Anda di halaman 1dari 21

MANAJEMEN MUTU PADA PELAYANAN

KESEHATAN
(PERTEMUAN III)

PERBAIKAN DAN PEMBENAHAN


JAMINAN MUTU PELAYANAN KESEHATAN
OLEH :
FAIK AGIWAHYUANTO, S.KEP., M.KES
EMPAT KAIDAH/PRINSIP PERBAIKAN MUTU
• JAMINAN MUTU BERORIENTASI PADA MEMENUHI HARAPAN
DAN KEBUTUHAN PELANGGAN (PASIEN) DAN MASYARAKAT
• JAMINAN MUTU BERFOKUS PADA SISTEM DAN PROSES
• JAMINAN MUTU MENGGUNAKAN DATA UNTUK
MENGANALISIS PROSES PEMBERIAN PELAYANAN
• JAMINAN MUTU MENDORONG DITERAPKANNYA PENDEKATAN
TIM UNTUK PEMECAHAN MASALAH DAN PERBAIKAN MUTU
YANG BERKESINAMBUNGAN
Sebab Umum
Variasi Masalah Mutu/
Proses Ketidakpuasan
Sebab khusus

•Proses tidak didisain, secara alamiah tumbuh


•Proses tidak didokumentasi
•Dokumentasi proses tidak disimpan
•Tidak ada kejelasan penanggung jawab proses
•Proses didokumentasi, tetapi tidak diikuti
•Pelaku proses tidak terlatih
•Proses disesuaikan untuk kenyamanan petugas
bukan untuk effectiveness
•Manajemen tidak peduli pada proses
•Proses tidak diukur
•Proses tidak direview
•Proses tidak diperbaiki
•Mutu tidak menjadi yang utama, manajemen lebih
menekankan pada waktu, budget, dan kuantitas.
3 CARA DALAM PERBAIKAN PROSES
• PENDEKATAN DENGAN MENETAPKAN STANDAR MENGIKUTI SIKLUS SDCA:
• STANDARDIZE (TETAPKAN STANDAR)
• DO (KERJAKAN)
• CHECK (PERIKSA HASILNYA)
• ACT (KERJAKAN UNTUK SETERUSNYA, ATAU LAKUKAN MODIFIKASI THD STANDAR)
• PENDEKATAN SECARA BERTAHAP MELALUI TIM (TEAM BASED), MENGIKUTI SIKLUS
PDCA:
• PLAN (RENCANAKAN PERBAIKAN MELALUI IDENTIFIKASI MASALAH S/D MENYUSUN
RENCANA)
• DO (KERJAKAN)
• STUDY/CHECK (PERIKSA HASILNYA)
• ACT (KERJAKAN UNTUK SETERUSNYA, STANDARKAN, ATAU LAKUKAN MODIFIKASI)
• PENDEKATAN PERBAIKAN PROSES SECARA CEPAT/RADIKAL: DENGAN
MENERAPKAN RE-ENGINEERING
A S

S D

Perbaikan A P
Proses S D

Re-engineering
MASALAH-MASALAH DG STANDAR/REQUIREMENT
• MENGANGGAP REMEH STANDAR/REQUIREMENT
• FOKUS PADA APA YANG DAPAT DILAKUKAN BUKAN APA
YANG SEHARUSNYA DILAKUKAN
• BEBERAPA PERSYARATAN HILANG
• PERSYARATAN TIDAK RINCI
• PROSEDUR VALIDASI TIDAK TERSEDIA
• TIDAK SEMUA PELANGGAN DIPERHITUNGKAN
• TERPANCANG PADA YANG DILAKUKAN SEBELUMNYA
• PERSYARATAN YANG SALING BERBENTURAN
• YANG SPESIFIK DISAINNYA, BUKAN PERSYARATANNYA.
QUALITY IMPROVEMENT PROCESS
VALUE-PDCA
Verify Q problem exist

Assemble a team

Locate & isolate problem

Understand
thecause of the problem
Establish the real cause
of the problem A P
+ Recognize
&
S D
Celebrate
QUALITY IMPROVEMENT PROCESS
MODEL NOLAN

Apa yang ingin kita capai?

Bagaimana kita tahu bahwa perubahan


yang dilakukan adalah perbaikan ?

Perubahan apa yang dapat kita lakukan


yang hasilnya adalah perbaikan?

A P

S D
REDESIGNING THE PROCESS
1.Gain high level understanding of the
existing process 2.Benchmark,
Brainstorm,
and Fantasize

Human Resource
Service Task
Capability

3.Process Redesign

Benchmarks: what is Technology


possible and alternatives capability 4.Validate
High

Quadrant I: Survival
Quadrant II: Launch
Launch campaign now
Launch CPR soon
Mange Risk
Invest in capability
Maximize commitment
Business
Needs/
Pressure Quadrant III: Reconsider Quadrant IV: Advantage
Focus on Continuous Invent the new paradigm
Improvement Focus on business case
Launch awareness program Leverage capability

Low High
Organization Readiness
SIKLUS JAMINAN MUTU

Implementation
Develop standards

Quality Action Quality Appraisal

Improvement
plan Assess compliance
rate
MODEL PELAYANAN KESEHATAN DASAR (HP-IV)

•TAHAP PERSIAPAN: AWARENESS SEMINAR


•TAHAP I : PENDEKATAN ANALISIS SISTEM
•TAHAP II : PENDEKATAN SUPERVISI
•TAHAP III: PENDEKATAN TIM
CAPEZIO & MOREHOUSE MODEL

Pelajari
Konsep mutu

Kajian Evaluasi
Kesiapan Org.

Implementasi
Pengukuran
Mengenal Kegiatan/
-data dasar Kepuasan
Persyaratan Pelatihan Upaya
-Kaji banding Pelanggan
Pelanggan Perbaikan

Perbaikan yang berkesinambungan

Komitmen, Nilai, dan budaya mutu


HFHS MODEL

Persiapan:
Mempelajari konsep mutu
Mempelajari implementasi di
tempat lain
Menyusun kerangka kerja
Transformasi:
Mengembangkan tim-tim mutu
Mengenal pelanggan
Memberikan penghargaan
Menyadari perlunya
Pengukuran pelanggan
perbaikan mutu
diterapkan dlm organisasi
Organisasi lintas fungsi Quality
Pengukuran kinerja
Pengembangan SDM
Sebagai
Mendisain proses Way of Life
LANGKAH-LANGKAH IMPLEMENTASI
Mempelajari konsep
Menyusun program pengukuran
Mutu dan kinerja
kinerja:
-menyusun pengukuran kinerja
Mempelajari model -menetapkan threshold
manajemen kinerja Membangun dan -pengumpulan data
mengembangkan -mengevaluasi adanya variasi
kesadaran organisasi
akan mutu dan kinerja:
Menyusun Struktur -identifikasi customers,
menetapkan lingkup pelayanan Menyusun program peningkatan
Pengorgorganisasian
-memprioritaskan proses kinerja:
kinerja:
peningkatan -mennyusun dan mengembangkan
-tanggung jawab &
kinerja yg perlu rencana-rencana
akuntabilitas, peran
dilakukan dlm organisasi peningkatan kinerja
stakeholders, komite, dsb
-menyusun & mendiseminasikan -mengkaji kegiatan dan
-shared leadership
standar-standar mendokumentasikan perbaikan
-susun framework
-mengkomunikasikan hasil

Mengelola kinerja dari sistem menajemen kinerja


Management
8 dimensions:
• access
• effectiveness
• efficiency Customer
• safety
• continuity of care Needs Benefits Employee
• technical competence Expectation
• amenities
• human relationship
Focus

Owner
Requirement

Process Variation

Process Improvement
S D P D
Re-engineering
A C A C

Principles:
Q S Customer focus
Process focus
P A Commitment
Empowerment
Evidence Based
Vision, Mission, Values, Management System, Leadership
Change of Behavior
QUALITY MANAGEMENT
$

Quality
Management Achieving
System
Performing
Conforming
Norming

B E N E F I
Business Process
T t

System Establishment Compliance Effectiveness Innovation

• Develop Quality • Tight control/ • Maximal conformance • Continuous Improvement


Policy supervision to standard requirement • Innovative activities
• Develop Quality plan • Training & Education • Attaint of all objectives • New value creation
• Develop standard/ • Auditing • Zero complaint • Value adding behaviors
criteria • Corrective action • Self Assessment
• Develop procedures • Minimal conformance • In search for excellence
• Develop work to standard requirement • Evaluation
instruction •Understanding
• Knowing
THE CHAIN OF EFFECT IN IMPROVING HEALTH CARE QUALITY
(DONALD BERWICK)
Patient and the Experience Aims (e.g. safe, effective
Community Individualized prompt, affordable)

Simple rules/design concepts


Micro-system Process (e.g. science based action, system
Customization)

Organizational Facilitator of Design Concepts (e.g. managerial


Context Process Compensation)

Environmental Facilitator of Design concepts (e.g. financing,


Context Facilitators regulation)
• PENGALAMAN PASIEN:
• KECEWA TERHADAP PELAYANAN YANG LAMBAT SEHINGGA IBU BERSALIN MATI
• KECEWA TERHADAP KURANG PROFESIONAL PELAYANAN YANG DIBERIKAN SEHINGGA INU BERSALIN MATI
• TERLAMBAT MERUJUK
• KECEWA TERHADAP PELAYANAN ANC DI PUSKESMAS TERNYATA TIDAK MENJAMIN KEAMANAN PADA WAKTU BERSALIN
• SISTEM MIKRO (PROSES PELAYANAN):
• SISTEM KERJA YANG TIDAK JELAS
• SISTEM KERJA YANG LAMBAT DAN TIDAK EFISIEN
• SISTEM KERJA YANG TIDAK EFEKTIF
• KONTEKS ORGANISASI:
• JOB DESCRIPTION YANG TIDAK JELAS
• SISTEM PENGEMBANGAN SDM YANG LEMAH
• LEMAHNYA SISTEM INFORMASI
• SISTEM MANAJEMEN YANG LEMAH
• KEPEMIMPINAN KLINIK YANG LEMAH
• SISTEM PROCUREMENT/PENGADAAN YANG LEMAH
• KEBIJAKAN INTERNAL ORGANISASI YANG TIDAK MENDUKUNG
• KONTEK LINGKUNGAN:
• KEBIJAKAN YANG TIDAK MENDUKUNG
• SISTEM PEMBIAYAAN KESEHATAN YANG RELATIF RENDAH
• SISTEM PEMBIAYAAN KESEHATAN YANG BERSIFAT FEE FOR SERVICE
• SISTEM RUJUKAN YANG TIDAK JELAS
• DUKUNGAN YANG KURANG OPTIMAL DARI PMI
MODEL GITLOW
DALAM PENGEMBANGAN SISTEM MANAJEMEN MUTU

Daily management
Management’s
Management’s commitment to transformation Cross-funct. mgmt
education
Policy management
PERTANYAAN

• Bikinkan PDCA tentang sebuah rumah sakit yang pernah anda pakai untuk praktek atau fasilitas
kesehatan yang pernah anda pakai untuk pengobatan baik diri anda sndiri atau keluarga.
Pertama diterangkan permasalahannya dahulu, kemudian audit dan benahi menggunakan sistem
PDCA. Sesuai kasus !!!