Integrantes:

Luis Arnulfo Mata Zul

Palmira Mizden Ortiz Cantù

Arely Cangas Zuñiga

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Comportamiento
de Liderazgo y
Motivación
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Comportamiento de liderazgo

 Para finales de la década de 1940 se había modificado la teoría

de los rasgos a la teoría del comportamiento que se enfoca en
lo que dice y hace el líder, se trataba de identificar las
diferencias en el comportamiento de los lideres efectivos frente
a los no efectivos.

 Ésta se sigue investigando.

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 El comportamiento de un líder se basa en sus rasgos y
habilidades, ambos van de la mano.

 El efecto Pigmalión se asienta sobre los rasgos, las

expectativas acerca de las actitudes y el trato (comportamiento)
del gerente a los empleados, lo que a su vez define el
desempeño y el comportamiento de sus seguidores.

“Establecer el ejemplo no es el principal medio para

influir en los demás; es el único” – Albert Einstein

 Liderar por el ejemplo sucede mientras los seguidores observan

el comportamiento del líder y lo imitan.
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Estilos de liderazgo y la investigación de
la Universidad de Iowa

 El estilo de liderazgo es la combinación de rasgos, habilidades

y comportamientos que los lideres utilizan cuando interactúan
con sus seguidores.

 En1930, Kurt Lewin y asociados realizaron estudios en la

Universidad de Iowa los cuales se concentraron en el estilo de
liderazgo del gerente, mismos que distinguieron dos estilos de
liderazgo básicos:
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Estilo de Liderazgo Autocrático
El líder autocrático toma las
decisiones, indica a los empleados
qué hacer y supervisa a los
trabajadores muy de cerca
El estilo de los líderes efectivos es
democrático
Estilo de Liderazgo Democrático
El líder democrático alienta la
participación en la toma de
decisiones, trabaja con los
empleados para determinar qué
hacer y no supervisa de cerca a los
trabajadores
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Estudio de la Universidad de Michigan y la
Universidad Estatal de Ohio
 Los estudios de ambas Universidades no se basaban en estilos de
liderazgo autocrático y democrático, sino más bien pretendían determinar
el comportamiento de los líderes efectivos.

 Universidad de Michigan
Estilo de liderazgo centrado en el
trabajo
 Considera escalas que miden dos
comportamientos orientados en el
trabajo, de énfasis en las metas y de
facilitación del trabajo.
 Se refiere al grado al cual el líder
asume responsabilidad para efectuar
las tareas propias del puesto.
Estilo de liderazgo centrado en el
empleado
 Considera escalas de dos
comportamientos, de liderazgo de
apoyo y de facilitación de la
interacción.
 Se refiere al grado al cual el líder se
enfoca en satisfacer las necesidades
humanas de loe empleados mientras
crean relaciones.
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 Universidad Estatal de Ohio
 Los investigadores crearon un instrumento conocido como
Cuestionario de descripción del comportamiento del líder con el
objetivo de medir los estilos de liderazgo efectivos.

 Se distinguieron dos dimensiones o tipos de liderazgo diferentes:

Comportamiento de estructura de Comportamiento de consideración

inicio
Tal estilo de liderazgo es, en esencia,
el mismo que el centrado en el
trabajo; se enfoca en ejecutar las
tareas.
Esto es, en esencia, el mismo que el
estilo de liderazgo centrado en el
empleado; se enfoca en satisfacer
las necesidades de las personas y
en crear relaciones.
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 El modelo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio identifica
cuatro estilos de liderazgo:
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Teoría del Grid de Liderazgo

 Robert Blake y Jane Mounton de la Universidad de Texas

desarrollaron el Grid gerencial en 1964, lo actualizaron en 1978
y 1985 y en 1991 se convirtió en el Grid de liderazgo®.

 El Grid de liderazgo se constituye a partir de los estudios de las

universidades de Michigan y Ohio, está basado en dos
dimensiones de liderazgo que sus autores llamaron interés por
la producción e interés por las personas, ambos se miden por
medio de un cuestionario con una escala del 1 al 9, por lo que
posee 81 posibles combinaciones de intereses por la
producción y por las personas.
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El Grid de
liderazgo identifica
cinco estilos de
liderazgo:
  Manifiesta un bajo interés tanto por la producción como por
z las personas.
1,1 El empobrecido
 El líder efectúa el mínimo requerido por permanecer
empleado en el puesto
 Muestra una gran preocupación por la producción y poco
De autoridad y interés por las personas.
9,1
obediencia  El líder se enfoca en ejecutar las taras del puesto mientras
que las personas son tratadas como instrumentos.
 Siente una gran preocupación por las personas y un bajo
interés por la producción.
1,9 De club campestre
 El líder se esfuerza por mantener una atmósfera amigable sin
consideración por la producción
 Posee una preocupación equilibrada por la producción y las
personas.
5,5 De medio camino
 Se ocupa por mantener un desempeño y una moral
satisfactorios
Manifiesta un gran interés por la producción y por las personas.
9,9 Líder de equipo Este líder pugna por un desempeño y satisfacción máxima de
los empleados.
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La Motivación

 Es cualquier cosa que influya en el comportamiento en busca

de un cierto resultado, es una búsqueda de un beneficio
personal. Los empleados satisfechos pueden tener un impacto
positivo en la satisfacción de los clientes por el desempeño de
la empresa.
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Proceso de motivación
 Las personas transitan de la necesidad a la motivación, al
comportamiento y a la consecuencia, a la satisfacción o
insatisfacción.
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Teoría de contenido de la motivación

 Se enfoca en explicar y predecir el comportamiento basado en

las necesidades de las personas. La principal razón por la cual
los individuos actúan como lo hacen es para satisfacer sus
necesidades o deseos.
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Clasificación de la teoría de la
motivación
 Las teorías del contenido de la motivación se centran en
explicar y predecir el comportamiento con base en la
motivación en las necesidades de los empleados.

 Las teorías del proceso de motivación se enfoca en entender

como los empleados elijen conductas que satisfagan sus
necesidades.

 La teoría del reforzamiento propone que el comportamiento se

puede explicar, pronosticar y controlar por medio de las
consecuencias del comportamiento.
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Teoría de la motivación especifica

 La teoría de la jerarquía de las necesidades establece que los

empleados son motivados por medio de cinco niveles de
necesidad: fisiológicas, de seguridad, de pertenencia, de
estima, y de autorrealización.

 La teoría de los dos factores propone que los empleados son

impulsados por motivadores (necesidades de nivel superior)
mas que por factores de movimiento (necesidad de nivel
inferior).
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 La teoría de las necesidades adquiridas propone que los

empleados están motivados por su necesidad de logro, de
poder y de afiliación.

 La teoría de la equidad postula que los empleados son

motivados cuando contribuciones percibidas igualan los
resultados.

 La teoría de las expectativas afirma que los empleados son

motivados cuando pueden cumplir con la tarea, que serán
recompensados y que las recompensas por hacerlo valen la
pena.
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 La teoría del establecimiento de metas propone que las

metas alcanzables pero difíciles motivan a los empleados.

 Tipos de reforzamiento
- positivo

- de evasión

- extinción

- castigo
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TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE
METAS.
 Propone que las metas específicas y difíciles motivan a las
personas. Las metas nos proporcionan un sentido de propósito
respecto a porqué estamos trabajando para completar una tarea
específica.

OBJETIVOS POR ESCRITO.

 Para redactar objetivos eficaces se utiliza el siguiente modelo:

1) Verbo en infinitivo.
2) Acción verbal.
3) Resultado único, específico y mensurable que se pretende
alcanzar.
4) Fecha de cumplimiento.
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CRITERIOS PARA LOS OBJETIVOS.

 Para que un objetivo sea eficaz:

1) Resultado único: cada objetivo de tener sólo un resultado.

2) Específico: el objetivo debe expresar el desempeño específico.

3) Mensurable: las personas deben observar y medir su propio

progreso para determinar si el objetivo de esta cumpliendo.
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OTROS CRITERIOS DEL MODELO.

 *Estos no siempre concuerdan con el modelo*

1) Difícil pero alcanzable: ser realista a lo que se puede alcanzar y
no prometer demasiado.

2) Establecimiento participativo: las personas establecen sus

objetivos y suelen desempeñarse mejor.

3) Compromiso: los empleados deben aceptar los objetivos y

esforzarse para lograrlos.

 *El establecimiento de metas podría ser la herramienta

gerencial más eficaz disponible*
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TEORÍA DEL REFORZAMIENTO.

 Para motivar a los empleados se necesita entender el vínculo

entre las conductas y sus consecuencias y así las personas
estarán motivadas a conducirse en formas predeterminadas.

TIPOS DE REFORZAMIENTO.

 Reforzamiento positivo: ofrece consecuencias atractivas para

un desempeño deseable.

 Reforzamiento de evasión: se alienta a un comportamiento

continúo deseable y el empleado evita la consecuencia
negativa.
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 Extinción: se elimina el comportamiento indeseable al frenar el
reforzamiento cuando se presenta el comportamiento.

 Castigo: se utiliza para generar una consecuencia perniciosa

por un comportamiento indeseable.

PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO.

 Reforzamiento continuo: todas y cada una de las conductas

deseadas son reforzadas.

 Reforzamiento intermitente: se otorga una recompensa al

correr del tiempo en base en la producción.
z  Del reforzamiento intermitente se desprenden los siguientes
programas:
-Programa de intervalos fijos: otorgar cheque de pago de salario,
descansos y alimentos con la misma frecuencia.
-Programa de intervalos variables: brindar elogios de vez en
cuando.
-Programa de razón fija: tarifa por pieza después de fabricar una tarifa
estándar.
-Programa de razón variable: elogiar o jugar lotería con premios
para los empleados cumplidos.

 *Las razones suelen ser mejores motivadores que los

intervalos*

 *La razón variable es más eficaz para el correcto

comportamiento*
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SE OBTIENE LO QUE SE REFUERZA.

 Usted obtiene lo que refuerza, no necesariamente lo que

recompensa. La recompensa es un tipo de reforzamiento y no
siempre fomenta el comportamiento deseado. Las personas
harán lo que se les refuerza.

LA INCONGRUENCIA DE RECOMPENSAR A, MIENTRAS SE

ESPERA OBTENER B.

 Los sistemas de recompensa con frecuencia fallan cuando los

tipos de comportamiento que se recompensan son justo lo que
se trata de desalentar.
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MOTIVAR MEDIANTE EL REFORZAMIENTO.

 Para obtener un reforzamiento positivo se requiere:

1.- Establecer objetivos bien definidos.

2.- Dar recompensas adecuadas.

3.- Adoptar un programa de reforzamiento conveniente.

4.- No recompensar un comportamiento mediocre o deficiente.

5.- Considerar lo positivo y brindar elogios.

6.- Que nunca pase un día sin brindar un elogio sincero.

7.- Emprender más acciones a favor de sus empleados, en vez de

asignarles más tareas.
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 ELOGIAR.

 La remuneración puede aumentar el desempeño, pero no es el

mejor, ya que la retroalimentación y los refuerzos sociales
(elogio) suelen tener un poderoso efecto en el desempeño.