HUMANOS
1
¿Porqué estudiar administración?
Todos los días interactuamos con las
organizaciones. Todos tenemos el interés
permanente en el mejoramiento de la forma en que
se administran las organizaciones ¿ le molesta
tener que pasar tres horas en la oficina de licencia
de tránsito para que se la renueven?
La segunda razón del porqué estudiar
administración, es que una vez que se gradúe de la
universidad e inicie su carrera profesional, usted
administrará o será administrado.
2
Los problemas de la organización y sus múltiples
perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno de los
problemas que existen constantemente en la mente de
los administradores es cómo utilizar eficientemente a
la gente dentro de una organización.
3
LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA
ORGANIZACION
1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE
LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN.
2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO
PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR
EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR
EL TRABAJO.
4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE
EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR
SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE
PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES
MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y
MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA
EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.
4
• 5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL
MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS
EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y
SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO
SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y
• 6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS
FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS
ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE
ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN
DE SUS PROPIAS DEBILIDADES
ORGANIZACIONALES.
5
ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES
AMBIENTE EXTERNO FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
NIVEL DE ANALISIS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
LA ORGANIZACIÓN Y
CORPORATIVO
RECURSOS HUMANOS
-PROCESOS
-(Contabilidad Administrativa; calidad total,
Organización Administración de la producción,
NIVEL DE ANALISIS Reingeniería, logística, etc.)
DE GRUPO
(COMPORTAMIENTO CEO
ORGANIZACIONAL) ADMINISTRACION DE
NIVEL DE ANALISIS RECURSOS HUMANOS
INDIVIDUAL
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
(Psicología Industrial) DEPARTAMENTO C
Organización B Organización C
Organización D
TEMA I INTRODUCCIÓN
TEMAII ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES
TEMA III EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA
TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
TEMA V ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
TEMA VI PLANEACIÓN
TEMA VII ORGANIZACIÓN
TEMA VIII DIRECCIÓN
TEMA IX CONTROL
TEMA X ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
7
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
8
BIBLIOGRAFIA
Stoner, James y Freeman. 2006. Administración 5ta. Edición Ed.
Prentice Hall
Stephen P. Robbins. 2004. Administración, Teoría y Práctica 4ta. Ed.
Prentice Hall.
Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administración, una perspectiva
global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 2003.
Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administración Estratégica; Mc Graw
Hill, tercera adición,2004
Richard L. Daft Organization Theory and design
Thomson Publishing Company
9
POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR
14
METODOLOGIA
Exposición por parte del profesor
Proyección de videos
Durante el desarrollo del curso serán analizados casos
relacionados con los temas que se irán tratando, Así
mismo, se asignarán temas como lección los mismos
que serán expuestos por los estudiantes y tendrán
también calificación en el componente de la nota del
examen parcial y final correspondiente al 30%.
Los participantes desarrollarán por equipos de no más
de 6 estudiantes, un trabajo final de aplicación de las
herramientas administrativas estudiadas en el curso a
una empresa y será evaluado y constituirá EL 30% de la
calificación del examen final . En la última semana 15de
clases, los equipos expondrán en clase el proyecto final.
TEMA I
INTRODUCCIÓN
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS
ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MÁS
DINÁMICOS
LA GLOBALIZACIÓN, LA COMPETITIVIDAD, LOS
CAMBIOS ECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS,
LEGALES HACEN MÁS COMPLEJA LA TAREA
ADMINISTRATIVA.
LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS
NECESITAN CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA
SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES.
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA
GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN
LOSNEGOCIOS.
16
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
18
DETECTE & RESPONDA VS. FABRIQUE & VENDA
Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las decisiones
se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente
Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman
basado en operaciones eficientes y economías de escala.
Inmerso en las
Inmerso en el Conocimiento Personas y
producto (Know-how) procesos
Producción en Personalización
Procesos
masa En masa
Flexibilidad y
Prioridad
Eficiencia Capacidad de
organizacional
respuesta
Retorno adecuado y
Margen y volumen Utilidad 19
Ampliación de servicios
CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A
NIVEL MUNDIAL
24
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:
VIVIMOS LOS ÚLTIMOS DÍAS DEL MODELO INDUSTRIAL QUE
DOMINÓ EL MUNDO ECONÓMICO DURANTE EL SIGLO XX.
LAS ORGANIZACIONES SE ENCUENTRAN EN MEDIO DE UN
COMPLEJO CAMBIO PROVOCADO POR LAS FUERZAS INTERNAS Y
EXTERNAS, ALGUNAS DE ÉSTOS CAMBIOS SON:
OBJETIVOS
Definir el concepto y la importancia de las
organizaciones.
La organización como sistema
Conocer los diferentes tipos de organizaciones
sociales , sus características y clasificación.
Definir el concepto de administración e Identificar el
papel del administrador en las organizaciones.
Identificar los tipos de administradores y los niveles
administrativos
Identificar los niveles de destrezas administrativas
Identificar el proceso administrativo en las
organizaciones
Identificar los roles administrativos del administrador
Analizar el reto en la administración
Analizar la toma de decisiones administrativas. 27
Definir los nuevos retos en la administración.
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
28
DEFINICION DE ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son
deliberadamente diseñadas y estructurados con sistemas activamente
coordinados y se vinculan con el medio ambiente.
ELEMENTOS IMPORTANTES
ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS
METAS DEFINIDAS TIENEN UN PROPOSITO
DELIBERADAMENTE LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES
DISEÑADAS Y REALIZAN ESTAS TAREAS DISEÑAN
ESTRUCTURADAS CON ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE
SISTEMAS ACTIVAMENTE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE
COORDINADOS LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
VINCULADAS CON EL LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN
MEDIO AMBIENTE INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES,
COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
Información y
Recursos Producción,
COMPRAS Mantenimiento, VENTAS
Financieros
SUBSISTEMAS Adaptación y
Administración
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS
SUBSISTEMAS DE:
De interacción con el medio: compras, ventas.
De producción de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el
aspecto humano son las compensaciones, etc.
De adaptación: es responsable del cambio organizacional
Eje.: investigación y desarrollo.
Administración: provee dirección y coordinación de todos
los subsistemas de la organización. 33
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
RECURSOS ACTIVIDADES PRODUCTOS
ACTIVIDADESYY Y
PROCESOS
PROCESOSINTERNOS
INTERNOS
ENTRADAS SERVICIOS
SALIDAS
ENFOQUE POR
ENFOQUE POR ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
PROCESOS OBJETIVOS
SISTEMA
INTERNOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA
MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
34
AMBIENTE EXTERNO
MANEJO DE ENSAMBLAJE
MATERIALES INSPECCIÓN
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
35
ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo
de alcanzar determinados objetivos.
36
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
a) De acuerdo a la propiedad:
Empresa pública.
Empresa social.
Empresa privada.
b) En cuanto al tipo de producción:
Primarias o extractivas.
Secundarias o de transformación
Terciarias o prestadoras de servicios.
c) En cuanto al tamaño
Gran empresa. :(250 empleados o más)
Mediana empresa.(100 a 250 empleados)
Pequeña empresa.(15 a 100 empleados) 37
Micro-empresa.(1 a 15 empleados)
En Ecuador según la CAPEIPI (Cámara de la
pequeña industria de Pichincha),
información obtenida de la revista EKOS)
las PYMES (pequeñas y medianas
empresas) tienen un máximo de 150
empleados, con activos fijos (excluyendo el
valor del terreno y edificios) por un máximo
de $ 350,000 dólares. No así las
microempresas que según la misma fuente,
deben tener un máximo de 10 trabajadores
y sus activos llegan hasta $ 10,000 dólares.
38
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
39
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR
40
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
41
Los integrantes de una organización se pueden dividir en dos
categorías: Operativos y administradores
Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el
trabajo de otros
Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un
administrador controla subordinados
CLASIFICACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES
Los administradores pueden ser clasificados en dos formas:
Por su nivel en la organización (gerencia operativa, gerencia media y
alta gerencia) y
por la clase de actividades organizacionales de que se encargan
(administradores funcionales y generales)
42
NIVELES ADMINISTRATIVOS
NIVEL OBJETIVO DE LA DIRECCION ENFOQUE
44
ADMINISTRADORES GENERALES
Y
ADMINISTRADORES FUNCIONALES
De acuerdo con la amplitud de sus actividades los
administradores se clasifican en:
ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):
Es el responsable de todas las actividades de una empresa o
unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las
unidades de producción, ventas, mercadotecnia y finanzas
de una organización.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como
producción, mercadotecnia o finanzas.
45
NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS
En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan
tres tipos básicos de destreza: Técnicas, humanas y conceptuales.
DESTREZA TÉCNICA:
Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una
disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza
técnica en su campo respectivo
DESTREZA HUMANA:
Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.
DESTREZA CONCEPTUAL
Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la
organización y sus actividades, incluye la habilidad para ver la
organización como un todo y sus interrelaciones. También incluye su
capacidad de entender como un cambio en una parte de la organización
puede afectarla en su totalidad.
Para una buena administración las tres destrezas son imprescindibles, su
46
importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel
GERENCIA GERENCIA GERENCIA
Humanas Humanas
Humanas
Técnicas Técnicas
Técnicas
PLANEAR
TOMA
CONTROLAR DE ORGANIZAR
DECISIONES
DIRIGIR
49
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
50
ROLES ADMINISTRATIVOS
El término rol se lo define como la conducta esperada de
alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles
son inherentes a las funciones. En base a esto, en una
organización los administradores desempeñan los siguientes
roles:
Roles interpersonales
Roles informativos
Roles de toma de decisiones
ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de líder, de enlace
ROLES DE INFORMACIÓN
Rol de receptor, diseminador y vocero
ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignación de recursos,
51
de negociador
EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN
Los administradores están sometidos a muchos
desafíos originados tanto por el medio ambiente
externo como a lo interno de la organización. Para
enfrentar estos desafíos los administradores
requieren visión, ética, respeto a la diversidad cultural
y, sobre todo, una capacitación sólida.
52
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La toma de decisiones administrativas en una organización
es un proceso secuencial que consiste en detectar y
resolver problemas en una organización en el que una
persona o grupo de personas decide a raíz de la información
que recibe a través de la estructura de la organización o
de su medio ambiente.
Los gerentes deben conocer los procesos básicos a
través de los cuales se toman decisiones
TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir
dos tipos de decisiones: los programadas y los no
programadas.
DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas
estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para
resolverlos existe un procedimiento establecido.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que
son nuevas y no están estructuradas. No existe un 53
procedimiento establecido para hacer frente al problema.
DECISIONES PROGRAMADAS DECISIONES NO PROGRAMADAS
1 DEFINIRELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS
CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE
SOLUCIÓN
2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN
Escasa
Escasaventa
ventadel
delproducto
producto
Ganancia:
Ganancia:$200,000/año
$200,000/añodurante
durante
cinco años
cinco años
Inversión
Inversiónen
enmontaje
montaje
Permanente: $ 2,000,000
Permanente: $ 2,000,000
Fracaso
Fracasodel
del producto
producto
Pérdidas: $ 2,000,000
Pérdidas: $ 2,000,000
Éxito
Inversión Éxitodel
delproducto
productosegún
segúnlolo
Inversiónen
enmontaje
montajetemporal:
temporal: estimado Ganancia $200,000/año
$100,000 estimado Ganancia $200,000/año
$100,000 durante
durantecinco
cincoaños
años
Escasa
Escasaventa
ventadel
delproducto
producto
Ganancia: $50,000/año durante
Ganancia: $50,000/año durante
cinco
Punto de decisión cincoaños
años
63
ARBOL DE DECISIÓN
64
TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos y
enfoques del pensamiento administrativo.
2. Identificar las diferentes aportaciones que se han
hecho a la administración a través de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a
partir del conocimiento del desarrollo de la
organización
65
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
66
¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN?
76
ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA
(1916)
Surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas, con la intención de identificar los principios
y los conocimientos que subyacen en la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones
organizacionales, H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la en la organización total.
En ésta escuela es donde se realizó :
PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Previsión
Organización
Dirección
Coordinación
Control
PRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERA-CIONES ADMINISTRATIVAS
Técnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y O’donell
14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
DIVISION DE TRABAJO
A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas más
personas se especialicen, más eficientemente realizarán su trabajo
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
REMUNERACION
CENTRALIZACION
CADENA DE MANDO
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD
INICIATIVA 77
ESPIRITU DE EQUIPO
ESCUELA DE LA BUROGRACIA
(1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICA
División del Trabajo
Centralización de la autoridad
Programa racional de administración de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 – 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organización son las personas
Esta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la
producción ni la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organización.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensa
que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humana
La administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.
Principales contribuyentes:
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg
78
ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
(1960)
La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que
laboran en la misma
Teorías x y y sobre la personalidad
Malla administrativa o cuadro gerencial Grid.
Se busca integral la escuela clásica con la Escuela Humanística
Principales contribuyentes:
Douglas McGregor
Rensis Likert
Christ Argyris
Blacke y Mouton
ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
(1976)
Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de Operaciones
Trata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la solución óptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control tales como:
Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de Redes
Principales contribuyentes:
Russel Ackoff
Herbert Simon
Víctor Vroom
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de partes
interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo más amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados por límites
identificables de su suprasistema ambiental
La Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todos los demás.
79
PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:
¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado?
¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia?
¿Cuáles son sus principales procesos?
¿Cuáles son las metas del sistema?
Principales contribuyentes:
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1970)
Llamada también dinámica de grupos.
Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus
problemas internos a través de la participación de personas
grupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados
por medio de interacciones grupales estructuradas
Principales Contribuyentes: Kur Lewin
Wendell French
William Dyer
Fred Lughan
ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL
(1980)
Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan ciertos valores y símbolos
que rigen el comportamiento organizacional
El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo
Principales contribuyentes: Thomas Peters
Robert Waterman
ThomSergiovanni
John W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD
(1980)
El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer.
El cliente define la calidad con que la organización debe operar.
La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofía
Principales Contribuyentes:Edward Deming
ArmandFeigenbaum Kaouru Ishikawa 80
Philip B. Crosby
ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE
(1970)
Se apoya en las escuelas anteriores
La técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes
situaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos, ya que las
situaciones difieren.
Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación.
El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un momento y circunstancias
particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la administración
Principal Contribuyente: Harold Koontz
NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION
BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuánto sino
el cómo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización para lograr mejoras dramáticas en el
desempeño organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo que se
logran la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)
81
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA
MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio
(sensibilización).
FACULTAR:
Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al máximo
posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida es la satisfacción
del cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).
82
TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes factores del medio
ambiente externo que influyen en las
organizaciones.
2. .Analizar los aspectos económicos,
tecnológicos, demográficos, políticos, sociales
y de mercado y su relación con la empresa.
3. .Comprender la importancia de analizar y
mantener una constante visión del entorno y 83
su
tendencia.
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
84
LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO
CLIENTES
GOBIERNO
Bi
en
Dinero
Labor
es
y ero s
Se in o
Di rv D v ici
ne ic
io ser
ro s y
nes
i e
B
ORGANIZACIÓN
Bi
en
ro es
ne y
Di e ro Se
rv
Di n yC
on ici
os
Dinero
Dinero
Di tro
ne
r o l
DEUDORES
PROVEEDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS
89
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS
DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN
GRUPO CRITERIOS ESCALA DE VALORES
DE INTERES DE EFECTIVIDAD QUE INTEGRAN LA
FILOSOFÍA DE LA
ORGANIZACIÓN
ACCIONISTAS RETORNO SOBRE LA RENTABILIDAD JUSTA
INVERSIÓN
EMPLEADOS SATISFACCIÓN, RESPETO-PARTICIPACIÓN
REMUNERACIÓN
CLIENTE CALIDAD DE NEGOCIOS TRANSPARENTES
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
INSTITUCIONES HISTORIAL CREDITICIO NEGOCIOS, JUSTOS
DE CREDITO ,TRANSPARENTES,
CUMPLIMIENTO
SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROVEEDOR TRANSACCIONES REGLAS CLARAS
SATISFACTORIA HONESTIDAD
GOBIERNO APEGO A LEYES Y PAGO OPORTUNO DE 90
NORMAS IMPUESTOS
LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE
ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA
Competidores Clientes
Empleados
Empleados
La Organización
Accionistas y
Consejo Directivo
Grupos de Interés
Gobierno
Especial
ASPECTO
INTERNACIONAL
CAMBIOS ECONOMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACIÓNTASAS DE INTERÉS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES 92
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminución de la
población nos da el mercado
Tamaño y composición de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupación por el medio ambiente
Estabilidad social
93
CAMBIOS TECNOLOGICOS
Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, )
Tecnología en expansión (informática, Internet)
Tecnología futura (biotecnología)
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Político
Inestabilidad Política
CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores 94
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:
Clara diferenciación de productos
Liderazgo en costos
Modernizar plantas
Internalizar la Cultura de Calidad
Invertir en capacitación
Simplificación administrativa
Administración eficiente del efectivo
Alianzas estratégicas
Agruparse para enfrentar problemas comunes
Voluntad y carácter para cambiar 95
ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
Los gerentes que se hallan en los niveles más altos
tienen más responsabilidad en la dirección de las
relaciones con el ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al
entorno a través del proceso de planeación. Ellos
desarrollan y aplican planes estratégicos
96
TEMA V
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la
moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al
respeto humano.
La ética personal se refiere a "las reglas conforme a las
cuales un individuo conduce su vida personal"
La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia,
posee muchos aspectos, como las expectativas de la
sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones
públicas, las responsabilidad social, la autonomía de los
consumidores, el comportamiento de las empresas tanto97en
su país de origen como en el extranjero.
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
98
EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
El propósito de la ética de los negocios, consiste en
suministrar herramientas a las personas para
analizar las implicaciones morales de las decisiones
estratégicas.
La tarea de la ética de los negocios, consiste en
establecer dos puntos centrales:
1) que las decisiones de negocios tienen un
componente ético,
2) que los administradores deben sopesar las
implicaciones éticas de las decisiones antes de
escoger un curso de acción..
99
FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA
ORGANIZACIÓN
Una compañía debe establecer un clima que haga
énfasis en la importancia de la ética. Esto
requiere por lo menos tres pasos:
1. que los altos ejecutivos deben utilizar su
posición de liderazgo para incorporarse una
dimensión ética dentro de los valores sobre los
cuales hacen énfasis.
2. Los valores éticos deben incorporarse en la
exposición de la misión.
3. Los valores éticos se deben poner en práctica
en la toma de decisiones
100
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS
Nivel 4
La persona
Nivel 3
La política interna
Grupos de interés interno
Nivel 2
Los grupos de interés externos
Nivel 1
La sociedad
101
LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS
ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS
Los administradores deben ser capaces de analizar
en forma sistemática las implicaciones éticas
producto de las decisiones que se tomen en la
organización.
Todo negocio tiene una obligación ética con cada
uno de los grupos de interés;
propietarios/accionistas, empleados, clientes
proveedores y la comunidad en general. Cada uno
de estos grupos afecta a la organización como
también son afectados por estos grupos. Por
consiguiente, cada decisión o acción que emprenda
la organización debe ser analizada desde el punto
de vista ético. 102
FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA
¿Es la decisión
ética y socialmente
responsable?
Grupos de Interés
Externos
Sistemas Organizacionales
Regulaciones
gubernamentales
Estructura, Políticas,
Clientes
Reglas, Código de ética,
Grupos de interés especial
sistema de recompensa,
Fuerzas del Mercado global
Selección, Capacitación.
103
PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO
DE VISTA ÉTICO
104
DILEMA ÉTICO
¿ Es ético distorsionar la información deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran interés y está tan
estrictamente vinculado con la comunicación
interpersonal, éste podría ser un buen momento para
pensar en algunos dilemas éticos que se nos presentan a
diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división
o departamento que en el último mes las ventas han
disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a
2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no
vea las cantidades de ventas del último mes. Usted se
encuentra optimista de que las ventas se incrementarán
este mes y el próximo de manera que las cantidades
totales por trimestre serán aceptadas. También sabe que
su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas
noticias. Ahora tiene una conversación telefónica con él.
Es posible que pregunte, de pasada, cómo estuvieron las
ventas del mes. ¿Le diría la verdad? 105
Una empleada le pregunta sobre el rumor que
escuchó que, su departamento y todos los
empleados serían transferidos de la ciudad de
Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto,
pero no da la información todavía, pero teme que
esto pudiera dañar la moral del departamento y
ocasionar algunas renuncias prematuras. ¿Qué le
diría a su empleada?
¿Es ético distorsionar la comunicación
deliberadamente para lograr una consecuencia
favorable?
¿La distorsión es aceptable para mentir o no?
¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en
realidad no perjudican a nadie?
¿Qué piensa usted a este respecto? 106
EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE
CUESTIONAMIENTO DE LA ÉTICA?
A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES
LOCALIZADOS EN EL ÁREA DE SEATTLE, COMENZÓ A
ADVERTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE
INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ÉSTA BACTERIA SE
ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS
DE INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VÓMITO
SEVERO. EN EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE
AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE
ÉSTA EPIDEMIA ERAN JÓVENES Y MUCHOS SE
ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS
EPIDEMIÓLOGOS RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN
ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORÍA
DE LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN
LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE
107
ENFERMARSE.
FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX,
RÁPIDAMENTE EMITIÓ UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA
QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES
ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO
RESPONSABILIZÓ A UN PROVEEDOR DE HABER
SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA
CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A JACK-
IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU PROVEEDOR
INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE
PERSONAS INFECTADAS HABÍA ASCENDIDO A 200 Y
MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABAN GRÁVEMENTE
ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE
SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON
QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA
CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR
DEBAJO DEL ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO
DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDIÓ QUE 108
NUNCA HABÍA RECIBIDO
NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155
GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS
DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA
DE LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOS RESTAURANTES,
FOODMAKER CAMBIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON
ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA
COMPAÑÍA HABÍA RECIBIDO LA INFORMACIÓN PERO EL
VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A
LOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO;
SEÑALÓ QUE EMPRENDERÍA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA
CONTRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ NOMBRAR .EN
TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA
ASCENDIDO A 450, UNO HABÍA MUERTO , MUCHOS
ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN
CONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-
BOX OFRECIÓ PAGAR LOS COSTOS
109
HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO
UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS
COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS
PADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS
DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS
DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA
EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON
INDIGNACIÓN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR
SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGAR TODOS LOS
COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA
RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MEDIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS
DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA
FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS
VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE
PRECIPITARÓN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS
SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES110
PERDIÓ EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN
ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85
NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL
MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA
EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A
OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO
INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA
FINANCIERA A LAS VÍCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS
PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THE-
BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA
Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE,
JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY
DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON
INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO
ÉTICO.
111
UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
118
LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS
Ahora, cuando existen más organizaciones que
pugnan por la transparencia y con la internet
como herramienta de democratización y
movilización social, las empresas deben tener
como uno de los cimientos la ética corporativa.
Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima
de la ética y los valores los resultados
financieros, sin darse cuenta de que la ética
corporativa puede ser una fuente de ventajas
competitivas, ya que por medio de ella se
pueden atraer clientes y buen personal.
Es natural que la gerencia se consagre a los
objetivos económicos de la empresa, pero la
historia de la legislación social ha indicado que
solo en tanto se defiendan y protejan los
valores humanos, la sociedad concederá
libertad a la empresa para perseguir los fines
económicos. 119
A través de la ética se puede acabar con prácticas
corruptas que destruyen valores, dañan la economía
y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que
el factor humano es el mayor activo empresarial,
valoraremos más a las personas cuyos ejemplos de
comportamiento son un referente de vida para los
demás.
Estamos viviendo tiempos de globalización que han
hecho organizaciones más planas, muy
descentralizadas, con empleados cada vez más
autónomos y con mayor poder de decisión. Por ello
se hace necesario que las relaciones no solo al
interior de las empresas sino entre empresas y
demás organizaciones, se basen en los cinco
valores fundamentales: igualdad, libertad, 120
Diálogo, respeto y mucha solidaridad.
La ética puede mejorar el funcionamiento de la
empresa mediante varias vías: reduce los conflictos
de los miembros que la forman, mejora su imagen
exterior, supone un componente esencial del
concepto de “ calidad total”, tan solicitado hoy en
día.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial
ético no es la panacea para todos los problemas, ni
conduce cien por ciento al crecimiento y la
prosperidad de la firma, pero un comportamiento
antiético, aunque parezca tampoco. Sin embargo,
tanto en la vida pública como en la privada, cuando
se juega barajas o se maneja una negociación de
trabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel
121
importante en los resultados finales.
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones
la consideración del impacto de sus acciones en la sociedad. Las
evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa,
Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La ética es un
Término más general que cubre las relaciones internas así como
las externas; incluye una serie de normas de conducta de
aceptación y práctica general.
No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad
sino también las condiciones externas influyen sobre las
corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vínculos
de adentro hacia fuera creados por la empresa y vínculos de
afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos
por las condiciones externas y la sociedad en general, creando así
una interdependencia entre empresa y sociedad.
122
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha
emergido como una prioridad ineludible para los líderes de
negocios en todos los países.
Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para
crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo,
una sociedad sana necesita de empresas exitosas.
Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad
civil debilitan la capacidad de las empresas para operar
productivamente, pueden ganar batallas pero perderán la
guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional,
estancarse los salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la
riqueza que paga impuestos y respalda las contribuciones sin
fines de lucro.
La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad
implica que las decisiones de negocios y las políticas sociales
deben seguir el principio de valor compartido. Es decir, las
alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Si una
empresa o una sociedad sigue políticas que benefician a un solo
lado a expensas del otro, se encontrará en una senda peligrosa.
La ganancia temporal de una socavará la prosperidad a largo
plazo de ambas.
123
Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la
sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Más bien, cada empresa
debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio.
La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es
meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido,
es decir, un beneficio significativo para la sociedad que también es
de valor para el negocio.
La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a
largo plazo en la competitividad futura de una empresa.
Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas
sociales que está mejor equipada para ayudar a resolver y del que
puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas
sociales creando valor compartido conducirá a soluciones
autosustentables que no dependen de subsidios privados o
gubernamentales
El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones
para cubrir sus propias necesidades.
La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera
y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí
donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor
compartido. 124
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo
por pequeños agricultores de países en desarrollo en condiciones similares. La
experiencia de Nestlé en establecer puntos de recolección, capacitar a los
agricultores e introducir mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil,
Tailandia y una docena de otros países, incluyendo muy recientemente a China.
En cada caso, al prosperar Nestlé, también ha prosperado la comunidad.
138
"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES
DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION NACIONAL
DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS
140
Japón es un país del tamaño de Chihuahua y
Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de
habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del
mundo, tiene el índice educativo y de longevidad
mas alto del mundo, tiene el índice de criminalidad
mas bajo del mundo y su producto nacional es igual
a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania
juntos.
¿A que se debe esa gran productividad?, es
una gran historia, una gran tradición, les voy a dar
unos "tips" para que sean magníficos empresarios
en esta nación.
141
Analizando las diferencias entre Japón y
México, veo cuatro diferencias importantes:
- La educación,
- La religión y
142
LA EDUCACION:
En L.A. se da mucho la educación instructiva,
de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el
5, el 6, el 8 pero ¿y la educación formativa?, ¿Que
valores son los inculcados en nuestras escuelas?
143
Existen cuatro pasos para ser un empresario de
excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien
hacer, el bien estar y el bien tener.
1. El "bien ser":
Honesto, puntual y disciplinado. Por
ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el
conferencista llega 10 minutos tarde, estamos
perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no
se puede jugar con el tiempo y menos con el
tiempo de las demás personas.
144
El principio fundamental del respeto: si no es
tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la
encontraste en un escritorio debe ser de alguien,
entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj
o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te
encuentras una cartera tirada en la calle y no es
tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una
fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien.
Y si todos respetáramos todas estas cosas,
viviríamos mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay “como
Kay no hay”. En esta empresa no hay llaves en
algún lado.
145
Les voy a comentar como conseguí a mi gente.
Compraba yo el periódico que venden los
muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me
tenían que regresar $ 99.20.
146
Como los japoneses somos pequeños, la
maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los
changos sin utilizar ningún instrumento, con puro
cálculo visual.
147
Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones
en Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me
contestan: “un oso”, y ¿Qué tiene el oso?. Les
pregunto las medidas , el volumen o el material de
los osos y no me saben decir algo con exactitud.
2. El "bien hacer":
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien,
y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el
amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate.
148
3. El "bien estar“ :
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la
familia y a su escuela mas de lo que recibieron,
llegarán a este paso, y quienes siguen estos tres
pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a
lograr :
4. El "bien tener".
149
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:
150
Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me
importa un comino y es el mismo.
151
LA RELIGION:
En un programa de televisión al que me
invito Ricardo Rocha, yo fungía de traductor y
Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los
trabajadores japoneses y los latinos?.
156
Y así hay muchos empleados que nada mas
hacen lo esencial.¿Que deben hacer? Que el objetivo
de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen,
prepárense para que su objetivo de vida no sea que
den las cinco de la tarde. ¡Que triste!
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que
todos los días están creando productos que dan
alegría a los niños o que llevan a través de Yakult
salud a sus hijos.
Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan
en esta nación no lo había, que gracias a su ingenio
esta saliendo un producto nuevo en México.
157
Así, hay padres de familia, maestros,
empresarios, que todos los días están creando
fracasados. Pero también hay maestros, padres de
familia, empresarios y jefes que todos los días están
creando triunfadores.
Es muy diferente, créanme, trabajar así.
159
Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono?
Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de
Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra
San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo,
y es casi toda la semana de pachanga. ¿Qué
hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las
cheves.
¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la
mañana sus panaderías, hasta las diez de la noche,
y vean a los israelitas trabajando y trabajando.
Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo.
¡Cómo! Me va a castigar San Agustín.
160
Vean la diferencia del trabajo. Vean un
domingo de nosotros, juega el América…las cheves.
Los anglosajones arreglando el carro, limpiando,
pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El
japonés arreglando su jardín, trabajando. Nosotros
no. ¡Pues es domingo! Y como hoy es domingo;
¡Cómo quieres que trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que
he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en
los cinturones de la miseria, gente que después se va
superando poco a poco. Cada vida, de cada ser
humano, es una enseñanza.
161
La obligación del empresario, los que
tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada
más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar
educación.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en
esta empresa. ¿Qué es Yakult?
Hubo un científico japonés al que le llamó
mucho la atención que los niños cuando están
tomando leche materna nunca se enferman del
estómago y descubrió que la madre en la leche
materna produce un lacto bacilo, el cual fue extraído
de la leche materna para hacerlo vivir en leche de
vaca. Cada frasquito de Yakult tienen más de
8’000,000,000 de lacto bacilos.
162
Actualmente vendemos 2’000,000 de
frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor
pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de
utilidades que reciben, es lo que ganaron en un año
de sueldo.
Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos
quince años que tenemos en México?
Ni un sólo centavo. Así es como las empresas
de los japoneses crecen. Cuando éstas todavía no
cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni la parte
japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y
reinversión.
163
Y quiero que entiendan futuros empresarios,
que cuando los jóvenes aquí en la universidad están
pensando, ¿Qué vamos a hacer?; es como el
enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios,
es la concepción.
164
Pero en América Latina el 84% de todas las
empresas nuevas, los tres primeros años los papás
quieren que el “bebito” les ponga auto último
modelo, que les ponga alfombra, aire
acondicionado, muebles de caoba y una secretaria
rubia de minifalda. ¡Pues quiebra!
165
Así es como crecen las empresas japonesas,
por eso son empresas multimillonarias y
empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre
el obrero de más bajo nivel y el presidente de la
compañía, es ocho veces .
En la pirámide de nuestra nación, quieren
hacerse ricos al segundo año con esa empresa que
ponen. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo
que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva
empresa y verán como crece. Verán como se hace
adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿de un saludo?
Pueden tener un salario, pero no la sangren.
166
Quiero terminar con un cuento que me contó
mi padre, dice así:
167
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No
seas tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a
achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este
bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha
dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa
que me muera, pero voy a tratar de salvar este
bosque.
Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el
bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de
agua.
Ante esta actitud Dios se compadece de él y
dejan caer un tormentón, y el incendio se apaga.
168
Y este bosque vuelve a reverdecer y a
florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y
a ser felices, más felices de lo que eran.
169
TEMA VI
PLANEACION
OBJETIVOS
Profundizar el concepto de planeación
Explicar los beneficios potenciales de la
planeación.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las características y el proceso de
planeación estratégica y planeación operativa.
La planeación abarca la definición de objetivos o metas de la
organización, el establecimiento de una estrategia global
para alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para
integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la
planeación se preocupa de los fines de la organización lo que
se debe hacer) así como de los medios (como se debe hacer)170
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
171
OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN
La planeación: Es la función principal de la
administración
1.Nos permite llevar a la organización de una
situación actual a una situación futura deseada.
2.Indica la dirección que seguirá la organización
al establecer objetivos.
3.Examina los cursos de acción disponibles
4.Distribuye los recursos adecuadamente.
5.Nos permite evaluar y controlar el desempeño
de la organización
6.Es un proceso continuo que refleja y adapta 172
los
cambios de los entornos
RETROALIMENTACION
8
¿DÓNDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO 2 OBJETIVOS
(5 AÑOS)
5
4 AÑOS
MAGNITUD AÑOS
3
DEL OBJETIVO AÑOS
O PROBLEMA 2
AÑOS
1 AÑO IMPLEMENTAR PLAN
CÓMO QUEREMOS LLEGAR? 4 ESTRATÉGICO A TRAVES DE
1 3 PLANES OPERATIVOS
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO *ESTABLECER PRIORIDADES
¿DÓNDE ESTOY?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 5 ASIGNAR RECURSOS
* ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO ELABORAR MATRIZ DE
*DEFINIR POL
Í TICAS PARA CADA AREA 6
RESPONSABILIDAD
FUNCIONAL
ANÁLISIS INTERNO*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
173
Una buena planeación conlleva:
1. A una mejora en la toma de decisiones.
2. Un incremento en la rentabilidad.
3. Una disminución en el riesgo e incertidumbre.
Sin un plan los administradores no pueden dirigir
con confianza o esperar que otros lo sigan.
Sin planes, los administradores no puedan saber
como organizar a la gente y los recursos.
Sin un plan los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus
metas o de saber cuando y donde se están
desviando de su camino. 174
LA PLANEACIÓN Y EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios
ETAPA DE EVALUACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementación de la
Estrategia
181
RETROALIMENTACION
8
¿DÓNDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO 2 OBJETIVOS
(5 AÑOS)
5
4 AÑOS
MAGNITUD AÑOS
3
DEL OBJETIVO AÑOS
O PROBLEMA 2
AÑOS
1 AÑO IMPLEMENTAR PLAN
CÓMO QUEREMOS LLEGAR? 4 ESTRATÉGICO A TRAVES DE
1 3 PLANES OPERATIVOS
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO *ESTABLECER PRIORIDADES
¿DÓNDE ESTOY?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 5 ASIGNAR RECURSOS
* ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO ELABORAR MATRIZ DE
*DEFINIR POL
Í TICAS PARA CADA AREA 6
RESPONSABILIDAD
FUNCIONAL
ANÁLISIS INTERNO*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
182
Proceso de
Planeación VISIÓN Futuro
ASUNTOS ESTRATÉGICOS
Estratégica OBJETIVOS
beneficios
¿Qué?
amplitud ¿cuánto?
¿Cómo?
FODA ¿cuándo?
Presente ESTRATEGIA
MISIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
Futuro VISIÓN
amplitud
OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS
GENERALES
185
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVO # 1
ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE
AUMENTAR EL NIVEL MERCADO Y DESARROLLO DE
DE PARTICIPACIÓN EN PRODUCTOS
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2006 PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
CARRERA
186
La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que
tiene la administración para conducir a la organización a
un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los
clientes, etc.)
El proceso de creación e implementación del Plan estratégico
se compones de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la
situación de la organización en el futuro y hacia donde se
dirige la organización.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión
estratégica es resultados específicos del desempeño que
deberá lograr la compañía.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera
eficiente y efectiva.
187
5) Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes
TIPOS DE PLANES
Creado por:
La administración de
Objetivos Planes
mandos medios y la alta
Operativos Operativos
administración.
PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeación a corto plazo,
el cual se utiliza como instrumento anual para hacer
realidad los planes estratégicos. 188
Planes
Estratégicos
Planes operativos
Programas Políticas
Presupuesto
Proyectos Procedimientos
Y métodos estándar
Reglas
•PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS,
ACTIVIDADES, POLÍTICAS, ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS
PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO.
•PROYECTO PORCIONES PEQUEÑAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS
PROGRAMAS
OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
190
departamentos u organizaciones
CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del
período si el objetivo se cumplió?.
Debe contener el “cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeación estratégica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la función de calidad.
Métodos de análisis y soluciones de problemas 191
Metas a alcanzar
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
194
Mejorar el Reducir el tiempo transcurrido entre la
apoyo a la orden y entrega en un 8%(dos días) para el
fuerza de 1 de junio del 2006.
ventas
Reducir en 6% el costo de los bienes
producidos para apoyar una reducción del
precio del producto en un 2% para el 1 de
marzo del 2006
Disminuir el tiempo de entrega del
producto en un 20% para el 1 de julio del
2006.
195
ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el
objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que
muestra jerárquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL
PROYECTO DESCRIPCION
PROYECTO
PARTES
1.1 1.2 1.3
Lista de Experimentos Equipo piloto
materiales
ACTIVIDADES 1.2.2
1.2.1
Experimento A Experimento B
197
198
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un
programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
LISTA DE VERIFICACION
200
DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra gráficamente la relación de las actividades con el
tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronológicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades
201
202
DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS
¿Cuándo utilizarlas?
El tiempo es crítico
Participación más de 10 personas
Las actividades están bien definidas.
Los trabajadores cobran por día 205
Se asigna maquinaria
Planeación del
Proyecto
1 14 d
DIAGRAMA PERT
Ene. 3 Ene.17
Revisión y
aprobación del
Proyecto
Elaborar 6 2d
especificaciones
Ene.16 Ene.17
8 40 d
Ene.10 Mar..67
Planeación
completa
7 0d
Ene.17 Ene.17
Crítica
Establecer las Obtener la Preparar el
especificaciones aprobación de análisis financiero
externas esp. ext. Diseño completo
11 10 d No crítica
9 20 d 10 2d 13 0d
Feb.9 Feb.22
Ene.10 Feb.6 Feb. 7 Feb 8 Mar.6 Mar.6
Nombre
Preparar especif.
internas Identifi. Días
12 18 d Inicio Final
Herramientas de
Administración
208
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las
actividades de una organización. Este concepto se basa en
las observaciones realizadas por Adam Smith y que la
denominó división del trabajo
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregación de una actividad compleja en
componentes, a fin de que los individuos se especialicen en
una actividad específica para ser mas eficientes a través de
la repetición.
209
Impacto de los
ALTA beneficios de la
especialización
Impacto de las
Productividad
limitaciones
humanas
BAJA
BAJA ALTA
División del trabajo
210
LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una
organización necesitan saber las funciones que van
a desempeñar.
Reúne los recursos en una forma ordenada y
ubica a las personas adecuadamente para que
puedan desarrollar las actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.
211
CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Después de formular los objetivos de una
compañía, el administrador debe hacer de la
estructura del diseño organizacional su
siguiente prioridad, ya que los objetivos
establecidos se implementan a través de la
estructura organizacional. El éxito de lograr los
objetivos dependerá del tipo de estructura
organizacional que se elija.
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL se refiere a la
construcción o cambio de la estructura de una
organización por parte de los administradores.
212
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma
en que los puestos, funciones , departamentos y
actividades de una organización se dividen,
organizan y coordinan para ayudar a sus
integrantes a trabajar juntos para alcanzar los
objetivos de la organización. Se representa por
medio de organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de
una organización, en el que se muestran las
funciones, departamentos, o posiciones dentro de la
organización y como se relacionan. En un
organigrama los cuadros individuales representan la
división del trabajo, muestra las líneas de autoridad,
los niveles jerárquicos y el tipo de departa-
213
mentalización.
Chief executive officer
CEO
CEO
PRODUCCIÓN FINANZAS
FINANZAS R.H.
PRODUCCIÓN R.H.
CONT. TES.
TES.
CONT.
214
UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe
tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente
responsable.
AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto
administrativo para dar órdenes y esperar que sean
obedecidas. Este derecho nace de su posición formal en el
seno de la organización.
RESPONSABILIDAD Obligación de desempeñar las
actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad:
responsabilidad operativa y responsabilidad final.
Cuando delegamos autoridad delegamos una
responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan
“derechos”, también se adquiere la “obligación”
correspondiente para desempeñarlos. La responsabilidad
que se delega es la operativa. Los administradores deben
delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad
delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad
215
final.
AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho
a un administrador para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relación en la que un superior
ejerce supervisión directa sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda
y asesora a los que poseen la autoridad de línea.
216
DIRECTOR
EJECUTIVO AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO
GERENTE DE LA GERENTE DE LA
UNIDAD 1 UNIDAD 2
ASESOR
ASISTENTE
OPERACIONES OPERACIONES
AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF
217
AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta
el fondo de una organización.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder
es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de
otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado
en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir
órdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad
para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en
la jerarquía formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad,
habilidad especial, o conocimiento especial que carece el
subordinado.
218
PODER DE REFERENCIA Como la influencia que
pueden ejercer personas o grupos dados que los
demás creen en ellos y sus ideas.
219
ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA
1
2
3
4 1
5
2
6
7 3
8
220
IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEÑO DE
LA ORGANIZACIÓN
TRAMO DE
1
CONTROL 4
TRAMO DE
4 CONTROL 8
16 1
TRAMO DE
64 8 CONTROL 16 1
256 64 16
VENTAJAS DESVENTAJAS
Estrecha supervisión Los superiores tienden a involucrarse
Estricto control en exceso en el trabajo de los
Rápida comunicación subordinados
entre subordinados y superiores Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de los
numerosos niveles
Excesiva distancia entre el nivel más
bajo y el más alto
Complican las comunicaciones.
222
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO
( ESTRUCTURA PLANA)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Los superiores se ven obligados a Tendencias de los superiores
delegar sobrecargados de trabajo a
Se deben establecer políticas claras convertirse en cuellos de botellas en
Los subordinados deben ser las decisiones
cuidadosamente seleccinados Riesgo de pérdida de control para el
superior
Se requiere de control para el
superior
Se requiere de administradores de
calidad excepcional.
223
DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal
en particular de una organización sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeño de
actividades específicas.
DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar
empleados y actividades.
POR FUNCIONES
POR PRODUCTO
DEPARTAMEN-
POR CLIENTELA
TALIZACIÓN
DIVISIÓN
GEOGRÁFICA
POR PROCESO
224
La departamentalización por proceso se puede
aplicar tanto para procesar clientes como
productos. Ej. Procesamiento para obtener la
licencia para conducir.
En una organización se puede organizar ciertas
actividades por funciones, su departamento de
producción lo puede organizar por procesos,
departamentaliza sus ventas por regiones
geográficas y a su vez los divide por clientela.
225
GERENTE GENERAL
GERENTE GENERAL
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
226
SUPERINTENDENTE
DE PLANTA
227
Operaciones regionales
Operaciones regionales
Operaciones regionales
Operaciones
centrales
CEO
Operaciones
regionales
Almacenes
individuales
ESTRUCTURA GEOGRAFICA
228
FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Los bloques básicos de formación de la estructura
organizacional son la diferenciación y la integración.
La diferenciación es la forma como una compañía asigna el
personal y los recursos a las tareas organizacionales.
Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan
dos alternativas:
1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organización y esta se llama diferenciación
vertical.
2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las
funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciación
horizontal.
La integración es el medio por el cual una compañía busca
coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir
las tareas organizacionales. 229
La estructura de una organización puede analizarse en tres
dimensiones: Complejidad, formalización, y centralización.
La complejidad está relacionada con el grado de
diferenciación horizontal y vertical en una organización.
Mientras mayor sea la división del trabajo y menor el tramo
de control dentro de una organización, mayor número de de-
partamentos y niveles jerárquicos y por lo tanto será más
difícil coordinar a la gente y sus actividades, en
consecuencia, la organización será más compleja.
La formalización es el grado en que una organización se basa
en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los
empleado
La centralización tiene que ver con el grado de concentración
de la autoridad para la toma de decisiones.
La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad
para la toma de decisiones en la organización. 230
Dependiendo de las características de estas tres
dimensiones, podemos tener organizaciones con
estructura organizacional mecánica (burocrática) y
organizaciones con estructura organizacional
orgánica.
ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene alta
complejidad, formalización y centralización
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene
baja complejidad, formalización y centralización.
231
ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGÁNICA
Actividades fijas Colaboración tanto vertical
Alta formalidad como horizontal
Canales formales de Actividades adaptables
comunicación Baja formalización
Autoridad centralizada para Comunicación informal
la toma de decisiones Autoridad descentralizada
Relaciones jerárquicas para la toma de decisiones
rígidas
Estructura más
efectiva Orgánica Mecánica Orgánica
233
HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diseño de la estructura
Sistema de medición
Sistema de recompensa
Sistema de selección y desarrollo
DETALLAR EL TRABAJO
COMBINACIÓN DE TAREAS
(DEPARTAMENTALIZACIÓN)
234
SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIÓN
SISTEMAS DE MEDICIÓN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO
SISTEMA DE RECOMPENSA
235
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
DISEÑO ORGANIZACIONAL
(Estructura,estrategia, sistemas de
medición, sistemas de recompensa y
sistemas de selección y desarrollo,
sistemas de control, cultura
organizacional.
DIRECCIÓN
Tareas Personas
Tecnología empleada, Características
ambiente de trabajo, individuales, cultura,
objetivos relaciones,etc.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
•División del trabajo
•Responsabilidad y autoridad
•Descentralización
236
Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas,
valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que
es compartido por miembros de una organización y que son
transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una
organización. Representa la parte no oficial que no está
escrita y sentimental de la organización.
Valores Organizacionales.- Son pautas de conducta que dan
identidad y que se practican en una organización. Generan
actitudes en la gente y definen la personalidad de la
organización, es una manera de evidenciar el desarrollo de
sus actividades reflejando un reconocimiento de su
responsabilidad social y ética. Cuando estos valores son
aplicados y respetados por los miembros de la organización,
se crea una cultura organizacional. La cultura organizacional
es la forma de reflejar claramente la manera cómo se trabaja
y cómo se hacen las cosas en la organización. La cultura
organizacional da el patrón, las reglas y los hábitos de las
personas, configura el modo de actuar e interactuar con los
237
grupos de interés de la organización.
Valores de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil (FTTG)
VALORES DE TRABAJO
Mística de trabajo profesional sin interés político: dedicación
entusiasta, armónica y profesional en el trabajo, evitando
injerencias externas o internas que afecten la idoneidad en las
decisiones que se toman.
Atención oportuna a los requerimientos presentados: Se priorizan
los requerimientos, asignando un tiempo de atención al cliente
razonable.
Calidad humana del grupo: Se mantiene un clima de trabajo sano,
transparente y jovial, donde se hacen valer y ejercer
continuamente los valores humanos.
Predisposición al cambio: La fundación considera el cambio como
una oportunidad para cumplir su misión. En la FTTG los
funcionarios en el desarrollo de sus actividades son flexibles y
responden rápidamente a los retos que plantean los cambios.
Cooperación y trabajo en equipo: La facilidad para integrarse en
un grupo de trabajo, son características positivas a tener en
cuenta en el personal de la FTTG contrarrestando siempre
cualquier rasgo de individualismo.
Pro actividad: Muchas personas están constantemente esperando
que suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. En cambio
en la FTTG los funcionarios toman la iniciativa, emprenden la
acción y hacen que las cosas sucedan; es decir, toman sus propias
decisiones y no se supeditan a agentes o condicionamientos
externos, por eso decimos que en la Fundación se ha desarrollado
el valor de la pro actividad. 238
VALORES HUMANOS
Aspectos Formales:
(Observables)
Objetivos
Tecnología
Estructura
Habilidades y
Capacidades
241
TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Dan una visión general de la estructura de la empresa y
representan jerarquía, autoridad y responsabilidad,
comunicación y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Documento detallado que contiene organigrama, análisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de
trabajo y específica las aptitudes, características242 y
conocimientos necesarios.
TIPOS CLÁSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los departamentos de una organización en general, pueden
estructurarse formalmente de tres maneras: por función, por
productos / mercado (división) y en forma matricial.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con
base en su pericia y experiencia comunes o debido a que
utilizan los mismos recursos.
GERENTE GENERAL
ESTRUCTURA FUNCIONAL
243
VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
Facilita la supervisión ya que proporcionan a los
administradores, mejor control a las actividades
organizacionales
Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación.
Proporciona a los administradores mayor control a las
actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a
operar en muchos sitios o si se comienza a generar una
amplia variedad de productos surgen problemas de control y
coordinación, las decisiones se tornan más lentamente.
244
ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS
JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE
SEC PRES.
GERENTE GENERAL
SEC. G. G.
GAJA. 245
SEGURIDAD
VISTA EN BLANCO INTENCIONAL
246
ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)
Las grandes empresas de productos múltiples están
organizados mediante una estructura por productos o
mercados. Establecer las divisiones por productos es
conveniente cuando cada producto requiere de tecnología de
fabricación y métodos de mercadotecnia distintos
CEO
Finanzas Recursos
humanos
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
249
ORGANIGRAMA DE PICA PLÁSTICOS INDUSTRIALES
PRESIDENTE
DIRECTOR DE OPERACIONES
GERENTE
GERENTE DE GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE
DE INYECCIÓN DE DE DE DE
VENTAS Y JUGUETES CALZADO MATERIALES MERCADEO
SOPLADO
SUPERVISOR
SUPERVISOR SUPERVISOR DE
DE DE ARTÍCULOS
JUGUETES CALZADO PARA
EL HOGAR
PERSONAL DE MAQUINA
250
ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las ventajas de la
estructura funcional para obtener las economías de la
especialización con las ventajas de la estructura divisional
que se enfoca a resultados finales.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando.
Rompe explícitamente el principio clásico de la unidad de
mando
Las decisiones como ascensos, salarios, medición del
desempeño, siguen bajo la responsabilidad del administrador
funcional.
Este tipo de estructura se aplica en la construcción (de
puentes por ejemplo), empresas de consultoría y
departamentos de investigación y desarrollo.
251
GERENTE GENERAL
GERENTE
PROYECTO A
GERENTE
PROYECTO B
GERENTE
PROYECTO C
GERENTE
PROYECTO D
252
ESTRUCTURA MATRICIAL
VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIÓN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES POR
PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD
ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES
EN RELACIONES HUMANAS
253
ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
Pregrado
Maestrìa
Doctorado
Investigación
Desarrollo de
ejecutivos
Servicio a la
comunidad
254
ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)
Cuando las empresas han experimentado un
crecimiento a través de los años éstas se diversifican
adoptando tres niveles administrativos: el nivel
corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
JUNTA DIRECTIVA
NIVEL CORPORATIVO
CEO
NIVEL DE
NEGOCIOS
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
A B C
NIVEL
FUNCIONAL
255
CORPORACIÓN (GRUPO) WONG 256
257
PETRO
258
ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL
ESPOL
5 CAMPUS
259
NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
Personal lo más cercano al cliente.
Reducción de niveles intermedios para reducir
costos.
PERSONAL MULTI HABILIDADES
Personal capaz de hacer varias cosas.
Enfoque de atención al cliente.
ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos
Eliminar el enfoque funcional limitado.
Está enfocado al cliente
Mejora la cadena de valor
260
Mejora la relación cliente-proveedor
LA C ORPORACIÓN HORIZONTAL
ALTA
GERENCIA
COORDINADORES DE
EQUIPO EQUIPO
PROCESOS EQUIPO
COORDINADORES DE
PROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO
265
ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES
Estructuras pequeñas: adaptables que responden a cambios
rápidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo
funcionando en red (redequipos)
Centralización-Descentralización:
Información centralizada electrónicamente a tiempo real y
con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de
decisiones descentralizada a las estructuras más simples
para lograr una respuesta más rápida. Las oficinas centrales
y el personal funcional debe desaparecer.
La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los
cuales se formarán alrededor de un negocio/cliente o de un
proceso completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán
con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar
en equipos, compromisos para aprender, y aplicar 266
conocimientos.
Toda la empresa tiene que estar interconectada
electrónicamente a tiempo real.
Areas staff y de apoyo técnico independientes y
autofinanciables.
Actualización del inventario de habilidades, capacidades y
especialización del personal.
La cultura de la empresa debe promover la innovación.
267
TRABAJADORES
ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN
EMERGENTE INTELIGENTE
RESPONSABILID
AD
PARA LA
DIRECCIÓN
JERARQUIA ORGANIZACIÓN
ESTRATEGICA
TRADICIONAL HORIZONTAL
ALTA GERENCIA
ESTRATEGIA
DIRIGIDA
ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE
ESTRUCTURA
EMPLEADOS CULTURA HORIZONTAL
FACULTADOS FUERTE
(EMPOWERED)
271
EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
272
EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
273
MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUÍA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor
administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la administración.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2
o más áreas o subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las
diferentes tareas.
COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes
tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas.
274
MECANISMOS DE INTEGRACIÓN
VENTAS PRODUCCIÓN
a) Rol de vinculación
VENTAS PRODUCCIÓN
COMPRAS INVESTIGACIÓN
&
DESARROLLO
DIVISIÓN DIVISIÓN
DE ROL INTEGRADOR
DE PETROLEOS
PLÁSTICOS 275
A mayor complejidad de la
interdependencia
A mayor
diferenciación
A menor grado de
confianza entre los Mayor dificultad
subordinados para obtener y
mantener una
integración de
A mayor número de áreas
empleados
T
A CRISIS: NECESIDAD
DE
M REVITALIZACION
PROVEER UNA CLARA DIRECCION
A CRISIS: NECESIDAD
DE MENOS
Ñ TRAMITES
CRISIS: NECESIDAD DE
LIDERAZGO
PEQUEÑA
1. 2. 3. 4.
ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE
EMPRENDEDOR COLECTIVIDAD FORMALIZACION ELABORACION 278
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS
CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
1 2 3 4
EMPRENDEDORA COLECTIVIDAD FORMALIZACION ELABORACIÓN
REORGANIZACIÓN
EFECTIVA
NINGUNA
ALTERNATIVA
281
SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE
DESPERDICIAR MUCHO MÁS TIEMPO DE AQUEL QUE SE
PRETENDÍA GANAR.
AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE
PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPOHAY
ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:
282
EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUÁL PUEDE SER LA
DECISIÓN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIÓN
DEL SUPERIOR.
EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIÓN
NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIÓN Y ES EL
SUPERIOR QUIÉN EVALÚA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA
LA DECISIÓN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO.
DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE
TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA
ORGANIZACIÓN ESTÁ DADO POR LA SUMA DE
HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.
283
UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAÑADIDO LE
PERMITIRÁ GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA
AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE
UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAERÁ MÁS
PROBLEMAS Y PÉRDIDAS DE TIEMPO.
ES IMPORTANTE SABER CUÁLES SON SUS PROPIAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER
OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL
NO ES APTO, ESTARÁ PERDIENDO TIEMPO CUANDO
TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MÁS APROPIADA EN
QUIEN DELEGAR EL TRABAJO.
ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO ESTÁ MAL PEDIR
AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA
HACERLO. AL ADMITIR LOS LÍMITES SE PODRÁ
GANAR TIEMPO.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS284
TAREAS PUEDEN SER
HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA
ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER
EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTÁN RESERVADAS
PARA ESPECIALISTAS.
SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA
CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIÓN DE
ALGUIEN DE SU ORGANIZACIÓN. EL LARGO PLAZO LE
DARÁ LA RAZÓN.
FINALMENTE, LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ES
MUY IMPORTANTE.
CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA
PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA
PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES
METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO
EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA. 285
TEMA VIII
DIRECCIÓN
OBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la dirección
2. Analizar las diferentes teorías de liderazgo
administrativo.
3. Analizar las diferentes teorías de motivación.
4. Conocer el concepto y el proceso de
comunicación en la administración.
286
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
287
CONCEPTO DE DIRECCIÓN
La función administrativa de la dirección es el
proceso consistente y la capacidad para
influir, guiar y motivar al personal para que
contribuyan a lograr los objetivos de la
empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivación
Comunicación
288
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar significa cumplir objetivos
empresariales. Obtener resultados es
importante, pero los medios para lograrlo
nunca deben dañar la dignidad de las
personas. El concepto de dignidad individual
significa que la gente debe ser tratada con
respeto sin importar el puesto que ocupe en
la organización.
289
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO
293
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Lo anteriormente expuesto indica que las
habilidades y aptitudes que deben tener los
líderes se enmarcan en cuatro importantes
componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable
de poder
2. La capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los demás
4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de
liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio
para la consecución de los objetivos de 294la
organización.
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.
B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del
liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949
los estudios sobre el liderazgo se basaban
fundamentalmente en un intento por identificar los
rasgos propios de los líderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
3.La teoría del continuo del liderazgo 295
Estilos basados en el uso de la autoridad
De acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes
aplican 3 estilos básicos:
El líder autocrático impone y espera cumplimiento,
es dogmático y seguro y dirige por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y
castigos.
El líder democrático o participativo consulta a sus
subordinados respeto de acciones y decisiones
probables y alienta su participación.
El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso
muy reducido de su poder ya que concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en
sus operaciones.
El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación.
Un administrador puede ser sumamente
autocrático en una emergencia . 296
La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan interés tanto por la
gente como por el trabajo de producción.
297
9 1,9 Administración del 9,9 Administración en
club campestre equipo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN 298
El liderazgo como continuo
Se concibe al liderazgo como un conjunto
de una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los
subordinados. Los estilos varían de
acuerdo con el grado de libertad que un
líder o administradores concede a sus
subordinados.
299
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
Liderazgo
Liderazgo Centrado
centrado en el jefe
en los empleados
300
GRÁFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO
c) Enfoques situacionales o de contingencia del
liderazgo
Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el
estilo de los administradores son producto de
situaciones dadas, es decir, por la situación en la
que el líder emerge y opera; es decir se trata de un
enfoque persuasivo a través de una interacción
entre grupo y líder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto excepcional
en sus organizaciones. A esas personas se les llama
líderes carismático o transformacionales. Este tipo
de líderes se requieren cuando las organizaciones
necesitan hacer grandes cambios que deben
lograrse en períodos cortos. 301
Líderes transaccional
Los líderes transaccionales determinan que
necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus
objetivos personales y los de la organización,
clasifican esas exigencias y ayudan a los
subordinados a adquirir la confianza de que
conseguirán sus objetivos si ponen suficiente
empeño.
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los líderes transformacionales nos motivan a hacer
más de lo que inicial-mente debíamos hacer, al
lograr que nos olvidemos de nuestros intereses
personales por amor al equipo, a la organización 302
MOTIVACIÓN
Ninguna organización puede triunfar sin un cierto
nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros;
por esta razón los administradores deben estar
entrenados sobre las teorías de la motivación.
Los administradores deben hacer uso de técnicas
de motivación que induzcan a la gente a
desempeñarse efectivamente en la empresa que la
emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN:
Es un término genérico que se aplica cuando en el
individuo se desarrolla la disposición de desarrollar
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de
la organización, condicionada por la habilidad de
ése esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
303
individual.
NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno de la persona que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser
compatibles y consistentes con las metas
organizacionales.
SATISFACCIÓN:
Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se
refiere al gusto que se experimenta una vez que se
ha cumplido un deseo. La motivación implica un
impulso hacia un resultado, mientras que la
satisfacción es el resultado ya experimentado
La motivación es el impulso a satisfacer un deseo
(obtener un resultado); la satisfacción se
experimenta una vez obtenido el resultado 304
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y
SATISFACCIÓNMOTIVACIÓN
Resultados
Resultados
MOTIVACIÓN
Satisfacción
Satisfacción
INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO
¿Cuál es el costo de insatisfacción?
TENSION
Constante supervisión directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Críticas a las compañías 305
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teoría de la jerarquía de las necesidades de
Maslow,
teorías X y Y
la teoría de motivación - higiene.
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLOGICOS
RECOMPENSA
ESFUERZ Metas DESEMPEÑO
S
O Individual INDIVIDUAL
ORGANIZACIO-
INDIVIDUA es NALES
L
313
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Reconozca las diferencias individuales
Vincule a la gente con los puestos
Utilice Metas
Cerciórese de que las metas se perciban como
alcanzables
Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeño
Controlar el desempeño
319
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
320
Retroalimentación
Retroalimentación
Transmisión
Transmisión Decodificaci
Idea Codifica-
Codifica- del Recepción Decodificaci Comprensión
Idea del Recepción ón Comprensión
ción
ción mensaje ón
mensaje
Emisor Receptor
Ruido
Ruido
322
EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
Manejar un grupo humano de trabajo es una misión
complicada pero no imposible. Si la comunicación es
transparente, los resultados positivos no tardarán en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en día dan al
trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el
esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad
productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con
resultados más satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinérgico, explicable desde la física
y otras áreas del conocimiento. Pero trabajar con otras
personas, tiene también sus dificultades, más aún, si la
empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el
desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza
mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente323
Un segundo aspecto es la comunicación , la cual debe
ser espontánea en doble vía; no basta con informar, los
mensajes deben que dar plenamente entendidos por el
receptor. Para que esto ocurra también hay que saber
escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de
que el ciclo se cerró. El apoyo mutuo constituye un
soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el
demostrar un genuino interés por los demás, favorece la
interrelación y destierra los enfoques individualistas,
funcionales, centrados solo en la tarea.
Los objetivos corporativos o específicos deben estar
plenamente comprendidos por todos los miembros del
grupo; a la vez, esta asimilación provoca que sus
integrantes asuman un compromiso para el logro de
dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo
la consecución de los mismos. 324
Las diferencias dentro del equipo no deben negarse,
evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para
llegar a acuerdos mínimos.
La utilización de los recursos de los miembros,
entendidos como todas sus capacidades,
conocimientos y experiencias, deben ser
optimizados y aprovechados al máximo. Por último,
el liderazgo no puede ser impositivo, la participación
y la integración cuentan.
325
TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un sistema de control
administrativo
3. Analizar el enfoque sistémico del proceso de
control administrativo y los elementos básicos
4. Identificar los diferentes tipos de control
5. Analizar el diseño de sistemas de control
6. Identificar las características de los sistemas
eficaces de control
326
7. Analizar los diferentes métodos de control.
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
327
CONTROL
El control administrativo es el proceso para
garantizar que las actividades reales o resultados se
ajustan a las actividades planeadas y corregir cual-
quier desviación significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMI-NISTRATIVO
¿Qué es lo que controlan los
administradores?
Gente
Finanzas
Operaciones
Información
Desempeño de la organización en forma
328
El enfoque de metas organizacionales
El enfoque estratégico de los grupos de interés
El enfoque de sistemas.
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un esfuerzo sistemático
y dinámico que establece niveles de desempeño a
través del establecimiento de objetivos de la
planeación, para diseñar los sistemas de
retroalimentación, para comparar el desempeño real
con esos niveles predeterminados y establecer si
hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.
329
El proceso básico de control implica tres pasos
1)establecimiento de estándares;
2) Medición del desempeño y comparación con los
estándares para determinar el error o variación y
3) Corrección de las variaciones (error) respecto de
normas y planes.
330
ELEMENTOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE
CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA Es una combinación de componentes que
interactúan conjuntamente entre sí y con el medio
externo y cumplen determinado objetivo. El
concepto de sistemas puede ser aplicado a
fenómenos abstractos y dinámicos, como los de la
economía. Por lo tanto, hay que interpretar el
término “sistemas” como referido a sistemas
físicos, biológicos, económicos, administrativos,
etc.
PROCESOS Es una operación progresivamente
continua que consiste en una serie de acciones
controladas o movimientos dirigidos
sistemáticamente hacia un determinado resultado u
331
objetivo.
PERTURBACIONES Una perturbación es una señal
que tiende a afectar adversamente o positivamente
el valor de la salida o variable de un sistema. Si la
perturbación se genera dentro del sistema, se lo
denomina interna, mientras que una perturbación
externa se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIÓN Es una operación
que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir
la diferencia entre la salida y la entrada de referencia
de un sistema y que lo hace sobre la base de esta
diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel
que tiende a mantener una relación preestablecida
entre la salida y la entrada de referencia,
comparando ambas y utilizando la diferencia como
parámetro de control. 332
ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS
PARA MEDIR EL DESEMPEÑO. (“input”)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de
planeación estarán definidos en términos claros y medibles
que incluyen plazos específicos. Por ejemplo “mejorar las
habilidades de los empleados” es una meta vagamente
formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el
ejemplo anterior debería decir: “mejorar las habilidades de
los empleados, realizando seminarios semanales durante los
meses de poca actividad, como octubre y marzo”. Esta
capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con
exactitud es muy importante para el control y evaluación de
los planes de la organización.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT”
De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los
objetivos, metas o estándares establecidos en 333la
DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA
CON EL ESTANDAR
Límite superior
aceptable Margen
Estándar Aceptable de
Límite Inferior variación
Aceptable
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5
334
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeño o resultado no cumple
con los niveles establecidos (objetivos,
metas, estándares) es decir, existe un
error entre la entrada (imput) y la salida
(output) del sistema, entonces, deberá
existir una acción de control correctiva
para eliminar o disminuir el error que
existe entre la entrada y la salida del
sistema.
335
MEDIO EXTERNO
PERTURBACIONES
ENTRADA
"INPUT" SALIDA O
Establecer Comparar la Efectuar Sistema RESULTADO
objetivo, meta o + entrada con acción de o S
stándares y la salida ERROR control proceso "output"
métodos para correctivo
medir el
desempeño -
Medir los
Retroalimentación resultado
(*FEEDBACK") s
obtenido
s
336
Medio
Externo
Control Medición
RETROALIMENTACION de
Correctivo
Resultados
337
DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL
338
AMBIENTE EXTERNO
MISIÓN CORPORATIVA Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
339
PRODUCCION MERCADOTECNIA ADMINISTRACION DE FINANZAS Y
PERSONAL CONTABILIDAD
CALIDAD VOLUMEN DE RELACIONES EGRESOS DE
CANTIDAD VENTAS LABORALES CAPITAL
COSTO GASTOS DE VENTAS ROTACION DE INVENTARIOS
RENDIMIENTO GASTOS DE TRABAJADORES FLUJO DE CAPITAL
LABORAL PUBLICIDAD AUSENTIMOS DE RENTABILIDAD
INDIVIDUAL RENDIMIENTO DEL TRABAJADORES CAPITAL O
ADQUISICION Y VENDEDOR DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS
USO DE INDIVIDUAL EMPLEADOS FINANCIEROS
MATERIALES POSICION DE LA PRODUCTIVIDAD
EMPRESA EN EL RECURSOS FISICOS
MEDIO
RESPONSABILIDAD
PUBLICA
340
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE
CONTROL
Precisión
Oportuno
Económico
Flexible.
Simple.
Estándares razonables
Acción correctiva.
341
METODOS DE CONTROL FINANCIERO
Los estados financieros principales usados
por organizaciones grandes y pequeñas
son:
Balance
Estado de resultados
Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:
342
RAZONES FINANCIERAS MÁS POPULARES
OBJETIVO RAZON CALCULO SIGNIFICADO
Liquidez Capital de Trabajo Activo circulante Prueba la capacidad de la
Pasivo circulante organización para pagar deuda a
corto plazo.
Prueba ácida Activo circulante-Inventarios Prueba la liquidez con mayor
Pasivo Circulante precisión cuando los inventarios
rotan lentamente o son difíciles
de vender.
Apalancamiento Deudas--activos Endeudamiento total Mientras más alta sea la razón,
Activos totales más apalancamiento tiene la
Operaciones Rotación de inventarios Ventas organización.
Inventarios
Rotación de activos Ventas
totales Activos totales
Rentabilidad Margen de utilidas Utilidades netas después de Mide cuanto puede declinar las
Sobre Ventas utilidades antes de que la
Impuestos________ organización no tenga capacidad
Ventas totales para cubrir sus pagos por
Rendimiento sobre la inversión Utilidad sobre activos Utilidades netas después de intereses.
Mientras más alta la razón, con
Impuestos________ mayor eficiencia se utilizan los
Activos totales activos de inventarios.
Mientras menos activos se usen
para alcanzar un nivel
determinado de ventas, con
mayor eficiencia la
administración utiliza los activos
totales
343
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de
los recursos reservados para realizar las
actividades planeadas durante el período
de ejecución.
INFORMES DE CONTROL
Producción
Ventas
Operación de fábrica
Personal
344
AUDITORIA
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa
Auditoria Administrativa
Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Producción, Ventas, Relaciones
Humanas
Analítica: Análisis de costos, procedimientos.
Auditoria Contable
Auditoria Ambiental
Auditoria Tecnológica
345
CONTROL DE CANTIDAD
Estándares
Lote óptimo de compra y producción
Inventarios mínimos
CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estándares
considerados como óptimo
Inspección
Control estadístico de calidad
346
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en
inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el máximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la técnica PERT.
Gráfica de GANTT. 347
TEMA X
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVOS
349
AMBIENTE EXTERNO
PLAN ESTRATÉGICO}
CONDICIONES INTERNAS Enfoque sistémico de la
POLÍTICAS DE PERSONAL Administración de recursos humanos
SISTEMA DE COMPENSACIONES
Plan de Asignación
Recursos De
humanos recursos
Fuentes
externas
Número y tipo de
Administradores Plan de
requeridos Carrera
Análisis de las Reclutamiento Dirección
Necesidades Selección Y
Presentes y Contratación control
futuras de Promoción
Capacitación y
administradores Separación
desarrollo
Inventario de
administradores
Fuentes
internas
350
•Se inicia con la determinación de las tareas a cumplir
Plan general de •¿qué se realiza y cómo se realiza en el puesto?
R.H. •¿qué conocimientos, actitudes y habilidades se requiere?
de la empresa
(PERFIL DE COMPETENCIAS)
Ambiente
externo •Experiencia, responsabilidad, honestidad, capacidad
Requisitos y Para comunicarse etc.
Diseño de
puestos
Reclutamiento
Selección Desempeño Desempeño
Inducción administrativo empresarial
Contratación
Pro moción
Características
individuales Evaluación
Desarrollo Y
Ambiente
Compensaciones
interno
Promoción
Descenso
Reemplazo
Retiro
Planeación
de recursos Reclutamiento Selección
humanos
Capacitación y Introducción y
desarrollo Orientación
(inducción)
Evaluación Promociones,
del desempeño transferencias y
separaciones
352
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
353
C) Establecer el perfil de competencias el cual
define los requisitos de los puestos de trabajo
con bastante detalle. Esta tarea se la conoce
también como perfil del puesto de trabajo
354
Conocimiento específico del Trabajo Habilidades específicas del trabajo requeridas
requerido para realizar eficazmente para realizar eficazmente la función, estas
la función (Ejemplo Un experto en la materia, complementan la base general de
conocimiento de apoyo que ajustan conocimientos. Por ejemplo, habilidades de
el conocimiento específico al entorno y negociación, asesoramiento o gestión de
al contexto de trabajo, Ejemplo: conocer al proyectos
cliente)
Conocimientos Habilidades
Valores
355
MODELO DEL PERFIL DE COMPETENCIAS
RECURSOS HUMANOS
Personas que les dan a la organización su talento,
trabajo, creatividad y esfuerzo para alcanzar sus
objetivos.
El reto de hoy es crear las condiciones que logren
calidad y productividad mediante la colaboración y
el aprendizaje continuo.
RECLUTAMIENTO
Es buscar y atraer al personal idóneo para cubrir las
vacantes que se necesiten.
Fuentes de candidatos:
Internas y Externas.
SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN:
Es la tarea de escoger a la persona adecuada para356el
puesto requerido
La selección debe hacerse con base al perfil del
candidato y los requisitos del puesto.
Procedimiento típico:
Solicitud de empleo, entrevista inicial, pruebas
psicológicas, investigación de antecedentes,
entrevista con el posible jefe inmediato, examen
médico, negociación final y contratación.
INDUCCIÓN:
Consiste en guiar, orientar e integrar a los
empleados en el ambiente de trabajo. Se
proporcionará información sobre el propósito de la
empresa, organización, políticas, filosofía y valores,
y cómo el puesto que ocupará contribuye al logro357
de objetivos.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el
desarrollo de las habilidades y adquisición de
conocimientos, logrando el desempeño satisfactorio en
el trabajo.
Conocimientos técnicos
Experiencia práctica
Capacitación: Incrementar los conocimientos
académicos o técnicos para que el individuo desarrolle
más adecuadamente su trabajo y esté preparado que en
el futuro ser promovido.
Desarrollo: Identificación de los puntos débiles de
cada individuo para elaborar los programas de
desarrollo de cada individuo y capacitarlo en áreas que
requieran fortalecer o adquirir nuevos conocimientos.
Plan de vida y carrera 358
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
Realizar evaluaciones periódicas de la actuación de
los empleados. Se evalúa calidad del trabajo,
flexibilidad, conocimiento, responsabilidad, cuidado,
seguridad y actitud.
Pueden utilizarse sistemas de reporte en escalas de
evaluación. Debe integrarse la evaluación del
desempeño con el perfil del puesto que establece
los requerimientos del puesto.
Administración de sueldos y salarios
Conseguir que todos los trabajadores sean
compensados mediante un sistema de retribución
que evalúe no solo el esfuerzo sino las
responsabilidades, condiciones de trabajo y
aportación a los resultados 359
Administración de las relaciones laborales
Mantener relaciones satisfactorias tanto
internamente como con sindicatos mediante la
comunicación, motivación y ofrecimiento de
oportunidades de desarrollo personal.
La dirección de Recursos Humanos implica cuatro
aspectos clave:
Cómo dirigir a las personas: Liderazgo
Cómo lograr su compromiso: Motivación
Cómo armonizar los distintos intereses: Conflicto
de intereses.
Cómo lograr el aprendizaje permanente: Desarrollo
360
individual y del equipo.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el
desarrollo de las habilidades y adquisición de
conocimientos, logrando el desempeño satisfactorio en
el trabajo.
Conocimientos técnicos
Experiencia práctica
Capacitación: Incrementar los conocimientos
académicos o técnicos para que el individuo desarrolle
más adecuadamente su trabajo y esté preparado que en
el futuro ser promovido.
Desarrollo: Identificación de los puntos débiles de
cada individuo para elaborar los programas de
desarrollo de cada individuo y capacitarlo en áreas que
requieran fortalecer o adquirir nuevos conocimientos.
Plan de vida y carrera 361
GRANDES VERDADES
SOBRE EL
DESARROLLO
DE SISTEMAS DE
GERENCIAMIENTO
362
NO ESTABLEZCA PLAZOS MUY AUDACES
Plazo es plazo !
363
NO TODA PRESENTACIÓN SERÁ UN ÉXITO
364
LA ESTRUCTURA
JERÁRQUICA
TRADICIONAL SÓLO
PERJUDICA
365
PRESTE ATENCIÓN A LAS SEÑALES DEL
MERCADO
366
ESCOJA ATRIBUTOS
SIGNIFICATIVOS PARA SU CLIENTE
Cual es el mio?
367
LO QUE SIRVE PARA UN CLIENTE PUEDE NO
SERVIR PARA EL PRÓXIMO
368
NADA PUEDE PARAR LA AUTOMATIZACIÓN
369
BUSQUE SOLUCIONES EFICIENTES
MM...
YÁ ME FUISTE
BAÑE RÁPIDO
.
370
SEA INNOVADOR;
APROVECHE LAS OPORTUNIDADES
371
ESCOJA LA HERRAMIENTA MAS ADECUADA PARA
CADA SITUACIÓN
Atrasado
Borracho
Perfume
barato
372
LAS SOLUCIONES TÉCNICAS NO SIEMPRE
PUEDEN SER IMPLANTADAS
Mas yo sigo
sin entender a
las mujeres.
373
LA AYUDA ON-LINE PUEDE SER ÚTIL
376
PREVISIÓN Y REALIZACIÓN NO SIEMPRE SALEN COMO LO
PLANEADO
Come on!
Vamos, noItpodemos
can‘t go
fallar every
wrong en todas...
time...
377
EL USO DE
SOLUCIONES
TECNOLÓGICAS ES
INEVITABLE...
378
PERO SE DEBE CONSIDERAR LAS DIFICULTADES DE
LAS
PERSONAS
y que están
esperando?
Pucha, Windows se Vayan a ayudarlo a
colgo de nuevo dar Ctrl Alt Del
379
Y NO RENIEGUE DEL
ENTRENAMIENTO DE LOS USUARIOS
Accesso
negado
380
ACOSTUMBRESE A TRABAJAR BAJO PRESIÓN
381
CREA EN
USTED MISMO.
TENGA
CONFIANZA.
382
VAYA
HASTA EL
FIN
LUCHE !
383
384