GESTIÓN

DE
OPERACIONES
ADM. DE OPERACIONES
Es el campo que se encarga del proceso de toma
de decisiones respecto al diseño, funcionamiento y
mejora de los sistemas de transformación que
crean los bienes y servicios de una empresa.

• Organiza los procesos de una manera sistemática

• Representa una proporción significativa de los
costos de la empresa
• Permite alcanzar a la
empresa un alto desempeño
y competitividad

VISIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL – Edgar Jara Acosta

PROCESO EN LÍNEA
Enfoque en el producto
• La producción pasa de una estación a otra a un ritmo
controlado
• Altos volúmenes y baja variedad de productos.
• Requiere estandarización del producto y de la calidad
• Tiende a la automatización y estandarización de la mano de
obra poco calificada (bajos salarios)
• Tareas secuenciales acopladas y balanceadas
• La producción puede ser discreta (en masa) o continua
• Alta eficiencia, pero baja
flexibilidad
• Favorable en productos
estandarizados y con alta
demanda
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PROCESO INTERMITENTE
Enfoque en el proceso
• Se organiza por habilidades o maquinaria. Talleres de trabajo
• Bajos volúmenes y gran variedad de productos. Producción
en lotes
• Secuencias de elaboración diferentes por producto. Flujo
mezclado
• Equipos diseñados para fines generales y mano de obra
calificada
• Flexibles para cambiar de
productos, pero con baja eficiencia
• Favorable en productos poco
estandarizados, con poca demanda
o en la etapa inicial del ciclo de vida

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PROCESO LINEAL vs
INTERMITENTE

• Secuencia prescrita • Patrón de flujo irregular

• Acoplamiento de tareas
individuales
• Equipo muy especializado
(Economías de Escala)
• Productos muy
estandarizados
• Eficientes pero inflexibles
• Existen una serie de centros
de trabajo. El producto pasa
por los que requiera.
• Equipo más generalista.
• Producto poco
estandarizado
• Flexible pero menos
eficiente

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CRITERIOS DE DECISIÓN
• Pueden existir varios tipos de procesos dentro de una
misma empresa
• La decisión de ubicarse entre los modelos mencionados
depende de diversos factores
CAPITAL: El flujo en línea necesita mayor inversión que el
intermitente (armado de la línea de producción, materiales para
producir en volumen alto)
DEMANDA: La producción en
línea requiere un mercado en
masa, el proceso intermitente
busca mercados pequeños
dispuesto a pagar un precio
mayor

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CRITERIOS DE DECISIÓN
COMPETENCIA: En función a la estrategia de empresa que genere
ventaja competitiva presente y futura
MANO DE OBRA: Disponibilidad y costo de la mano de obra
calificada. Participación y fuerza de los sindicatos
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA: Dificultad mayor para operación en
línea, preparación de pronósticos, programación de actividades,
control de inventarios, estandarización.
INSUMOS: La producción intermitente es
más flexible a variaciones de insumos
(disponibilidad o precio)
TECNOLOGÍA: Tiempo de obsolescencia
para recuperar costos

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ÁMBITO DE OPERACIONES
Organización Manufactura
• Producto Físico, Durable
• La producción se puede
inventariar
• Poco contacto con el Cliente
• Tiempo de respuesta largo
• Mercados regionales,
nacionales o internacionales
• Instalaciones grandes
• Intensivo en Capital
• Calidad fácil de medir
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Organización de Servicios
• Producto intangible, perecedero
• La producción no se puede
inventariar
• Alto contacto con el cliente
• Tiempos de respuesta cortos
• Mercados locales
• Instalaciones pequeñas
• Intensivo en trabajo
• No es fácil medir la calidad
ÁMBITO DE OPERACIONES
Sistema Recursos
Hospital Médicos, enfermeras,
suministros médicos, equipos
Restaurante Alimentos, cocineros, meseros,
ambiente
Fábrica de Laminas de acero, piezas,
automóviles herramientas, equipos,
trabajadores
Universidad Profesores, libros, aulas,
conocimiento
Aerolínea Aviones, instalaciones, pilotos,
aeromozas, personal de
mantenimiento, counters
Centro Comercial Exhibiciones, vendedores,
existencias de productos
Centro de Recipientes y equipos de
Distribución almacenamiento, existencias.
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Operación primaria
Atención en salud (fisiológica) Personas saludables
Preparación de alimentos y
atención agradable (física e
intercambio)
Fabricación y ensamble de
automóviles
(física)
Impartir conocimientos y
habilidades (informativa)
Operación de aviones e
interconexión de ciudades
Atraer compradores,
promover productos, hacer
pedidos (intercambio)
Almacenamiento y
redistribución
(almacenamiento)
Resultado
Alimentos terminados,
Clientes satisfechos
Automóviles de alta
calidad
Individuos instruidos
Transporte de un lugar a
otro
Ventas, intercambio
comercial y satisfacción
de clientes
Entrega rápida,
disponibilidad de SKU
PLANEACIÓN AGREGADA
• Son planes a mediano plazo sobre la forma en que se
atenderá la demanda para los siguientes meses.
• Estos planes especifican la mano de obra, inventarios,
modificación de instalaciones, y suministro de materiales
• Imponen restricciones sobre los programas de producción
• Busca reducir costos mediante instalaciones a plena carga
que cumplan con las variaciones de la demanda
• Requiere de pronósticos de
demanda confiables
• Debe totalizar todos los
productos de forma agregada

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 PLANEACIÓN AGREGADA
Ejemplo:
• Los pronósticos por trimestre de la demanda de pinturas en
galones son los siguientes:
1 2 3 4
Pinturas para interiores 30.000 25.000 27.500 35.000
Pinturas para exteriores 2.500 20.000 20.000 10.000
Pinturas esmalte colores 7.500 12.500 7.500 7.500

• Si el rendimiento estándar de cada

trabajador es 0.5 galones por hora y cada
trabajador labora 65 días por trimestre en
jornadas de 8 horas
• ¿Cómo puedo nivelar la capacidad a la
demanda variable?

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 PLANEACIÓN AGREGADA

• Calculamos el total de unidades a producir

1 2 3 4
Pinturas para interiores 30.000 25.000 27.500 35.000
Pinturas para exteriores 2.500 20.000 20.000 10.000
Pinturas esmalte colores 7.500 12.500 7.500 7.500
TOTAL AGREGADO 40.000 57.500 55.000 52.500

• El número de trabajadores por trimestre podría ser:

Galones

57,500

Trabajadores
55,000
52,500
221
40,000 212
202
154

1 2 3 4 1 2 3 4

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 PLANEACIÓN AGREGADA
• Si nivelamos la capacidad a un nivel constante durante el
año, podríamos tener:
1 2 3 4
Pinturas para interiores 30.000 25.000 27.500 35.000
Pinturas para exteriores 2.500 20.000 20.000 10.000
Pinturas esmalte colores 7.500 12.500 7.500 7.500
TOTAL AGREGADO 40.000 57.500 55.000 52.500
Galones

57,500
55,000
52,500

Inventarios
51,250
40,000
11,250
5,000
1,250

1 2 3 4 1 2 3 4

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 PLANEACIÓN AGREGADA
• Si nivelamos la capacidad a un nivel constante durante el
año, podríamos tener:
1 2 3 4
Pinturas para interiores 30.000 25.000 27.500 35.000
Pinturas para exteriores 2.500 20.000 20.000 10.000
Pinturas esmalte colores 7.500 12.500 7.500 7.500
TOTAL AGREGADO 40.000 57.500 55.000 52.500
Galones

57,500
55,000

Pedidos pendientes
52,500

51,250
40,000
11,250 11,250
10,000
6,250

1 2 3 4 1 2 3 4

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PLANEACIÓN AGREGADA
Costos de la Planeación Agregada
 Costos de contratación y despido
 Costo de tiempos extras y tiempos inutilizados
 Costo de mantenimiento de inventarios
 Costo de subcontrataciones
 Costo de mano de obra eventual
 Costo de pedidos pendientes
 Costo de falta de inventario

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 PROGRAMACIÓN DE
OPERACIONES
• Sirve para asignar la capacidad de los recursos disponibles
(equipo, mano de obra y espacio) a lo largo del tiempo
• Indica lo que debe hacerse, cuándo, quién y con qué equipo
• La planeación agregada determina los recursos necesarios (un
año aprox.), mientras que la programación asigna los recursos
disponibles por la planeación agregada (meses, semanas u horas)
• Los gerentes de operaciones se
reúnen periódicamente para
revisar los pronósticos, los
pedidos, los inventarios, las cargas
de trabajo y capacidad, para
desarrollar la programación

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PROGRAMACIÓN DE
OPERACIONES
 Sistema de agotamiento de depósito

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PROGRAMACIÓN DE
OPERACIONES
 Sistema de agotamiento de depósito
 Sistema de empujar

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PROGRAMACIÓN DE
OPERACIONES
 Sistema de agotamiento de depósito
 Sistema de empujar
 Sistema de jalar

VISIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL – Edgar Jara Acosta

PROGRAMACIÓN DE
OPERACIONES
 Sistema de agotamiento de depósito
 Sistema de empujar
 Sistema de jalar
 Enfoque de Cuellos de Botella

Teoría de Restricciones
VISIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL – Edgar Jara Acosta
TEORÍA DE RESTRICCIONES
• Es una filosofía de gestión que permite enfocar las soluciones en función a los
puntos críticos de las empresas, para que éstas se acerquen a su meta
mediante un proceso de mejora continua
• Los procesos multitarea se mueven a la velocidad del paso más lento
• Los factores limitantes son los “cuellos de botella” o restricciones (una
persona, un equipo, una política, la falta de una pieza, etc.)

• ¿El incremento de productividad me hace ganar más dinero?

• Debe responder primero las siguientes interrogantes:
– ¿Esto ha incrementado el throughput?
– ¿Ha reducido su inventario?
– ¿Los gastos operativos han disminuido?

VISIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL – Edgar Jara Acosta

TEORÍA DE RESTRICCIONES
• CUELLO DE BOTELLA es cualquier recurso cuya capacidad es
inferior a la demanda colocada sobre él

• Puede ser una máquina, una mano de obra escasa, una herramienta
especializada …
A B C D

95 pzas/h 110 pzas/h 85 pzas/h 90 pzas/h

• Se presenta como el recurso con menor capacidad en el proceso

• Tiene altos inventarios por procesar
• Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos .
de espera
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TEORÍA DE RESTRICCIONES
• Si no existe cuello de botella, se debe cambiar el sistema para generarlo,
sino se tendría un exceso de capacidad

• Un no cuello de botella no debe utilizarse constantemente … por que

puede producir más de lo requerido

• Una hora perdida en el cuello de botella, es una hora perdida en todo el

sistema. Una hora ahorrada en un no cuello de botella es un espejismo

• La manera de acelerar el proceso es agilizar el desempeño del factor

limitante (el más lento) y lograr que trabaje hasta su límite.

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