Click to add Text

PowerPoint Presentation by Charlie Cook

Copyright © 2004 South-Western. All rights reserved.
tujuan
Setelah mempelajari bab ini, Anda harus dapat:
1. Jelaskan tujuan dari penilaian kinerja dan alasan
mereka kadang-kadang bisa gagal.
2. Mengidentifikasi karakteristik program penilaian
yang efektif.
3. Jelaskan berbagai sumber informasi penilaian.
4. Menjelaskan berbagai metode yang digunakan
untuk evaluasi kinerja.
5. Garis karakteristik sebuah wawancara penilaian
kinerja yang efektif.

Copyright © 2004 South-

Western. All rights reserved. 8–2
Penilaian Kinerja dan Fungsi HRM Lain
Kualitas pelamar
Penilaian kinerja menilai
efektivitas upaya rekrutmen
Pengerahan menentukan standar
kinerja layak
Seleksi harus
menghasilkan pekerja
Penilaian kinerja memvalidasi
Pilihan yang terbaik dapat
fungsi seleksi
memenuhi persyaratan
pekerjaan
Pelatihan dan alat bantu
Penilaian kinerja menentukan Pelatihan dan
pengembangan
kebutuhan pelatihan pengembangan pencapaian standar kinerja

Kompensasi dapat
Penilaian kinerja adalah faktor Kompensasi
mempengaruhi penilaian
dalam menentukan gaji Pengelolaan kinerja

Penilaian kinerja standar penilaian dan

membenarkan tindakan Hubungan kerja metode dapat dikenakan
personel negosiasi
Copyright © 2004 South-
Western. All rights reserved. 8–3 Presentasi Slide 8-1
Penilaian kinerja

Program Appraisal

Administratif Pembangunan

Kompensasi Ind. Evaluasi

Evaluasi pekerjaan Latihan

EEO / AA Dukungan Rencana karir

Copyright © 2004 South-

Western. All rights reserved. 8–4
Tujuan untuk Penilaian Kinerja

Copyright © 2004 South-

Gambar 8.1
Western. All rights reserved. 8–5
Alasan Program Penilaian Gagal

• Kurangnya informasi top-

manajemen dan dukungan
• standar kinerja tidak jelas
• Rater Bias
• Terlalu banyak bentuk
untuk menyelesaikan
• Gunakan program
penilaian untuk tujuan yang
saling bertentangan.
Copyright © 2004 South-
Western. All rights reserved. 8–6
Masalah manajerial Mengenai Appraisals

• Manajer merasa bahwa sedikit atau tidak ada

manfaat akan diperoleh dari waktu dan energi
yang dihabiskan dalam proses.
• Manajer tidak suka konfrontasi tatap muka
wawancara penilaian.
• Manajer tidak cukup mahir dalam memberikan
umpan balik penilaian.
• Peran menghakimi dari penilaian bertentangan
dengan peran membantu mengembangkan
karyawan.
Copyright © 2004 South-
Western. All rights reserved. 8–7
Masalah Umum Appraisal
• persiapan yang tidak
memadai pada bagian
dari manajer.
• Karyawan tidak diberikan
tujuan yang jelas pada
awal periode kinerja.
• Manajer mungkin tidak
dapat mengamati kinerja
atau memiliki semua
informasi.
Copyright © 2004 South-
Western. All rights reserved.
Inkonsistensi dalam
penilaian antara
supervisor atau rating
lain.
standar kinerja mungkin
tidak jelas.
Peringkat kepribadian
daripada kinerja.
Efek halo, kontras efek,
atau beberapa bias
persepsi lainnya.
8–8
Masalah Appraisal umum (lanjutan)
• rentang waktu yang tidak
pantas (terlalu pendek
atau terlalu panjang).
• Penekanan yang
berlebihan pada kinerja
seperti biasanya.
• peringkat meningkat
karena manajer tidak
ingin berurusan dengan
“berita buruk.”
• bahasa subjektif atau
samar dalam penilaian
Copyright © 2004 South-
tertulis.
Western. All rights reserved.
politik organisasi atau
hubungan pribadi awan
penilaian.
Ada diskusi menyeluruh
penyebab masalah
kinerja.
Manajer mungkin tidak
dilatih di evaluasi atau
memberikan umpan balik.
Tidak ada tindak lanjut dan
pembinaan setelah
evaluasi.
8–9
Mari saya
menghitung Manajer tidak
cara ... memiliki Kurangnya
informasi keterampilan
reward tidak penilaian
cukup untuk
kinerja Manajer tidak
mengambil
penilaian
serius

penilaian
bahasa yang kinerja gagal
tidak jelas karena ...

Manajer tidak
siap
diskusi tidak
efektif
Karyawan
pengembang
tidak
an karyawan Manajer tidak menerima
jujur ​atau feedback
tulus
Copyright © 2004 South-
Presentasi Slide 8-2
Western. All rights reserved. 8–10
 Mengapa Appraisal Sistem Apakah tidak
efektif
• persiapan yang tidak memadai pada bagian dari
manajer.
• Karyawan tidak diberikan tujuan yang jelas pada
awal periode kinerja.
• Manajer mungkin tidak dapat mengamati kinerja
atau memiliki semua informasi.
• standar kinerja mungkin tidak jelas.
• Inkonsistensi dalam penilaian antara supervisor
atau rating lain.
Copyright © 2004 South-
Sumber: Patricia Evres, “Masalah untuk Hindari selama Evaluasi Kinerja,” AC, Pemanas & Pendinginan Berita 216, tidak ada. 16 (19
Agustus, 2002): 24-26; Clinton Longnecker dan Dennis Gioia, “The Politics of Executive Appraisals,”Jurnal Kompensasi dan Manfaat 10,
Angka 8.2a
Western. All rights reserved. 8–11
tidak ada. 2 (1994): 5-11; “Tujuh Dosa Mematikan Kinerja Appraisals,”Manajemen Pengawas 39, tidak ada. 1 (1994): 7-8.
 Mengapa Appraisal Sistem Apakah tidak
efektif (lanjutan)
• Peringkat kepribadian daripada kinerja.
• Efek halo, kontras efek, atau beberapa bias
persepsi lainnya.
• rentang waktu yang tidak pantas (terlalu pendek
atau terlalu panjang).
• Penekanan yang berlebihan pada kinerja seperti
biasanya.
• peringkat meningkat karena manajer tidak ingin
berurusan dengan “berita buruk.”
Copyright © 2004 South-
Sumber: Patricia Evres, “Masalah untuk Hindari selama Evaluasi Kinerja,” AC, Pemanas & Pendinginan Berita 216, tidak ada. 16 (19
• bahasa subjektif atau samar dalam 8–12
Western. All rights reserved.
penilaian
Agustus, 2002): 24-26; Clinton Longnecker dan Dennis Gioia, “The Politics of Executive Appraisals,”Jurnal Kompensasi dan Manfaat 10,
tidak ada. 2 (1994): 5-11; “Tujuh Dosa Mematikan Kinerja Appraisals,”Manajemen Pengawas 39, tidak ada. 1 (1994): 7-8. Angka 8.2b

tertulis.
 Mengapa Appraisal Sistem Apakah tidak
efektif (lanjutan)
• politik organisasi atau hubungan pribadi awan
penilaian.
• Ada diskusi menyeluruh penyebab masalah
kinerja.
• Manajer mungkin tidak dilatih di evaluasi atau
memberikan umpan balik.
• Tidak ada tindak lanjut dan pembinaan setelah
evaluasi.

Copyright © 2004 South-

Sumber: Patricia Evres, “Masalah untuk Hindari selama Evaluasi Kinerja,” AC, Pemanas & Pendinginan Berita 216, tidak ada. 16 (19
Agustus, 2002): 24-26; Clinton Longnecker dan Dennis Gioia, “The Politics of Executive Appraisals,”Jurnal Kompensasi dan Manfaat 10,
Angka 8.2c
Western. All rights reserved. 8–13
tidak ada. 2 (1994): 5-11; “Tujuh Dosa Mematikan Kinerja Appraisals,”Manajemen Pengawas 39, tidak ada. 1 (1994): 7-8.
Menetapkan Standar Kinerja

kontaminasi kriteria:
Elemen yang
mempengaruhi langkah-
langkah penilaian yang
bukan bagian dari kinerja Ukuran performa
Keandalan:
aktual
Langkah-langkah
yang konsisten di
relevansi strategis: seluruh penilai dan
standar kinerja terkait Zona
dari waktu ke waktu
dengan tujuan penilaian yang
organisasi dan valid
kompetensi
Kekurangan kriteria:
Aspek kinerja aktual yang
Sebenarnya
tidak diukur
prestasi

Copyright © 2004 South- Gambar 8.3

Presentasi Slide 8-3
Western. All rights reserved. 8–14
 Standar Kinerja Karakteristik
standar individu langsung
Strategis
berhubungan dengan tujuan
hubungan
strategis.

kriterium Standar menangkap semua

Kekurangan kontribusi individu.

kemampuan kinerja tidak

kriteria
berkurang oleh faktor
Kontaminasi
eksternal.

Keandalan Standar yang diukur, terukur,

(Konsistensi) dan stabil.

Copyright © 2004 South-

Western. All rights reserved. 8–15
Kepatuhan Hukum

• Brito v Zia
 Mahkamah Agung memutuskan bahwa penilaian
kinerja tunduk dengan kriteria validitas sama
dengan prosedur seleksi.
• Albemarle Paper Company v Moody
 Mahkamah Agung AS menemukan bahwa
karyawan telah peringkat, terhadap standar yang
tidak jelas, terbuka untuk interpretasi masing-
masing pengawas sendiri.

Copyright © 2004 South-

Western. All rights reserved. 8–16
Pedoman hukum untuk Appraisals
• peringkat kinerja harus kerja terkait.
• Karyawan harus diberikan salinan tertulis dari standar
pekerjaan mereka di muka penilaian.
• Manajer yang melakukan penilaian harus mampu untuk
mengamati perilaku mereka adalah rating.
• Supervisor harus dilatih untuk menggunakan formulir
penilaian dengan benar.
• Appraisals harus didiskusikan secara terbuka dengan
karyawan dan konseling atau bimbingan korektif yang
ditawarkan.
• Prosedur
Copyright banding
© 2004 harus dibentuk untuk memungkinkan
South-
karyawan
Western. untukreserved.
All rights mengekspresikan ketidaksetujuan
8–17
dengan penilaian.
Sumber alternatif dari Appraisal

Copyright © 2004 South-

Gambar 8.4
Western. All rights reserved. 8–18
Sumber Penilaian Kinerja

• Manager dan / atau Pengawas

 Penilaian dilakukan oleh manajer karyawan dan
ditinjau oleh seorang manajer satu tingkat lebih
tinggi.
• Kinerja diri Appraisal
 Oleh karyawan yang dievaluasi, umumnya pada
formulir penilaian diisi oleh karyawan sebelum
wawancara kinerja.
• Appraisal bawahan
 Penilaian dari atasan oleh seorang karyawan,
yang lebih tepat untuk perkembangan daripada
Copyright © 2004 South-
untuk tujuan administratif.
Western. All rights reserved. 8–19
Sumber Penilaian Kinerja

• mengintip Appraisal
 Penilaian oleh sesama karyawan, dikompilasi ke
dalam satu profil untuk digunakan dalam sebuah
wawancara yang dilakukan oleh manajer
karyawan.
• tim Penilai
 Appraisal, berdasarkan konsep TQM, mengakui
prestasi tim daripada kinerja individu.
• Appraisal pelanggan
 Penilaian yang berupaya evaluasi dari kedua
pelanggan eksternal dan internal.
Copyright © 2004 South-
Western. All rights reserved. 8–20
Sumber Alternatif Penilaian
Kinerja

Pengawas

Tim

Peers

Diri
pelanggan

Copyright © 2004 South- bawahan

Presentasi Slide 8-4
Western. All rights reserved. 8–21
 Pro dan Kontra 360-Gelar Appraisal
• Pro
 Sistem ini lebih komprehensif dalam tanggapan
dikumpulkan dari berbagai perspektif.
 Kualitas informasi yang lebih baik. (Kualitas responden
lebih penting daripada kuantitas.)
 Ini melengkapi inisiatif TQM dengan menekankan pelanggan
eksternal / internal dan tim.
 Ini dapat mengurangi bias yang / prasangka karena umpan
balik berasal dari lebih banyak orang, tidak satu individu.
 Umpan balik dari rekan-rekan dan lain-lain dapat
meningkatkan karyawan pengembangan diri.
sumber: Disusun dari David A. Waldman, Leanne E. Atwater, dan David Antonioni, “Memiliki 360-Gelar Masukan Pergi Amok?” Akademi Manajemen Eksekutif
12, tidak ada. 2 (Mei 1998): 86-94; Bruce Pfau, Ira Kay, Kenneth Nowak, dan Jai Ghorpade, “Apakah 360-Gelar Feedback negatif Mempengaruhi Kinerja
Perusahaan?”HRMagazine 47, tidak ada. 6 (Juni 2002): 54-59; Maury Peiperl, “Mendapatkan 360-Gelar Feedback kanan,”ulasan Bisnis Harvard 79, tidak ada. 1

Copyright © 2004 South-

(Januari 2001): 142-47; Jack Kondrasuk, Mary Riley, dan Wang Hua, “Jika Kami Ingin Bayar untuk Kinerja, Bagaimana Kami Hakim Kinerja?”Jurnal Kompensasi
dan Manfaat 15, tidak ada. 2 (September / Oktober 1999): 35-40; Mary Graybill, “Dari Kertas ke Komputer,”The Sumber Daya Manusia Profesional 13, tidak ada.
6 (November / Desember 2000): 18-19; David W. Bracken, Lynn Summers, dan John Fleenor, “High-Tech 360,”Pelatihan dan pengembangan 52, tidak ada. 8
Gambar 8.5a
Western. All rights reserved.
(Agustus 1988): 42-45; Gary Meyer, “Kinerja Ulasan Made Easy, paperless,”HRMagazine 45, tidak ada. 10 (Oktober 2000): 181-84.
8–22
 Pro dan Kontra 360-Gelar Appraisal
• KONTRA
 Sistem ini kompleks dalam menggabungkan semua
tanggapan.
 Umpan balik dapat mengintimidasi dan menyebabkan
kebencian jika karyawan merasa responden telah
“dikeroyok.”
 Mungkin ada pendapat yang saling bertentangan, meskipun
mereka semua menjadi akurat dari sudut pandang masing-
masing.
 Sistem ini membutuhkan pelatihan untuk bekerja secara
efektif.
 Karyawan mungkin berkolusi atau “permainan” sistem
sumber: Disusun dari David A. Waldman, Leanne E. Atwater, dan David Antonioni, “Memiliki 360-Gelar Masukan Pergi Amok?” Akademi Manajemen Eksekutif
12, tidak ada. 2 (Mei 1998): 86-94; Bruce Pfau, Ira Kay, Kenneth Nowak, dan Jai Ghorpade, “Apakah 360-Gelar Feedback negatif Mempengaruhi Kinerja
dengan memberikan evaluasi tidak valid satu sama lain.
Perusahaan?”HRMagazine 47, tidak ada. 6 (Juni 2002): 54-59; Maury Peiperl, “Mendapatkan 360-Gelar Feedback kanan,”ulasan Bisnis Harvard 79, tidak ada. 1

Copyright © 2004 South-

(Januari 2001): 142-47; Jack Kondrasuk, Mary Riley, dan Wang Hua, “Jika Kami Ingin Bayar untuk Kinerja, Bagaimana Kami Hakim Kinerja?”Jurnal Kompensasi
dan Manfaat 15, tidak ada. 2 (September / Oktober 1999): 35-40; Mary Graybill, “Dari Kertas ke Komputer,”The Sumber Daya Manusia Profesional 13, tidak ada.

 Penilai mungkin tidak bertanggung jawab jika evaluasi Gambar 8.5b

6 (November / Desember 2000): 18-19; David W. Bracken, Lynn Summers, dan John Fleenor, “High-Tech 360,”Pelatihan dan pengembangan 52, tidak ada. 8

Western. All rights reserved. 8–23

(Agustus 1988): 42-45; Gary Meyer, “Kinerja Ulasan Made Easy, paperless,”HRMagazine 45, tidak ada. 10 (Oktober 2000): 181-84.

mereka anonim.
360-Gelar Penilaian Kinerja Perlindungan
Integritas Sistem
• Menjamin anonimitas.
• Membuat responden akuntabel.
• Mencegah “game” dari sistem.
• Gunakan prosedur statistik.
• Mengidentifikasi dan mengukur bias.

Copyright © 2004 South-

Western. All rights reserved. 8–24
Penilai Kinerja pelatihan

Umum yang berhubungan

dengan kesalahan penilai

Kesalahan tendensi sentral

Keringanan hukuman atau
kekerasan kesalahan
Mirip-to-me kesalahan

kesalahan kebaruan

Kontras dan halo kesalahan

Copyright © 2004 South-
Western. All rights reserved. 8–25
Kesalahan Rater

• Kesalahan Tendensi Sentral

 Sebuah rating kesalahan di mana semua
karyawan yang dinilai tentang rata-rata.
• Kelonggaran atau Kesalahan Keketatan
 Sebuah kesalahan Peringkat di mana penilai
cenderung memberikan semua karyawan baik
yang luar biasa tinggi atau peringkat yang luar
biasa rendah.
• Kesalahan kebaruan
 Sebuah kesalahan Peringkat dimana penilaian
didasarkan sebagian besar pada perilaku terbaru
Copyright © 2004 South-
karyawan bukan pada perilaku selama periode
Western. All rights reserved. 8–26
penilaian.
Kesalahan Rater

• kontras Kesalahan
 Sebuah kesalahan Peringkat di mana evaluasi
karyawan bias baik ke atas atau ke bawah karena
dibandingkan dengan karyawan lain hanya
dievaluasi sebelumnya.
• Mirip-to-Me Kesalahan
 Kesalahan di mana penilai mengembang evaluasi
karyawan karena hubungan pribadi bersama.

Copyright © 2004 South-

Western. All rights reserved. 8–27
Metode trait
Grafis Rating
Scale

Campuran
Skala Standar
Sifat
metode
Paksa-Choice

Karangan

Copyright © 2004 South-

Western. All rights reserved. 8–28
Metode trait

• Metode grafis Penilaian Skala

 Sebuah pendekatan sifat untuk penilaian kinerja
dimana setiap karyawan dinilai menurut skala
karakteristik individu.
• Mixed-Standar Skala Cara
 Sebuah pendekatan untuk penilaian kinerja mirip
dengan metode skala lain tetapi berdasarkan
perbandingan dengan (lebih baik dari, sama
dengan, atau lebih buruk daripada) standar.

Copyright © 2004 South-

Western. All rights reserved. 8–29
Grafis Skala
Penilaian Dengan
Penyediaan
Untuk Komentar

Copyright © 2004 South-

HRM 2
Western. All rights reserved. 8–30
Metode trait

• Paksa-Choice Metode
 Membutuhkan penilai untuk memilih dari
pernyataan dirancang untuk membedakan antara
sukses dan gagal kinerja.
• Cara esai
 Membutuhkan penilai untuk menyusun
pernyataan yang menjelaskan perilaku karyawan.

Copyright © 2004 South-

Western. All rights reserved. 8–31
Contoh Of A Skala Mixed-standar

Copyright
HRM 3
© 2004 South-
Western. All rights reserved. 8–32
Metode perilaku
Insiden kritis

Checklist perilaku
Metode
perilaku
Perilaku Berlabuh Rating
Scale (BARS)

Skala perilaku
Pengamatan (BOS)

Copyright © 2004 South-

Western. All rights reserved. 8–33
Metode perilaku

• Insiden kritis
 Peristiwa yang tidak biasa yang menunjukkan
kinerja karyawan tinggi atau lebih rendah dalam
beberapa bagian dari pekerjaan.
• Perilaku Berlabuh Rating Scale (BARS)
 Sebuah penilaian kinerja yang terdiri dari
serangkaian skala vertikal, satu untuk setiap
dimensi kinerja kerja.
• Skala perilaku Pengamatan (BOS)
 Sebuah penilaian kinerja yang mengukur
Copyright © 2004 perilaku
frekuensi South- yang diamati.
Western. All rights reserved. 8–34
 Contoh Dari Sebuah Bar Untuk Perusahaan Api
Municipal
Pemadam kebakaran STRATEGI: Pengetahuan tentang Karakteristik A

Copyright © 2004 South-

HRM 4
Western. All rights reserved.
Sumber:Diadaptasi dari Landy, Jacobs, dan Associates. Dicetak ulang dengan izin.
8–35
Contoh Produk Dari Timbangan Perilaku
Observation

Copyright © 2004 South-

HRM 0
Western. All rights reserved. 8–36
Metode hasil

• Manajemen oleh Tujuan (MBO)

 Sebuah filosofi manajemen yang menilai kinerja
atas dasar pencapaian karyawan tujuan yang
ditetapkan oleh kesepakatan bersama karyawan
dan manajer.

Copyright © 2004 South-

Western. All rights reserved. 8–37
Penilaian Kinerja di bawah Program MBO
Manajemen oleh Tujuan

Copyright © 2004 South-

Gambar 8.6
Western. All rights reserved. 8–38
 Ringkasan Metode Penilaian
KEUNTUNGAN Kekurangan
Murah Potensi untuk kesalahan
SIFAT-SIFAT Berarti Miskin untuk konseling
Mudah digunakan Miskin untuk mengalokasikan imbalan
Miskin untuk keputusan promosi

dimensi tertentu Memakan waktu

TINGKAH LAKUDiterima oleh karyawan mahal
Berguna untuk umpan balik Beberapa kesalahan Peringkat
OK untuk hadiah / promosi

Bias subjektivitas Kurang Memakan waktu

Diterima oleh karyawan Fokus pada jangka pendek
HASIL
Link kinerja-reward kontaminasi kriteria
Mendorong penetapan tujuan kekurangan kriteria
Baik untuk promosi
Copyright © 2004 South-
keputusan
Presentasi Slide 8-5
Western. All rights reserved. 8–39
Balanced
Scorecard

Sumber: Robert Kaplan dan David

Norton, “Pembelajaran Strategis
dan Balanced Scorecard,” Strategi

Copyright © 2004 South- & Kepemimpinan 24, tidak ada. 5

September / Oktober 1996): 18-24.
HRM 6
Western. All rights reserved. 8–40
 Scorecard
pribadi

Copyright © 2004 South-

Sumber: Robert Kaplan dan David Norton, “Menggunakan Balanced Scorecard sebagai
Sistem Manajemen Strategis,” ulasan Bisnis Harvard (Januari-Februari 1996): 75-85. HRM 7
Western. All rights reserved. 8–41
Ringkasan Metode Penilaian

• Metode trait
 Keuntungan
 Yang murah untuk mengembangkan
 Gunakan dimensi bermakna
 Mudah digunakan

 kekurangan
 Memiliki potensi tinggi untuk kesalahan Peringkat
 Tidak berguna untuk konseling karyawan
 Tidak berguna untuk mengalokasikan imbalan
 Tidak berguna untuk keputusan promosi

Copyright © 2004 South-

Gambar 8.7a
Western. All rights reserved. 8–42
Ringkasan Metode Penilaian (lanjutan)

• Metode perilaku
 Keuntungan
 Gunakan dimensi kinerja spesifik
 Dapat diterima untuk karyawan dan atasan
 Berguna untuk memberikan umpan balik
 Adil untuk hadiah dan promosi keputusan

 kekurangan
 Bisa memakan waktu untuk mengembangkan /
menggunakan
 Dapat mahal untuk mengembangkan
 Memiliki beberapa potensi kesalahan Peringkat

Copyright © 2004 South-

Gambar 8.7b
Western. All rights reserved. 8–43
Ringkasan Metode Penilaian (lanjutan)

• Metode hasil
 Keuntungan
 Memiliki kurang Bias subjektivitas
 Dapat diterima untuk karyawan dan atasan
 Link individu untuk kinerja organisasi
 Mendorong pengaturan tujuan bersama
 Baik untuk hadiah dan promosi keputusan

 kekurangan
 Yang memakan waktu untuk mengembangkan /
menggunakan
 Dapat mendorong perspektif jangka pendek
 Mungkin menggunakan kriteria yang terkontaminasi
Copyright © 2004 South-
 Mungkin menggunakan kriteria kekurangan Gambar 8.7c
Western. All rights reserved. 8–44
Jenis Wawancara Appraisal

Format Wawancara
Appraisal
Memberitahu dan menjual -
persuasi
Memberitahu dan Dengarkan -
nondirective
Soal solving- fokus wawancara
pada penyelesaian masalah dan
pengembangan karyawan

Copyright © 2004 South-

Western. All rights reserved. 8–45
Pedoman Wawancara Appraisal

Undang Partisipasi Meminta Self-Assessment

perubahan perilaku Pemecahan Masalah Fokus

meminimalkan Kritik Apresiasi ekspres

Jadilah
menetapkan Tujuan
Mendukung

Follow Up Day by Day

Copyright © 2004 South-
Presentasi Slide 8-6
Western. All rights reserved. 8–46
Faktor-faktor yang Kinerja Pengaruh

Copyright © 2004 South-

Gambar 8.8
Western. All rights reserved. 8–47
 kinerja Diagnosis

Copyright © 2004 South-

HRM 8
Western. All rights reserved.
Sumber: Scott Snell, Cornell University.
8–48