UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

GESTIÓN EMPRESARIAL I
UNIDAD III: EL PROCESO ADMINISTRATIVO I

Dr. Freddy Fredrich Cabello Vicente

Docente del curso
2018 - I
LA DIRECCIÓN
 LA DIRECCIÓN

• Comprende la influencia del administrador

en la realización de planes, obteniendo
una respuesta positiva de sus empleados.
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 LIDERAZGO

• Es la disposición de las personas a seguir a otro

lo que convierte a éste en líder. Además, la
gente sigue a quienes considera que les dará
los medios para satisfacer sus propios deseos,
carencias y necesidades. 4
• El liderazgo según Harry Truman,
presidente de Estados Unidos, decía que
el liderazgo es la capacidad para hacer
que los hombres (y las mujeres) hagan lo
que no quieren hacer y que les guste
hacerlo.
• El liderazgo se define como influencia, es
decir, el arte o proceso de influir sobre las
personas de tal modo que se esfuercen de
manera voluntaria y entusiasta por
alcanzar las metas de sus grupos.
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• Ejemplo es el director de una orquesta,
cuya función es producir un sonido
coordinado y un tiempo correcto con el
esfuerzo integrado de los músicos. La
actuación de la orquesta dependerá de la
calidad del liderazgo del director.

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 Componentes del liderazgo
• Los líderes anticipan el futuro, inspiran a
los miembros de la organización y trazan
el curso de la empresa.
• Todo grupo que se desempeña a casi su
mayor capacidad tiene un jefe muy dotado
en el arte del liderazgo. Esta habilidad
está compuesta de por lo menos cuatro
elementos principales:

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1. La capacidad de ejercer el poder de
manera eficaz y responsable.
2. La capacidad de entender que los
motivos de los seres humanos varían con
el tiempo y las situaciones.
3. La habilidad para inspirar.
4. La capacidad para cultivar un ambiente
propicio para inducir esos motivos y sus
respuestas.

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• El primer: componente del liderazgo es el
poder.
• El segundo: componente del liderazgo es
un conocimiento básico de las personas.
• El tercer: componente del liderazgo es una
excepcional capacidad para inspirar a los
seguidores a que apliquen todas sus
capacidades a un proyecto. Aunque el uso
de los motivadores parece centrarse en los
subordinados y sus necesidades, la
inspiración también proviene de los jefes de
los grupos. 9
• No es una cuestión de satisfacción; más
bien es de personas que le dan un apoyo
desinteresado a un campeón escogido.
Los mejores ejemplos de liderazgo
inspirador provienen de situaciones
desesperanzadas y alarmantes: una
nación no preparada en la víspera de una
batalla, un campo de detención con una
moral excepcional, o un líder derrotado
que no ha sido abandonado por sus fieles
seguidores.
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• El cuarto componente del liderazgo tiene
que ver con el estilo del líder y el ambiente
que fomenta. La fuerza de la motivación
depende en gran medida de las
expectativas, de las recompensas
percibidas, del esfuerzo que se prevé que
sea necesario, la tarea y de otros factores
que son parte del entorno, así como del
clima organizacional.

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 LIDERAZGO CARISMÁTICO

• Los líderes carismáticos tienen ciertas

características, como confianza, firmes
convicciones, una visión articulada, la
capacidad de obrar cambios, proyección
de grandes esperanzas, necesidad de
influir en los seguidores y apoyarlos,
mostrar entusiasmo y emoción y estar en
contacto con la realidad.

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 ESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA
AUTORIDAD
• En las primeras explicaciones de los
estilos del liderazgo, se clasificaban según
el uso de la autoridad. Se decía que los
aplicaban tres estilos básicos.
• El líder autocrático exige y espera
cumplimiento, es dogmático y positivo y
dirige aprovechando su poder de dar y
escatimar las recompensas y castigos.

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• El líder democrático, o participativo,
consulta con los subordinados ciertas
medidas y decisiones propuestas y los
incita a participar.
• El líder liberal o de “rienda suelta” usa su
poder muy poco, si es que realmente lo
usa alguna vez, y da a los subordinados
mucha autonomía en sus operaciones

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• El líder que consulta a sus subordinados
adquiere muchos conocimientos y mejora
la dedicación de los empleados. Como se
hizo notar, esto es verdad cuando se fijan
metas verificables en sistemas de
administración por objetivos. Además, un
administrador que trate con un grupo de
investigadores científicos puede darles
rienda suelta para el desarrollo de sus
indagaciones y experimentos.

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 LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y
TRANSFORMACIONAL

• Los líderes transaccionales identifican lo

que tienen que hacer los subordinados
para lograr los objetivos, ponen en claro
los papeles y las tareas organizacionales,
establecen una estructura para la
organización, recompensan el desempeño
y son considerados con las necesidades
sociales de sus seguidores.

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• Los líderes transformacionales articulan
una visión e inspiran a los seguidores.
También tienen la capacidad de motivar,
formar la cultura de la organización y crear
un ambiente favorable para el cambio
organizacional.

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 La comunicación
Es esencial para el funcionamiento interno
de las empresas, dado que integra las
funciones administrativas. En especial, la
comunicación es necesaria para
• Establecer y difundir las metas de una
empresa,
• Trazar planes para alcanzarlas,

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• Organizar los recursos humanos y otros
recursos de la manera más eficaz y
eficiente,
• Seleccionar, desarrollar y evaluar a los
miembros de la organización,
• Conducir, dirigir, motivar y crear un
ambiente en el que las personas
colaboren y 6. controlar el desempeño.

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Sobrecarga de información
• Se pensaría que información más
abundante sirve para superar los
problemas de comunicación. Pero un flujo
irrestricto da como resultado demasiada
información. Las personas responden a la
sobrecarga de información de varias
formas.
• En primer lugar, ignoran cierta
información. La persona que recibe
demasiado correo desecha cartas que
debería contestar. 20
• Segundo, si las personas están
agobiadas con demasiada información,
cometen errores al procesarla. Por
ejemplo, se saltan la palabra “no” en un
mensaje, con lo cual se invierte el
significado.
• Tercero, las personas demoran el
procesamiento de la información ya sea
en forma permanente o con la intención
de atenderla después

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• Cuarto, las personas filtran la información,
lo que es de utilidad cuando su
información más urgente y más importante
se procesa primero y los mensajes menos
importantes reciben un lugar secundario.
Sin embargo, también es probable que se
dé atención primero a los asuntos fáciles
de manejar y que se ignoren mensajes
más difíciles pero tal vez de gran
importancia.

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• Finalmente, las personas responden a la
sobrecarga de información huyendo de la
tarea de comunicación.
• En otras palabras, ignoran la información
o no comunican la información debido a
una sobrecarga.

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EL CONTROL
 EL PROCESO BÁSICO DEL CONTROL

• Las técnicas y los sistemas de control son

esencialmente los mismos para el dinero,
procedimientos de oficinas, moral, calidad del
producto y cualquier otra cosa. El proceso
básico del control, dondequiera que se
encuentre y cualquiera que sea su objetivo,
abarca tres pasos: 1. establecimiento de
parámetros, 2. medición del desempeño con
estos parámetros y 3. corrección de las
anomalías con respecto a los parámetros y
planes.
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Establecimiento de los parámetros
• Ya que los planes son los criterios de
medición con los cuales los
administradores diseñan los controles, el
primer paso del proceso de control es,
lógicamente, trazar los planes. Sin
embargo, ya que varían los detalles y el
grado de complejidad de los planes y ya
que los administradores no están en
posición de supervisarlo todo, se fijan
parámetros o normas especiales. Los
parámetros son simplemente criterios de
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desempeño.
Medición del desempeño

• Aunque tal medición no siempre es

practicable, idealmente la medición del
desempeño con los parámetros debe
hacerse sobre una base que se proyecte
al futuro, de modo que las anomalías se
detecten antes de que ocurran y se
apliquen las medidas correctivas
pertinentes.

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• El administrador alerta y enfocado en el
futuro predice algunas veces las
probables anomalías con respecto a los
parámetros. Sin embargo, a falta de esa
capacidad, las anomalías deben
detectarse tan pronto como sea posible.

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Corrección de las anomalías
• Los parámetros deben reflejar las diversas
posiciones de la estructura de la
organización.
• Si el desempeño se mide de manera
acorde, es más fácil corregir las
desviaciones. Los administradores saben
exactamente dónde, al asignar el trabajo a
individuos o grupos, se deben aplicar las
medidas correctivas.

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• La corrección de las anomalías es el
punto en el que el control aparece como
una parte del sistema de administración y
se relaciona con las otras funciones
administrativas. Para corregir las
anomalías, los administradores vuelven a
trazar sus planes o modifican sus metas
(es un ejercicio del principio del cambio de
derroteros). O también ejercen su función
de organización y reasignan un trabajo o
lo aclaran.
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• También corrigen designando más
personal, seleccionan o capacitan mejor a
los subordinados o recurren a la medida
correctiva definitiva: el despido laboral.
Igualmente, corrigen a través de un mejor
liderazgo: amplían las explicaciones del
trabajo o aplican técnicas de liderazgo
más eficaces.

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 PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL,
PARÁMETROS Y PUNTOS DE REFERENCIA

• Los parámetros son criterios de medición

con los que se mide el desempeño real o
esperado.
• En una operación sencilla, un
administrador podría ejercer el control a
través de una vigilancia atenta del trabajo.
Sin embargo, en la mayoría de las
operaciones no es posible debido a la
complejidad del trabajo y a que un
administrador 32
• administrador tiene mucho más que hacer
aparte de vigilar el desempeño durante
todo el día. Un administrador debe elegir
aspectos a los que prestará atención, para
asegurarse de que el trabajo marcha
según los planes.
• Los puntos de control seleccionados
deben ser cruciales, en el sentido de que
sean factores limitantes en la operación o
que muestren mejor que otros factores si
los planes funcionan o no.
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• Con tales parámetros, los administradores
pueden manejar un grupo más grande de
subordinados y extender su margen de
control, con los resultantes ahorros en
costos y el mejoramiento en la
comunicación. El principio del punto
crítico del control uno de los principios
de control más importantes, afirma: el
control eficaz exige que se ponga la
atención en los factores que son cruciales
para evaluar el avance de los planes.
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• Otra forma de ejercer el control es
comparar el desempeño de la compañía
con el de otras empresas, en
determinados puntos de comparación.

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 EL CONTROL COMO SISTEMA DE
RETROALIMENTACIÓN
• El control administrativo es el mismo
proceso de control básico que el que se
encuentra en los sistemas físicos,
biológicos y sociales. Muchos sistemas se
controlan mediante retroalimentación de la
información, que muestra las desviaciones
con respecto a los parámetros e inicia los
cambios.

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 TEMAS DE EXPOSICIÓN
1. Tipos de control en las organizaciones.
2. Evaluación del desempeño organizacional.
3. Problemas de productividad y medición.
4. Herramientas y técnicas para mejorar la
productividad.
5. Auditorias administrativas.
6. Enfoque de contingencia para el liderazgo.
7. Teoria x, y, z. en la administración de
empresas.
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