Seis Sixma

SEIS SIGMA
Expositor:
Ing. Jorge Arroyo Salazar
AGENDA
1. Introducción al Seis Sigma
2. Proyectos Seis Sigma
3. Metodología Seis Sigma
4. Fase I: Definir y Medir
5. Fase II: Analizar

6. Indicadores y TC
7. Fase III: Implementar mejoras
8. Fase IV: Controlar

22
1. Introducción al Seis Sigma
1.1 ¿Qué es Seis Sigma?
1.2 Calidad Seis Sigma
1.3 Desarrollo de Seis Sigma
1.4 Principios de Seis Sigma
1.5 Seis Sigma e ISO 9001
33
1.1 ¿Qué es Seis Sigma ?
Es un sistema empresarial para lograr y mantener el éxito

por medio de la orientación al cliente, la gestión por
procesos, así como la utilización de los hechos y de los
datos.
Mide el desempeño de un proceso

Como Métrica en cuanto a su nivel de productos o
servicios fuera de especificación
Como Filosofía Mejoramiento continuo de procesos
Tener procesos de clase mundial,

Como Meta no producir servicios o productos
defectuosos (3.4 pmo)
44
LS LI LS
LI
Distribución 32 min. 23 min. 32 min.
23 min.
Alta Alta Baja Baja

probabilidad Tiempo (minutos) probabilidad probabilidad probabilidad
error de error de error de error
Ejemplo: El tiempo que un cliente esta dispuesto

esperar por una pizza esta entre 23 y 32 minutos
55
1.2
3.4 defectos
por millón
de oportunidades
305 537 defectos

por millón
de oportunidades
697 700 defectos

por millón
de oportunidades
66
3 SIGMA 6 SIGMA
Malas Recetas médicas 54, 000 / año 3 / año
Bebes que se caen 40, 500 / año 3 / año
Tomar agua contaminada 4 h. / mes 1´ / 16 años
Corte de señal de TV 27 min. / semana 6´ / 50 años
Mala Operación médica 1, 350 / semana 1 / año
Devolución Sacos de Azúcar 44.000 / año 5 / año
77
Implementación Seis Sigma y sus niveles de calidad Empresas 6S

Empresas No- 6S
E E
M A M B
P P
R R
E 100% E
S S 100%
A A
S 80% S
80%
T D
R 60% E
A 60%
N M
S 40%
A
N N
40%
A U
20%
C F
I 20%
A
O 0% C
N 25% 50% 75% 100% T 0%
A 0% U
L R 0 1 2 3 4 5
E A
S NIVEL CALIDAD
GRANDES EMPRESAS
El 90% de las empresa que emplean Seis Sigma pertenece a grandes empresas.
El 49% pertenece al sector manufactura, 38% Servicios y 13% otros tipos.
88
“Estamos en el quinto año de trabajos con Seis

Sigma, y estos han generado más de $2,000
millones en beneficios en 1999, con
proyecciones aún mayores para esta década”.
J. Welch “Comenzamos a implementar Seis Sigma a

Past CEO, General Electric principios de 1998. De los 250 proyectos
implementados, 31 fueron finalizados a
fines de 1999.Estos 31 proyectos han
 Du Pont generado ahorros anuales de $10.4
 Ford millones, o $334,000 por proyecto.”
 Dow Química Kenneth I. Chenault,
President American Express
 Sherwin Williams
 Toshiba “Seis Sigma se ha consolidado después
de 3 años de funcionamiento. Este
 Texas Instruments modelo de mejora de procesos y
 Coca Cola actividades ha conseguido un ahorro para
Telefónica de España de más de 93
 Allied Signal
millones de euros, a través de la
 Nokia implementación de 178 proyectos.”
C. Alierta
CEO Grupo Telefonica
99
Distribución de proyectos Seis Sigma según el sector de la empresa
Operaciones / Manufactura
Administración
Atención al Cliente
Logística y Distribución
Ingeniería
Ventas
Compras
Finanzas
RR HH
I+D
Otros sectores
Marketing
Nivel de Uso 1 2 3 4 5
La mayor parte de proyectos Seis Sigma se destinan a áreas funcionales de

operaciones o manufactura, seguidas por las áreas administrativas y de servicios al
cliente, quedando en cuarto lugar el sector logístico y distribución.
10
10
1.3
Desarrollo de Seis Sigma
Fig. 3 : Nivel de Calidad Empresas 6S Empresas No 6S
C
A 50
N
T
I
40
D
A 30
D
20
D
E
10
E
M
P 0
R
E 0 1 2 3 4 5 6
S
A
S
NIVEL DE CALIDAD
Las empresas que emplean Seis Sigma poseen un nivel de calidad de su proceso de
negocio principal un 40% superior al resto de las empresas encuestadas.
11
11
Primer Autentica orientación al cliente, satisfacer al

principio cliente es la prioridad número uno.
Segundo Todo debe y puede ser mejorado alineado

principio con los objetivos de la organización.
Objetivos
12
12
Las decisiones deben basarse en hechos,

Tercero datos estadísticos, pues lo único
constante en los procesos es la variación.
principio Se debe evitar el “...Yo creo que...” o “...Yo
pienso que...”
13
13
Al mejorar se debe mirar el proceso

Cuarto completo (Pensamiento Sistemático),
principio pues optimizar un subproceso nos puede
llevar a suboptimizar el proceso global.
Procesos de la Organización
C C
L L
I I
E Proceso A Proceso B Proceso C E
N N
T T
E E
Sub Sub Sub

proceso a proceso b proceso c
14
14
Las causas de los problemas deben ser

Quinto eliminadas en su raíz para prevenir que
principio vuelvan a aparecer y así poder hacer bien
las cosas desde la primera vez.
Causa 1
Síntoma 1
Causa 2
Síntoma 2
PROBLEMA
Causa n
Síntoma n
15
15
Sexto Cada vez que un proceso es mejorado

debe garantizarse que los resultados se
principio mantengan en el tiempo.
16
16
Sétimo El recurso humano es el capital

principio fundamental de la empresa.
Todos los miembros de la empresa deben ser líderes, maestros

y modelos en la práctica de los principios.
17
17
1.5 Seis Sigma e ISO 9001
Seis Sigma como Sistema de Gestión de

Sistema de Gestión Calidad según la
Equivalentes
de Calidad Norma ISO 9001
CLICO DE DEMING
Mejora continua Mejora continua
Seis Sigma como Sistema de Gestión

Complemento
proyecto de mejora de Calidad según la
Norma ISO 9001
18
18
2. Proyectos Seis Sigma
2.1 Requisitos para un Proyecto Seis Sigma
2.2 Criterios de selección
2.3 Equipo Seis Sigma
2.4 Selección del Equipo
19
19
2.1 Requisitos para un proyecto SS
 Alineado con la estrategia

del negocio. Tiene una
meta clara. ESFUERZO
 Existen datos históricos, o FOCALIZADO
pueden ser obtenidos.
 Mide el rendimiento del
proceso, mediciones
financieras para el
Beneficia Cuantificable
negocio e impacto en el Negocio
cliente.
 Puede ser hecha por un
equipo de Trabajo.
Apoyo de Alineado con
 Cumple con las la Visión del
Administración
expectativas de tiempo Negocio
establecidas por la
gerencia.
20
20
2.2 Criterios de selección
21
21
Controler
Onwer
22
22
CHAMPIONS:
Conformado generalmente por la alta gerencia. Son quienes
seleccionan los proyectos y supervisa su funcionamiento.
Participan en la elección de BB y GB.
MASTER BLACK BELT:

Son los responsables del entrenamiento de BB. Son
especialistas en la Metodología y certifican BB. Lideran
proyectos de mucha complejidad organizacional. Remueven
las barreras que impiden avances de proyectos.
23
23
BLACK BELT:
Son los especialistas en la aplicación metodología. Lideran
proyectos Seis Sigma. Su rol es guiar al Equipo durante las
fases del Proyecto. Sinergizan los conocimientos y esfuerzos
de los miembros del equipo. Dan soporte a los GB. La
interacción con el dueño del proceso continua después de
terminado el proyecto.
GREEN BELT:
Son miembros del equipo de proyecto que conocen las
herramientas básicas de la metodología. Son
interdisciplinarios y multifuncionales. Están preparados para
participar o liderar proyectos Seis Sigma.
24
24
OWNER:
Son los líderes de las áreas en las que se van a desarrollar
proyectos Seis Sigma.
Es el socio estratégico del BB, para alcanzar la meta. Es el
responsable de mantener y superar los estándares
alcanzados después de finalizados los proyectos.
CONTROLLER:
Es el responsable de dar el visto bueno cada vez que haya
algún tipo de evaluación financiera y cuantifica los beneficios
obtenidos.
25
25
26
26
2.4 Selección de equipo Seis Sigma
TEST: Inventario de Utilización de Energías
Se utiliza para indicar que atributos emplea una persona en su

relación con los demás bajo dos tipos de condiciones: Cuando
todo marcha bien y cuando se enfrenta con un conflicto.
27
27
3. Metodología Seis Sigma
3.1 DMAMC
3.2 DMAMC y el PHVA
3.3 Diagrama Metodológico
28
28
3.1 DMAMC (o DMAIC)
1.- Definir el Problema, definir objetivos
2.- Definir y Describir el proceso

3.- Evaluar Sistema de medición
4.- Evaluar Capacidad del proceso
5.- Determinar las causas del problema
6.- Determinar variables significativas
7.- Optimizar y robustecer
8.- Validar Mejora
9- Controlar y dar seguimiento al proceso

10.- Mejorar continuamente
29
29
3.2 DMAMC y el PHVA
1.- Definir el Problema, definir objetivos

Planear
2.- Definir y Describir el proceso
3.- Evaluar Sistema de medición

4.- Evaluar Capacidad del proceso
Hacer 5.- Determinar las causas del problema

6.- Determinar variables significativas
7.- Optimizar y robustecer
Verificar 8.- Validar Mejora
9- Controlar y dar seguimiento al proceso

Actuar
10.- Mejorar continuamente
30
30
3.3 Ruta Metodológica
C
Control y aseguramiento
I del desempeño alcanzado
A Implementación de
mejoras o
Análisis transformación del
M del
proceso
proceso
Medición del
D desempeño
del proceso
Definición
del
proyecto
Managemt Equipo Six Sigma + Dueño Proceso con el apoyo del Sponsor Dueño de
Team y la guía del Master Black Belt / Black Belt Proceso
31
31
3.3 Diagrama Metodológico
Definir el Problema, Determinar las

definir objetivos causas del problema
Definir y Describir el Determinar variables

proceso significativas
Optimizar y
robustecer
¿Proce
so Eliminar
Estable causas
? NO
especiales Validar Mejora
SI
Controlar proceso
¿Proce NO
so
Capaz?
Mejorar
Si continuamente
32
32
4. Fase I: Definir y Medir
4.1 Definir el problema
4.2 Diseñar para el cliente: Valor y QFD
4.3 Definir y describir el proceso
4.4 Evaluar Capacidad del proceso
4.5 Sistema de Medición
33
33
CTQs
FMEA, Mapa de Procesos
X (KPIV) Cp, Cpk
Prueba de Hipótesis
X (KPIV) significativas Correlación
Regresión
X (KPIV) que afectan al proceso FMEA, Lean, Plan de

Mejoras
SPC
X (KPIV) que afectan al proceso
5 Ss
Controladas Poka Yoke
Y (KPOV)
X Key Process Input Variables (KPIV) variable clave del proceso
Y Key Process Ouptput Variables (KPOV) Problema
34
34
4.1 Definir Problema
Información
Ideas Creencias
Incompleta
Situación problemática inespecífica
Identificación de los clientes, CTQ, VOC

Diagrama de Pareto
Histogramas, etc.
PROBLEMA DEFINIDO
Objetivos definidos
Alcance del proyecto definido
35
35
CTQ (Critical to Quality). Son los atributos a

factores críticos para la calidad de un producto o
CTQ servicio que influyen en la decisión de compra por
parte del cliente.
VOC (Voice of Client). Es la voz del cliente que se

VOC obtiene por dos medios:
Sistemas proactivos: Quejas del consumidor,
llamadas telefónicas, devoluciones de productos,
etc.
Sistemas Reactivos: Observación del cliente,
encuestas, entrevistas, etc.
36
36
IDENTIFICAR CLIENTES Y CTQ
1. Definir Clientes Internos y Externos

2. Definir el tipo de cliente y el canal de comunicación para
obtener la VOC
3. Identificar preguntas claves para cada uno de ellos
4. Elaborar un plan de contacto con el cliente (quien, como,
cuando, donde, etc)
5. Identificar los CTQ
Ver Separata “Caso Fastpizza’s”
37
37
100
Insatisfacción del cliente

(8, 83%) Muy Importante y
poca satisfacción
75
0 10
Importancia para el cliente
Valoración %
Factor de queja Quejas
CTQ relativo
(Escala: 1-10)
Tiempo de entrega inaceptable 764 83
Tiempo de entrega 8
Sabor de la Pizza 7 Tipo de masa incorrecta 56 6.1
Cantidad de Ingredientes 7 Cantidad de ingredientes reducidos 50 5.4
Ingredientes correctos 10 Ingredientes incorrectos 30 3.3

Cortesía del repartidor 5 Descortesía del repartidor 20 2.2
38
38
4.1 Definir Problema: Voz del ciudadano
DEFENSORIA DEL PUEBLO
1.- Nunca recibió tantas quejas

como en el 2007. En total 32.9K.
2.- El 50% de ellas se concentra
en cinco instituciones.
3.- Concluidas 74.2% de las
cuales fundadas fueron el 61%.
4.- La demora en la atención de
reclamos es una de las
principales causas.
5.- Maltrato y falta de información
motivaron las principales quejas
en el sector salud.
Fuente: Defensoría del pueblo – 11 Informe

anual
39
39
4.1 Definir Problema: Enfoque CAD
Establece que el sector público puede establecer mejoras continuas de la

gestión orientándolas a la ciudadanía. Este enfoque supone pasar de una
visión basada en la ley y en el poder monopólico del estado, para centrar
la atención en los atributos de servició brindado al ciudadano,
independiente del servicio que brinda y el nivel del gobierno
40
40
41
41
Se identifican 6 atributos, con sus respectivas clases y la importancia (peso) que le da el

ciudadano. Las principales dificultades observadas son: Lentitud en resolver tramites,
falta de comprensión del problema por parte del personal, falta de interés,
descoordinación entre oficinas, excesivos tramites, información poco clara.
42
42
43
43
4.1 Definir Problema: Enfoque CAD 2010
Según el estudio denominado

Ranking CAD 2010.
En el ámbito de los organismos

públicos con sede en Lima,
destaca en la lista el Banco de la
Nación, donde el 100% de los
encuestados considera que
siempre se les brinda a los
ciudadanos un trato que respeta el
principio de igualdad.
En el extremo inferior se
encuentra Promperú con tan solo
13% de ciudadanos que considera
que recibe un trato igualitario en
esta entidad.
44
44
45
45
46
46
Grafica de barras que representa en

Diagrama de forma ordenada el grado de importancia
Pareto de las causas de un determinado
problema, considerando la frecuencia con
la que ocurren las causas.
O regla 80-20. Es el comportamiento que

Principio de sigue la grafica de PARETO: “El 80% de
Pareto los problemas se encuentra en el 20% de
las causas”.
Ver Separata “Caso Fastpizza’s”
47
47
Ejemplo Fastpizza’s
48
48
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Mañana Fines de Semana Feriados Noche
49
49
Hoja de Vida del Proyecto
Quejas de los clientes por tiempo de entrega

ALCANCE
inaceptable.
Disminuir en 50% las quejas por tiempo de entrega

OBJETIVO
en el Turno de la mañana.
-Disminución de las llamadas en el

S/.165,000
Call Center
AHORRO
-Disminución de las perdidas de
US$51,080
clientes
50
50
4.2 Diseñar para el cliente
Casa de la
Calidad
Despliegue
Ideal
Adaptar Análisis
de la función
de valor
de calidad Producto
51
51
Ideas nuevas
Necesidades de producto
Mercadotecnia Investigación
avanzada
Promoción Conceptos
Especificación técnicos Producto
del producto
Diseño Planeación Sistema de

Cliente del del Producción Mercado del
producto Producto cliente
Visitas
Pedidos de Producción
Ventas
Pedidos
del cliente
52
52
1.- Análisis de Valor
• Método de gestión cuyo objetivo es lograr La

satisfacción de las necesidades del
Consumidor a un costo mínimo.
• Es desarrollado por equipos multifuncionales
que utilizan como herramienta las Tormenta de
Ideas.
• Consiste en eliminar o sustituir componentes
del producto que añaden costo pero no valor.
¿ El producto tiene algunas características del

diseño innecesarias.
Cambio de cajas por
¿ Es posible combinar dos o más partes?.
¿ Como podemos reducir el peso? bandejas y película
plástica
53
53
2.- Despliegue de la función de calidad
Permite a una organización entender la prioridad de las necesidades de un

cliente encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades a través de la
mejora continua de los productos y servicios en búsqueda de maximizar la oferta
de valor.
54
54
Mapa de procesos de
la organización
Mapa de un conjunto
de procesos
Mapa del Proceso de

Análisis para el
proyecto
55
55
Identificar: Actividades del proceso, Entradas -Proveedores, Salidas -
Clientes
INICIO N1 C1
E1
E2 X3
C2
S1
S2
FIN
E3
E4
C3
N2 E5
C, N y E son Entradas al
proceso
S son Salidas 56
56
Formato de Matriz SIPOC
CODIGO CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS
Proceso :
Objetivo :
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes

¿Quiénes son los ¿Quién está pidiendo la salida del
Breve descripción del paso del proceso
que proveeran los Recursos necesarios proceso?
Entregables del proceso
recursos para el proceso
necesarios? Requisitos Requisitos
Suployer Input Process Output Client
Parámetros de Control / Medición /

Responsables Documentos
Seguimiento
Proceso de Soporte Recursos Requisitos a cumplir
57
57
Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes
-Estudio de fact.
OFICINA DE
-Ficha PAPS IDEA
PROYECTOS
-Cronograma
EVALUACIÓN
Comunicación
OSIPTEL
a OSIPTEL
GCIA.
Adquisiciones ESPECIFICACIÓN
COMPRAS
Procesos de CLIENTES
Contingencia INTERNOS
Requisitos de las salidas: IMPLEMENTACIÓN
-Procesos de contingencia eficaces

-Dif de normativa 3 días antes del
-Sist. Adec.
inicio de la comercialización -Punlicidad
LANZAMIENTO -Normativa RED COMERCIAL
- Capacitación 3 días antes del inicio -Contratos
de la comercialización -Capacitación
- Sistemas que garanticen el cumpl.
del 100% de la casuística.
-Facturas sin errores en los copnceptos
o montos facturados. Publicidad CLIENTE
58
58
Variables de Ruido o no
controlables (N)
Entiende las “X” (KPIV) y
controlarás las “Y” (KPOV)
N1 N2 N3
C1
S1 , S2
Variables
Controlables C2 PROCESO Características de
calidad (Y)
Y = f ( X1,X2,....Xn)
E1 E2 E3 E4
Variables experimentales (E)
C ENTRADA CONTROLABLE Aquella que puede ser controlada
N ENTRADA RUIDOSA Es impredecibles, altera el proceso.No es controlable por el momento. “X”

Aquella que puede ser estudiada bajo diversos parámetros para ver su
(KPIV)
E ENTRADA EXPERIMENTAL
comportamiento en el proceso.
Según donde impactan se suelen clasificar en :

CTQ: Criticas para la calidad “Y”
S SALIDA
CTD: Criticas para la Entrega (KPOV)
CTC: Criticas para el Costo. 59
59
Acciones a seguir
Tipo Características Acción
Controlable (C) Se puede controlar fácilmente Estandarizar el control
Verificar si impactan sobre

Experimental (E) Variable sobre la que se tiene el indicador (fase 2).
capacidad de acción pero no se
conoce su valor optimo. Establecer Nivel optimo
(fase 3)
Variable que se sabe afecta a las

Ruido (N) KPOV pero que por ahora no se
puede controlar ------------------------
60
60
INICIO
NA
VA VA
VA
VA
VA
FIN
NA VA
Valor agregado son las características dadas a aquella

Operación con Valor
VA operaciones indispensables por las cuales el cliente esta
agregado
dispuesto a pagar
Operación de no Valor
NA No generan valor (pero si generan costos)
agregado
61
61
Eliminar la fabrica oculta
62
62
INICIO
INFO
INFO
FIN
INFO
INFO Etapas donde se registran datos del proceso
63
63
Formato de Matriz FEMEA
Función Métodos de falla Efectos de falla Causas Controles de

del potenciales S potenciales O D N
potenciales proceso
proceso (defectos de E de falla C E P
(KPOVs) actuales
(paso) proceso) V (KPIVs) C T R
2
Se hace una
Simple
3 descripción Detección
Del proceso Severidad Ocurrencia
4
Forma como el Efecto que
5
proceso podría Razón por la Controles
puede tener
no cumplir con cual ocurre la que detectan
6 el defecto
las especificaciones falla o previenen
en el cliente
7 la falla si es
que ocurre
8
9
NPR = SEV * OCC * DET
10 Nivel de prioridad de riesgo
64
64
Matriz FEMEA
NPR = SEV * OCC * DET
Donde:
NPR : Número de probabilidad de riesgo o de prioridad de riesgo.

EI NPR es la multiplicación de la severidad de la falla, la ocurrencia de esta y
su posible detección. Este será mejor en tanto sea menor.
SEV : Severidad.
Es el impacto de mayor o menor intensidad en que la falla de un proceso
puede repercutir en el cliente (interno o externo) y su comportamiento
respecto a nuestros servicios.
OCC : Ocurrencia
Frecuencia en la que puede ocurrir una falla.
DET : Detección
Posibilidad de identificar la falla en algún momento durante el proceso.
65
65
Capacidad Capacidad Medida

Habilidad basada en Capacidad del proceso
rendimiento demostrado, cuantificada, de datos que
de un proceso, en son resultado de
satisfacer los mediciones de trabajo
requerimientos del cliente. realizado por el proceso.
66
66
Análisis de Normalidad
Prueba de Normalidad
Probability Plot for Grupos

LSXY Estimates-Complete Data
C orrelation C oefficient
Smallest Extreme Value Normal
S mallest Extreme V alue
99.9 99.9
0.957
90 99 N ormal
50 90 0.985
Logistic
Percent
Percent
10 50 0.975
1 10
1
0.1 0.1
-20 0 20 0 10 20 30
Grupos Grupos
Logistic
99.9
99
90
Variación de los datos
Percent
50
10
0.1
0 20 40
Grupos
Si los datos son normales, se podrá hacer el análisis de la Capacidad

del Proceso.
67
67
Para analizar si un indicador es capaz de cumplir con las

especificaciones, se suele utilizar el índice de capacidad
Diremos que un indicador es capaz de cumplir con las

especificaciones cuando su dispersión es menor que la distancia
entre especificaciones.
LSE - LIE
Cp =
6
Cp < 1 INCAPAZ
1< Cp < 1.33 APENAS CAPAZ
Cp = 1 Cp = 2 1.33 < Cp < 2 CAPAZ

Cp > 2 MUY CAPAZ
68
68
CENTRAMIENTO (Cpk)
No solo interesa ver si el indicador puede cumplir con las
especificaciones, nos interesa saber si este centrado respecto a las
mismas.
Para analizar esto, existe el índice de centramiento denominado

Cpk que mide la menor distancia del promedio de los datos a las
especificaciones comparada contra el ancho de media distribución.
Promedio
Especificación de los datos
LSE - X X - LIE
Cpk = Min ,
3 3
69
69
3 3
Primer Ejemplo problema Variación y Centrado
Cpk Superior < Cpk inferior, u tiende hacia el LSE

Cpk Inferior < Cpk Superior, u Tiende hacia el LIE
70
70
Segundo Ejemplo problema Variación y Centrado
Process Capability of % de Saturación
LSL Target USL

P rocess Data Within
LS L 0 Ov erall
Target 0.1
USL 0.2 P otential (Within) C apability
S ample M ean 0.0626415 Cp 0.31
S ample N 106 C PL 0.19
S tDev (Within) 0.107208 C PU 0.43
S tDev (O v erall) 0.107447 C pk 0.19
C C pk 0.31
O v erall C apability
Pp 0.31
PPL 0.19
PPU 0.43
P pk 0.19
C pm 0.29
-0.15 0.00 0.15 0.30 0.45 0.60

O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance E xp. O v erall P erformance
P P M < LS L 0.00 PPM < LS L 279509.11 P P M < LS L 279947.66
P P M > U S L 103773.58 PPM > U S L 100055.21 P P M > U S L 100557.92
P P M Total 103773.58 PPM Total 379564.32 P P M Total 380505.59
71
71
4.5 Evaluar Sistema de Medición
“Un Sistema de medición es la colección de operaciones,

procedimientos, instrumentos de medición, software y
personal definido para asignar un numero a la característica
que esta siendo medida” (Measurement Systems Analysis 1995)
La evaluación del sistema de medición consiste en determinar

la capacidad y estabilidad de los sistemas por medio de
estudios de:
Repetibilidad
Reproducibilidad
72
72
Precisión y Exactitud
Preciso, Exacto,
no exacto no preciso
Ni preciso, Preciso y
Ni exacto Exacto
73
73
Es la variación en las mediciones hechas por

Repetibilidad un mismo operador en una misma pieza y
con el mismo instrumento de medición. Se
define como la variación alrededor de la
media.
Variación entre las medias de las mediciones

Reproducibilidad hechas por varios operarios con las mismas
piezas y con el mismo instrumento de
medición.
74
74
4.5 Intervalos de confianza
- Un intervalo de confianza es un rango de valores (calculado en una

muestra) en el cual se encuentra el verdadero valor del parámetro, con
una probabilidad determinada.
- La probabilidad de que el verdadero valor del parámetro se encuentre en

el intervalo construido se denomina nivel de confianza, y se denota 1-œ.
La probabilidad de equivocarnos se llama nivel de significancia y se
simboliza œ . Generalmente se construyen intervalos con confianza 1- œ
=95% (o significancia =5%). Menos frecuentes son los intervalos con
=10% o =1%. Probar que la distribución es normal.
75
75
5. Fase II: Analizar
5.1 Determinar las causas del problema
5.2 Variables Discretas y Continuas
5.3 Prueba hipótesis
5.4 Procedimiento de prueba hipótesis
5.5 Ejemplos
76
76
CTQs
X (KPIV) Cp, Cpk
Regresión

Mejoras
SPC
5 Ss
Y (KPOV)
X Key Process Input Variables (KPIV) variable claves del proceso
variables clave de salida del proceso
Y Key Process Ouptput Variables (KPOV)
para el cliente
77
77
5.1 Determinar las causas
Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa)
Con la finalidad de determinar las posibles causas generalmente que afectan a nuestro
poblewma (Y o KPOV), usaremos el Diagrama Causa – Efecto, o Ishikawa.
Criterio de Criterio de Criterio de

agrupación 1 agrupación 2 agrupación 3 CONSTRUCCION
Listar por tormenta de ideas las

causa causa causa causas generales que afectan
causa causa causa
al indicador.
causa causa causa
causa causa Agrupar las causas en 4 o 6
PROBLEMA grupos. Se suele usar:
causa causa causa Por 4M Por 6M

causa Mano O. Mano O
causa causa Material Material
causa causa Maquinaria Maquinaria
causa Método Método
Criterio de Criterio de Criterio de Medición
agrupación 4 Medio amb.
agrupación 6 agrupación 5
Nota: Si las causas vienen de los KPIV, se deben señalar si son E,C,N
78
78
Análisis Causa – Efecto:
Personal No conoce
Material
No conoce los procesos
Formatos lejos de
las ventanillas los procesos No conoce
No hay Personal los procesos
papel para lento
recibos
Computadoras Atención
son lentas Lenta
Existen pocas
agencias No existe manual de
Sistema cerca Procedimiento procedimientos en la
se cae incorrecto agencia
Equipo Ambiente Procedimiento
Análisis causa – efecto para analizar la demora en la atención en

una agencia bancaria
79
79
Matriz Causa-Efecto
Se ha visto que la KPIV, puede impactar en las KPOV:
afecta Posteriormente se validaran cuales

X Y causas son definitivamente las que
son las responsables del Problema
Ejemplos:
 Número de Contratos
 Tiempo de Calificación
 Conocimientos norma de créditos
 % de créditos rechazados
 Numero de Analistas
 Costo Evaluación.
 Tiempo de entrega de Contratos
Para mejorar el proceso, se debe identificar cuáles son las X que más
afectan a las Y para determinar cuáles deben ser atacadas.
80
80
ENTRADAS DEL CAPACIDAD DEL FEMEA
PROCESO PROCESO
INICIO
N1 C
1
X
1 X
X2
3
C
2
Y
1
Y
2
FIN
X
3
X
4
C3
N2 X5
ISHIKAWA
PRUEBA DE
HIPOTESIS
VARIABLES SIGNIFICATIVAS
81
81
5.2 Variables Discretas y Continuas
tienen un número fijo de valores

Datos
Discretos Ejemplos: estado civil, tipo
sanguíneo, número de niños
Datos tienen un número infinito de valores

Continuos Ejemplos: estatura, peso,
temperatura
82
82
5.3 Prueba Hipótesis
PRUEBA DE HIPOTESIS
Para conocer si un factor ( X: KPIV ) influye sobre nuestro

indicador ( Y: KPOV ) del proceso; se suele variar este
factor de manera de ver si su variación afecta al indicador.
La manera de ver esta variación es a través de las

pruebas de hipótesis que nos permitirán concluir si el factor
en estudio afecta significativamente al indicador.
83
83
Errores posibles al evaluar una hipótesis
Verdad de H0
V F
(no hay diferencia) (si hay diferencia) P(Error Tipo) = 
:Probabilidad de
Decisión correcta encontrar una
Aceptar H0
1- Error tipo 2
diferencia cuándo
(no hay esta no existe.
(nivel de significan β
diferencia)  = 0.01, 0.05
cía)
P(Error Tipo2) = 
: Probabilidad de no
encontrar una
Aceptar Ha Decisión correcta
Error tipo 1 diferencia cuando
(si hay
1– esta si existe.
diferencia) α
(poder la prueba)
F V
Verdad de Ha
84
84
RECORDANDO
Ho : El factor no generó diferencias Antes Vs Después (X no afecta Y)

Ha : El factor si generó diferencias Antes Vs Después (X si afecta Y)
Si p – val > 0.05 () NO se rechaza H0
VOCABULARIO
Conclusión Robusta:
Rechazar H0. Ello pues el valor de  se ha fijado en la prueba (usualmente en
0.05)
Conclusión Débil:
Aceptar H0 sin conocer el valor de . En estos casos se suele decir “No puede
rechazarse H0”
Potencia de una prueba estadística:
Es la probabilidad de rechazar correctamente una H0
Potencia = 1 - 
85
85
Prueba Anova
ONE SAMPLE t – TAMAÑO DE MUESTRA

(Si la Población es Normal)
Prueba t (One Sample t)

Estadístico t = X- 
s / n
Hipótesis Nula H0:  =  0
Hipótesis Alterna
Ha:  <0 ; t < t , n-1
 > 0; t > t , n-1
  0 ; | t | > t /2 , n-1
Minitab
Stat-Basic Statisc- 1sample t
86
86
Source DF SS MS F P
TIPO LOTE 2 177886860 88943430 6.46 0.002
Error 118 1625812015 13778068
Total 120 1803698874
S = 3712 R-Sq = 9.86% R-Sq(adj) = 8.33%
Individual 95% CIs For Mean Based on

Pooled StDev
Level N Mean StDev --------+---------+---------+---------+-
ADULTO 52 6158 3863 (----*----)
JOVEN 17 9055 4226 (--------*--------)
VIEJO 52 5331 3369 (----*----)
6000 8000 10000 12000
Boxplot of HUEVOS INCUBADOS by TIPO LOTE

16000
14000
12000
HUEVOS INCUBADOS
10000
8000
6000
4000
2000
0
ADULTO JOVEN VIEJO
TIPO LOTE
87
87
Correlación y Regresión
INTRODUCCIÓN:
Al interior de un proceso, usualmente existe una relación entre 2

variables.
Si una Y (KPOV) se correlaciona con una X; podremos decir que X es
una KPIV.
De esta manera diremos que existe una ecuación que liga a ambas Y
= f (x). Esta ecuación se denomina “Modelo matemático”.
Esta ecuación se calcula usando técnicas de regresión.
Usualmente la correlación para determinar la fuerza que liga a 2

variables sin necesidad de alterar el proceso como se hizo en las
Pruebas de hipótesis o como hará en los DOE (Fase 3).
88
88
Correlación
Es la Fuerza de Asociación entre 2 Variables.

Se mide con el Coeficiente de Pearson (r)
-1  r  1
-1  r < 0 r=0 0<r 1

Correlación Negativa No hay Correlación Correlación Positiva
Cuánto más cercano esté el coeficiente de Correlación de Pearson

a –1 o 1; mayor probabilidad de Correlación
89
89
Correlación
Precauciones:
Dado que no estamos modificando el proceso ( variando x) y

midiendo su efecto ( en Y) : encontrar que “hay correlación”
no siempre significa que al variar X, variará Y (Causa –
Efecto)
Solo debemos usar correlación cuando hay una persuasión

razonable que X podría afectar Y
90
90
Regresión
Con la regresión se determina el Modelo Matemático que relacione las
Variables X con Y.
Estas Xi, son la

PROCESO Y ,Y
1 2 Indicador (Y)
que se han
obtenido
Y = f ( X1,X2,....Xn) después de:
X1 X2 X3 X4 Prueba de
Hipótesis.
Variables
Correlación.
Experimentales
LOS MODELOS MATEMATICOS PUEDEN SER

Y = 0 + 1 X LINEAL
Y = 0 + 1X + 2X2 CUADRÁTICO
Y = 0 + 1X + 2X2 + 3X3 CÚBICO
Y = 0 + 1X1 + 2X2+... +nXn) LINEAL
MÚLTIPLE
91
91
5.4 Procedimiento de pruebas
Procedimiento para la Prueba Hipótesis
Acción
1. Identificar de acuerdo al tipo de variable discreta o continua tanto para KPIV

como KPOV el tipo de Prueba Estadística a utilizar.
2. Establecer la Hipótesis Nula Ho.
3. Especificar una hipótesis alternativa apropiada Ha.
4. Elegir un nivel de significación (Usualmente: 0.05).
5. Establecer un estadístico de prueba apropiado.
6. Establecer la región de rechazo del estadístico.
7. Calcular las cantidades muestrales necesarias, sustituirlas en la ecuación del
estadístico de la prueba y calcular es valor.
8. Decidir si deberá rechazarse o no Ho.
9. Traducir la decisión en términos de proceso.
92
92
FLUJOGRAMA PRUEBA HIPÓTESIS
1 Inicio
Recopilar data
Ubicar las variables importantes

( Fase 1 )
Aplicar la prueba
de hipótesis
H0 no hay variación antes vs después
Ha si hay variación antes vs después
Seleccionar la
prueba de hipótesis
a usar Si
p –val > 0.05 Factor no afecta
Acepto H0
Rechazo H0
No
Variar el factor de
manera de tener 2
Situaciones :
Factor si afecta 1
“Antes”
“Después”
Fin
93
93
Selección de la Prueba Hipótesis
Y Continua Y Discreta
X Correlacion-Regresion Correlacion-Regresion
Continua
Para distribucion normal de Y

Prueba T1
Prueba T2
Prueba Anova
X Chi cuadrado
Discreta Para distribucion no normal de Y
Prueba W
Prueba xxxx
Prueba kk
94
94
5.4 Procedimiento de Pruebas
para "Y"
Y continua / NO SI
¿Es normal?
X discreta Agrupar
Prueba F
Con más de 2 prueba Normalidad para"Y"
para Y agrupada según las X
muestras
SI
¿Es
normal? NO
NO ¿P>α ?
Transformar Datos
prueba Normalidad para"Y"
SI
NO
¿Es normal?
SI
Prueba F
NO
¿P>α ? Prueba KW
SI
Prueba de Anova
95
95
para "Y"
NO SI
¿Es normal?
Y continua /
X discreta Agrupar Prueba F
prueba Normalidad para"Y" para Y agrupada según las X
Con 2 muestras
SI
¿Es normal?
NO
NO ¿P>α ?
Transformar Datos
SI
NO
¿Es normal?
SI
Prueba F
NO
¿P>α ? Prueba KW
SI Prueba T2
96
96
para "Y"
Y continua /
NO SI
X discreta ¿Es
normal?
Con 1 muestra
Agrupar
prueba Normalidad para"Y" Prueba T 1
SI
¿Es normal?
NO
Transformar Datos
SI
¿Es
normal?
NO
Prueba One Sample

Sign
97
97
Probar la correlacion
de todos los x con y
Y continua o No Si
¿r = 0?
discreta /
X Continua No Si No hay correlacion
¿Y es
continua
?
No Si lineal
¿Hay ¿es
mas de lineal o
Prueba Regresion
una x? curva?
Logistica
curva
Prueba Regresion
Multiple
lineal curva
¿es lineal
o curva? Prueba Regresion
Superficie de Respuesta
Prueba de Regresion Prueba de Regresion

lineal curva lineal
98
98
5.5 Ejemplos: EMPRESA COURIER “EL RAPIDO”
X Y
cantidad pedido ¿Qué tipo de
devueltos semanal prueba?
X1= Zona Geografica 20

30 X1= Discreta, tiene 10
.
. 48 datos (48 semanas) valores (menos de 30)
Zona 1 .
10
Y= continua
20 Por lo tanto se utiliza la

40
Zona 2 . Prueba de Anova para
. 48 datos (48 semanas)
.
probar la significancia de
. 30 X en Y.
.
. Nota: no se utiliza T1 ni
. 30 T2 porque son más de 1
. 50 y 2 muestras
. 48 datos (48 semanas)
Zona 10 . respectivamente.
.
20
99
99
X Y
X2= Repartidores 20
30
.
X2= inicialmente es
Repartidor 1 . 48 datos (48 semanas)
. discreta, pero por tener
10
más de 30 valores se
le considera continua.
Repartidor 2
20
. 40
Y= continua
. .
48 datos (48 semanas)
.
. .
30 Por lo tanto se utiliza la
.
Prueba de Regresion.
.
. 30
. 50
.
. . 48 datos (48 semanas)
.
Repartidor 50 20
100
100
X Y
X3= ¿El repartidor usa

Guia ? X3= Discreta
50
10
Si Y= Continua
.
.
Por lo tanto se utiliza la
.
Prueba T2 para probar
20
la significancia de X en
Y
10
20
No Nota: no Anova porque
.
solo son 2 muestras.
.
.
30
101
101
5.5 Ejemplos: FABRICA DE PASTAS “NAPOLITANO”
X Y
cantidad de ¿Qué tipo de
pasta quemada prueba?
X1= Presion en el X1= es continua

cabezal (Bar) Tiene mas de 30 datos
40 bar 10 kg Y= continua
65 bar 15 kg
50 bar 12 kg Por lo tanto se utiiliza la
30 bar 8 kg Prueba de Regresion
. .
100 datos . .
. .
. .
. .
. .
60 bar 14kg
102
102
X Y
X2= Temperatura de X2= es continua

cocido (ºC) Tiene mas de 30 datos
45 ºC 15 kg Y= continua
35 ºC 10 kg
55 ºC 20 kg Por lo tanto se utiiliza la
32 ºC 8 kg Prueba de Regresion
. .
105 datos . .
. .
. .
. .
. .
50 ºC 25kg
103
103
X Y
X3= Humedad relativa X3= es continua

(%) Tiene mas de 30 datos
60% Y= continua
15 kg
55% 10 kg
70% Por lo tanto se utiiliza la
20 kg
45% Prueba de Regresion
8 kg
. .
103 datos . .
. .
. .
. .
. .
72% 25kg
104
104
6. Indicadores
6.1 Pasos para elaborar un indicador
6.2 Tipos de indicadores
6.3 Beneficios de los indicadores
6.4 Tablero de Control
105
105
6.1 Pasos para la elaboración del Indicador
Contar con objetivos

y estrategias
Identificar factores
críticos de éxito
Establecer
indicadores por
factor de éxito
Establecer estado y
umbral por indicador
Diseñar la medición
106
106
Objetivos y estrategias
Una condición fundamental para

el proceso de formulación y
construcción de indicadores, es
poder contar tanto con objetivos
claros, precisos, cuantificados,
como con el conjunto de las
actividades claves que se
emplearán para lograr los
objetivos propuestos. Sin esta
definición no es posible conocer
el punto de llegada, ni las
características del resultado que
se espera
107
107
Factores Críticos de éxito
Los factores claves de éxito son

factores internos o externos a la
empresa que deben ser
identificados y reconocidos
porque soportan o amenazan el
logro de los objetivos de la
empresa e incluso su existencia.
Requieren de atención especial

para evitar sorpresas
desagradables o la pérdida de
oportunidades
108
108
Establecer indicadores de Operaciones
Atributo a medir Nº de solicitudes completas y sin ambigüedad

Eficaz Valor esperado Total de solicitudes aceptadas
Recurso desperdiciado Nº de hojas de vida cumplen el perfil

Eficiencia
Recurso utilizado Total de Hojas de vida aceptadas
Valor del Atributo de salida a medir Costo Real

Efectividad Costo Presupuestado
Valor esperado del atributo
109
109
Estado, umbral y rango de gestión
Estado: Valor inicial o actual de un

indicador.
Umbral: Es el valor del indicador
que se quiere lograr o mantener.
Rango de gestión: Es el espacio
comprendido entre los valores
mínimo y máximo aceptables, que el
indicador puede tomar
110
110
Diseñar la medición
Para el cálculo de cada indicador

es necesario determinar las
fuentes de información, la
frecuencia de la medición de las
distintas variables, la forma de
tabulación, el análisis y la
presentación de la información.
Para facilitar la comprensión de

los valores medidos para un
indicador se recomienda la
utilización de presentaciones
gráficas.
111
111
6. 2.- Tipos de indicadores
 Eficiencia, si se enfocan en el control de los recursos o las

entradas del sistema;
 Eficacia, si se enfocan en el control de los resultados del sistema y
el valor esperado (meta).
 Efectividad son el resultado del logro de la eficiencia y de la
eficacia.
112
112
6.3.- Beneficios del Control Operaciones
1. Tener estrategias completamente desarrolladas.
2. Incrementar la lealtad de los usuarios hacia la empresa
3. Evaluar que parte de la demanda podemos satisfacer
4. Mejorar la eficiencia y eficacia de nuestros procesos.
5. Reducir costos
113
113
6.4.- Tablero de control
114
114
7. Fase III: Implementar
7.1 Análisis de riesgo: Matriz FMEA.
7.2 DOE: Diseño de Experimentos
7.3 Lean
7.4 Plan de Mejora
115
115
PROCESO FMEA
F Elabora FMEA preliminar.

A
S
E Discusión para definir NPR.
I
Plan de Acción de mejora de los
NPR.
Ejecución del Plan.

F
A
S Evaluación de Resultados.
E
II
NO
OK
SI
Emisión del FMEA definitivo.
116
116
Se vuelve usar la matriz FMEA

Persona
mostrado anteriormente. Acciones S O D N
responsab Acciones E C E P
Recomen
En esta parte se establecen las le & Fecha Tomadas V C T R
dadas
Objeto
posibles soluciones para aquellas
actividades que tienen un NPR
alto. Las acciones
recomendadas
El NPR después
que son llevadas
de haber tomado
A cabo.
las acción (es). El
cual se supone
Son las acciones
debe ser menor
orientadas a seguir
para las causas con
NPR alto, destinadas El responsable
mejorar la detección de llevar acabo
de la causa o disminuir la acción (es)
la frecuencia de
ocurrencia de las fallas
117
117
7.2 DOE
Introducción al DOE
Es una estrategia experimental estructurada que permite la

evaluación de múltiples variables de proceso en cuanto a su
capacidad para influir sobre las características de un producto o
proceso.
• Determinar que factores son importantes.

• Establecer la estabilidad del proceso.
• Encontrar el mejor conjunto de condiciones de operación.
118
118
7.2 DOE
Diseño Factorial Completo
El Factorial Completo estudiará cada combinación posible en los

niveles escogidos. Estos diseños proveerán una gran
información que nos permitirá determinar el efecto de los
factores principales sobre la respuesta seleccionada.
Cantidad de pruebas que se necesitan =
(niveles factor 1) x (niveles factor 2) x (niveles factor 3) x ….

(niveles factor n)
Donde:
Factor = Son las variables (KPVI) X1, X2, X3 … Xn
Nivel = Es la cantidad de valores que toma cada factor
119
119
7.2 DOE
Limitaciones para el Diseño Factorial

Completo
•La limitación del Factorial completo no es teórica sino

practica. Los recursos (ej. Tiempo, costos) necesarios para
correr un factorial completo pueden ser significantes.
• Factorial completo puede ser usado en investigaciones
donde el numero de variables es pequeño (2-4), pero no son
recomendables cuando el numero de variables a investigar es
mayor (5 o más).
•Factorial Completo son efectivo cuando son usados de la
manera adecuada, en el momento propicio dentro del proceso
de mejora del estudio.
120
120
7.2 DOE
Diseño Factorial Completo con 2 niveles
Por Ejemplo 3 factores cada uno con 2 niveles:
Cantidad de pruebas que se necesitan = 2 x 2 x 2 = 8

3
2
Donde:
3 = Factor = K = variables (KPVI) X1, X2, X3
2 = Nivel = Es la cantidad de valores que toma cada factor
K
2
121
121
7.2 DOE
Diseño Factoriales Fraccionados
Son diseños donde se elige adecuadamente una parte o fracción

de los tratamientos de un factorial completo, con la intención de
poder estudiar el efecto de los factores utilizando menos corridas
experimentales, debido a que es imposible en la practica correr
todos los tratamientos.
La teoría de los diseños factoriales fraccionados se basa en la

jerarquización de los efectos: Son más importantes los efectos
principales, seguidos por la interacciones dobles, luego las
triples, las cuádruples , etc.
Número de factores (K)
K-p
2
Número de generadores
Número niveles (2) del diseño
122
122
7.2 DOE
Aclaraciones para el Diseño Factoriales

fraccionados:
•Se pierde información, ya que habrá efectos que no se podrán
estimarse y se tienen menos grados de libertad disponibles para
la estimación del error. Los efectos que se pierden se espera que
sean, en la medida de los posible, interacciones de alto orden, las
cuales se pueden ignorar de antemano con bajo riesgo.
•Se utiliza sobre todo para probar un gran número de x

potenciales con un mínimo de corridas y lograr la selección de las
pocas X vitales.
•Los experimentos altamente fraccionados son experimentos

donde el número de corridas es solo un poco mayor que el número
de factores y sirven para detectar solo efectos principales.
123
123
7.2 DOE
Recomendaciones para el Diseño Factoriales

fraccionados:
•Los experimentos altamente fraccionados se usan a menudo

para cernido, para encontrar las variables que merecen mayor
estudio
•Los experimentos más útiles tiene 8, 16 0 32 corridas.
•Usted puede añadir niveles (use 3, 4 o 5 niveles) para un

estudio más detallado de las variables importantes.
•Recuerde además que usted puede correr la otra media fracción

si los resultados del primer experimento no son claros.
124
124
7.2 Procedimiento DOE
Pasos para la experimentación

1. Definir el problema.
2. Establecer el objetivo.
3. Seleccionar las variables de respuesta.
4. Seleccionar las variables independientes y su niveles.
5. Verificar a capacidad y estabilidad de los instrumentos- sistemas de
medición. Entender el espacio de inferencia.
6. Seleccionar el Diseño Experimental: tipo de diseño a utilizar y número de
replicas.
7. Planear y correr el DOE. Realizar las pruebas aleatoriamente.
8. Recolectar los datos.
9. Analizar los Datos.
10. Obtener las conclusiones estadísticas.
11. Replicar los resultados, si corresponde.
12. Establecer soluciones practicas y comunicar.
13. Implementar soluciones. 125
125
Selección de factores
Podemos utilizar las siguientes fuentes:

• FMEA (Puesta al día después de la Fase de Análisis)
• Lista de Calsificación de Entrada. Mapa de procesos.
• Factores de Estudio de Variación Múltiple
• Resultados de la Prueba de Hipótesis
• Conocimiento de los expertos, experiencia de los operadores
• Requerimientos de los clientes
• Opinión de los proveedores
• Literatura, tormenta de ideas.........
126
126
Acción Minitab
El problema es aumentar/disminuir.....
1. Plantear el problema a Y = Nombre del indicador
resolver y objetivo que se Nivel Bajo Nivel alto
requiere alcanzar (-) (+)
X1 : Nombre del factor
X2 : Nombre del factor
2. Identificar los factores y sus X3 : Nombre del factor

niveles.
• 2 Level Factorial
• Number Of. Factors
3. Cree la hoja de toma de datos
para el experimento DESGNIS Full factorial
Center points=
Stat / DOE / FACTORIALS / # Replicates=
CREATE FACTORIAL / FACTORS En la columna “Name” ponerle el
DESIGNS nombre del factor
OPTIONS . Do not fold
 Randomize Runs
 Store Design on Worksh
Summary table, alias table
RESULTS Default interactions
127
127
Acción Minitab
4. Determine el tamaño RESPONSES Poner el indicador

apropiado de la muestra. TERMS Seleccionar todos los factores
y pasarlos a “Selected Terma”
5. Realice el experimento
GRAPHS
siguiendo la hoja de datos
Normal
obtenidas.
Paretto
6. Analice los datos Alpha = 0.1
obtenidos
Residual for plots : Regular
Sta t/ DOE / ACTORIALS RESULTS •Coefficients and ANOVA table
Analyze Factorial Design STORAGE Fits (Desmarcar)
Residuals (Desmarcar)
Nota:
1. Si se ha usado 2 o mas replicas Minitab arroja p-valúes asociados a
cada factor e interacciones; los cuales deben ser usados para
probar hipótesis:
H0: El efecto del factor no es importante sobre Y Si p-val>0.05

Ha: El efecto del factor si es importante sobre Y Acepto H0
128
128
7.3 ¿Qué es Lean ?
Es una forma de vida, una enloquecida pasión por el control, un

modelo operacional que busca la excelencia, reducir los costos
totales y diseñar una organización que aprende, es la M=Mejorar de
Seis Sigma.
 Conjunto de herramientas para reducir los desperdicios.

 Filosofía basada en la reducción de los plazos de entrega de
los órdenes de compra a los clientes.
 Método de producción basado en la demanda de los clientes
y en el flujo de una sola pieza.
 Un estado mental.
 Un modelo operativo que ignora las economías de escala.
 Una metodología empresaria orientada a crear una
organización comprometida con el aprendizaje.
 Un modelo operativo basado en la mejora continúa.
129
129
7.3 ¿Qué es Lean ?
130
130
7.3 Los 7 Desperdicios
Los ingenieros de Toyota, Taiichi Ohno y Shigeo Shingo

identificaron siete desperdicios en el Sistema de Producción
de Toyota.
1.- Espera
2.- Sobreproducción
3.-Inventarios. Consecuencia de la sobreproducción
4.-Procesamiento innecesario: El cliente no esta

dispuesto a pagar por ello, no hay valor.
Shigeo Shingo
Nació en 1909, contribuyó al
desarrollo de la filosofía
5- Movimiento innecesario: Ergonomía
Just-In-Time, inspecciones
en la fuente, y el Poka-Yoke
(a prueba de errores). 6.- Transporte innecesario: Debe de estar cerca del
cliente y proveedores.
7.- Defectos en los productos: Bienes dañados o
equivocados.
131
131
7.3
132
132
7.3
133
133
7.3 Organización que aprende
134
134
7.3 Reforzando a la Organización
que aprende
135
135
7.3 Que es Lean Seis Sigma
 Lean y Six Sigma son principios complementarios. No

rivales
 Lean provee la inspiración para la “M” de DMAMC. Permite
comprender el proceso ( por qué y cómo ) y mejorarlo
136
136
7.3
137
137
7.3
138
138
7.4 Plan de Mejora
Los planes de Implementación Final de soluciones debe

contener:
•La solución (acción) recomendada.
•La causa verificada y el efecto esperado de la solución.
•Definir al responsable que llevara a la práctica la
solución.
•Donde y cuando se realizara (fecha de inicio-fecha
final).
•Como se realizara (descripción operativa).
•Recursos necesarios para la implementación.
•Retorno esperado (beneficio).
•El Plan de Gerenciamiento.
139
139
7.4 Plan de Mejora
Formato Plan de Implementación de Soluciones.
PROYECTO: FECHA:
MIEMBROS DEL EQUIPO:
ACCION EFECTO QUIEN FECHA

Nro RECOME CAUSA ESPERA RESPON OPERACI DONDE CUANDO COMO
INICIO FIN
NDADA DO SABLE ÓN
RECURSOS NECESARIOS RETORNO ESPERADO PORCENTAJE DE STATUS OBSERVACIONES

ENTRENAM
TIEMPO S$ IENTO SOPORTE OTROS S$ SATISFACCIÓN AVANCE
140
140
7.4 Plan de Mejora
Tipo de Fecha de % de
ID Oportunidad de Mejora Acciones de Mejora Responsable Observaciones
Mejora Compromiso Avance
Problemas para identificar la
Desarrollo de una Base de Datos correspondencia de los números
Falta de un control de las altas en
1 donde se registra las altas por dslam Corto plazo Veronica Avila 15 de Abril 50% a los DSLAM por falta de
DSLAM que presentan saturación
saturados etiquetas y creación de nuevos
perfiles
Se requiere la participación de
Falta de un sistema que controle Desarrollo de la BD que controle la
la Subgerencia de Tx y el
2 la capacidad disponible de Tx por capacidad disponible de Tx por Largo Plazo Ernesto Saravia Por definir Por definir
conocimiento del Aplicativo
DSLAM's DSLAM's
Asig2000.
Falta de previsión en el crecimiento Desarrollo de un sistema que realice Se requiere la participación de

3 Mediano Plazo Veronica Avila Por definir Por definir
de trafico por cliente la previsión de trafico por DSLAM´s GSI
Solicitar a GSI, el desarrollo de una

No se registras las fechas de inicio
rutina que permita que los campos : Se requiere establecer un
y culminación de las Obras en el
4 In Real y Fin. Real se han obligatorios Corto plazo Walter la Matta Por definir Por definir requerimiento, y el posible
Aplicativo SAP-Modulo Gestión de
cuando se cambia el status del costeo de esta nueva rutina
Proyectos
proyecto
Elaboración de un procedimiento para
Falta de un procedimiento para la ampliación de los enlaces en la Red Se requiere la participación de
5 realizar la ampliación de los Speedy que abarca desde la Largo Plazo Ernesto Saravia Por definir 15% las Gerencia de Desarrollo y
enlaces en los DSLAM'S detección de su sobrecarga hasta su Planificación
ampliación.
Desarrollo de una Base de Datos que
registra las fechas de denuncias de
Falta de un sistema que controle Se tiene la información hay que
los sobrecargas hasta su ampliación,
6 las denuncias de sobrecarga hasta Corto Plazo Veronica Avila 15 de Abril 25% armar la data a partir del
con la finalidad de realizar el
su ampliación en la Red presente año 2005
seguimiento de las ampliaciones en
planta
141
141
8. Fase IV: Controlar
8.1 Objetivo
8.2 Mantenimiento de Resultados.
8.3 Control estadístico de procesos
8.4 POKA YOKE
8.5 Las 5 S
8.6 Fabrica visual
8.7 Acciones Finales
142
142
CTQs
X (KPIV) Cp, Cpk
Regresión

Mejoras
SPC
5 Ss
Y (KPOV)
X Key Process Input Variables (KPIV) variable claves del proceso
variables clave de salida del proceso
Y Key Process Ouptput Variables (KPOV)
para el cliente
143
143
8.1 Objetivo
Concluida las mejoras en las Y, se debe controlar la variable en el

tiempo para que no retorne a la situación anterior.
Y
FASE POST
CONTROL PROYECTO
MEJORAR
Fin de
Antes de
Proyecto Situación No
la Mejora Deseada
144
144
8.2 Mantenimiento resultados
Se debe elaborar un plan de Mantenimiento de

Resultados:
El plan debe contener:
•El mapa de proceso actualizado, con indicadores
críticos en la entrada y salida (Ya estuvieron definidos
en la primera etapa).
•El tipo de control para cada indicador y las acciones
de reacción ante el descontrol.
145
145
PLAN DEL CONTROL DEL PROCESO
Es el listado con las acciones generales que cada proceso debe

seguir para garantizar, mantener el resultado del indicador.
Ejemplo:
PLAN DE CONTROL
Proceso:_______ Fecha:____
Responsable:_____
Acción Responsable Periodicidad
1Analizar indicador Supervisor 1 Diario

2.Gage R & R
Normas y Supervisor 2 Mensual
procedimientos Gerente Quincenal
4.Revisión Todos Anual
FMEA
5.Charla de Six
Sigma en 5 minutos Jefe Mensual
146
146
TIPO DE CONTROL PARA CADA INDICADOR
Existen diferentes maneras de hacer el Control

para los indicadores. Entre los más importantes, se
menciona:
•Control Estadístico de Procesos.
•Sistema a Prueba de Errores (Poka Yoke).
•Filosofía de 5 Ss y Gerenciamiento Visual.
147
147
8.3 Control Estadístico de Procesos
Control Estadístico de Procesos (CEP)
•Muestra el desempeño del Proceso.

•Provee de un Lenguaje Común para discutir el Proceso.
•Permitirá diferenciar Causas Comunes de Especiales.
Los componentes del CEP, son:

•Cartas de Control.
•Causas Especiales y Comunes.
ZONA PRUEBA
DE CONTROL
(MAL)
LSC : Límite Superior de Control
ZONA EN
CONTROL (BIEN)
LIC : Límite Inferior de Control

148
148
Cartas De Control
CARTA P
Controla la proporción de piezas no conformes.
No controla la cantidad de no conformidades encontradas en la pieza.
d
p q 1  p
n
pq
LIC p  p  3 
n1  n2    nk n
n
k
pq
p  p2    pk LSC p  p  3 
p 1 n
k
149
149
Cartas De Control
CARTA C
Controla el numero de no conformidades por unidad y sólo es
aplicada cuando el número de elementos de las muestras
recolectadas es constante.
c1  c2    ck
c LIC p  c  3  c
k
c1  c2    ck
LSCp  c  3  c
Es la cantidad de no conformidades
encontradas en cada muestra.
150
150
Cartas De Control
CARTA X-R
 Se utiliza cuando se trabaja con valores individuales del
proceso.
 La amplitud (R), en este caso, es la calculada para cada par
sucesivo de datos registrados en la carta entre el Xmax-Xmin.
X1  X 2    X k
X
k
R  X 1  X 2 , X 1  X 2 , X 1  X 2 , , X k 1  X k
R Es la media de los R individuales calculados.
LSCR  D4 R LSCX  X  E2 R
c
LICR  D3 R LICX  X  E2 R
151
151
Gráfica X-R
152
152
8.4 POKA YOKE
Mecanismos a Prueba De Errores : POKA YOKE

Los defectos tienes su causa raíz en errores
Defecto
La manera tradicional de evitar que lleguen defectos al cliente es

inspeccionar al 100% todo o parte de los servicios brindados. Pero esto es
muy costoso e ineficiente.
Se debe construir Calidad desde la fuente incorporada mecanismos que

prevengan los errores desde el principio
153
153
8.4 POKA YOKE
Errores
1 Olvido
2 Desconocimiento
Casi todos los
3 De identificación
defectos están
causados por 4 Inexperiencia
errores humanos.
5 Voluntarios
Sin embargo hay
como mínimo 10 6 Inadvertidos
clases de errores 7 Lentitud
8 Falta de estándares
9 Errores Sorpresa
10 Intencionales
154
154
8.4 POKA YOKE
Errores
Falta de estándares
Desconocimiento
No identificado
Inexperiencia
Inadvertido
Intencional
Voluntario
Humanos
Sorpresa
Lentitud
Olvido
Causa de
defectos
Proceso Omitido
Errores de Proceso
Piezas omitidas
Conexión
fuerte Piezas equivocadas
Conexión Error de ajuste
Operación defectuosa
Procesamiento de Pieza
equivocada
Montaje erróneo de piezas de
máquina
Equipo montado
inapropiadamente
Utiles y plantillas mal
preparados 155
155
8.4 POKA YOKE
Los errores Humanos usualmente lo son por inadvertencia.
“Los errores inadvertidos incrementan el trabajo”
Yokeru Evitar
Poka Errores Inadvertidos
Los mecanismos Poka-Yoke nos ayudan a evitar los defectos

aunque inadvertidamente se cometan errores.
Los Poka-Yoke ayudan a fabricar la calidad en el proceso.
Un dispositivo Poka−yoke es cualquier mecanismo que ayuda a

prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean
muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a
tiempo.
156
156
8.4 POKA YOKE
Lista de Comprobación
Equipo: Camión 785C

Operación: Cambio de llantas delanteras
Fecha: 15/12/03
Personal Requerido Cantidad Conformidad

Técnico en Llantas 2
Ayudante 1
Herramientas Cantidad Conformidad
∙ Equipo Manipulador de llantas TAYLOR (1) 1
∙ Barreta (1). 2
∙ Gata 150 TN ( 1ó 2 ). 2
∙ Gata Hidráulica-Neumática. 2
Lista de Chequeo ∙ Extractor de válvulas de aire.
∙ Válvulas de aire.
1
2
∙ Herramientas de impacto ½” 3
∙ Extensión 5”. 2
∙ Encastre ½” 2
∙ Válvulas de aire 1
∙ Destalonador 2
∙ Dado ¾”. 2
Material o insumos Cantidad Conformidad
∙ Grasa vegetal 1 balde
∙ Trapo Industrial 1 kilo
∙ Sello O-Ring 2
∙ Tacos de Madera 2
∙ Llanta 2
Procedimientos estándares a seguir
EMATL001: Cambio de llantas delanteras 1 y 2
Camiones 785C
157
157
8.5 Las 5 S
SEIRI Retirar, desalojar lo innecesario.

(Clasificar)
SEISO “Cada cosa en su lugar y un lugar para cada
(Organizar) cosa”.
SEITON Limpieza es inspección.
(Limpiar)
SEIKETSU Evitar que se vuelva a ensuciar, desordenar.
(Prevenir)
SHITSUKE Estandarizar, cumplir con los estándares, Formar
(Disciplinar) buenos hábitos.
158
158
8.5 Las 5 S
¿Cómo se pueden definir las 5S?
“Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar

desplazamientos, y eliminar desperdicios de tiempo y
espacio”
159
159
8.5 Las 5 S
160
160
8.5 Las 5 S
161
161
8.6 Fabrica visual
Se debe tener de manera visible un Panel que permita ver:
•Evolución del Indicador. (Con Control Estadístico).

I-MR Chart of RESUL
•Acciones Correctivas tomadas ante Ocurrencia de Fallas.
80
1
•Estado del Cumplimiento

60 de Estándares U C L=67.16
y
Individual Value
Procedimientos.
40 _
X=31.32
20
•Plan de Control del Proceso.
0
LC L=-4.52
1 9 17 25 33 41 49 57 65 73 81
O bser vation
1
U C L=44.03
40
Moving Range
30
20
__
M R=13.48
10
0 LC L=0
1 9 17 25 33 41 49 57 65 73 81
O bser vation
162
162
8.7 Acciones Finales
Para la implementación de las Acciones Finales, deben estar

previamente definidos:
•El desarrollo y la documentación de prácticas estándares.
•El entrenamiento del personal involucrado en las Actividades.
Después de ello se podrá hacer los cierres de los proyectos.

Se debe reconocer el esfuerzo y aporte de cada participante por
el trabajo y sus resultados asociados.
163
163

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SEIS SIGMA

1. Introducción al Seis Sigma

2. Proyectos Seis Sigma

3. Metodología Seis Sigma

4. Fase I: Definir y Medir

5. Fase II: Analizar

7. Fase III: Implementar mejoras

8. Fase IV: Controlar

Es un sistema empresarial para lograr y mantener el éxito

Mide el desempeño de un proceso

Como Filosofía Mejoramiento continuo de procesos

Tener procesos de clase mundial,

Alta Alta Baja Baja

Ejemplo: El tiempo que un cliente esta dispuesto

305 537 defectos

697 700 defectos

Malas Recetas médicas 54, 000 / año 3 / año

Bebes que se caen 40, 500 / año 3 / año

Tomar agua contaminada 4 h. / mes 1´ / 16 años

Corte de señal de TV 27 min. / semana 6´ / 50 años

Mala Operación médica 1, 350 / semana 1 / año

Devolución Sacos de Azúcar 44.000 / año 5 / año

Implementación Seis Sigma y sus niveles de calidad Empresas 6S

“Estamos en el quinto año de trabajos con Seis

J. Welch “Comenzamos a implementar Seis Sigma a

Distribución de proyectos Seis Sigma según el sector de la empresa

La mayor parte de proyectos Seis Sigma se destinan a áreas funcionales de

Fig. 3 : Nivel de Calidad Empresas 6S Empresas No 6S

Primer Autentica orientación al cliente, satisfacer al

Segundo Todo debe y puede ser mejorado alineado

Las decisiones deben basarse en hechos,

Al mejorar se debe mirar el proceso

Sub Sub Sub

Las causas de los problemas deben ser

Sexto Cada vez que un proceso es mejorado

Sétimo El recurso humano es el capital

Todos los miembros de la empresa deben ser líderes, maestros

Seis Sigma como Sistema de Gestión de

Mejora continua Mejora continua

Seis Sigma como Sistema de Gestión

 Alineado con la estrategia

MASTER BLACK BELT:

TEST: Inventario de Utilización de Energías

Se utiliza para indicar que atributos emplea una persona en su

1.- Definir el Problema, definir objetivos

2.- Definir y Describir el proceso

9- Controlar y dar seguimiento al proceso

1.- Definir el Problema, definir objetivos

3.- Evaluar Sistema de medición

Hacer 5.- Determinar las causas del problema

7.- Optimizar y robustecer

Verificar 8.- Validar Mejora

9- Controlar y dar seguimiento al proceso

Definir el Problema, Determinar las

Definir y Describir el Determinar variables

X (KPIV) que afectan al proceso FMEA, Lean, Plan de

Y Key Process Ouptput Variables (KPOV) Problema

Situación problemática inespecífica

Identificación de los clientes, CTQ, VOC

CTQ (Critical to Quality). Son los atributos a

VOC (Voice of Client). Es la voz del cliente que se

IDENTIFICAR CLIENTES Y CTQ

1. Definir Clientes Internos y Externos