ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Comercio5/3/17
La Organización con Componente de la Sociedad

Organizaciones

Estado

Personas
 ESQUEMA INTEGRAL DE EMPRESA

OBJETIVO
EMPRESA
P A
S M F
ESTRATEGIA R D
E A I
O M
V M R R N
D I+ I
IS IS CLIENTE V K A
U D N
I I INTERNO I E N
C IS
O O C T Z
C T CLIENTE
N N I I A
I O N S R EXTERNO
PROCESO
O A
S G
N C
I
MATERIA O
TECNOLOGICA N

ENTRADAS FUNCIONES

EMPRESA

STAKEHOLDERS

MEDIOS-GRUPO DE PRESION –GRUPOS SOCIALES

¿QUÉ ES EMPRESA?
propietarios
trabajadores
Objetivo:
usuarios
Satisfacer necesidades
proveedores
Empresa =
sociedad
Personas
+ Recursos

Se pone en peligro la subsistencia de la empresa

¿Qu? pasa si no satisfacemos
a los actores involucrados?

propietarios
trabajadores
Objetivo:
usuarios
Satisfacer necesidades
proveedores
Empresa =
sociedad
Personas
+ Recursos
Se pone en peligro la subsistencia
de la empresa
 Los cambios del Mundo y la
Empresa
Cambios Afectan a

Objetivo: propietarios
trabajadores
Satisfacer necesidades
Empresa = usuarios
Personas proveedores
+Recursos sociedad

Esto significa que los actores involucrados cambian.

Por lo tanto si queremos subsistir, debemos adaptar-
nos a estos cambios y satisfacer en forma equilibra-
da a todos los actores.
 ¿Por dónde se desencadena al
equilibrio satisfaccional?
propietarios
Objetivo: trabajadores
Satisfacer necesidades usuarios
Empresa = proveedores
Personas sociedad
+Recursos

Entradas: Salidas:
Proceso de transformación
Insumos Producto
 CAPITAL - TRABAJO

Funciones Básicas
Salidas
Entradas: Proceso de transformación
Insumos básicos Producto
•CAPITAL
•TRABAJO

Finanzas Personal Operaciones Comercial

Enfoques de la Función
Comercial 3
Compradores
1
2 Entradas Proceso de Salidas
Proveedores
Transformación
Insumos Producto
1- Enfoque de PRODUCCION de la función Comercial
2- Enfoque de VENTAS de la Función Comercial
3- Enfoque de MARKETING de la Función Comercial
 Organizaciones de
Servicio
Entradas: Salidas:
Proceso de transformación
Insumos
+
Personas con
Personas
distintos
o bienes de
niveles de
personas
satisfacción
 ¿Porqué estudiar administración?
 Todos los días interactuamos con las organizaciones. Todos
tenemos el interés permanente en el mejoramiento de la forma en
que se administran las organizaciones ¿ le molesta tener que
pasar tres horas en la oficina de licencia de tránsito para que se la
renueven?
 La segunda razón del porqué estudiar administración, es que
una vez que se gradúe de la universidad e inicie su carrera
profesional, usted administrará o será administrado.
 Los problemas de la organización y sus múltiples
perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno de los problemas
que existen constantemente en la mente de los
administradores es cómo utilizar eficientemente a la gente
dentro de una organización.
 ORGANIZACIONES DE TODOS LOS TAMAÑOS

TODAS LAS AREAS DE LA LA ADMONISTRACION SE ORGANIZACIÓN DE TODOS LOS TIPOS

ORGANIZACION NECESITA EN …

TODOS LOS NIVELES D LA ORGANIZACION

 Comportamiento Conducta
Racional
Cambio Emocional

Motivación
Auto motivación Familia

Trabajo

Comunidad
 LA EMPRESA
INGRESOS-RECURSOS PROCESAMIENTO RESULTADO
INFORMACIÓN/ENERGÍA

BIENES Y
INSUMOS MAQUINARIAS
SERVICIO
MATERIALES MATERIAS PRIMAS RESIDUOS
TECNOLOGÍA Y PROCESOS VENTAS
ENERGÍA ELÉCTRICA Y EMPRESA INFORMACIÓN
COMBUSTIBLES
VARIOS SUBSISTEMAS, CADA
UNO ESPECIALIZADO
RECURSOS PERSONAS Y SERVICIOS
EN PROCESOS ESPECIFICOS
HUMANOS EMPLEADOS

RECURSOS CAPITAL, PRÉSTAMOS

FINANCIEROS FINANCIEROS ,CRÉDITOS RESTRICCIONES AMBIENTALES
LEGISLACIÓN Y EXIGENCIAS
MERCADO DE OFERTA Y DEMANDA MERCADO
RECURSOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES COYUNTURA ECONÓMICA
CULTURA Y EDUCACIÓN
MERCADO- INVESTIGACIÓN DE MERCADO
DEMOGRAFÍA ,GEOGRAFÍA,CLIMA
LÓGICOS INFORMES DE MERCADO PATRÓN DE VIDA ,SINDICATOS
MERCADO DE PROVEEDORES

RETROALIMENTACIÓN
 AMBIENTE DE LA ORGANIZACION
GLOBALIZACION
VARIABLES SOCIALES VARIABLES TECNOLOGICAS

CLIENTES
COMPETIDORES

PROVEEDORES
INSTITUCIONES
FINANCIERAS EMPLEADOS

LA ORGANIZACION

ACCIONISTAS
GOBIERNO
SINDICATOS

MEDIOS GRUPOS DE INTERES

ESPECIAL
VARIABLES ECONOMICAS
VARIABLES POLITICAS

GLOBALIZACION
 Proceso de Histórico de integración mundial.
 Proceso de desnacionalización de los
mercados, las leyes y la política.
 Penetración mundial de capitales
(financieros, comerciales e industriales)
 Resultado de la innovación humana y el
progreso tecnológico
 Formación de bloques económicos.
› Unión Europea
› Mercosur
› Nafta
› Tratados bilaterales
 Libre comercio
 Desarrollo de las comunicaciones e
informática
 En etapa de desarrollo al máximo del
capitalismo
 Proceso universal, afecta a todos los países
del planeta
 El elemento primordial de la globalización es
el Mercado
 Su naturaleza económica es excluyente,
aquellas naciones o regiones que no
pueden ser competitivas, quedarán a la
saga del desarrollo,
 El Estado como unidad política y como
espacio en el cual se desarrolla el gobierno
y la soberanía de los países, queda en
segundo plano.
 La globalización es deshumanizante, la
capacidad de consumo determinará su
valor y no su condición humana.
 Medios masivos de Comunicación, aspectos
socio-culturales, políticos y económicos son
difundidos a cientos o miles de millones de
personas.
 Los mercados, el capital, la producción, la
gestión, la fuerza de trabajo, la información,
el conocimiento y la tecnología se
organizan en flujos que atraviesan las
fronteras nacionales.
 La competencia y las estrategias
económicas, tanto de grandes como de
pequeñas y medianas empresas, tienden a
definirse y a decidirse en un espacio
regional, mundial o global.
 Las empresas y mercados se están
organizarse en redes estrechamente
hilvanadas a escala planetaria.
 La ciencia, el conocimiento, la información,
la cultura, la educación, etc. Tienden a
escapar de los límites o controles nacionales
y ha asumir, al igual que los mercados, una
lógica de red transnacional y global.
 Híper desarrollo de las multinacionales.
 El estado apoya :
› El financiamiento de la infraestructura
científica y tecnológica.
› Otorga incentivos fiscales,
› Da acceso privilegiado a los mercados
públicos,
› Da protección en las negociaciones
comerciales.
 El Estado depende de su capacidad para
atraer a los capitales financieros y las
empresas innovadoras y creadoras de
empleo.
 La revolución tecnológica:
› Procesos productivos.
› La información.
› Las telecomunicaciones.
› El transporte.
 Sistema de producción flexible permite
combinar las ventajas de la producción
artesanal (calidad de producto) con
aquellas de la producción de masa
(velocidad y bajos costos unitarios).
 El modelo se basa más en la organización
(trabajo y producción) que en la
capacidad técnica.
 Sistema de producción flexible permite
combinar las ventajas de la producción
artesanal (calidad de producto) con
aquellas de la producción de masa
(velocidad y bajos costos unitarios).
 El modelo se basa más en la organización
(trabajo y producción) que en la
capacidad técnica.
 Un reducido número de operadores
financieros, controla las transacciones sobre
el conjunto de mercados mundiales
interconectados por un sistema que permite
ejecutar órdenes de compra y venta en
tiempo real..
› Economía de escala, por volúmenes de
producción
› Costo mas bajo de factores: se pueden
lograr llevando la manufactura u otras
actividades a países de bajos costos.
› Producción concentrada: reducir el
numero de productos que se fabrican,
de muchos modelos locales a unos
pocos globales.
› Flexibilidad: cambios de los lugares de
producción de un sitio a otro en breve
plazo, a fin de aprovechar el costo mas
bajo en un momento dado
› Aumento de poder negociador: con una
estrategia que permita trasladar la
producción entre múltiples sitios de
manufactura en diferentes países, se
aumenta grandemente el poder negociador
de una compañía con los proveedores, los
trabajadores y los gobiernos.
› La concentración reduce el número de
productos y programas, mejorar la
calidad tanto de los productos como de
los programas.
La disponibilidad, el servicio y el
reconocimiento global aumenta la
preferencia de la clientela mediante el
refuerzo.
› Mayor acceso a los flujos de capital y a
la tecnología,
› Importaciones más baratas y mercados
de exportación más amplios.
› Los países más pobres, necesitan el
respaldo de la comunidad internacional.
› Las economías desarrolladas mejoren
su eficiencia y su productividad
› Las economías en vías de desarrollo
mejorar el nivel de vida de su
población.
› Desnivel de estos costos en los países
desarrollados respecto a los que están
en vías de desarrollo,
› Esto se explica por la continua
devaluación del dólar en los últimos 20
años y en menor medida a razones
históricas como conflictos sociales, etc.
 la diferencia entre
los impuestos a las ganancias de las
empresas, tiene muchas divergencias
entre los países en desarrollo y los
desarrollados, debido en gran medida a
las exenciones de impuestos que muchos
países en desarrollo otorgan a sus zonas
francas.
› Diferencia en las regulaciones entre los
países desarrollados y en vías de
desarrollo a la preservación ambiental
› Causa gastos administrativos
cuantiosos por el aumento de
coordinación y por la necesidad de
informar, e incluso por el aumento de
personal.
› Reduce la eficacia de la
administración en cada país por la
centralización
› La estandarización de productos
puede dar por resultado un producto
que no deje clientes plenamente
satisfechos en ninguna parte.
› Para la globalización de la estrategia
se requiere que uno o mas países
abandonen las estrategias, los
productos, etc. acreditados durante
mucho tiempo.
 Figura 1. Relación dialéctica de la organización con su entorno.

Capacidad de
respuesta
aprovechar
Aprovecharo atenuar
o atenuar
Bienes y servicios

Fuerzas político legales

Capital intelectual Fuerzas económicas
Capital financiero ORGANIZACION ENTORNO Fuerzas tecnológicas
Capital tecnológico Fuerzas sociales

Demanda
Forma de manifestación
(oportunidad u amenaza)
 Entorno Internacional
Guerra – Balanza
Terrorismo de Pagos Crisis en
Tipo de los EU
cambio Tasa de
Recesión
interés
Inflación Mercado Aranceles

Proveedores
Empresa Clientes

Competencia
Inversión
Crisis Extranjera
Internacionales Acuerdos Deuda
Comerciales Externa
57
58
59
 Que necesita tener para ser una Empresa Global

• Crear una comunidad global

• Desarrollar Lideres globales
• Desplegar talento
 LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA
ORGANIZACION
1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE
LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN.
2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO PARA
LOGRAR ESE OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR EL
RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR EL
TRABAJO.
4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE EL
TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR SISTEMAS
DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE PERMITAN A
EMPRESARIOS Y TRABAJADORES MAXIMO RENDIMIENTO
EN EL TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE PARA
MANTENER ESA EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.
• 5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL MANERA
QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS
DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y SOCIALES QUE
SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO SINO TAMBIÉN EN LA
ORGANIZACIÓN MISMA; Y
• 6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS
FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS
ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE
ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN DE
SUS PROPIAS DEBILIDADES ORGANIZACIONALES.
 QUE ES LA ORGANIZACIÓN?

• ES UNA INSTITUCION SOCIAL DE CARÁCTER COMPLEJO

• ES UN OBJETO DE CARÁCTER REAL QUE PERTENECE AL
MUNDO DE LA CULTURA,PUESTO QUE FUE HECHO POR EL
HOMBRE
• SUS ACTIVIDADES Y SU MAGNITUD LE DAN UNA ACCION
ORGANIZACIONAL DONDE SE DA UNA INTERACCION E
INTERDEPENDENCIA DE TARES ,PERSONAS, TECNOLOGIA,
ESTRUCTURA Y AMBIENTE BUSCANDO SATISFACER LAS
NECESIDADES DE LA SOCIEDAD
“IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES Y LAS RELACIONES
HUMANAS”

Construcción de un futuro deseable

Vivir el presente

Edificar el futuro

Recordar el pasado

Permanente interacción con personas

 Comportamiento Conducta
Racional
Cambio Emocional

Motivación
Auto motivación Familia

Trabajo

Comunidad
 Componentes Fundamentales del
Sistema Organizacional

Aspectos Aspectos
Dinámicos Estáticos

• Diseño
Organizacional
• Liderazgo y Poder
• Tamaño
• Motivación
Procesos Estructuras • Complejidad
• Comunicaciones Organizacional
• Toma de Decisiones • Formalización
• Clima Organizacional OBJETIVOS • División del Trabajo
• Cooperación - • Niveles y ámbito de
Participación autoridad.
• Trabajo en Equipos • Tramo y amplitud
• Conflictos de control.
• Reglamentos y
Personas normas
• Manuales (varios)
 EL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE
EL ENFOQUE ADAPTATIVO
Proceso se puede definir como un conjunto de fases
sucesivas que nos indica la existencia de una interacción
entre dos o más elementos conjugados entre sí. Ésta se
efectúa a través de apoyos lógicos para que aquél pueda
cumplir los objetivos que le corresponden.
Proceso administrativo , es un conjunto de fases o etapas
que cumple la empresa para el logro de sus objetivos en
forma eficiente y eficaz, a través del esfuerzo humano.
 Proceso Administrativo

PLANIFICACIÓN
Los gerentes usan
la lógica y los métodos
para analizar metas y acciones

CONTROL ORGANIZACIÓN
Los gerentes se aseguran Los gerentes ordenan
de que la organización se y asignan el trabajo,
dirija hacia los objetivos la autoridad y los recursos
organizacionales para alcanzar las metas
organizacionales

DIRECCIÓN
Los gerentes dirigen, influyen
y motivan a los empleados para
que realicen las tareas esenciales
 CLASIFICACIÓN PRIMARIA DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO

¿Crees que los procesos pueden iniciarse en cualquiera de

sus pasos?.
Dos fases; una estructural, en la que a partir de uno o más
fines se determina la mejor forma de obtenerlos; es decir,
que iniciamos con una idea que a medida que se conjunta
con otro grupo de ellas, transforma, crea y concreta una
estructura definitiva. Otra, operativa en la que se ejecutan
las actividades necesarias para lograr lo establecido
durante el periodo de estructuración.
Lyndall F. Urwick considera dos fases:

Mecánica administrativa es la parte teórica de la

Administración en la que se establece lo que debe hacerse,
es decir, se dirige siempre hacia el futuro.
Dinámica administrativa se refiere a cómo manejar de hecho
el organismo social. Con el fin de que la idea del proceso
administrativo
MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Se dirigen a la construcción o estructuración del organismo

social: planeación y organización.
En los dos elementos de la mecánica administrativa
predomina “lo que debe ser”; planeamos “cómo deben ser
las cosas”. En la dinámica, debemos de considerar “cómo
son en realidad”: integramos, dirigimos y controlamos “lo
que realmente ya existe”.
Fases del proceso administrativo.
Diversos criterios de división:
 Componentes Fundamentales del
Sistema Organizacional

Aspectos Aspectos
Dinámicos Estáticos

• Diseño
Organizacional
• Liderazgo y Poder
• Tamaño
• Motivación
Procesos Estructuras • Complejidad
• Comunicaciones Organizacional
• Toma de Decisiones • Formalización
• Clima Organizacional OBJETIVOS • División del Trabajo
• Cooperación - • Niveles y ámbito de
Participación autoridad.
• Trabajo en Equipos • Tramo y amplitud
• Conflictos de control.
• Reglamentos y
Personas normas
• Manuales (varios)
 ENFOQUE DE LA MATERIA
AMBIENTE EXTERNO ENFOQUES
- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
ADMINISTRACIÓN DE
NIVEL DE ANALISIS DE LA
ORGANIZACIÓN Y CORPORATIVO EMPRESAS
Organización
NIVEL DE ANALISIS DE
Organización -SISTEMICO Y DE PROCESOS
GRUPO
(COMPORTAMIENTO
CEO ADMINISTRACION DE
ORGANIZACIONAL)
CEO RECURSOS HUMANOS
NIVEL DE ANALISIS
DEPARTAMENTO A
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
INDIVIDUAL (Psicología DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C
DEPARTAMENTO C

Industrial)

Organización B Organización C Organización D

D
Organización

NIVELES
NIVELES DE
DE ANALISIS
ANALISIS Y
Y ENFOQUES
ENFOQUES DE
DE ESTUDIO
ESTUDIO DE
DE LAS
LAS
ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES
 BIBLIOGRAFIA
Stoner, James y Freeman. 1994. Administración 5ta. Edición Ed.
Prentice Hall

Stephen P. Robbins. 1994. Administración, Teoría y Práctica 4ta. Ed.

Prentice Hall.

Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administración, una perspectiva

global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 1999.

Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administración Estratégica; Mc

Graw Hill, tercera adición,1996

Richard L. Daft Organization Theory and design

Thomson Publishing Company
 OBJETIVOS DEL CURSO
Conocer Los Principios básicos y las diferentes
herramientas, conceptos y enfoques de la
administración, con énfasis en el proceso administrativo
y una visión integral de las diferentes áreas funcionales.
Desarrollar las habilidades para la resolución de
problemas y la toma de decisiones.
Desarrollar habilidades para analizar los temas que
serán enviados como lección.
Consolidar el aprendizaje a través de la aplicación de
los conocimientos adquiridos en el curso mediante el
análisis de una empresa en funcionamiento que será
elaborado como trabajo final del curso
 ¿QUÉ ES TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES?

 NO ES UNA RECOPILACIÓN DE HECHOS, ES UNA MANERA DE

PENSAR ACERCA DE LAS ORGANIZACIONES.
 NOS PROPORCIONA MECANISMOS ADE-CUADOS PARA
ANALIZAR MÁS EXACTA-MENTE A LAS ORGANIZACIONES.
 NOS AYUDA A ENTENDER A DIAGNOS-TICAR Y RESPONDER A
PROBLEMAS Y NECESIDADES EMERGENTES QUE SE
PRESENTAN EN LAS ORGANIZACIONES.
 LA MANERA DE ESTUDIAR Y ANALIZAR A LAS
ORGANIZACIONES ES BASADO EN MODELOS Y
METODOLOGÍAS DEL COM-PORTAMIENTO Y DISEÑO
ORGANIZA-CIONAL.
 INTRODUCCIÓN
• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS
ORGANIZACIO-NES SON CADA VEZ MÁS DINÁMICOS
• LA GLOBALIZACIÓN, LA COMPETITI--VIDAD, LOS
CAMBIOS ECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS, LEGALES
HACEN MÁS COMPLEJA LA TAREA ADMINIS-TRATIVA.
• LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN
CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN
LA TOMA DE DICISIONES.
• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA GENERADO
NUEVAS TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS.
CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A
NIVEL MUNDIAL

 Enfoque hacia un mercado globalizado

 Claridad de visión, liderazgo y dirección
 Enfasis en el cliente
 Innovación y respuesta rápida al cambio de
necesidades
 Orientada a metas con resultados cuantificables
 Equipos orientados hacia la mejora continua
 Estructura jerárquica minimizada
 Fuerza de trabajo "empoweriza-da", autocrítica y
dispuesta a aprender.
 Rentable
 EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, más no lo es!
Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre
los principales especialistas norteamericanos de servicios al
cliente.
Una historia o “caso” como esta siendo bautizada aquí en Brasil,
comienza cuando en una división de carros de la Chevrolet de GM
de los EUA recibió una curiosa reclamación de un cliente. Y esto
es lo que él escribió:
“Esta es la segunda vez que les envío una carta y no los culpo por
no responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que
tenemos una tradición en nuestra familia que es el de tomar
helado después de cenar. Repetimos este hábito todas las
noches, variando apenas el sabor del helado; y yo soy el
encargado de ir a comprarlos.
Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las
idas a la heladería se han transformado en un problema. Siempre
que compro helado de vainilla, cuando me dispongo a regresar a
casa, el carro no funciona. Si compro cualquier otro sabor, el carro
funciona normalmente. Pensarán que estoy realmente loco y no
me importa que tan tonta pueda parecer mi reclamación, el hecho
es que estoy muy molesto con mi Chevrolet modelo 99”
La carta generó tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el
presidente de la compañía acabó recibiendo una copia de la
reclamación. Él decidió tomarlo en serio y mandó a un
ingeniero a entrevistarse con el autor de la carta. El empleado y
el “demandante” – un señor exitoso en la vida y dueño de varios
carros – fueron juntos a la heladería en el infeliz Chevrolet.
El ingeniero sugirió sabor vainilla para verificar la
reclamación; y el carro efectivamente no funcionó. Un
empleado de GM volvió en los días siguientes, a la misma
hora, he hizo el mismo trayecto, y solo varió el sabor del
helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso
cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acabó
volviéndose una obsesión para el ingeniero, que acabo
haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles
posibles, y después de dos semanas llegó al primer gran
descubrimiento: Cuando escogía vainilla el comprador
gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba
bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un
nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy
reducido en caso de la vainilla en comparación con el
tiempo de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con
eso, los vapores del combustible no se disipaban,
impidiendo que un nuevo arranque del motor fuese
instantáneo.
A partir de ese episodio, el Chevrolet cambió el sistema de
alimentación de combustible e introdujo una alteración en todos
los modelos a partir de la línea 99. El autor de la reclamación
obtuvo un carro nuevo, y además de la corrección del coche que
no funcionaba con el helado de vainilla. La GM distribuyó un
comunicado interno, exigiendo que sus empleados lleven en serio
hasta las reclamaciones más extrañas, “porque puede ser que
una gran innovación, este por detrás de un helado de vainilla”,
dice el comunicado de GM.
 LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:
Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el mundo
económico durante el siglo XX.
Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio
provocado por las fuerzas internas y externas, algunas de éstos cambios
son:

 El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar

y tener información en cualquier momento a tiempo real.
 El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen
de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos.
 Los márgenes de ganancia son más estrechos.
 Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y
demandantes.
 Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las
fronteras comerciales están desapareciendo.
 Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología poseen
un ciclo de vida más corto.
 Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas:
económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el modelo
tradicional.
 FUERZAS EXTERNAS
Existen una serie de fuerzas externas que están obligando a que las
empresas cambien radicalmente la forma de administrarse.

• FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO

• Globalización
 Canales de distribución mundiales
 Sistema de información globales
 Necesidad de mejores trabajadores
 Necesidad de la mejor tecnología
 Ciclo de vida de los productos más cortos
 Incremento en la velocidad de demanda
 Impacto de la tecnología de información
 Cambios en las demandas de los consumidores
 Sofisticación: La gente busca calidad
• + bajo costo
• + servicio
 Diversidad
 Enfoque de servicio
 Cambio en los trabajadores
 Valores
 Experiencia
 Diversidad
 ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES

OBJETIVOS
• Definir el concepto y la importancia de las organizaciónes.
• La organización como sistema
• Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales ,
sus características y clasificación.
• Definir el concepto de administración e Identificar el papel
del administrador en las organizaciones.
• Identificar los tipos de administradores y los niveles
administrativos
• Identificar los niveles de destrezas administrativas
• Identificar el proceso administrativo en las organizaciones
• Identificar los roles administrativos del administrador
• Analizar el reto en la administración
• Analizar la toma de decisiones administrativas.
• Definir los nuevos retos en la administración.
 DEFINICION DE ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas,
son deliberadamente diseñadas y estructurados con sistemas
activamente coordinados y se vinculan con el medio ambiente.

ELEMENTOS IMPORTANTES
ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS

METAS DEFINIDAS TIENEN UN PROPOSITO

DELIBERADAMENTE DISEÑADAS Y ESTRUCTURADAS CON LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES REALIZAN ESTAS

SISTEMAS ACTIVAMENTE COORDINADOS TAREAS DISEÑAN ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES
DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE
LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

VINCULADAS CON EL MEDIO AMBIENTE LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN

INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES,
COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL MEDIO
AMBIENTE EXTERNO

EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y

SOLO FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA
CONDUCTA ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.
 IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

 LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE

DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES DAN FORMA A
LAS ORGANIZA-CIONES. EL ENTENDIMIENTO DE LA
TEORÍA ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS GERENTES Y
ADMINISTRADORES A DISEÑAR ORGANI-ZACIONES
PARA QUE FUNCIONEN EFICAZ-MENTE.
 PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIEN-TEMENTE;
 CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;
 FACILITAN LA INNOVACIÓN;
 SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO AMBIENTE;
 CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y
EMPLEADOS;
• ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y
COORDINAN A LOS EMPLEADOS.
 DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
 Desempeño organizacional.- Está relacionado a la
eficacia y eficiencia que las organizaciones de una
sociedad efectúan sus tareas y cumplen con sus
objetivos.
 Desempeño administrativo.- Está relacionado con la
eficacia y eficiencia con que los administradores
cumplen con sus obligaciones.
 La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y
producto. En ese sentido se define eficiencia como la
“capacidad de hacer optimamente las cosas”.
La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos
apropiados y lograrlos”; el administrador eficaz es
aquel que selecciona las cosas correctas y las hace
realidad
La falta de eficacia no puede ser compensada con la
eficiencia por grande que sea esta última. La eficacia
es la clave del éxito de una organización.
 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Un sistema es un todo formado por partes interdependientes e

interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas en
salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas y salidas
refleja dependencia con el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas cerrados:
No dependen del medio ambiente, son autónomos, predecibles,
rígidos, simples.
No existen sistemas completamente cerrados.
Sistemas abiertos:
Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos.
 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

MEDIO EXTERNO
Materia
Prima
Procesos de Productos
ENTRADA SALIDA
R.H. Transformación Y Servicios

Información y
Recursos Financieros Producción, Mantenimiento,
SUBSISTEMAS COMPRAS Adaptación y Administración VENTAS

UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS

SUBSISTEMAS DE:
De interacción con el medio: compras, ventas.
De producción de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el aspecto
humano son las compensaciones, etc.
De adaptación: es responsable del cambio organizacional Eje.:
investigación y desarrollo.
Administración: provee dirección y coordinación de todos los
subsistemas de la organización.
 PRODUCTOS O
MATERIA PRIMA
PROCESOS DE SERVICIOS
ENTRADAS TRANSFORMACION SALIDAS

MANEJO DE ENSAMBLAJE
MATERIALES INSPECCIÓN
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS

PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA

MANUFACTURERA
 ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo de
alcanzar determinados objetivos.
 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
a) De acuerdo a la propiedad:
 Empresa pública.
 Empresa social.
 Empresa privada.
a) En cuanto al tipo de producción:
 Primarias o extractivas.
 Secundarias o de transformación
 Terciarias o prestadoras de servicios.
a) En cuanto al tamaño
 Gran empresa. :(250 empleados o más)
 Mediana empresa.(100 a 250 empleados)
 CONCEPTO DE ADMINISTRACION

 Es el arte de hacer las cosas por conducto de las

personas a través de la planeación, organización,
dirección y control de actividades encaminadas a un fin.
 Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
trabajo de los miembros de la organización y de utilizar
todos los recursos disponibles de la empresa para
alcanzar objetivos organizacionales establecidos (Stoner
y Freemar, 1994).
 Proceso de lograr que las actividades se realicen
eficientemente con otras personas y por medio de ellas.
(Stephen P. Robbins, 1994).
 Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus
acciones
 ADMINISTRACION
• Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el
que individuos trabajando en grupo logran eficientemente y
eficazmente los objetivos elegidos.
– El proceso administrativo
– Todo tipo de organización
– Todos los niveles de la organización
– Objetivo crear excedente
– Productividad, eficiencia y eficacia
 EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

¿Qué hacen los administradores?

Los administradores logran los objetivos de las

organizaciones a través de hacer que los demás
lleven a cabo las actividades necesarias.
Los integrantes de una organización se pueden dividir en dos
categorías: Operativos y administradores
Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de
otros
Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un
administrador controla subordinados
TIPOS DE ADMINISTRADORES
Los administradores pueden ser clasificados en dos formas:
Por su nivel en la organización (gerencia operativa, gerencia media y
alta gerencia) y por la clase de actividades organizacionales de que
se encargan (administradores funcionales y generales)
 NIVELES ADMINISTRATIVOS

NIVEL OBJETIVO DE LA DIRECCION ENFOQUE

Alta Sensibilidad ante Posición competitiva, estrategias

Gerencia Exigencia del
Ambiente
Son los responsables de manera
global de la organización

Gerencia Dirigir las actvidades que cumplen Coordinación de

Media con las políticas de la organización Subunidades, unión entre alta
dirección y la gerencia operativa.

Gerencia Hacer que se efectúe Actividades para

Operativa el trabajo operativo Producir bienes y
El trabajo operativo lo realizan
personas que trabajan en un puesto
Servicios con eficiencia
o actividad y no tienen
responsabilidad de supervisar el
trabajo de otros empleados
 ADMINISTRADORES GENERALES Y
ADMINISTRADORESFUNCIONALES

De acuerdo con la amplitud de sus actividades los

administradores se clasifican en:
ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):
Es el responsable de todas las actividades de una
empresa o unidad de negocios independiente, las
cuales abarcan las unidades de producción,
ventas, mercadotecnia y finanzas de una
organización.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsable de una sola actividad organi-
zacional, como producción, mercadotecnia o
 NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS
En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan tres
tipos básicos de destreza: Técnicas, humanas y conceptuales.
DESTREZA TÉCNICA:
Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina
especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza técnica en su
campo respectivo
DESTREZA HUMANA:
Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.
DESTREZA CONCEPTUAL
Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización
y sus actividades, incluye la habilidad para ver la organización como un todo y
sus interrelaciones. También incluye su capacidad de entender como un cambio
en una parte de la organización puede afectarla en su totalidad.
Para una buena administración las tres destrezas son imprescindibles, su
importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel que
ocupen en la organización
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUIA
ORGANIZACIONAL
HABILIDADES

NIVEL
SUPERIOR CONCEPTUALES Y DE
DISEÑO

ADMINISTRADORES DE
NIVEL MEDIO
HUMANAS

SUPERVISORES DE PRIMER NIVEL

TECNICAS
 HABILIDADES DE ADMINISTRACION

• HABILIDADES CONCEPTUALES
– CAPACIDAD DE APROVECHAR LA INFORMACION PARA RESOLVER
PROBLEMAS DE LA EMPRESA
– IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES DE INNOVACION
– RECONOCER LOS ASPECTOS PROBLEMATICOS Y APLICAR LAS
SOLUCIONES
– ELEGIR LA INFORMACION CRUCIAL EN GRANDES VOLUMENES DE
DATOS
– COMPRENDER LAS APLICACIONES DE LA TECNOLOGIA EN LA
EMPRESA
– COMPRENDER EL MODELO COMERCIAL DE LA ORGANIZACIÓN
• HABILIDAES DE COMUNICACIÓN
– CAPACIDAD DE TRANSFORMAR LAS IDEAS EN PALABRAS Y ACCIONES
– CREDEBILIDAD ENTRE LOS COLEGAAS , COMPAÑEROS Y
SUBORDINADOS
– CAPACIDAD DE ESCUCHAR Y HACER PREGUNTAS
– CAPACIDADES DE HACER PRESENTACIONES DE PALABRAS
– CAPACIDAD DE HACER PRESENTACIONES CON TEXTOS Y GRAFICOS
• HABILIDADES DE EFICACIA
– CAPACIDAD DE APORTAR A LA MISION DE LA COORPORACION Y LOS
OBJETIVOS DE SU DEPARTAMENTO
– ENFOQUE EN LOS CLIENTES
– CAPACIDAD DE DESEMPEÑAR VARIAS TAREAS ,REALIZARLAS A LA
VEZ
– HABILIDAD DE NEGOCIACION
– ADMINISTRACION DE PROYECTOS
– CAPACIDAD DE REVISAR LAS OPERACIONES Y HACER MEJORAS
– FIJAR Y MANTENER CRITERIOS DE DESEMPEÑOINTERNOS Y
EXTERNOS
– DETERMINAR PRIORIDADES DE ATENCION Y ACTIVIDAD
– ADFMINISTRACION DEL TIEMPO
• HABILIDADES DE TRATO PERSONAL
– CAPACIDAD DE DIRECTOR Y TUTOR
– DIVERSIDAD :TRABAJAR CON PERSONAL Y CULTURAS DIVERSAS
– FORMAR REDES SOCISLES FUERA DE LA ORGANIZACIÓN
– TRABAJAR EN EQUIPO: COOPERACION Y COMPROMISO.
 INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

ACTIVIDADES DESARROLLO TECNOLOGICO

DE APOYO

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOTECNIA Y SERVICIO

INTERNA EXTERNA VENTAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fig. 4.3
Tomado de “Ventaja Competitiva” - Michael Porter
GERENCIA GERENCIA GERENCIA
OPERATIVA MEDIA ALTA
Conceptuales Conceptuales Conceptuales
20% 60% 80%

Humanas Humanas
Humanas

Técnicas Técnicas

CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARATécnicas

UN
DESEMPEÑO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES
ADMINISTRATIVOS
 PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración es el proceso de planear,
organizar, dirigir (lide-rar) y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organización y el
empleo de todos los demás recursos
organizacionales para lograr los objetivos
Establecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las
cosas.

La administración se defi-ne como un

proceso
 PROCESO ADMINISTRATIVO
En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro
conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un
grupo de funciones interrelacionadas.

PLANEAR

TOMA
CONTROLAR ORGANIZAR
DE
DECISIONES

DIRIGIR
Decisiones donde influye la cultura
 ROLES ADMINISTRATIVOS
El término rol se lo define como la conducta esperada de
alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los
roles son inherentes a las funciones. En base a esto, en
una organización los administradores desempeñan los
siguientes roles:
Roles interpersonales
Roles informativos
Roles de toma de decisiones
ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de líder, de enlace
ROLES DE INFORMACIÓN
Rol de receptor, diseminador y vocero
ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, manejo de conflictos,
 EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN
Los administradores están sometidos a muchos desafíos
originados tanto por el medio ambiente externo como a lo
interno de la organización. Para enfren-tar estos desafíos
los administradores requieren visión, ética, respeto a la
diversidad cultural y, sobre todo, una capacitación sólida.

NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO

NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES
NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y PRÁCTICA
CONTINUA
 TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La toma de decisiones administrativas en una
organización es un proceso secuencial que consiste en
detectar y resolver problemas en una organ-ización en el
que una persona o grupo de personas decide a raíz de la
infor-mación que recibe a través de la es-tructura de la
organización o de su medio ambiente.
Los gerentes deben conocer los proce-sos básicos a
través de los cuales se toman decisiones
TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir dos
tipos de decisiones: los programadas y los no programadas.
DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas
estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para
resolverlos existe un procedimiento establecido.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son
nuevas y no están estructuradas. No existe un procedimiento
establecido para hacer frente al problema.
 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso establece dos estados principales:
1.-El estado de definición y diagnóstico del problema
2.-El estado de solución del problema

1.-El estado de definición y diagnóstico del problema

a) Definir el problema en términos de la afectación de los objetivos
de la organización, diferenciar entre las causas y síntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar la
solución o superar las expectativas iniciales
c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas
a la organización y las personas involucradas.
.-El estado de solución del problema
Para encontrar la solución de un problema se recurre al
mecanismo de promoción de ideas (brainstorming). La fase de
solución comprende las siguientes etapas:
a) Identificar alternativas de solución.
b) Evaluar las alternativas
c) Escoger la mejor alternativa.
d) Implementar la alternativa escogida.
e) Revisar y controlar los resultados.
MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA
TOMAR DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS
1 DEFINIRELPROBLEMA:
IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE SOLUCIÓN
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y
SUS CAUSAS

2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

3EVALUAR Y ELEGIR LA MEJOR

ALTERNATIVA

4.IMPLEMENTAR LA
DECISIÓN

5.REVISAR Y CONTROLAR LOS

RESULTADOS
 CASO MANUFACTURERA ALBERTA
1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El lunes en la mañana, José Pérez, uno de los supervisores
más experimentados en control de calidad y de producción
de manufacturera Alberta ha faltado nuevamente. Esta es la
sexta vez consecutiva que José Pérez falta los días lunes.
La política de la compañía prohíbe las faltas sin
justificación y a José Pérez, en las tres últimas ocasiones se
le ha llamado la atención por su excesivo ausentismo en el
trabajo. Se le ha dado una advertencia final: la próxima vez
tendrá que justificar debidamente su ausentismo.
b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA
DECISIÓN
José Pérez debería asistir regularmente al trabajo y
establecer los niveles de producción y calidad de la empresa. El
problema hay que solucionarlo en un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUS CAUSAS
En averiguaciones con los compañeros de trabajo de
José Pérez e información lograda del mismo, indican que José
Pérez tiene de problema ingerir bebidas alcohólicas los fines de
semana y aparentemente utiliza los días lunes para convalecer los
estragos. Investigaciones con otras fuentes de la compañía,
confirman que Pérez tiene el problema de beber los fines de
semana.
 ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION
a) Despedir a José Pérez
b) Darle una última oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Pérez de que se está haciendo
alcohólico y que la empresa esta pendiente de este
problema.
d) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida
para ver si admite que tiene éste problema y ver la
posibilidad de posponer la última advertencia y
sugerirle que ingrese a un nuevo programa de
asistencia a problemas personales de los empleados de
la empresa incluyendo el alcoholismo.
e) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida. Si
no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la
3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de entrenamiento y
reemplazo es el mismo para cada alternativa. La alternativa 1
ignora el costo y otros criterios. La alternativa 2 y 3 no se ajustan
a la política de la empresa en el sentido de abogar y aconsejar
cuando sea apropiado. La alternativa 4 es diseñada tanto para
beneficio de Pérez como el de la compañía, en el sentido de que se
puede rescatar un buen empleado, si Pérez acepta buscar ayuda.
La alternativa 5 es principalmente para beneficio de la compañía,
en el sentido de que una advertencia final podría incentivar a
Pérez a admitir que tiene un problema con la bebida y así evitar
ser despedido. Pero un posterior ausentismo no será tolerado
4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. Sí Pérez no admite que
tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la
comunicación indicándole la advertencia final.
 ÁRBOLES DE DECISION
El método del árbol de decisión permite determinar al
menos las principales alternativas para que de ellas sean
seleccionada la mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas más comunes de las empresas es la
introducción de un nuevo producto. Los administradores
deben decidir en este caso si instalar costoso equipo
permanente para garantizar la producción al menor costo
posible o si efectuar un montaje temporal más económico
que suponga mayores costos de manufactura pero menores
inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso
de que las ventas del producto no respondan a las
estimaciones. El árbol de decisiones para resolver esa
situación se asemejaría al de la siguiente figura.
Factores que influyen en el
comportamiento moral
INTENSIDAD DEL PROBLEMA ETICO
VARIABLES ENCONTRADAS 83 CODIGOS DE ETICA
 EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques
del pensamiento administrativo.
2. Identificar las diferentes aportacio-nes que se han
hecho a la adminis-tración a través de la historia.
3. Comprender los modelos adminis-trativos actuales a
partir del conoci-miento del desarrollo de la organiza-
ción
 ¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN?
 LAS TEORÍAS GUÍAN LAS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SEÑALAN DE DONDE
PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEÑAN A
COMPRENDER EL ÁMBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS
FENÓMENOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y
TECNOLÓGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA
INTERACCIÓN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, ASÍ
COMO LOS FENÓMENOS DEL COMPORTAMIENTO
HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE
NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS
TEORÍAS SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS
PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS
ORGANIZACIONES.
UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS,
Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES
DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS POR TODO
ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES
Para lograr su pretensión de “sobresalir entre los distribuidores
de paquetes”, la administración de UPS capacita en forma
metódica a sus empleados para que desarrollen sus trabajos con
tanta eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos el puesto
de un chofer de entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de tiempo
de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada entrega,
parada y recepción. Estos ingenieros registran cada segundo que
duran las luces de los semáforos en alto, el tránsito, desviaciones,
timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo para tomar café.
Hasta las paradas para ir al baño están consideradas en los
estándares. Todo esto se registra en las computadoras de la
compañía para proporcionar estándares detallados de tiempo para
A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al día,
los choferes deben seguir con toda exactitud los procedimientos
que establecieron los ingenieros. Al acercarse a una parada para
hacer una entrega, los choferes se quitan los cinturones de
seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se les ordena que
en un movimiento fluido jalen el freno de mano y pongan la
palanca de velocidades en primera; de esta manera quedan listos
para arrancar después de realizar la entrega. Al bajarse del
vehículo, los choferes se encaminan con sus tablillas
sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes en su mano
izquierda. Sus llaves, con los dientes para arriba, están en la
mano derecha. Dan un vistazo al paquete para retener la dirección
de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del cliente a
la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero
con los nudillos para evitar pérdida de segundos en buscar el
timbre. Después de hacer la entrega, verifican el papeleo al
regresar al camión.
¿Parece obsesiva esta rígida programación de tiempo?
Quizá. ¿Genera alta eficiencia?. ¡Sin duda! Los expertos
en productividad describen a la UPS (United Parcel
Service, Servicio Unido de Paquetería) como una de las
compañías más eficientes que existen en cualquier parte
en comparación, Federal Express promedia sólo 80
paradas al día, lo que contrasta con el promedio de 130
de UPS. Y todo esto parece influir de manera positiva en
sus resultados financieros. Si bien la compañía no es
una sociedad anónima, se le reconoce ampliamente
como de alta rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr
eficiencia óptima no fueron inventados por esta
empresa. Provienen de estudios de administración
científica que se realizaron hace casi 100 años.
Sin embargo, como lo demuestra UPS estos
procedimientos son aplicables hoy en día.
El propósito de este capítulo es demostrar que el
conocimiento de la historia de la administración puede
ayudar a comprender cómo se encu-entran la teoría y la
práctica en la actualidad. Este capítulo le introducirá a
muchos de los conceptos contem-poráneos de la
administración y le demostrará cómo han evolucionado
para reflejar las necesidades cam-biantes de las
organizaciones y la sociedad como un todo. También
pre-sentáremos ciertos números de tendencias y temas
importantes como a los que se enfrenta la
administración en la actualidad, a fin de enlazar en
pasado con el futuro y demostrar que el campo de esta
disciplina todavía está en evolución.
 LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
Este principio es el mismo que el de la
“división de labores” de Adam Smith. La
DIVISIÓN DEL TRABAJO especialización aumenta la productividad
al volver más eficiente a los trabajadores.
Los administradores deben ser capaces
de dar órdenes. La autoridad les da este
derecho. Sin embargo, junto con la
autoridad va la responsabilidad. En donde
quiera que se ejerza la autoridad surge la
AUTORIDAD
responsabilidad.
Los empleados deben obedecer y respetar
las normas que gobiernan a la
organización. La buena disciplina es el
resultado de un liderazgo efectivo, una
comprensión clara entre la administración
y los trabajadores con respecto a las
normas de la organización, y el juicioso
empleo por las infracciones a las reglas.
 Cada empleado debe recibir órdenes
de solo un superior, caso contrario
surgirían conflictos en las
UNIDAD DE MANDO instrucciones y habría confusión de
autoridad
Cada grupo de actividades de la
organización que tengan el mismo
objetivo debe ser dirigido por un
administrador que utilice un plan. Por
ejemplo, el departamento de personal
UNIDAD DE DIRECCIÓN
no debería tener dos directores, cada
uno con distintas políticas de

SUBORDINACIÓN DE LOS Los intereses de cualquier empleado

INTERESES INDIVIDUALES A grupos de empleados no se
antepondrán a los de la organización
LOS INTERESES DE LA en general
ORGANIZACIÓN
REMUNERACIÓN Se les debe pagar a los tabajadores
un salario justo por sus servicios
 La centralización se refiere al grado hasta el
cual se involucran los subordinados en la toma
de decisiones. Los administradores deben
encon-trar el equilibrio óptimo de
centralización en la administración central y
CENTRALIZACIÓN de descentralización en los subordinados para
cada situación.

La línea de autoridad desde la administración

superior hasta los niveles inferiores representa
la cadena de mando. La comunicación debe
seguir ésta cadena. Sin embargo, si el seguir la
cadena ocasiona demoras, se pede permitir la
CADENA DE MANDO comunicación transversal si todas las partes
están de acuerdo, y se mantiene informados a
los superiores
La gente y los materiales deben estar en el
ORDEN lugar preciso en el momento exacto.
 Los administradores de-ben ser amables
y justos con sus subordinados
EQUIDAD
Una alta rotación de empleados es causa
de ineficiencias. La administración debe
planear en forma ordenada los recursos
ESTABILIDAD DEL humanos, y asegurarse e que hay
PERSONAL EN EL PUESTO reemplazos disponibles para cubrir las
vacantes.
Los subordinados deberán tener la
libertad de idear y poner en práctica sus
planes, aún cuando puedan incurrir en
INICIATIVA errores.
Favorecer el espíritu de equipo dará a la
organi-zación un sentido de uni-dad.
Fayol recomendó que para promover el
espíritu de equipo, la comunicación
debe ser verbal en lugar de la
ESPÍRITU DE EQUIPO
comunicación escrita y formal.
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teorías y principios de la organización surgen a partir de la
revolución industrial siglos XVIII y XIX.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)
Se considera a la administración como una ciencia con miras a
mejorar la productividad.
La administración científica desarrolló un método racional para
resolver los problemas de la organización y preparó el terreno a la
profesionalización de esta disciplina. Las líneas de ensamblaje
obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un
legado de la administración científica.
 Enfoque a la productividad.
Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.
Cambiar las reglas practicas por ciencia
Fomentar el progreso de los trabajadores, para su mayor
prosperidad y de la empresa
Establecer la armonía en las acciones de los grupos
Convocar la cooperación de los seres humanos,en lugar del
individualismo
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Frederick taylor
Henry Gantt
interés de Taylor yacía en las funciones organizacionales, H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba
en la en la organización total.
En ésta escuela es donde se realizó :
PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Previsión
Organización
Dirección
Coordinación
Control
PRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERA-CIONES ADMINISTRATIVAS
Técnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Segu-ridad, Contable,
Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y O’donell
14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
DIVISION DE TRABAJO
A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad,
etc.), cuantas más personas se especialicen, más eficientemente realizarán su trabajo
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
REMUNERACION
CENTRALIZACION
CADENA DE MANDO
ORDEN
 (1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICA
División del Trabajo
Centralización de la autoridad
Programa racional de administración de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 – 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organización son las personas
Esta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no
lograba una eficiencia completa en la producción ni la armonía en el lugar de trabajo
y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organización.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados
pondrían más empeño en el trabajo si piensa que las gerencia se interesa por su
bienestar y los superiores le prestan atención especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humana
La administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de
los grupos sociales.
Principales contribuyentes:
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg
La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los
individuos que laboran en la misma
Teorías x y y sobre la personalidad
Malla administrativa o cuadro gerencial Grid.
Se busca integral la escuela clásica con la Escuela Humanística
Principales contribuyentes:
Douglas McGregor
Rensis Likert
Christ Argyris
Blacke y Mouton
ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
(1976)
Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de Operaciones
Trata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la
solución óptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control
tales como:
Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de Redes
Principales contribuyentes:
Russel Ackoff
Herbert Simon
Víctor Vroom
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de
partes interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo más amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados
por límites identificables de su suprasistema ambiental
La Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a
 ¿Cuáles son sus principales procesos?
¿Cuáles son las metas del sistema?
Principales contribuyentes:
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1970)
Llamada también dinámica de grupos.
Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y
resolver sus problemas internos a través de la participación de personas
grupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los
empleados por medio de interacciones grupales estructuradas
Principales Contribuyentes: Kur Lewin
Wendell French
William Dyer
Fred Lughan
ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL
(1980)
Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan ciertos valores y símbolos
que rigen el comportamiento organizacional
El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo
Principales contribuyentes: Thomas Peters
Robert Waterman
ThomSergiovanni
John W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD
(1980)
El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer.
El cliente define la calidad con que la organización debe operar.
La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofía
 ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE
(1970)
Se apoya en las escuelas anteriores
La técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos
organizacionales puede variar en diferentes situaciones o circunstancias. Una técnica
que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos, ya que las situaciones
difieren.
Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación.
El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un
momento y circunstancias particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la
administración
Principal Contribuyente: Harold Koontz
NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION
BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo
de los otros no solo el cuánto sino el cómo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos
operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales
de la organización para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e
implantarlas en la organización.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en
7 principios básicos con lo que se logran la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)
 EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA
MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten
los cambio (sensibilización).
FACULTAR:
Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades
al máximo posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida es
la satisfacción del cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).
 TENDENCIAS Y TEMAS ACTUALES

• METODOS DE LAS CONTINGENCIAS Y LOS GERENTES

• GLOBALIZACION
• DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO
• ESPIRITU EMPRENDEDOR
• NEGOCIOS ELECTRONICOS
• ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes factores del medio
ambiente externo que influyen en las
organizaciones.
2. .Analizar los aspectos económicos,
tecnológicos, demográficos, políti-cos,
sociales y de mercado y su relación con la
empresa.
3. .Comprender la importancia de analizar y
 LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO
• Durante la primera mitad de este siglo, las
organizaciones operaban dentro de un ambiente
relativamente estable y predecible.
• En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios
acelerados y continuos que influyen en las
organizaciones.
• los administradores deben prever y responder a esta
serie de fuerzas externas
ELEMENTOS DELyAMBIENTE
pensar en forma global.
EXTERNO

Entorno Externo: Son todos los elemen-tos externos a la

organización que son significativos en su operación;
incluye elementos de acción directa y de acción indirecta.
Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano
de obra, que pue-den entrar en el sistema de cualquier or-
ganización.
Producción: Insumos transformados que se regresan al
entorno externo como pro-ductos o servicios.
Elementos de acción directa: Elementos del entorno que
influyen directamente en las actividades de una organización.
Elementos de acción indirecta: Elemen-tos del entorno
externo que afectan el ámbito en que se desarrollan las
activida-des de una empresa, pero que no afectan de manera
directa a la organización.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA
Los elementos de acción directa se componen de los Grupos
de Interés.
Grupos de Interés: Son aquellos indivi-duos o grupos que se
ven directa o indirectamente afectados por la forma en que
una organización busca lograr sus objetivos.
Grupos de interés externos: Grupos o indi-viduos en el ambiente
externo de una orga-nización que pueden ser afectados o afectar
a ésta cuando se produce una acción o cam-bio ya sea en el
ambiente externo o generado por la organización.
Grupos de interés interno: Individuos o gru-pos como los
empleados, accionistas, Conse-jo Directivo, que no forman parte
del ambi-ente externo de una organización, pero de los cuales un
administrador es responsable.

Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan

y se desarrollan los entornos de las organizaciones.
GRUPOS DE INTERES EXTERNOS
 Clientes
Proveedores
Gobierno
Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Grupos de Interés Especial
GRUPOS DE INTERES INTERNO
 Empleados
Funcionarios y Directivos
Accionistas
 CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE
INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN
GRUPO CRITERIOS ESCALA DE VALORES
DE INTERES DE EFECTIVIDAD QUE INTEGRAN LA FILOSOFÍA DE LA
ORGANIZACIÓN

ACCIONISTAS RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN RENTABILIDAD JUSTA

EMPLEADOS SATISFACCIÓN, RESPETO-PARTICIPACIÓN

REMUNERACIÓN
CLIENTE CALIDAD DE PRODUCTOS Y NEGOCIOS TRANSPARENTES
SERVICIOS

INSTITUCIONES DE CREDITO HISTORIAL CREDITICIO NEGOCIOS, JUSTOS

,TRANSPARENTES, CUMPLIMIENTO

SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL

PROVEEDOR TRANSACCIONES REGLAS CLARAS HONESTIDAD

SATISFACTORIA
GOBIERNO APEGO A LEYES Y NORMAS PAGO OPORTUNO DE IMPUESTOS
LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE
ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA

Competidores Clientes

Empleados
Empleados
La Organización
Accionistas y
Consejo Directivo
Gobierno Grupos de Interés Especial

ASPECTO
INTERNACIONAL

El entorno de Grupo externos de interés

Acción directa
Grupos Interno de interés

El entorno de acción indirecta

Límites flexibles de un sistema abierto

ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION
La administración requiere tratar con múl-tiples grupos de interés
y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia
de la organización, la administración debe equilibrar las relaciones
entre los grupos de interés clave tanto a corto como a largo plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO
VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores
sociales que pueden influir en una organización desde un entorno
externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
 PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACIÓNTASAS DE INTERÉS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPOR-TACIONES
 CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminución de la población nos da el
mercado
Tamaño y composición de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupación por el medio ambiente
Estabilidad social
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminución de la población nos da el
mercado
Tamaño y composición de la familia
 CAMBIOS TECNOLOGICOS
 Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS,)
Tecnología en expansión (informática, inter-net)
Tecnología futura (biotecnología)
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Político
Inestabilidad Política
CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
 EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:
Clara diferenciación de productos
Liderazgo en costos
Modernizar plantas
Internalizar la Cultura de Calidad
Invertir en capacitación
Simplificación administrativa
Administración eficiente del efectivo
Alianzas estratégicas
Agruparse para enfrentar problemas comunes
 Empresas Excelentes
• Orientadas a la acción
• Aprendían sobre sobre las necesidades
• De sus clientes
• Autonomía administrativa y espíritu emprendedor
• Productividad vigilando , de cerca las necesidades de la gente
• Impulsados por una filosofía basada en los valores del líder
• Se centra en los negocios que mejor conocen
• Estructura sencilla de la organización, con reducido personal
• Estaban centralizada o descentralizada, dependiendo de su
orientación.
ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
Los gerentes que se hallan en los niveles más altos
tienen más responsabilidad en la dirección de las
relaciones con el ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al entorno
a través del proceso de planeación. Ellos desarrollan y
aplican planes estratégicos
 EL ADN DE LA ORGANIZACION

ESTRUCTURA

SISTEMAS CULTURA

PERSONAL
 EL ADN DE LA ORGANIZACION

• ESTRUCTURA
– ESTRUCTURA JERARQUICA, AUTORIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES,
FLUJOS DE INFORMACION , FLUJOS DE TAREAS Y PROCESOS
• PERSONAL
– CARACTERISTICA DE LIDERAZGO , POLITICAS DE PERSONAL ,
COMPETENCIAS, POLITICAS DE ASCENSOS, DIESÑO DE LA CARRERA,
PROFESIONAL
• SISTEMAS
– PLANIFICACION , PERSUPYESTO Y SISTEMAS DE CONTROL,
CRITERIOS DE EVALUACION DEL RENDIMIENTO DEL NEGOCIO,
SISTEMAS DE INCENTIVOS Y RECOMPENSAS
• CULTURA
– IDEAS SOBRE LOS COMPORTAMIENTOS QUE SE VALORAN , IDEAS,
SUBYACENTE SOBRE EL NEGOCIO, PREDISPOSICIONES EN LA TOMA
DE DECISIONES
 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ETICA DEL
EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la moral
y las obligaciones del hombre. La moral concierne al respeto
humano.
La ética personal se refiere a "las reglas conforme a las cuales un
individuo conduce su vida personal"
La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia que
posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la
competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las
responsa-bilidades sociales, la competencia leal, la publicidad, las
relaciones públicas, las res-ponsabilidades sociales, las
autonomía de los consumidores, el comportamiento de las
empresas tanto en su país de origen como en el extranjero.
 EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
El propósito de la ética de los negocios, consiste en
suministrar herramientas a las personas para analizar las
implicaciones morales de las decisiones estratégicas.
La tarea de la ética de los negocios, consiste en
establecer dos puntos centrales:
1) que las decisiones de negocios tienen un
componente ético,
2) que los administradores deben sopesar las
implicaciones éticas de las decisiones antes de escoger
un curso de acción..
FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA
ORGANIZACIÓN
Una compañía debe establecer un clima que haga
énfasis en la importancia de la ética. Esto requiere por
lo menos tres pasos:
1. 1) que los altos ejecutivos deben utilizar su posición
de liderazgo para incorporarse una dimensión ética
dentro de los valores sobre los cuales hacen énfasis.
2. 2) Los valores éticos deben incorporarse en la
exposición de la misión.
3. 3) Los valores éticos se deben poner en práctica en la
toma de decisiones
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS
NEGOCIOS
Nivel 4
La persona

Nivel 3
La política interna
Grupos de interés interno
Nivel 2
Los grupos de interés externos

Nivel 1
La sociedad
LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS
 ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS
Los administradores deben ser capaces de analizar en
forma sistemática las implicaciones éticas producto de
las decisiones que se tomen en la organización.
Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de
los grupos de interés; propietarios/accionistas, em-
pleados, clientes proveedores y la comunidad en
general. Cada uno de estos grupos afecta a la
organización como también son afectados por estos
grupos. Por consiguiente, cada decisión o acción que
emprenda la organización debe ser analizada desde el
punto de vista ético.
 DILEMA ÉTICO
¿No es ético distorsionar la información deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran interés y está tan estrictamente
vinculado con la comunicación interpersonal, éste podría ser un
buen momento para pensar en algunos dilemas éticos que se
nos presentan a diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división o
departamento que en el último mes las ventas han disminuido
de manera considerable. Su jefe que trabaja a 2000 millas de
distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades
de ventas del último mes. Usted se encuentra optimista de que
las ventas se incrementarán este mes y el próximo de manera
que las cantidades totales por trimestre serán aceptadas.
También sabe que su jefe es el tipo de persona que odia
escuchar malas noticias. Ahora tiene una conversación
telefónica con él. Es posible que pregunte, de pasada, cómo
estuvieron las ventas del mes. ¿Le diría la verdad?
Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuchó
que, su departamento y todos los empleados serían
transferidos de la ciudad de Nueva York a Dallas.
Usted sabe que es cierto, pero no da la información
todavía, pero teme que esto pudiera dañar la moral del
departamento y ocasionar algunas renuncias
prematuras. ¿Qué le diría a su empleada?
¿Es ético distorsionar la comunicación deliberadamente
para lograr una consecuencia favorable?
¿La distorsión es aceptable para mentir o no?
¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en realidad no
perjudican a nadie?
¿Qué piensa usted a este respecto?
 EL ENVENENAMIENTOTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE
CUESTIONAMIENTO DE LA ÉTICA?
A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES
LOCALIZADOS EN EL ÁREA DE SEATTLE, COMENZÓ A
ADVARTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE
INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ESTA BACTERIA SE
ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS DE
INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VÓMITO SEVERO. EN
EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE AMENAZAR SUS VIDAS .LA
MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE ÉSTA EPIDEMIS ERAN JÓVENES
Y MUCHOS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES.
LOS EPIDEMIOLOGOS RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN
ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORÍA DE
LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN LOS
RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE
ENFERMARSE.
FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX,
RÁPIDAMENTE EMITIÓ UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE
LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES ESTUVIERA MAL
PREPARADA. AL MISMO TIEMPO RESPONSABILIZÓ A UN PRO-
VEEDOR DE HABER SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE
CARNE DE MALA CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDIÓ
CULPANDO A JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU
PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACU-SACIONES, LA CANTIDAD
DE PERSONAS INFECTADAS HABÍA ASCENDIDO A 200 Y
MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABAN GRÁVE-MENTE ENFERMOS
ENTONCES LOS INS-PECTORES DE SALUBRIDAD DEL ESTADO
DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS RESTAURANTES
ESTABAN COCIENDO UNA CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT,
15 GRADOS POR DEBAJO DEL ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR
ESTE ESTADO DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER
RESPONDIÓ QUE NUNCA HABÍA RECIBIDO
NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155
GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL
MINIS-TERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA DE LA
NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOS RESTAURANTES, FOODMAKER
CAM-BIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON ROBERT NUGENT,
PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA COMPAÑÍA HABÍA RECI-
BIDO LA INFORMACIÓN PERO EL VICEPRE-SIDENTE CUYA
RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A LOS RESTAURANTES DEL
ÁREA LOCAL NO LO HIZO; SEÑALÓ QUE EMPREN-DERÍA UNA
ACCIÓN DISCIPLINARIA CON-TRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE
REHUSÓ NOMBRAR .EN TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS
INFECTADOS HABÍA ASCENDIDO A 450, UNO HABÍA MUERTO ,
MUCHOS ESTA-BAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN
CONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MO-MENTO JACK-IN-THE-BOA
OFRECIÓ PAGAR LOS COSTOS
HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFEC-TADOS PERO
UTILIZARON UN ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS
MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS PADRES DE
LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUE
RENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS DE ENTABLAR DEMANDAS
POSTERIORES CONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE
RECIBIDA CON INDIGNACIÓN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE
MODIFICAR SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGAR TODOS
LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA
RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MADIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS DELICADA
DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA FOODMAKER EL
IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS VENTAS NACIONALES EN
LOS RESTAURANTES SE PRECIPITARÓN A UN 35% EN LAS
PRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS
ACCIONES PERDIÓ EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN
ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85 NUEVOS
RESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL MAYOR
PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LAEPIDEMIA, SINO
LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A OTROS POR EL
PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO INTENTO DE VINCULAR EL
OFRECIMIENTO DE AYUDA FINANCIERA A LAS VÍCTIMAS CON LA
RENUNCIA A LOS PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO
JACK-IN-THE-BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN
EMPAÑADA Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE,
JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY
DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON
INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO ÉTICO.
 RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO
Las evaluaciones de la responsabilidad social de una
empresa, Abarcan sus relaciones con el mundo exterior.
La ética es un Término más general que cubre las
relaciones internas asi como las externas; incluye una
serie de normas de conducta de aceptación y práctica
general.
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las
organizaciones la consideración del impacto de sus
acciones en la sociedad. Incluye la defensa y el
mejoramiento del bienestar de la sociedad
 CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE
LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES
Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS.
TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER
DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR
NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS
PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y
PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA
OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y
MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO
DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS
RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE
SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA Y
ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y
SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR
SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE
EMPLEO, DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS
COMPETENTES. DEBEMOS SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y
SUS ACCIONES DEBEN SER JUSTAS Y ÉTICAS.
 SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y
LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA
SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA
PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,
PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS
ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD.
DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR
PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS
INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA
COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR
NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA
ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RECERBAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI
OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS
TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.

JOHNSON & JOHNSON

 PLANEACION
OBJETIVOS
Profundizar el concepto de planeación
Explicar los beneficios potenciales de la planeación.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las características y el proceso de planeación estratégica
La planeación
y planeación abarca la definición de objeti-vos o metas de la
opera-tiva.
organización, el estableci-miento de una estrategia global para
alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para integrar y
coordinar las actividades. Por lo tanto, la planeación se preocupa
de los fines de la organización lo que se debe hacer) así como de
los medios (como se debe hacer)
 OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN

La planeación: Es la función principal de la

administración
1.Nos permite llevar a la organi-zación de una actual a
una situa-ción futura.
2.Indica la dirección que seguirá la organización al
establecer objetivos.
3.Examina los cursos de acción dis-ponibles
4.Distribuye los recursos adecua-damente.
5.Nos permite evaluar y controlar el desempeño de la
organización
6.Es un proceso continuo que refleja y adapta los
Una buena planeación conlleva:
1. A una mejora en la toma de decisiones.
2. Un incremento en la rentabilidad.
3. Una disminución en el riesgo e incertidumbre.
 Sin un plan los administradores no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros lo sigan.
 Sin planes, los administradores no puedan saber como
organizar a la gente y los recursos.
 Sin un plan los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas
o de saber cuando y donde se están desviando de su
camino.
 LA PLANEACIÓN Y EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
¿ SE DESEMPEÑAN MEJOR LOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES
QUE FORMULAN PLANES QUE AQUELLOS QUE NO LO DESARROLLAN? DE
MANERA INTUITIVA USTED ESPERARÍA QUE LA RESPUESTA FUERA UN “SI”
RESONANTE. POR LO GENERAL LA REVISIÓN DE LA EVIDENCIA ARROJA
RESULTADOS AFIRMATIVOS, SIN EMBARGO, ESO NO DEBE SER
INTERPRETADO COMO UN RESPALDO A SIEGAS DE LA PLANIFICACIÓN
FORMAL. NO PODEMOS DECIR QUE LAS ORGANIZACIONES QUE FORMULAN
PLANES FORMALES SIEMPRE TIENEN UN MEJOR DESEMPEÑO QUE
AQUELLAS QUE NO LOS DESARROLLAN.
SE HAN REALIZADOS DOCENAS DE ESTUDIOS PARA SOMETER A PRUEBAS
LAS RELACIONES ENTRE PLANEACION Y DESEMPEÑO. SUS RESULTADOS
NOS PERMITEN LLEGAR A LAS SIGUIENTES CONCLUSIONES. EN PRIMER
LUGAR, HABLANDO EN FORMA GENERAL, LA PLANEACION FORMAL ESTA
ASOCIADA CON MAYORES UTILIDADES, MAYOR RENDIMIENTO DE LOS
ACTIVOS, Y OTROS RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS. EN SEGUNDO
DLUGAR, LA CALIDAD DEL PROCESO DE PLANEACION Y LA
IMPLEMENTACION APROPIADA DE LOS PLANES, TALVEZ CONTRIBUYEN MAS
A UN ALTO DESEMPEÑO QUE LA EXTENSION DE LA PLANEACIÓN. POR
ULTIMO, EN AQUELLOS ESTUDIOS EN LOS QUE LA PLANEACION FORMAL NO
HA LLEVADO A UN MAYOR DESEMPEÑO, EL AMBIENTE ES POR LO COMUN EL
CUANDO LAS LEYES GUBERNAMENTALES, SINDICATOS PODEROSOS Y
FUERZAS AMBIENTALES SIMILARES RESTRINGEN LAS OPCIONES DE
LA ADMINISTRACION, LA PLANEACION TENDRA UN IMPACTO MENOR
SOBRE EL DESEMPEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN. ¿POR QUÉ? PORQUE
LA ADMINISTRACION TENDRÀ MENOS OPCIONES PARA QUE LA
PLANEACION PUEDA PROPONER ALTERNATIVAS VIABLES. POR
EJEMPLO, LA PLANEACION PODRIA SUGERIR QUE UNA EMPRESA DE
FABRICACION PRODUJERA CIERTO NUMEROS DE PIEZAS CLAVES EN
ASIA, CON EL FIN DE COMPETIR CON MAS EFICIENCIA CONTRA LOS
BAJOS COSTOS DE COMPETIDORES EXTRANJEROS. PERO, SI EL
CONTRATO DE LA EMPRESA CON SUS SINDICATOS PROHIBE
ESPECIFICAMENTE LA TRANSFERENCIA DE TRABAJO AL
EXTRANJERO, SE REDUCE DE MANERA CONSIDERABLE EL VALOR
DEL ESFUERZO DE PLANEACION DE LA EMPRESA. CHOQUES
DRAMATICOS DEL AMBIENTE TAMBIEN PUEDE SOCAVAR LOS
MEJORES PLANES. LA CRISIS ECONOMICA EN 1999 EN EL ECUADOR
SOCAVO LA MAYOR PARTE DE LOS PLANES FORMALES
DESARROLLADOS CON ANTERIORIDAD POR LAS EMPRESAS DEL PAÍS.
EN TALES CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE AMBIENTAL, NO HAY
RAZON PARA ESPERAR QUE LOS PLANEADORES NECESARIAMENTE
SE DESEMPEÑEN MEJOR QUE LOS QUE NO LO SON.
 LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
Sin una meta los individuos al igual que las
organizaciones tienden a la confusión al reaccionar
ante los cambios del entorno,
 Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en
base a ello establecemos prioridades.
Las metas guían nuestros planes y decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso:
son una parte esencial del control
 TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes:
planes estratégicos y planes operativos
Los planes estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y
administradores de mandos medios. Es el plan general de la
organización.
Los planes operativos indican como serán implantados los planes
estratégicos mediante las actividades diarias.
PLANEACION ESTRATÉGICA
Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la naturaleza del
negocio, mediante un análisis interno y externo de la empresa,
definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas
cuantificables, desarro-llando estrategias para lograr los objetivos
y las metas, y distribuyendo los recursos para realizar dichas
estrategias.
 ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El término administración estratégica es más amplio , involucra
el proceso administrativo de toma de decisiones que consiste en
planear, organizar, dirigir y controlar.
La planeación estratégica involucra la ela-boración del plan
estratégico.
 La administración estratégica tiene que ver además de la
elaboración del plan estratégico involucra formular estrategias,
implemen-tarlos, evaluarlos y controlarlos en el proceso de
ejecución del plan estratégico.
 Por tanto la administración estratégica puede definirse como el
arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar sus
objetivos. Esta definición implica que la administración
estratégica pretende integrar las actividades de los departamentos
funcionales de la organización.
EL PROCESO DE PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PUEDE SER
DESARROLLADO A TRAVÉS DEL MODELODEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

Misión y
Metas

Análisis Externo Selección Análisis Interno

Oportunidades Estratégica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional
DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN Estrategia a
DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓN nivel de negocios
DEL PLAN ESTRATÉGICO

Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementación de la
Estrategia

Diseño de la Conflicto, Política Diseño de

Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional
Adecuación de la Estrategia,
Retroalimentación La Estructura y los Controles
 ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Misión y
Metas

Análisis Externo Selección Análisis Interno

Oportunidades Estratégica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades
La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la
administración para conducir a la organización a un mejor
desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.)
El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se
compones de cinco tareas administrativas correlacionadas:
1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de
la organización en el futuro y hacia donde se dirige la
organización.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es
resultados específicos del desempeño que deberá lograr la
compañía.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera
eficiente y efectiva.
 EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE
ESTRATÉGICO

EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA DESCRITO EN LA SECCIÓN ANTERIOR
ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE AJUSTE DE
FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA
ESTRATEGIA.

• EL MODELO DE AJUSTE :
SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL
AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES EXISTENTES.
•EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:
INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS,
ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE
NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON
NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS.
•LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ES
QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBE
COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO.
•EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN
DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS
BIEN SE COMPLEMENTAN.
 OBJETIVOS

POLÍTICAS

PROGRAMAS

ACCIONES

MODELO DE PLANEACI ÓN RACIONAL

(MODELO DEL INTENTO ESTRAT ÈGICO)

POLÍTICAS MAS
GENERALES

POLÍTICAS Y
PROGRAMAS

ASUNTOS DE
AREA

MODELO POLÍTICO DE TOMA DE DECISIONES

(MODELO DE AJUSTE)
 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

SECTOR
OPORTUNIDADES INDUSTRIAL AMENAZAS
ASPECTOS PROVEEDORES
SOCIOCULTURALES

RECURSOS
HUMANOS

EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA
SECTOR
DEBILIDADES FINANCIERO
ESTRATEGIA
ASPECTO
TECNOLOGIA INTERNACIONAL
¿QUE ES ESTRATEGIA?
EL ENFOQUE TRADICIONAL
Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en
una empresa, junto con la adopción de curso de acción y la
distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos
(A. Chandler de Harvard University.
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea
hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias
son a menudo las respuestas emergentes a cir-cunstancias no
previstas.
 ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

Estrategia Estrategia
Estrategia
deliberada realizada
intentada

Estrategia Estrategia
No realizada emergente
 EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
•El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión estratégica de la
compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar en esa visión.
• Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características:
Visión, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las ideas a través de ésta.
 Impulsar programas en forma gradual .
 Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los
líderes.
 La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los
grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños
se desvanecen.
 Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de los líderes,
tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.
METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION
DE UN PLAN ESTRATEGICO
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Del análisis de:

Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas

Se formula la estrategia de la organización y se

derivan los proyectos específicos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento – indicadores de desempeño
PLAN ESTRATEGICO
DE LA P.O P.O P.O P.O P.O P.O
UNIVERSIDAD2004 - 2004 2005 2006 2007 2008 2009
2009

HORIZONTE DE PLANEACION

Evaluación del Evaluación del plan

plan operativo ESTRATEGICO

ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

 PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:
¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO
DE PLANEA-CIÓN?
¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR?
¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE LA
ORGANIZA-CIÓN AL PROCESO DE PLANEA-CIÓN?
¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ?
¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA PLANEAR
DE MANERA EXI-TOSA?
¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
 CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN

 VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE

PLANEACIÓN.
 LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN
ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
 LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E
INVOLUCRADA.
 ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS
LUGARES.
 RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

 EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR

NIVELES APROPIA-DOS DE RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLA-NEACIÓN.
 EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE
EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE
REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL
PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU
IMPLEMENTACIÓN.
 EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS
DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ
SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN
ESTRATÉGICO.
 DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS

ADMINISTRADORES EN PLA-NEACIÓN
ESTRATÉGICA.
INSUFICIENCIA DE LA INFORMA-CIÓN DESTINADA A
LA ELABORA-CIÓN DE PLANES DE ACCIÓN.
EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA
ORGANIZACIÓN.
INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE
LOS PLANES ESTRATÉGICOS.
INSUFICIENTE VINCULACIÓN EN-TRE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGI-CA Y CONTROL.
DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR”
EN VEZ DE INVO-LUCRAR A TODAS LAS AUTORI-
INFORMES DE LABORES

ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIÓN DE CUENTAS
 FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O
CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A
CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada
infraestructura, know how tecnológico, liderazgo, capacitación
del recurso humano)
FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O
CONSTRUIR UNA
FORTALEZA

F1
F2
F3
 DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN
RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA
ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y
MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausen-
cia de una clara misión, inadecuada estructura organizacional,
es-tructura de salarios no competitiva,inadecuada infra-
estructura de la organización )
DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O
SUPERAR DEBILIDADES
 OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos:
nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE
LA OPORTUNIDAD
 AMENAZAS EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA
NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de
impuestos, aumento de la competencia, etc.)

AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SU-

PERAR LA AME-NAZA

A1
A2
A3
 IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS
ASUNTOS ESTRATÉGICOS

UN ASUNTO ESTRATÉGICO ES UN AREA

FUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOS
MANDATOS, MISIÓN, PRODUCTOS O NIVEL DE
SERVICIO, CLIENTES O USUARIOS, COSTOS,
FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIÓN O
ADMINISTRACIÓN.
 EL PROPÓSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR Y
FORMULAR LOS RE-TOS FUNDAMENTALES QUE
ENFREN-TA LA ORGANIZACIÓN.
LA IDENTIFICACIÓN DE LOS ASUN-TOS
ESTRATÉGICOS ES EL CORAZÓN DEL PROCESO DE
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
 LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS
GENERALMENTE CAEN EN TRES
CATEGORIAS:
 ASUNTOS CORRIENTES QUE PRO-BABLEMENTE
REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA.
 ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A
MEDIANO PLAZO.
 ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLU-CIÓN SON DE LARGO
PLAZO.
Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización

Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e imple-
mentación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la
norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.

Metas Anuales:
2005 2006 2007 2008 2009

La Empresa habrá La Empresa La Empresa alcanzó

realizado la alcanzó la la certificación del
contratación de la certificación de los sistema de calidad
empresa esesora para sistemas de gestión para dos nuevas áreas
el proyecto de para las tres áreas y man-tiene la certifi-
implantación del esta-blecidas. cación de las
Sistema de Gestión de primeras áreas
Calidad mejorando
continuamente el
sistema.
 MATRIZ FODA
FORALEZAS DEBILIDADES
OBJETIVO 1. 1.
2. 2.
3. 3.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
1. UTILIZAR LAS FORTALEZAS SUPERAR LAS DEBILIDADES
2. PARA APROVECHAR LAS TOMANDO VENTAJA DE LAS
3. OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES

AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

1. APROVECHAR UNA FORTALEZA MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y
2. PARA ENFRENTAR LAS ENFRENTAR LAS AMENAZAS
3. AMENAZAS
 Matriz FODA #3
Objetivo # 1 Área Gestión F1, F2,F4,F5 D1, D2,
Administrativa Financiera Para D4,
diciembre del 2007, la Empresa D5,D6
contará con el diseño e implementación
de un sistema de Gestón de la Calidad
que cumpla con los requisitos de la
norma ISO 9001:2000 y mejorar
continuamente su eficacia.
Para diciembre del 2005, culminar
O con el proceso de contra-tación de
una empresa asesora para la im-
plantación del sistema ISO 9001-
2000 ( A6,D1,D2,D4,D5,D6, F1,
F2, F4, F5).

A6
 ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE

ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS NO SE

ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
MISION Y METAS
 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Misión y
Metas

Análisis Externo Selección Análisis Interno

Oportunidades Estratégica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional
DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN Estrategia a
DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓN nivel de negocios
DEL PLAN ESTRATÉGICO

Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementación de la
Estrategia

Diseño de la Conflicto, Política Diseño de

Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional
Adecuación de la Estrategia,
Retroalimentación La Estructura y los Controles
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
Define el negocio de la organización, establece su visión y metas, e integra
sus principales valores filosóficos

• PROPÓSITOS DE LA MISIÓN
Es un indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias
de su grupo de interés.
Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las
decisiones estratégicas.
Proporciona a una organización el enfoque y dirección estratégica.
Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión.
 COMPONENTES DE LA MISION DE UNA ORGANIZACIÓN

La misión de una universidad se debe definir en

función de las siguientes dimensiones

¿Qué hace? ¿A quién satisface?

¿Qué se satisface? (Grupo de Clientes)
(Cuáles Necesidades del
cliente)
MISION
Definición del negocio
¿Qué es?

¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?

(Mediante que destreza o Habilidades Distintivas)
La misión debe estar orientada al consumidor en vez
de establecer una definición orientada al producto.
Al definir la misión en base al cliente puede proteger
a la organización de ser sorprendida por grandes
cambios en el ambiente.

Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas

Debe decir:
Nuestra misión es satisfacer las necesidades del
transporte
 No me ofrezcas.......
No me ofrezcas cosas
No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien.
No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad para mis pies y
el placer de caminar.
No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad, confort y
lugar que sea feliz.
No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y el
beneficio del conocimiento.
No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el beneficio y el
placer de hacer cosas bellas.
No me ofrescas cosas. Ofréceme ideas, emociones, ambiente,
sentimientos y beneficios.
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION
Luego de establecer la misión de la organización se consideran los
diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son
individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que
posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en
cuenta cuando se formula la exposición de la misión.
PETICIONARIOS
PETICIONARIOS
EXPOSICION DE LA EXTERNOS
INTERNOS
MISION Clientes
Definición del negocio Proveedores
Funcionarios
Metas principales Gobierno
Ejecutivos
Principios filosóficos Competidores
Junta Directiva
Comunidades Locales
Accionistas
Público en General
Empleados
FORMULACION DE
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposición de la
Misión.
LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y
LAS ESTRATEGIAS
 EJEMPLOS DE MISIONES

•JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A.

NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES
Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ
MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS
CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO
ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS
COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE
NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS
ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE
NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE
SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA
ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES.

• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL

ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODU-CTOS ALIMENTICIOS
DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECE-SIDADES
DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y
SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTI-NUO EN
EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO.
 MISION DEL BANCO CONTINENTAL
SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO
HUMANO CAPAZ Y MOTI-VADO, ORIENTADO AL
SERVICIO Y COMPROMETIDO A TRAVÉS DE NUESTROS
CLIENTES CON EL DESA-RROLLO DEL PAÍS, CON
PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MER-CADO
FINANCIERO Y CON ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS
MEDIANOS.

PACIFICTEL
SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE
RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO
MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA
VISIÓN.
 MISIÓN DE LA ESPOL

 FORMAR PROFESIONALES DE EXE-LENCIA,

LÍDERES, EMPRENDE-DORES, CON SÓLIDOS
VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CON-TRIBUYAN
AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORARLO EN
LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIEN-TAL Y POLÍTICO.
HACER INVESTI-GACIÓN, TRANSFERENCIA DE TEC-
NOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALI-DAD PARA SERVIR
A LA SOCIEDAD. (2003)
 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ES-TUDIOS SUPERIORES
DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE
TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSO-NAS
COMPROMETIDAS CON EL DESA-RROLLO DE LA
COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO
ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN
COMPETITIVAS INTERNACIO-NALMENTE EN SU AREA DE
CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER IN-
VESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELE-VANTES PARA EL
DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS
 ¿Qué es la Visión de una organización?

La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro.

Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser.

UNA VISIÓN:
MOTIVA EL CAMBIO
PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA

SIN UNA VISIÓN:

INCERTIDUMBRE
ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).
BAJA MOTIVACIÓN
Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación
actual a una situación deseada :
Situación
Deseada

Situación
Actual
 REQUISITOS DE LA VISIÓN

QUE SEA COMPARTIDA

CON PROPÓSITOS CLAROS
QUE SEA RETADORA
CONGRUENTE CON LA MISIÓN
QUE SEA POSITIVA
 VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL
EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN
CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA CULTURA DE
EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES INTERNACIONALES
DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE, EFICIENTE Y
MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR
SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU
PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS
RENTABLES DEL PAÍS.

VISIÓN DE SONY
EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN LA
COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA
CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL”.
SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL
NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER
OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN”
SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.
 VISIÓN DE LA ESPOL
(1988)
En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados
siguientes:
 Estar entre las mejores universidades de América Latina por
su trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología de
punta; además, habrá culminado el Proceso de Acreditación
Internacional ante la Southern Association of Colleges and
Schools (SACS).
 Los profesionales politécnicos liderarán las mejores empresas
del país y dirigirán los más altos organismos públicos;
 Todos los profesores politécnicos tendrán, por lo menos, una
maestría, el 60% deberá poseer título de PhD, participarán
en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como
maestros a ser emulados, y la sociedad acudirá a ellos en
busca de soluciones;
 Los Programas de Postgrado tendrán demanda
internacional y sus docentes serán profesores titulares de la
ESPOL;
 El Estado, los sectores productivos y la sociedad
reconocerán a la ESPOL como su gran orientadora y la
consultarán en las grandes decisiones nacionales;
 La ESPOL liderará en el Ecuador la educación a distancia
utilizando tecnología satelital, televisión e Internet, entre otras;
 Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta
autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisión
para superarse académicamente;
 La administración politécnica se ejecutará bajo los más
modernos principios de gestión, descentralización y
desconcentración; y,
 La situación financiera institucional se sustentará en la
autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos
 VISION 2003 DE LA ESPOL
SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN
SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA
 FILOSOFIA CORPORATIVA

Plantea la manera como la organización intenta desarrollar

sus actividades, reflejando el reconocimiento de su
responsabilidad social y ética.

La filosofía corporativa incluye: principios, valores,

aspiraciones, prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con
los cuales se comprometen quienes toman las decisiones
estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa
constituye el marco moral y de valores de la empresa.

Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual

constituye la base para establecer su cultura corporativa.

 Si una organización desea establecer los valores, la forma de

empezar es contestando las siguientes preguntas: “Como
deseamos conducir la organización” “Como deseamos tratar a
 VALORES DE LA ESPOL
2003
Los valores que más se practican en la espol son:

 Compromiso con la exelencia académica: La exelencia académica es una

meta superior, permanente y cotidiana.
 Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su
pestigio.
 Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas
institucionales.
 Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con
integridad y probidad.
 Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las
relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de
colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y
el desarrollo integral del Ecuador
La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la
administración para conducir a la organización a un mejor
desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.)
El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se
compones de cinco tareas administrativas correlacionadas:
1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de
la organización en el futuro y hacia donde se dirige la
organización.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es
resultados específicos del desempeño que deberá lograr la
compañía.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera
eficiente y efectiva.
EL AMBIENTE EXTERNO
 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Misión y
Metas

Análisis Externo Selección Análisis Interno

Oportunidades Estratégica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional
DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN Estrategia a
DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓN nivel de negocios
DEL PLAN ESTRATÉGICO

Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementación de la
Estrategia

Diseño de la Conflicto, Política Diseño de

Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional
Adecuación de la Estrategia,
Retroalimentación La Estructura y los Controles
 EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se

adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones
deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria
donde operan.

El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan

estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles
dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la
complejidad de las variables existentes

El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga
éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde
opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja
mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan
cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo
 Reformar el ambiente Creación de un nuevo
mediante la selección de una ambiente donde éste se
El éxito estrategia ajuste a la estrategia
competitivo
requiere Ajustarse al ambiente
existente

CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO

 TIPOS DE VARIABLES

Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la

empresa puede influir.

Incontrolables: Son factores a los cuáles están supeditadas

las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder
influenciar.
 ASPECTOS SOCIOCULTURALES MACRO AMBIENTE
POLITICO Y LEGAL
DE LA EMPRESA
INDUSTRIA RECURSOS
GOBIERNO HUMANOS
MERCADO

ORGANIZACIÓN

ECONOMIA SECTOR
INDUSTRIAL
TECNOLOGIA ASPECTO
DEMOGRAFICO INTERNACIONAL

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

 ANÁLISIS EXTERNO
NIVEL DEL ENTORNO OBJETIVO DEL ANÁLISIS HERRAMIENTAS

MACRO AMBIENTE PREVER EL FUTURO ESCENARIOS

SECTOR INDUSTRIAL ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR FUERZAS DE 5 PORTER.

INDUSTRIAL ESTRUCTURA COMPETITIVA
GRUPOS ESTRATÉGICOS.
CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.

MERCADO SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL ESTUDIO DE MERCADO

DE NEGOCIOS.
ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de compañías de productos
o servicios que son sustitutos cercanos entre sí.

 Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen

las mismas necesidades básicas del consumidor
El análisis industrial es conocido también como el análisis
estructural de la industria y es el soporte fundamental para
formular la estrategia competitiva

El análisis estructural se aplica igualmente a empresas

industriales o de servicios.

El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la

competencia industrial en cualquier país o en el mercado
internacional.
 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

 El estado de competencia de una industria depende de cinco

fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas
fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como
su rentabilidad.
 La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un
análisis profundo de la interacción entre ellas.
 Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar
oportunidades o amenazas competitivas para la
organización durante la interacción con el medio ambiente.
 La meta de una estrategia competitiva para una
organización en una industria está en encontrar una
posición en la industria donde la organización se pueda
defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su
favor.
 RIESGO DE INGRESO DE
COMPETIDORES POTENCIALES

PODER DE NEGOCIACION PODER DE NEGOCIACION

RIVALIDAD ENTRE DE COMPRADORES
DE LOS PROVEEDORES FIRMAS ESTABLECIDAS

AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

 ASPECTOS MACRO AMBIENTE
SOCIOCULTURALES DE LA EMPRESA
POLITICO Y LEGAL
RECURSOS
COMPETIDORES POTENCIALES
HUMANOS
GOBIERNO
MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA

PROVEEDORES RIVALIDAD COMPRADORES

ECONOMIA
SUSTITUTOS SECTOR
INDUSTRIAL
TECNOLOGIA ASPECTO
INTERNACIONAL
DEMOGRAFICO
COMPETIDORES POTENCIALES

Los competidores potenciales, son compañías que en

el momento no participan en una industria pero tienen
la capacidad de hacerlo si se
deciden...................................

Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a

los competidores potenciales de su ingreso; puesto que
cuanto mayor sea la cantidad de empresas que
ingresen en una industria, más difícil será para ellos
mantener su participación en el mercado y generar
utilidades.
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en
forma considerable de la dificultad de las barreeras impuesta al
ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen
costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores
sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos
para los competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás
son:
1.Economías de Escala, se refiere a la reducción de costos unitarios
en un producto.
2.Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas
establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los
clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al
cliente, etc.
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen
copados los canales de distribución, así como también existen costos que
tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.
5. Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden
tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo
ingreso independiente de las economías de escala:
 La tecnología patentada del producto.
 Accesos favorables a materias primas
 Ubicación favorable
 Subsidios del gobierno
 Curva de experiencias y aprendizaje
6. Política de Gobierno
 LA INTENSIDAD DE RIVALI-DAD ENTRE
COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad es intensa cuando:

 Gran número de competidores igualmente equilibrados, en
cuanto a tamaños y recursos percibidos.
 Crecimiento lento de la industria.
 Altos costos fijos o de almacenaje.
 Falta de diferenciación.
 Incremento en capacidad de producción.
 Costos estratégicos elevados (calidad, I&D, promoción)
Altas barreras de salida
 Los Activos especializados
 costos fijos de salida
 Las interrelaciones estratégicas (cuando se tiene un
negocio corporativo)
 Barreras emocionales
 Restricciones sociales y guber-namentales
 PRESION DESDE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

 Todas las empresas en un sector in-

dustrial están compitiendo en un sen-
tido general, con empresas que pro-
ducen artículos sustitutos.

 Los sustitutos limitan las utilidades

potenciales de una industria por poner
un tope de precio, lo que ocasiona que
la industria no pueda obtener las
utilidades deseadas. Entre más atrac-
tivo es la relación precio/desem-peño
de los sustitutos, mas deprimidas se ven
las utilidades de la industria.

 Para identificar sustitutos basta con

buscar productos alternativos que
puedan tener un uso similar a los de los
 EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o
cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los
costos operativos.

Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y

obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y son
pocos los compradores y de poca magnitud.

Cuando adquieren grandes cantidades.

Cuando compran una parte importante de la producción de la industria

proveedora.

Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de
imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir
la calidad de los bienes suministrados.
Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de
hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.
LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:
El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden están diferenciados.
Representan una real amenaza de integración hacia delante.
 CINCO FUERZAS DE PORTER
Proveedores
6 Compradores
Sustitutos
5 Competidores
Potenciales
4

3
Rivalidad
2

0
 ESTRUCTURA COMPETITIVA
 La estructura competitiva se refiere a la distribución en
cantidad y magnitud de las compañías en una industria
particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen
diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían
de industrias fragmentadas a consolidadas.

 Una industria fragmentada contiene gran cantidad de

empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición
de dominar la industria.

 Una industria consolidada es dominada por una pequeña

cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos,
por una sola organización (monopolio)
 FRAGMENTADAS OLIGOPOLIO MONOPOLIO
MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO UNA FIRMA O UNA DOMINANTE
DOMINANTE COMPARTIDO

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

 Oligopolio
Monopolio

Segmentos de
Mercado

Hipercompetencia

Competencia Perfecta

Diferenciación percibida
 GRUPOS ESTRATÉGICOS
Una industria está formada por varias empresas que no
necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen
dentro de la industria diferentes grupos estratégicos. Se da el
nombre de grupo estratégico a un grupo de empresas que
compiten con estrategias similares.
 Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos
que se encuentran en su grupo estratégico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores
condiciones de competir en un grupo estratégico diferente.

El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones:

Los competidores con estrategias similares son los que
compiten entre sí.
Cada grupo estratégico puede mantener una posición
 MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Al igual que los productos y las empresas, los sectores

industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el
ciclo de vida industrial.
Se puede identificar cinco etapas de evolución de una
industria, cada etapa ofrece una situación diferente para las
empresas competidoras, de ahí la importancia de identificar
la etapa por la cual se está atravesando. Las industrias
pueden caer en las siguientes categorías dependiendo de su
nivel de desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesión industrial
 AUMENTAN LAS BARRERAS DE
EL MERCADO SE SATURA
INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA
GUERRA DEPRECIOS
DE COMPETIDORES POTENCIALES
DEMANDA

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD

BAJA RIVALIDAD

EMBRIO CRECIMIENTO DECADENCIA

RECESION MADUREZ
NARIA
TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
 GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La disminución de las barreras para el comercio
internacional y el desarrollo tecnológico
Los competidores actuales y potenciales no se reducen al
mercado doméstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados
oligopolios, dominados por pocas firmas, se han
transformado en industrias globales fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo
mismo a las empresas le es más difícil mantener su ventaja
competitiva.
 ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector
industrial y esta compuesto por:
Macroambiente económico
Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento de la
economía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación
Ambiente tecnológico
Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un
producto sea obsoleto de la noche a la mañana.
También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevas
posibilidades para un producto.
Puede representar una barrera de entrada.
¿Cuáles son los niveles de tecnología?
1.En gestación
 ¿Cuáles son las tendencias tecnológicas?
-Informática
-Telecomunicaciones
-Biotecnología.
Ambiente político y legal:
Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes
y cambios de las mismas. Regulaciones guberna-mentales,
control de precios, estímulos fiscales, fomento a la
exportación, sucesión de poderes, planes oficiales de
desarrollo.
¿Cuáles son las tendencias políticas y legales?
Ejemplo: Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente
Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales, diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia
hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura,
cambios de estilo de vida, tiempo libre.
¿Cuáles son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
-Bebida de bajas calorías
-Impacto de las campañas para no fumar
-Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes
artificiales.
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL
DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LA
INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE

EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE
DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y
CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?

¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE
PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?
¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE
ENFRENTARÁN ESTOS CLIENTES?
 ESCENARIOS ECUADOR 2001
PRODUCTO INTERNO BRUTO
(Millones de dólares))

20000 19,800 19,200

18,000
15000
13,769 13,763
10000
1998 1999 2000 2001 2002

CRECIMIENTO DEL PIB

(%)

0.06
5.00%
0.04
2.00%
0.02
1.00%
0.00
-0.02 1999 2000 2001
-0.04
-0.06
-7.00%
-0.08
 ESCENARIOS ECUADOR 2001
TASAS DE INTERÉS ACTIVAS (% )

18.00%

17.50% 17.50%
17.00%

16.50%
15.90%
16.00%

15.50% 15.50%
15.00% 15.50%

14.50%
M ar-99 DIC.-00 DIC.-01

TASAS DE INTERÉS PASIVAS (% )

0.1

9.40% 9.50%

0.08

7.20%
7.20%

0.06
DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01
 ESCENARIOS ECUADOR 2001
INFLACIÓN ANUAL (% )

100.00% 91.00%
80.00%
60.00%
65.00%
40.00% 30.00%
20.00%
0.00% 18%
1999 2000 2001

AMENAZAS OPORTUNIDADES
Plan Colombia Construcción del nuevo oleoducto

Caída del precio del petróleo Entrada de bancos internacionales

Sin acuerdo con el FMI Renegociación de la deuda externa

Crisis internacional Avance de las reformas estructurales.

Más impuestos Efectos de estabilización

Debilidad de la banca
 ANÁLISIS INTERNO

VENTAJA COMPETITIVA:
RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA
 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Misión y
Metas

Análisis Externo Selección Análisis Interno

Oportunidades Estratégica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional
DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN Estrategia a
DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓN nivel de negocios
DEL PLAN ESTRATÉGICO

Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementación de la
Estrategia

Diseño de la Conflicto, Política Diseño de

Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional
Adecuación de la Estrategia,
Retroalimentación La Estructura y los Controles
VENTAJA COMPETITIVA

Las empresas que sobresalen en una

industria generalmente lo hacen
porque tienen una ventaja
competitiva sobre el resto de la
industria, se dice que una empresa
posee una ventaja competitiva
cuando su índice de utilidad es
mejor que el promedio de las
empresas en la industria.
VENTAJA COMPETITIVA:
BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN

El determinante fundamental del índice de

utilidad de una compañía es el margen de
utilidad bruta (MUB), que es igual a la
diferencia entre los ingresos totales (IT) y
los costos totales (CT), dividida para los
costos totales.

MUB= (IT - CT) /CT

EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA
REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO
ESTRA-TEGIAS GENÉRICAS A NIVEL DE NEGO-CIOS. ES DECIR,
LAS ESTRATEGIAS REPRE-SENTAN LAS DOS MANERAS FUNDA-
MENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA EN UNA INDUS-TRIA
 BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE
VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIÓN
CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE
Todos los bloques se encuentran muy
interrelacionados. Estos factores son
genéricos en el sentido que repre-
sentan cuatro formas básicas de
reducción de costos y de logro de
diferenciación que cualquier compa-
ñía puede adoptar independien-
temente de su industria o de los
productos o servicios que ofrezca
como se muestra en la siguiente
figura:
En conjunto, estos factores crean una
ventaja de bajo costo o de
diferenciación y le posibilita superar el
desempeño de sus competidores como
se muestra en la siguiente figura.

CALIDAD
SUPERIOR

VENTAJA
COMPETITIVA SUPERIOR
CAPACIDAD
EFICIENCIA REDUCCIÓN DE DE
SUPERIOR COSTOS Y/O
SATISFACCIÓN
DIFERENCIACIÓ
N AL CIENTE

INNOVACIÓN
SUPERIOR

BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA

VENTAJA COMPETITIVA
 EFICIENCIA

MENORES
COSTOS
INNOVACIÓN UNITARIOS
CALIDAD
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDAD
DE ACEPTACIÓN DEL
CLIENTE

EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD,

CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E
INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS
UNITARIOS
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una
empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y
satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las
fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con
facilidad.
Habilidades
distintivas

Eficiencia Calidad Innovación Capacidad de aceptación

Superior Superior Superior del cliente

Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de

formación de ventaja competitiva
RECURSOS Y CAPACIDADES

Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes

complementarias, los recursos y capacidades. Los
recursos se refieren a los medios financieros, físicos,
humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía,
estos se dividen en tangibles e intangibles.
Para que una empresa pueda tener una habilidad
distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos.
Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee
por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un
proceso.
Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una
fuerte demanda de los productos de la organización de la
empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la
compañía de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al
uso productivo.

Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es

decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja
sus procesos internos con el fin de lograr objetivos
organizacionales. En general, las capacidades de una empresa
son el producto de su estructura y control organizacional. Las
capacidades por lo tanto son intangibles.
 Creación
Recursos y
Capacidades Estrategias
(Habilidades)
Formación

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja
competitiva. Una compañía necesita emplear estrategias que se
fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades)
existentes, como también estrategias que generen recursos y
capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas
habilidades) y por consiguiente aumenten su posición
competitiva a largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de
la empresa.
 Barreras Capacidad de Dinamismo
para los de la
la imitación competidores industria

Durabilidad
de la ventaja
competitiva
 ¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?
Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de
utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades
de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja
competitiva.
existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su
ventaja competitiva en una desventaja competitiva:
•INERCIA
•PARADOJA DE ÍCARO
•COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA

Concentración en los bloques de formación de ventaja competitiva.

Benchmarking.
Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las
cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.
 FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Misión y
Metas

Análisis Externo Selección Análisis Interno

Oportunidades Estratégica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional
DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN Estrategia a
DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓN nivel de negocios
DEL PLAN ESTRATÉGICO

Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementación de la
Estrategia

Diseño de la Conflicto, Política Diseño de

Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional
Adecuación de la Estrategia,
Retroalimentación La Estructura y los Controles
 ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a
nivel funcional y se explora como una organización
construye sus fortalezas para lograr la consolidación de
los bloques genéricos de formación de la ventaja
competitiva: Eficiencia, Calidad, Inno-vación y
Capacidad de satisfacer al cliente.
Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a
mejorar la efectividad de las operaciones funcionales
dentro de una compañía, como fabricación,
mercadotecnia, administración de materiales,
investigación y desarrollo y Recursos Humanos.
 PRODUCTOS O
MATERIA PRIMA
PROCESOS DE SERVICIOS
ENTRADAS TRANSFORMACION SALIDAS

MANEJO DE ENSAMBLAJE
MATERIALES INSPECCIÓN
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS

PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA

MANUFACTURERA
El valor que una compañía crea se mide por la cantidad
de compradores dispuestos a pagar por un producto o
servicio.
El proceso de creación de valor está relacionado al
concepto llamado cadena de valor. La representación de
la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura:
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y
actividades de apoyo cada actividad agrega valor al
producto, todas las actividades tienen metas comunes
las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se
requiere una alta integración interdisciplinaria.
 Infraestructura (Esctructura y liderazgo)
ACTIVIDAD

APOYO

Recursos Humanos
ES DE

Investigación y desarrollo
Administración de materiales
Fabricación Marketing, ventas y servicios
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están relacionadas con la
creación física del producto, su mercadotecnia y distribución a clientes,
así como su apoyo y su servicio de postventa.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten
llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y mercadotecnia.
Estas incluyen:
Administración de materiales: Controla la transferencia de materiales
físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, pasando por las
operaciones, hasta la distribución física. La eficiencia con la que se realiza
este proceso puede disminuir el costo de creación de valor.
Investigación y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas, productos y
procesos.
Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la combinación
correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus
actividades de creación de valor.
Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa
 METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR

La cadena Metas comunes

de valor
IN

SATISFACER AL
CAPACIDAD DE
Infraestructura EFI NO
Recursos Humanos

CLIENTE
CIE CA
I&D VA
Administración de NCI LID
CI
materiales A AD
ON Marketing
Fabricación
 LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR
ECONOMÍA DE ESCALA
CURVA DE APRENDISAJE

• FABRICACIÓN FLEXIBLE
• ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S)
• ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT.
• ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO
• EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
COST

COST
• ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.

O
O

ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE

PRODUCCIÓN TIEMPO
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.
El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la
compañía, se incrementa la diferenciación del producto en la que podrá cobrar
un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminución
de errores en el proceso de fabricación, lo cual disminuyen los costos. El más
importante concepto de administración de calidad lo encontramos en el control
total de calidad, este concepto se fundamenta en:
Generar el compromiso organizacional con la calidad.
Concentración en el cliente.
Hallar formas para medir la calidad.
Establecer metas y crear incentivos.
Solicitar input a los empleados.
Identificar defectos y encontrar su origen
Relaciones con el proveedor.
Diseño para fabricación fácil.

Eliminar barreras entre las funciones.

 LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR
Las compañías pueden adoptar varias medidas para la innovación:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad.
Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y producción, para el
desarrollo de nuevos productos y servicios.
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administración de proyectos (definir actividades para que luego se
cumplan en el tiempo previsto).
Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atención a la
mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnología
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovación
4. El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre
departamentos, como se muestra en la siguiente figura.
AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE

Administrador
General
Desarrollo Necesidades de los
Tecnológico Inv. & Des. MKT clientes

Producción
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al
cliente se requiere:
Concentrarse en los clientes y la com-pañía
Actitudes del trabajador.
Llevar los clientes a la compañía.
Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades
Personalización.-
Tiempo de respuesta.-
 AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES
INFRAESTRUCTURA
HUMANAS

Compromisos/Motivación SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Conocimiento/Experiencia LABORATORIOS
Formación/Profesional
Capacidad Gerencial

ECONÓMICAS TECNOLOGÍA

 Recursos Finacieros Tecnología de Punta

 Inventarios Investigación y desa- rrollo
 Activos
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Misión y
Metas

Análisis Externo Selección Análisis Interno

Oportunidades Estratégica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional
DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN Estrategia a
DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓN nivel de negocios
DEL PLAN ESTRATÉGICO

Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementación de la
Estrategia

Diseño de la Conflicto, Política Diseño de

Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional
Adecuación de la Estrategia,
Retroalimentación La Estructura y los Controles
 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE

NEGOCIOS
Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se tienen que
tomar decisiones con respecto a:
1) Necesidades del cliente y diferenciación del producto, o lo
que se va a satisfacer.
2) Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer)
3) La forma en que se van a satisfacer di-chas necesidades
(habilidades distintivas)
 SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA
COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO

• Las siguientes estrategias genércas

competitivas:
 Liderazgo en costos
 Diferenciación y
 Concentración
• Estas estrategias se llaman genéricas porque
todos los negocios o industrias pueden
seguirlas independientemente de si son
compañías manufactureras, de servicios o sin
ánimo de lucro.
¨ Estrategia de liderazgo en costos.- El líder en costos escoge
un nivel bajo de diferenciación de productos. El líder en costo
también ignora normalmente los diferentes segmentos de
mercado y posesiona su producto para atraer al cliente
promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en
fabricación y administración de materiales es esencial para
lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera
de entrada para nuevas organi-zaciones que quisieran ingresar
a la indus-tria. Sin embargo, el líder en costo no pue-de
renunciar a la diferenciación del produc-to, so pena de perder
mercado.
Estrategia de diferenciación
Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto
o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal
manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa
que la empresa puede establecer un precio superior,
considerablemente por encima del promedio industrial y
obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciación
del producto puede lograrse de tres maneras importantes:
Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una
barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la
industria.
 Estrategia de enfoque o alta
segmentación (estrategia de
concentración).- Dirigida a atender
las necesidades de un grupo o seg-
mento limitado de clientes; la cual
puede definirse geográficamente por
tipo de cliente o por segmento de la
línea de productos.
Al seguir una estrategia de concen-
tración, la empresa se especializa de
cierta manera. Una estrategia de
concentración proporciona la opor-
tunidad a un empresario de encon-
trar y luego explotar un vacío en el
mercado al desarrollar un producto
innovador del cual los clientes no
pueden prescindir.
 Liderazgo Diferencia- Concentra-
en Costos ción ción
Diferenciació Bajo Alta Baja a alta
n del (principalmen (principalmente (precio o exclu-
producto te por la sividad)
por precios) exclusividad)
Segmentación Bajo Alta Baja
Del mercado (mercado (Varios (uno o pocos
masivo) segmentos de segmentos)
mercado)
Habilidades Fabricación y Investigación y Cualquier tipo
Distintivas administració desarrollo, de habilidad
n de ventas y mar- distintivas
materiales keting

SELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADES
DISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS
COMPETITIVAS
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A
NIVEL DE NEGOCIOS
Existen dos factores muy importantes en la selección de la
estrategia de inversión:
La posición competitiva de una empresa en la industria.-
Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y
exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de
ciclo de vida de la industria.
Etapa del ciclo de vida de la Industria Posición Competitiva fuerte Posición Competitiva débil

Embrionaria Formación de la participación Formación de la

participación

De crecimiento Crecimiento Concentración en el

mercado

De recesión Aumento en la participación Concentración en el

mercado o cosecha/
liquidación

De madurez Sostener y mantener o generar Cosecha o liquida-

utilidades ción/desestimiento

De decadencia Concentración en el mercado, cosecha o Retorno completo,

reducción de activos liquidación o deses-
timiento

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A

NIVEL DE NEGOCIOS
 ESTRATEGIA

ESTRUCTURA TECNOLOGÍA

COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA

DE UNA ORGANIZACIÓN
 VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

TAMAÑO
ESTRUCTURA

LIDERAZGO
CULTURA
VALORES

ESTRATEGIA, TECNOLOGIA
METAS

AMBIENTE
EXTERNO
 TIPOS DE PLANES
Creado por:

El fundador, el consejo
Declaración de la Misión
directivo o la alta
administración.
La alta administración y la Objetivos Planes Estratégicos
administración de mandos Estratégicas
medios.
Objetivos Planes Operativos
La administración de Operativos
mandos medios y la alta
administración.

PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeación a corto plazo, el
cual se utiliza como instrumento anual para hacer
realidad los planes estratégicos.
 Planes
Estratégicos

Planes operativos

Planes de uso único Planes permanentes

Programas Políticas

Presupuesto
Proyectos Procedimientos
Y métodos estándar

Reglas

PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS, ACTIVIDADES, POLÍTICAS,

ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO.
PROYECTO PORCIONES PEQUEÑAS Y DISTIGUIBLES DE LOS PROGRAMAS

POLÍTICA: Es una guia general que establece parámetros para la toma de decisiones
 PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A IMPLANTAR
OBJETIVO

ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

PROGRAMACION
OBJETIVOS
Resultados que se desean para indivi-duos grupos,
departamentos u organi-zaciones
 CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del período si el objetivo se
cumplió?.
Debe contener el “cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeación estratégica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la función de calidad.
Métodos de análisis y soluciones de problemas
 EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO DEFICIENTES
(NO VERIFICABLES)
Obtener utilidades
razonables
Incrementar la participación en el
mercado
Reducir los costos de producción
Mejorar la comunicación
Mejorar el apoyo a la fuerza de ventas
Mejorar la imagen del negocio
OBJETIVO VERIFICABLE ( CON CRITERIOS DE
DESEMPEÑO MEDIBLES)
Obtener un rendimiento sobre la inversión del 12%
al término del año fiscal en curso
Incrementar la participación en el mercado del 15% al
20% para Dic.2006
Reducir los costos de producción del 6% al 3% para el
1 de diciembre del 2006
Publicar un boletín informativo mensual de dos
páginas que implique no más de 40 horas de trabajo de
tiempo de preparación a partir del 1 de julio del 2005
Reducir el tiempo transcurrido entre la orden y
entrega en un 8%(dos días) para el 1 de junio del
2006.
Reducir en 6% el costo de los bienes producidos
para apoyar una reducción del precio del producto
en un 2% para el 1 de marzo del 2006
Disminuir el tiempo de entrega del producto en un
20% parauna
Realizar el 1encuesta
de julio del
de 2006.
opinión pública en los
mercados de Quito y Guayaquil y determinar los
promedios de 6 dimensiones de responsabilidad
social corporativa.
Mejorar el desempeño de esas 6 dimensiones en un
 ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el
objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que muestra
jerárquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL
Se describen funciones o actividades
Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
Etapas
Metas intermedias
Áreas o disciplina
 PROYECTO DESCRIPCION
PROYECTO
PARTES 1.1 1.3
1.2
Lista de Experimentos Equipo piloto
materiales
ACTIVIDADES 1.2.2 1.2.1
Experimento A Experimento B

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.

ACTIVIDAD R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO

1. Desarrollar el proceso R.

1.1. Elaborar lista de materiales S R

1.2. Realizar experimentos S

1.2.1 Experimento A R

1.2.2.Experimento B R

1.3. Construir equipo piloto S A R

R= Responsabilidad S= Supervisión A= Apoyo

PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION
TECNICAS
Diagrama de metas intermedias
Diagrama de GANTT.
Método de redes (ruta crítica)
Listas de verificación
LISTA DE VERIFICACION
ACTIVIDAD FECHA DE FECHA DE
INICIO TERMINACION
Desarrollar Módulo 1 Mayo 31 Junio 15
Desarrollar Módulo 2 Junio 21 Julio 06

DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra gráficamente la relación de las actividades con el tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronológicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades
 DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS
Las metas intermedias son resultados parciales que se van
logrando a lo largo de un programa o proyecto, se conocen
como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
Entregables
Se establecen claramente
 PROGRAMACION CON REDES PERT:
Muestra graficamente la secuencia de actividades de un proyecto
mediante flechas y nodos AB. Cada círculo representa un evento. Los
círculos están numerados en el orden en que ocurren los eventos. Cada
flecha representa una actividad y el tiempo de la actividad representado
por los números junto a las flechas.
12
A- 1 B-2

¿Cuándo utilizarlas?
El tiempo es crítico
Participación más de 10 personas
Las actividades están bien definidas.
Los trabajadores cobran por día
Se asigna maquinaria
 TEMA VII
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organi-zación y presentar los
fundamentos de la estructura de una organización.
Analizar la importancia de la organización.
Identificar la diferencia entre organización formal e informal.
Definir estructura y procesos organiza-cionales.
Identificar las etapas de organización.
Conocer los diferentes tipos de organización.
Definir las diferencias técnicas de organización.
Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de
integración organizacional.
 LA ORGANIZACIÓN

• LA ORGANIZACIÓN SE CONCIBE COMO “ ALGO NECESARIO CADA VEZ

QUE DOS PERSONAS DEBEN CONJUGAR SUS ESFUERZOS PARA
ALCANZAR UN FIN COMÚN”
• SE HA DICHO QUE LA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA DE
COMUNICACIÓN , UN MEDIO PARA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y UN
RECURSO PARA FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES
• ES LA FORMA QUE ASUME TODA ASOCIACIÓN HUMANA PARA
LOGRARA UN PROPÓSITO COMÚN
• COMO EL PROCESO DE DEFINIR Y AGRUPAR LAS ACTIVIDADES DE UNA
EMPRESA ESTABLECIENDO LAS RELACIONES DE AUTORIDAD ENETRE
ELLAS EN FORMA TAL QUE PUEDAN EJECUTARSE EFICAZMENTE.
• PROCESO QUE CONSISTE EN CREAR LA ESTRUCTURA DE UNA
ORGANIZACIÓN.
 TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

• ECONOMICA,
• SOCIOLÓGICA
• SICOLÓGICA
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
• EFICIENCIA “ ES EFICIENTE SI FACILITA LA OBTENCIÓN DE LOS
OBJETIVOS DESEADOS DE LA EMPRESA, CON EL MINIMO COSTA Y CON
EL MENOR NUMERO DE IMPREVISTOS.
• AMPLITUD DE MANDO EL NUMERO DE SUBORDINADO QUE UNA
PERSONA PUEDE SUPERVISAR
• UNIDAD DE MANDO UN SOLO SUPERIOR
• AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
• DIVISION DEL TRABAJO
 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
• OTROS PRINCIPIOS
– FLEXIBILIDAD
– UNIDAD DE OBJETIVO
– ESCALAR
– DEFINICIÓN FUNCIONAL
– COORDINACIÓN
– CONTROL
• OTROS CONCEPTOS
– SENTIDO COMUN
– SENTIDO BIOLOGICO
– TECNICO
– MILITAR
 DEFINICION DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
• ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DISTRIBUCION FORMAL DE ACTIVIDADES, PROCESOS , TAREAS,
EMPLEOS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN.
• ESPECIALIZACION DEL TRABAJO GRADO EN
EL QUE LAS TAREAS DE UNA OEGANIZACION SE DIVIDEN EN TAREAS
SEPARADAS , CONOCIDA TAMBIEN COMO DIVISION DEL TRABAJO.
• DEPARTAMENTALIZACION
FUNDAMENTO MEDIANTE EL CUAL SE AGRUPAN LAS TAREAS
– DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL
– DEPARTAMENTALIZACION DE PRODUCTOS
– DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA
– DEPARTAMENTALIZACION DE PROCESOS
– DEPARTAMENTALIZACION DE CLIENTES
– EQUIPOS INTERFUNCIONALES
 DEFINICION DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

• CADENA DE MANDO
LINEA CONTINUA DE AUTORIDAD QUE SE EXTIENDE DE LOS
NIVELES ORGANIZACIONALES MAS ALTOS A LOS MAS BAJOS Y
DEFINE QUIEN INFORMA A QUIEN
• AUTORIDAD
DERECHO INHERENTES DE UN PUESTO DE TRABAJO GERENCIAL
PARA DECIR AL PERSONAL QUE HACER Y ESPERAR QUE LO
HAGA
• RESPONSABILIDAD
OBLIGACION DE DESEMPEÑAR CUALQUIER TAREA ASIGNADA
• UNIDAD DE MANDO PRINCIPIO DE ADMINISTRACION QUE
AFIRMA QUE CADA PERSONA DEBE INFORMAR SOLLO A UN
GERENTE
 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
• VISION SELECCIONAR LA COMBINACION DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL Y SISTEMA DE CONTROL QUE PERMITA QUE
UNA EMPRESA SIGA SU ESTRATEGIA EN FORMA MAS
EFECTIVA
• ROL.-SUMINISTRAR EL MODO POR EL CUAL LOS GERENTES
PUEDAN COORDINAR LAS ACTIVIDADES DE LAS DIVERSAS
FUNCIONES O DIVISIONES PARA EXPLOTAR EN FORMA
COMPLETA SUS CAPACIDADES Y HABILIDADES
• FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
-DIFERENCIACION
-.DIFERENCIACION VERTICAL
-.DIFERENCIACION HORIZONTAL
-INTEGRACION
-COSTOS BUROCRATICOS
• DIFERENCIACION VERTICAL
RELACIONES DE REPORTE QUE VINCULA A LAS
PERSONAS,ACTIVIDADES Y FUNCIONES
-LA JERARQUIA ORGANIZACIONAL
-EL AREA DE CONTROL
-PRINCIPIO DE LA CADENA MINIMA DE MANDO
• COSTOS BUROCRATICOS
-PROBLEMAS DE COORDINACION
-DISTOCION DE LA INFORMACION
-PROBLEMAS DE MOTIVACION
-CANTIDAD DE GERENTES DE NIVEL MEDIO
 CENTRALIZACION O DESCENTRALIZACION
• DIFERENCIACION HORIZONTAL
DIVISIONY AGRUPACION DE TAREAS PARA LOGRAR LOA OBJETIVOS DE
LOS NEGOCIOS
-ESTRUCTURA SIMPLE
-ESTRUCTURA FUNCIONAL
-ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
-ESTRUCTURA MATRICIAL
-ESTRUCTURA DE EQUIPOS DE PRODUCTOS
-ESTRUCTURA GEOGRAFICA
 MECANISMOS INTEGRADORES

• CONTACTO DIRECTO
• ROLES DE VINCULACION INTERDEPARTAMENTAL
• COMITES DE TRABAJO
• EQUIPOS PERMANENTES
• ROLES INTEGRADORES
• DEPARTAMENTOS INTEGRADORES
• ESTRUCTURA MATRICIAL
 COMO INCREMENTAR LA RENTABILIDADDEL
DISEÑO ORGANIZACIONAL

BUEN DISEÑO
ORGANIZACIONAL

AHORRO EN LOS COSTOS AMPLIA LAS

BUROCRATICOS DE LA CAPACIDADES DE
ESTRUCTURA CREACION DE VALOR DE
ORGANIZACIONAL UNA COMPAÑIA

DIRIGE HACIA LAS VENTAJAS DE

DIRIGE A UNA DIFERENCIACION Y ALA
VENTAJA DE BAJO CAPACIDAD PARA ESTABELECER
COSTO UN PRECIO SUPERIOR

INCREMENTO DE LA
RENTABILIDAD
 DIFERENCIACION

3
1
4

2
5

6 3

ESTRUCTURA PLANA
ESTRUCTURA ALTA
 FUENTES DE COSTOS BUROCRATICOS

DISTORCION DE
CANTIDAD DE PROBLEMAS PROBLEMAS DE LA INFORMACION
GERENTES DE NIVEL DE MOTIVACION COORDINACION
MEDIO

COSTOS
BUROCRATICOS
 TRABAJO EN EQUIPO

• LOS MODELOS DE PUNTA PARA LA ORGANIZACIÓN DEL

FUTURO CONCATENADOS,RAMIFICADOS,NO
JERARQUICOS,HORIZONTALES Y OTROS SE BASAN EN LA
PREMISA DE QUE LOS EQUIPOS DEBEN SUSTITUIR AL
INDIVIDUO COMO LA UNIDAD PRODUCTIVA
• EL PRINCIPIO DE LA SINERGIA DE LA TEORIA DE SISTEMA
• EL EQUIPO COMO EL CORAZON DE LA EMPRESA
• GRUPOS PEQUEÑOS TODOS INTERACTUAN ENTRE SI Y SE
PUEDEN COMUNICAR ENTRE SI
 TRABAJO EN EQUIPO

• VENTAJAS
-TRABAJO SE VUELVE MAS ORGANIZADO Y LOGICAMENTE
DISEÑADO GIRANDO ALREDEDOR DEL PROCESO EN VEZ DE
FUNCIONES
-DOS CABEZAS PIENSAN MEJOR QUE UNA
-EL TRABAJO EN EQUIPOESTIMULA AL TRABAJADOR
AUMENTANDO SU MOTIVACION Y COMPROMISO
-MAYOR NIVEL DE COOPERACION ,QUE CONDUCEN A
RESULTADOS SINERGETICOS
-FAVORECE LA PRODUCTIVIDAD
-COMBATE LA ANEMIA DEL ESPIRITUD INSTITUCIONAL
 TRABAJO EN EQUIPO

• DESVENTAJAS
-LOS MIENBROS DEL EQUIPO DEBEN TOMARSE SU TIEMPÓ PARA
CONOCERSE ENTRE SI
-EN LA PRACTICA LA MAYORIA DE LOS EQUIPOS SE DEJAN
LLEVAR POR LAPRESION PARA CUMPLIR LOS PLAZOS
-PERDIDA DE IMPULSO
-LA TENDENCIA A LA IMITACION
-LA SUGESTION
-LA VIDA GRUPAL HACE PERDER A LAS PERSONAS SU
MOTIVACIONES PERSONALES
-LA MODIFICACION DE LA PERCEPCION
 TRABAJO EN EQUIPO

• FASES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

FORMACION
CONMOCION
NORMATIVA
ACTUACION
TRANSFORMACION
• CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE ALTA PERFORMANCIA
PROPOSITO COMUN
UNA CLARA ESTRATEGIA PAR LA COOPERACION
PLANES Y METODOS EFECTIVOS
CLIMA DE COOPERACION
EXCELENTE COMUNICACION
 TRABAJO EN EQUIPO

• CARACTERISTICAS
MISION
VISION
TAMAÑO
ROLES EQUILIBRADO
ACTITUD DE LOS COMPONENTES
LIDER FUERTE
IDENTIFICACION
EXITO
 COMPETENCIAS

• COMPETENCIA ES UNA CAPACIDAD PARA OBTENER ALTOS

RENDIMIENTO MEDIANTE LA APLICACIÓN DE FUNCIONES TALES
COMO ACTIVACIÓN DE SABERES MEMORIZADOS , ELABORACIÓN DE
REPRESENTACIONES OPERATIVAS , INFLUENCIA DE IMAGEN DE SI ,
CONSTRUCCIÓN DE CONOCIMIENTO, ACTIVACIÓN DE LOS SABER
HACER COGNITIVO, ETC. ES EL RESULTADO DE LA INTEGRACIÓN Y
MOVILIZACIÓN DE UN CONJUNTO DE RECURSOS TAN DIVERSOS
COMO CONOCIMIENTOS ,CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL
INDIVIDUO O SU ORGANIZCIÓN Y AQUELLOS PROPIOS DEL
CONTEXTO EN QUE SE REALIZA LA ACCIÓN , Y QUE CONDUCE A LA
PUESTA EN ACCIÓN DE PRÁCTICAS O CONDUCTAS PROFESIONALES
DE NATURALEZA INTELECTUAL , FÍSICA O DE COMPORTAMIENTO.
 COMPETENCIAS

• NO RESIDE EN LOS REECURSOS A MOVILIZAR(CONOCIMIENTO,

CAPACIDADES.APTITUDES ,ETC.), SINO EN LA MOVILIZACIÓN MISMA
DE ESOS RECURSOS.- SE TRATA DE UN SABER ACTUAR
RESPONSABLE , DE UN SABER HACER OPERACIONAL VALIDADO, O
SEA CONFIRMADO, EN EL EJERCICIO DE LAS FUNCIONES
• CONSISTE EN MOVILIZAR RECURSOS QUE SE HAN SABIDO
SELECCIONAR , INTEGRAR, CONBINAR
• PARA DESARROLLAR REQUIERE A LA VEZ LA PRESENCIA DE
CUALIDADES ESPECÍFICAS Y LA EXPERIENCIA.
 AMBIENTE DE LA ORGANIZACION

GLOBALIZACION
VARIABLES VARIABLES
SOCIALES TECNOLOGICAS
COMPETIDORES CLIENTES

PROVEEDORES
INSTITUCIONES
FINANCIERAS EMPLEADOS

LA ORGANIZACION

ACCIONISTAS GOBIERNO
SINDICATOS

MEDIOS GRUPOS DE INTERES

ESPECIAL
VARIABLES
VARIABLES
ECONOMICAS
GLOBALIZACION POLITICAS
 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una
organi-zación. Este concepto se basa en las observaciones realizadas por Adam
Smith y que la denominó división del trabajo
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregación de una actividad compleja en componentes, a fin
de que los individuos se especialicen en una actividad específica para ser mas
eficientes a través de la repetición.

ALTA Impacto de las

Impacto de los beneficios limitaciones humanas
Productivi

de la especialización
dad

BAJA
BAJA ALTA
División del trabajo
 LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una organización
necesitan saber las funciones que van a desempeñar.
Reúne los recursos en una forma ordenada y ubica a las
personas adecuadamente para que puedan desarrollar las
actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrela-cionadas.
CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
Después de formular los objetivos de una compañía, el
administrador debe hacer de la estructura del diseño
organizacional su siguiente prioridad, ya que los objetivos
establecidos se implementan a través de la estructura
organizacional. El éxito de lograr los objetivos dependerá del
tipo de estructura organizacional que se elija.
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL se refiere a la construcción o
cambio de la estructura de una organización por parte de los
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma en que los
puestos, funciones , departamentos y actividades de una orga-
nización se dividen, organizan y coordi-nan para ayudar a sus
integrantes a traba-jar juntos para alcanzar los objetivos de la
organización. Se representa por medio de organigramas.

ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de una

organización, en el que se muestran las funciones, departamentos,
o po-siciones dentro de la organización y como se relacionan. En
un organigrama los cuadros individuales representan la división
del trabajo, muestra las líneas de autoridad, los niveles jerárquicos
y el tipo de departa-mentalización.
Chief executive officer
CEO

PRODUCCIÓN FINANZAS R.H.

CONT. TES.
UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe tener
un jefe y solo uno, ante el cual es directamente responsable.
AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto administrativo para
dar órdenes y esperar que sean obedecidas. Este derecho nace
de su posición formal en el seno de la organización.
RESPONSABILIDAD Obligación de desem-peñar las actividades
asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad: responsabilidad
operativa y responsabilidad final.
Cuando delegamos autoridad delegamos una responsabilidad
paralela. Esto es, cuando a uno se le dan “derechos”, también se
adquiere la “obligación” correspondiente pa-ra desempeñarlos. La
responsabilidad que se delega es la operativa. Los
administradores deben delegar la responsabilidad operativa igual
a la autoridad delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la
autoridad final.
AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho a un
administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la
relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un
subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda y asesora a
los que poseen la autoridad de linea.
DIRECTOR
EJECUTIVO AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO

DIR. DE PERSONAL DIRECTOR DE DIRECTOR DE DIR. FINANCIERO

OPERACIONES COMPRAS

GERENTE DE LA GERENTE DE LA UNIDAD

UNIDAD 1 2

ASISTENTE ASESOR

OPERACIONES OPERACIONES
AUTORIDAD DE LINEA AUTORIDAD DE STAFF

AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF

CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta el
fondo de una organización.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder es
ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros.

PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado en la

capacidad de castigar al subordinado por no cumplir órdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad para
distribuir algo que otras personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en la
jerarquía formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad,
habilidad especial, o conoci-miento especial que carece el
subordinado.
PODER DE REFERENCIA Como la influencia que pueden ejercer personas o
grupos dados que los demás creen en ellos y sus ideas.

TRAMO DE CONTROL Número de subor-dinados que un

administrador puede dirigir con eficiencia y efectividad.
El tramo de control, es el que genera los niveles organizacionales
ya que existe un límite para el número de personas que un
administrador puede supervisar efectiva-mente.

1
ESTRUCTURAS ALTA
Y PLANA
2

3 1

4
2
5

6 ESTRUCTURA PLANA
Estructura Alta (tres niveles)
3
(ocho niveles)
7

8
 ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS
(ESTRUCTURA ALTA)

VENTAJAS DESVENTAJAS
Estrecha supervisión Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de
Estricto control los subordinados
Rápida comunicación entre subordinados y superiores Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de los numerosos niveles
Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto
Complican las comunicaciones.
 ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO
( ESTRUCTURA PLANA)

VENTAJAS
Los superiores se ven obligados a delegar
Se deben establecer políticas claras
Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccinados
DESVENTAJAS
Tendencias de los superiores
sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botellas en
las decisiones
Riesgo de pérdida de control para el superior
Se requiere de control para el superior
Se requiere de administradores de calidad excepcional.
DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal en
particular de una organización sobre la cual un administrador
posee autoridad respecto del desempeño de actividades
específicas.
DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar empleados y
actividades.  POR FUNCIONES
 POR PRODUCTO
DEPARTAMEN-
 POR CLIENTELA
TALIZACIÓN  DIVISIÓN
GEOGRÁFICA

 POR PROCESO
La departamentalización por proceso se puede aplicar tanto para procesar
clientes como productos. Ej. Procesamiento para obtener la licencia para
conducir.
En una organización se puede organizar ciertas actividades por funciones, su
departamento de producción lo puede organizar por procesos, departamentaliza
sus ventas por regiones geográficas y a su vez los divide por clientela.
 GERENTE GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

PRODUCCIÓN VENTAS FINANZAS R.H.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE PROD.
COMBUSTIBLES LUBRICANTES QUÍMICOS

MERCADOTECNIA MERCADOTECNIA MERCADOTECNIA

PLANEACIÓN PLANEACIÓN PLANEACIÓN

ECONÓMICA ECONÓMICA ECONÓMICA
SUMINISTRO Y SUMINISTRO Y SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN

FABRICACIÓN FABRICACIÓN FABRICACIÓN

DEPARTAMENTALIZACÓN POR PRODUCTO

 GERENTE GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE VENTAS GERENTE DE

VENTAS AL POR AL POR MAYOR VENTAS AL
MENOR GOBIERNO
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA

GERENTE GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE VENTAS GERENTE DE

VENTAS NORTE SUR VENTAS CENTRO

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

SUPERINTENDENTE DE
PLANTA

JEFE DE JEFE DE DPTO. JEFE DE DPTO. JEFE DE DPTO.

DPTO. PRENSADO ACABADO INSP., EMBALAJE Y
VACIADO EMBARQUE

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los bloques básicos de formación de la es-tructura organizacional
son la diferenciación y la integración.
La diferenciación es la forma como una com-pañía asigna el
personal y los recursos a las tareas organizacionales.
Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan dos
alternativas: 1) Debe escoger como distribuir la autoridad
para la toma de decisiones en la organización y esta se llama
diferenciación vertical.

2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las

funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciación
horizontal.

La integración es el medio por el cual una compañía busca

coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las
tareas organizacionales.
La estructura de una organización puede analizarse en tres
dimensiones: Complejidad, formalización, y centralización.
La complejidad está relacionada con el grado de diferenciación
horizontal y vertical en una organización. Mientras mayor sea la
división del trabajo y menor el tramo de control dentro de una
organización, mayor número de de-partamentos y niveles
jerárquicos y por lo tanto será más difícil coordinar a la gente y
sus actividades, en consecuencia, la organi-zación será más
compleja.
La formalización es el grado en que una organización se basa en
reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleado
La centralización tiene que ver con el grado de concentración de la
autoridad para la toma de decisiones.
La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad para
la toma de decisiones en la organización.
Dependiendo de las características de estas tres dimensiones,
podemos tener organizaciones con estructura organizacional mecánica
(burocrática) y organizaciones con estructura organizacional orgánica.
ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene alta complejidad,
formalización y centralización
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene baja complejidad,
formalización y centralización.
ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGÁNICA

Actividades fijas Colaboración tanto vertical como horizon-tal

Alta formalidad
Canales formales de comunicación
Autoridad centralizada para la toma de
decisiones
Relaciones jerárquicas rígidas
Actividades adapta-bles
Baja formalización
Comunicación infor-mal
Autoridad descentra-lizada para la toma de
decisiones

Organizaciones mecánicas en comparación con organizaciones

 HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diseño de la estructura
Sistema de medición
Sistema de recompensa
Sistema de selección y desarrollo
PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
DETALLAR EL TRABAJO

DIVISIÓN DEL TRABAJO

COMBINACIÓN DE TAREAS
(DEPARTAMENTALIZACIÓN)
COORDINACIÓN DEL TRABAJO

SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIÓN
SISTEMAS DE MEDICIÓN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO
SISTEMA DE RECOMPENSA
 Documentos de gestión

MANUAL DE PROCESOS

MANUAL DE CALIDAD

MANUAL DE OBJETIVOS Y POLÍTICAS

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
 Documentos de Gestión
Manual de Procesos
ESTABLEC. SUPERVI- ADM. RR SISTEMA
OO y PP. SIÓN. EXTERNAS CONTROL

PLANEAMIEN COORDI- REASIG. REASIG

TO NACIÓN RECURSO FUNCIONES Documento de gestión
que permite establecer y
PROCESOS DE DIRECCIÓN normar los procesos de la
PROCESOS DE LÍNEA organización, a fin de
SUPERVISIÓN/CONTROL TECNICO ÁREA RESPONSAB contribuir al cumplimiento
ADECUACIÓN NORMATIVIDAD ÁREA RESPONSABILIDAD
de su visión, misión y
ASESORAMIENTO AL COMANDO SUP ÁREA objetivos
RESPONSABILIDAD

PROCESO ESPECÍFICO 1 DE ACUERDO A LA MISIÓN

……..

PROCESO ESPECÍFICO N DE ACUERDO A LA MISIÓN

PROCESOS DE APOYO

ADM. DE ADM. DE ADM. DE ADM. DE

RRHH RRMM RREEFF RRIInf
 Documentos de Gestión
Manual de Organización y Funciones

Dirección

Departamento Departamento Departamento Departamento

Finanzas Comercializac. Producción Control Calidad
 Documentos de Gestión
Manual de Procedimientos
DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO DE TOMA DE INVENTARIO
FISICO
FINALIDAD

Ejecutar la toma de inventario físico de los bienes de los Almacenes, a fin de garantizar una adecuada gestión de los bienes de la Empresa.
PROVEEDORES INSUMOS

Almacén de Insumos Memorándum disponiendo toma de inventario físico

Almacén de Mantenimiento Sistema de Control de Almacén

Inventario Oficial
CLIENTES PRODUCTOS

Área de Contabilidad Toma de inventario físico

Gerencia General Informe de toma de inventario

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO
Nº ORDEN ACTIVIDAD

RESPONSABLE
ACTIVIDAD
GERENTE GENERAL 1 De acuerdo a la política de sobre la realización de inventarios físicos,
dispone la realización del inventario en los Almacenes, emitiendo
para tal efecto Memorandum al Contador General, Jefe de
INICIO Administración y Personal, designando asimismo a que actuará como
Veedor en el proceso de toma de inventarios.

18 Recibe del Contador General el Informe Final debidamente firmado, y

efectúa su evaluación, procediendo en caso de encontrase
observaciones, a disponer al Jefe de Administración y Personal que
se efectúe el informe correspondiente y se subsanen las diferencias
encontradas.

PERSONA DESIGNADA COMO 2

VEEDOR
Recibe Memorándum emitido por el Gerente General y toma
conocimiento de designación como Veedor en el proceso de toma de
inventarios
17 Participa como Veedor en la toma de inventarios físicos y firma el
Informe presentado por el Contador General, firmándolo en señal de
veracidad de su contenido.
JEFE DE ADMINISTRACIÓN Y 3
PERSONAL
Recibe Memorándum emitido por el Gerente General y toma
conocimiento de la orden dispuesta para la toma de inventario físico
en los almacenes, emitiendo al respecto al Personal a su cargo, las
indicaciones necesarias para la realización del inventario físico
dispuesto.

4 Según lo dispuesto por , participa en la toma de inventario físico.

Elaborado y presentado el Informe Final por el área de Contabilidad,

firma el informe en señal de la veracidad de su contenido.
 Documentos de Gestión
Manual de Procedimientos Flujograma
Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas,
valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que es
compartido por miembros de una organización y que son
transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una
organización. Representa la parte no oficial que no está escrita y
sentimental de la organización.
ORGANIZACIÓN FORMAL
Por organización formal se entiende, en general, la estructura
intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada; es la que encontramos en los organigramas de las
organizaciones.
ORGANIZACIÓN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a ocultar,
muchas caracterís-ticas de la estructura organizacional, en rea-
lidad los organigramas no pueden encerrar las relaciones
interpersonales e informales de los individuos que conforman la
organi-zación.
 EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales:
(Observables)
 Objetivos
 Tecnología
 Estructura
 Habilidades y
Capacidades
Aspectos informales (Cubiertos)
Surgen de la cultura organizacional
Actitudes
Valores
Sentimientos
Interacciones
Normas grupales
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Dan una visión general de la estructura de la empresa y representan jerarquía,
autoridad y responsabilidad, comunicación y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Documento detallado que contiene organigrama, análisis de puestos y
principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo y específica
las aptitudes, características y conocimientos necesarios.
TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los departamentos de una organización en general, pueden
estructurarse formalmente de tres maneras: por función, por
productos / mercado (división) y en forma matricial.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con base
en su pericia y experiencia comunes o debido a que utilizan los
mismos recursos.
GERENTE GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE R.H.

PRODUCCIÓN VENTAS FINANZAS

ESTRUCTURA FUNCIONAL
VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos
especializados
Facilita la supervisión ya que proporcionan a los
administradores, mejor control a las actividades
organizacionales
Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación.
Proporciona a los administradores mayor control a las
actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a
operar en muchos sitios o si se comienza a generar una
amplia variedad de productos surgen problemas de control
y coordinación, las decisiones se tornan más lentamente.
 ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)
Las grandes empresas de productos múltiples están organizados
mediante una estructura por productos o mercados. Establecer las
divisiones por productos es conveniente cuando cada producto
requiere de tecnología de fabricación y métodos de mercadotecnia
distintos
CEO

Finanzas Recursos
humanos

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE PROD.

COMBUSTIBLES LUBRICANTES QUÍMICOS

MKT MKT MKT

PLANEACIÓN PLANEACIÓN PLANEACIÓN
ECONÓMICA ECONÓMICA ECONÓMICA
SUMINISTRO Y SUMINISTRO Y SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN

FABRICACIÓN FABRICACIÓN FABRICACIÓN

DEPARTAMENTALIZACÓN POR PRODUCTO
VENTAJAS:
El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovación y capacidad de
satisfacer al cliente.
Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las decisiones se
pueden tomar en forma más rápida. Las actividades pueden coordinarse en
mejor forma ya que están agrupados.
La carga de la administración central se aligera porque los administradores
divisionales tienen mayor autoridad y la responsabilidad es muy clara.
El desempeño de los administradores divisionales pueden medirse en
términos de sus utilidades o pérdidas.
DESVENTAJAS:
Duplicación de actividades aumentan los costos de la organización y reduce
la eficiencia.
Como los administradores son evaluados en función de las utilidades, estas
se interesan en el corto plazo y descuidan las estrategias de largo plazo.
 ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las ventajas de la estructura
funcional para obtener las economías de la especialización con
las ventajas de la estructura divisional que se enfoca a resultados
finales.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando. Rompe
explícitamente el principio clásico de la unidad de mando
Las decisiones como ascensos, salarios, medición del
desempeño, siguen bajo la responsabilidad del administrador
funcional.
Este tipo de estructura se aplica en la construcción (de puentes
por ejemplo), empresas de consultoría y departamentos de
investigación y desarrollo.
VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIÓN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES POR
PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES EN
RELACIONES HUMANAS
 ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)
Cuando las empresas han experi-mentado un crecimiento a
través de los años éstas se diversifican adoptando tres
niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de
negocios y el nivel funcional.
JUNTA DIRECTIVA

NIVEL CORPORATIVO
CEO

VICE P. VICE P. VICE P.

CORP. CORP. CORP.

NIVEL DE
NEGOCIOS
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
A B C

NIVEL FUNCIONAL
 NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
Personal lo más cercano al cliente.
Reducción de niveles intermedios para reducir costos.
PERSONAL MULTI HABIIDADES
Personal capaz de hacer varias cosas.
Enfoque de atención al cliente.
ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos
Eliminar el enfoque funcional limitado.
Está enfocado al cliente
Mejora la cadena de valor
Mejora la relación cliente-proveedor
 LA C ORPORACIÓN HORIZONTAL
ALTA
GERENCIA

COORDINADORES DE
EQUIPO EQUIPO EQUIPO
PROCESOS

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

COORDINADORES DE
PROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO

PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES

COORDINADORES DE
EQUIPO EQUIPO EQUIPO
PROCESOS

PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA

 CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES

1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o

procesos en vez de departamentos funcionales. Los límites de
los departamentos funcionales son eliminados.
2. La jerarquía vertical es achatada en la que pueden quedar pocos
ejecutivos de soporte para las funciones tradicionales tales
como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a niveles más bajos.
La mayoría de los empleados trabajan en equipos
multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.
4. Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben ser
basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los
empleados se ponen en contacto directo con los clientes así
como con los proveedores. Algunas veces, representantes de
las organizaciones que operan como proveedores o clientes son
miembros de los equipos de trabajo.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA HORIZONTAL
VENTAJAS
 La ventaja más significativa es que se mejora sustancialmente
en la eficiencia y velocidad de respuesta, toma de decisiones
más rápida que conducen a mejorar la satisfacción del cliente.
 Eliminar prácticamente las barreras entre departamentos, la
cual mejora la cooperación para desarrollar las tareas.
 Existe una mejor moral y espíritu de equipo ya que los
miembros se entusiasman al estar involucrados en la
participación de la solución de los problemas.
 Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya que
los equipos autodirigidos los absorben.
DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso
lento y difícil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la filo-sofía de
administrar y en los sistemas de información y recompensa
Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados pueden
ser engorrosos y confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de
administración participativa y desarrollar nuevas habilidades para ser
consejeros y facilitadores que superiores.
Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a los
equipos la información que ellos necesitan, no solamente dentro de la
organización sino también de los clientes y proveedores.
Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para
coordinar y lograr decisiones consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y compromiso
del equipo.
En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe el
riesgo que la compañía al organizar los procesos se desvincule con los
objetivos claves de la organización. En tal caso, la nueva estructura puede dar
más resultados negativos que positivos.
 ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES
Estructuras pequeñas: adaptables que responden a cambios
rápidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo
funcionando en red (redequipos)
Centralización-Descentralización:
Información centralizada electrónicamente a tiempo real y con
fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de decisiones
descentralizada a las estructuras más simples para lograr una
respuesta más rápida. Las oficinas centrales y el personal
funcional debe desaparecer.
La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los cuales
se formarán alrededor de un negocio/cliente o de un proceso
completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán con
base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar en
Toda la empresa tiene que estar interconectada electrónicamente
a tiempo real.
Areas staff y de apoyo técnico independientes y
autofinanciables.
Actualización del inventario de habilidades, capacidades y
especialización del personal.
La cultura de la empresa debe promover la innovación.
 OBJETIVO

Compendiar en forma ordenada los aspectos metodológicos

básicos para el diseño, elaboración, presentación,
aprobación, manejo y revisión de manuales administrativos
Concepto
Objetivos
Clasificación básica
El manual de organización
El manual de procedimientos
Procedimiento general para
la elaboración de manuales,
revisión y actualización
Concepto

Los manuales administrativos son documentos que sirven

como medios de comunicación y coordinación que permiten

registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la

información de una organización

Objetivos

• Presentar una visión de conjunto de la organización

• Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa

• Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad

de los distintos niveles jerárquicos

• Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al

personal

• Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del

trabajo

• Funcionar como medio de relación y coordinación con otras

organizaciones

• Servir como vehículo de información a los proveedores de

bienes, prestadores de servicios, usuarios y clientes
 Clasificación básica

Por su naturaleza:
Macroadministrativos: Contienen información de más de una
organización
Mesoadministrativos: Involucran a dos o más organizaciones

o a todo un grupo o sector específico

Microadministrativos: Corresponden a una sola organización

Por su contenido
Ejemplos:
- De organización
- De procedimientos
- De historia de la organización
- De políticas
- De contenido múltiple 1/2
 Clasificación básica

Por su ámbito:

Generales

Que contienen información de la totalidad de la

organización

Específicos
Que consignan información de un área o específica
2/2
 El manual de organización

Contenido:
Identificación
• Logotipo de la organización
• Nombre oficial
• Título del manual
• Especificación si es general o particular
• Número de hoja, substitución o revisión
• Clave: 1) Siglas de la organización, 2) Siglas de la
unidad específica, 3) Número de la forma, y 4) Los
dos dígitos finales del año de elaboración 1/4
Índice o contenido
Relación de los capítulos o apartados
Prólogo o introducción
Acercamiento general al contenido
Antecedentes históricos
Descripción de la génesis de la organización
Legislación o base legal
Relación de las disposiciones jurídicas que norman a la
organización de acuerdo con la jerarquía del
ordenamiento y fecha oficial de publicación 2/4
Atribuciones
Transcripción textual y completa de las facultades
conferidas a la organización
Estructura orgánica
Descripción ordenada y codificada de las unidades
administrativas
Organigrama
Representación gráfica de la estructura orgánica
Funciones
Especificación de las tareas inherentes a cada una
de las unidades de la organización 3/4
Descripción de puestos
Reseña del contenido de los puestos que componen
cada unidad
Directorio
Relación de los nombres, cargos y teléfonos de las
personas que integran la organización
4/4
 NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN FECHA
PÁGINA DE
MANUAL DE ORGANIZACIÓN SUSTITUYE A
(GENERAL O ESPECÍFICO) PÁGINA DE
FECHA

NOMBRE DEL APARTADO ESPECÍFICO

ELABORÓ REVISÓ AUTORIZÓ

CLAVE
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIGRAMA

(GENERAL O ESPECÍFICO)

REPRESENTACIÓN GRÁFICA

RESPONSABLE DE SU ELABORACIÓN

FECHA

(ACTUALIZACIÓN, EN SU CASO)
 NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN
PÁGINA DE
MANUAL DE ORGANIZACIÓN SUSTITUYE A
(GENERAL O ESPECÍFICO) PÁGINA DE
FECHA

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
IDENTIFICACIÓN Y RELACIONES
A) Identificación
1. Nombre del puesto.
2. Número de plazas
3. Clave
4. Ubicación (física y administrativa)
6. Ambito de operación
B) Relaciones de autoridad
7. Jefe inmediato
8. Subordinados directos
9. Dependencia funcional
PROPÓSITO DEL PUESTO
FUNCIONES GENERALES
FUNCIONES ESPECÍFICAS
RESPONSABILIDAD
COMUNICACIÓN
1. Ascendente
2. Horizontal
3. Descendente
4. Externa
ESPECIFICACIONES
1.Conocimientos
2. Experiencia
3. Iniciativa
4. Personalidad

ELABORÓ REVISÓ AUTORIZÓ

CLAVE
 NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN
PÁGINA DE
MANUAL DE ORGANIZACIÓN SUSTITUYE A
(GENERAL O ESPECÍFICO) PÁGINA DE
FECHA

DIRECTORIO
No. NOMBRE CARGO TELEFONO (S) E-MAIL

ELABORÓ REVISÓ AUTORIZÓ

CLAVE
 El manual de procedimientos

Contenido:
Identificación
• Logotipo de la organización
• Nombre oficial
• Título del manual
• Especificación si es general o particular
• Número de hoja, substitución o revisión
• Clave:1) Siglas de la organización, 2) Siglas de la
unidad específica, 3) Número de la forma, y 4) Los
dos dígitos finales del año elaboración 1/4
Índice o contenido
Relación de los capítulos o apartados
Prólogo o introducción
Acercamiento general al contenido
Objetivos de los procedimientos
Propósito que pretenden alcanzar
Áreas de aplicación o alcance
Esfera de acción que cubren
Responsables
Persona o unidad en quien recae la responsabilidad
2/4
Políticas o normas de operación
Criterios generales a los que deben sujetarse los
procedimientos
Concepto(s)
Explicación del significado de términos técnicos
Procedimiento (descripción de operaciones)
Presentación narrativa y secuencial de las operaciones
Formularios o impresos
Formas que se utilizan en un procedimiento 3/4
Instructivos
Explicación de cómo complementar los formularios o
impresos
Diagramas de flujo (Fluxogramas)
Representación gráfica de la secuencia en que se
llevan a cabo las operacionesy/o el recorrido de
formas o materiales
Glosario de términos
Listado de conceptos técnicos empleados en todo el
manual 4/4
 NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN FECHA
PÁGINA DE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS SUSTITUYE A
(GENERAL O ESPECÍFICO) PÁGINA DE
FECHA

NOMBRE DEL APARTADO ESPECÍFICO

ELABORÓ REVISÓ AUTORIZÓ

CLAVE
 NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN FECHA (4)
(2) PÁGINA (5) DE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS SUSTITUYE A
(GENERAL O ESPECÍFICO) PÁGINA (6) DE
FECHA
(1)
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO (3)

No. OPERACIÓN (7) RESPONSABLE (S) (8) DESCRIPCIÓN (9)

10
ELABORÓ REVISÓ AUTORIZÓ

(11) CLAVE
 El manual de calidad

Contenido:
• Logotipo de la organización
• Nombre de la organización
• Nombre del manual
• Número de procedimiento
• Nivel de revisión y/o aplicación
• Título del procedimiento
• Fecha de revisión
• Área responsable del manejo del procedimiento
• Lugar y fecha de elaboración
• Unidades responsables de su elaboración, revisión y autorización
• Numeración de páginas
• Clave de la forma, la cual debe consignar las siglas de la organización, las siglas de la unidad administrativa responsable
de elaborar la forma, el número de la forma y el año. Para leerla
con facilidad, se puede colocar entre las siglas y los números un punto, un guión o una diagonal.
1/5
Índice o contenido
Relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento.
Alcance
Cobertura de los requerimientos de calidad especificados por el cliente y la normas
internacionales aplicables
Introducción
Exposición de la situación, filosofía y perspectivas de crecimiento de la organización
Política de calidad
Declaración que establece el compromiso de lograr la satisfacción de clientes y una
buena relación con proveedores, a través de una mejora continua de precio,
calidad, servicio, comunicación e innovación tecnológica
2/5
Objetivos generales
Explicación de los propósitos específicos que la organización establece para lograr:
• Una adecuada atención de clientes
• Rentabilidad
• La mejora de procesos
• El liderazgo en el mercado
• El desarrollo del capital humano
Estructura organizacional
Representación gráfica de la estructura orgánica de la organización, que muestra la
composición de las unidades administrativas que la integran
y sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas
de autoridad, supervisión y asesoría 3/5
Responsabilidades
Enunciados que formula cada unidad administrativa de la organización, por lo general a nivel dirección y gerencia, en los que se establece en
forma general, la responsabilidad general que asumen en relación con el sistema de calidad.
Documentos y referencias aplicables
Lista de las normas de calidad que sustentan el sistema de calidad de una organización
Elementos del sistema de calidad
Compendio de aspectos que debe cubrir el sistema de calidad de una organización, los cuales incluyen:
• Responsabilidad gerencial
• Procedimientos
• Revisión de contrato
• Control del diseño, documentos y datos
• Adquisiciones
• Identificación y rastreabilidad del producto
• Control del proceso y del producto
• Inspección y prueba
• Control del equipo de medición
• Acción correctiva y preventiva
• Control de registros de calidad
• Auditorías internas de calidad
• Entrenamiento
• Servicio
• Técnicas estadísticas 4/5
Definiciones
Lista y explicación de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido de los
procedimientos del manual de calidad.
Lista de distribución
Registro para el control del número de copias y áreas a las que se entrega el manual.
Apéndice para codificación de procedimientos
Clasificación de los procedimientos de una organización, en función del apartado de la norma
de calidad, área de aplicación y número consecutivo (índice de procedimientos de cada
área).
Una vez que se dispone de toda la información del manual de calidad, algunas
organizaciones optan por presentarla en un formato diferente al de la captación de
información 5/5
 NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN NIVEL DE REVISIÓN FECHA
PÁGINA DE
MANUAL DE CALIDAD SUSTITUYE A
PÁGINA DE
FECHA

NOMBRE DEL APARTADO ESPECÍFICO

ELABORÓ REVISÓ AUTORIZÓ

CLAVE
Procedimiento general para la elaboración
de manuales administrativos

• Diseño del proyecto

• Definición del responsable

• Delimitación del universo de estudio

• Estudio preliminar

• Preparación del proyecto

• Presentación del proyecto

• Captación e integración de la información

• Análisis de la información

• Preparación del proyecto de manual

• Presentación del manual para su aprobación

• Reproducción e implantación del manual

• Revisión y actualización
 INTEGRACION
La integración es el proceso de coordinar los objetivos y actividades de los
departamentos o áreas funcionales de una organización. Sin integración, los
individuos y departamentos perderían de vista sus funciones en el seno de la
organización. La necesidad de integración depende de la naturaleza y
exigencias de comunicación de las actividades realizadas, así como del grado
de interdependencia de las unidades que la ejecutan.
Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se definen por:
Ambiente externo
Tecnología
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3 aspectos:
1.Número de divisiones dentro de la empresa.
2.¿Qué diseño es el más apropiado?
3.Formas de integración.
Una empresa puede mejorar su coordinación a través del rol de
vinculación inter-departamentales. Además los roles de
vinculación ofrecen una forma de transferir información a través
de la empresa. Se lo hace nombrando un coordinador en cada
departamento.
MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUÍA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la administración.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2 o más áreas o
subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las diferentes tareas.
COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas.
 MECANISMOS DE INTEGRACIÓN
VENTAS PRODUCCIÓN

a) Rol de vinculación

VENTAS PRODUCCIÓN

COMPRAS INVESTIGACIÓN
&
DESARROLLO

b) Comité o equipo de trabajo

DIVISIÓN DIVISIÓN
DE ROL INTEGRADOR
DE PETROLEOS
PLÁSTICOS
 A mayor complejidad de la
interdependencia

A mayor diferenciación

A menor grado de
confianza entre los Mayor dificultad
subordinados para obtener y
mantener una
integración de áreas
A mayor número de
empleados

A mayor distancia física

 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Dan una visión general de la estructura de la empresa y representan jerarquía,
autoridad y responsabilidad, comunicación y relaciones formales.
MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN
Documento detallado que contiene organigrama, análisis de puestos y
principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo y específica
las aptitudes, características y conocimientos necesarios.
 OPERACIONES GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DEL PISCO
• Clima
• Suelo
• Labores culturales
• Variedades: Quebranta, Mollar, Negra Corriente,
Italia, Moscatel, Torontel, Albilla y Uvina

VENDIMIA • Aspecto Externo

• Grado de Madurez • Sabor
• Cantidad de azúcar
• Acidez
TRANSPORTE DE LA VENDIMIA • Inmediatez
• Deterioro físico de la vendimia

RECEPCIÓN • Pesado
• Colocación en lagares

• Molienda mecanizada
MOLIENDA • Pisado
• Prensado
• Cubas de Concreto • Con orujo • Sin orujo
• Botijas ENCUBADO • Corrección de grado glucométrico
• Recipientes plásticos • Corrección de acidez
• Temperatura
• Densidad
• Levadura seleccionada para el caso industrial FERMENTACIÓN • Cubas de concreto
• Botijas
• Recipientes plásticos

TRASIEGO

• Tipo de destilador
• Separación de cabezas
DESTILACIÓN • Separación de colas

• Filtrado
AFINAMIENTO
• Reposo

EMBOTELLADO
 DIRECCIÓN
OBJETIVO
1. Conocer el concepto y elementos de la dirección
2. Analizar las diferentes teorías de liderazgo
administrativo.
3. Analizar las diferentes teorías de motivación.
4. Conocer el concepto y el proceso de comunicación en
la administración.
 CONCEPTO DE DIRECCIÓN
La función administrativa de la dirección es el proceso consistente
y la capacidad para influir, guiar y motivar al personal para que
contribuyan a lograr los objetivos de la empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar significa cumplir objetivos
empresariales. Obtener resultados es importante,
pero los medios para lograrlo nunca deben dañar
la dignidad de las personas. El concepto de
dignidad individual significa que la gente debe
ser tratada con respeto sin importar el puesto
que ocupe en la organización.
Motivación
Liderazgo
Comunicación
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO
Es el arte o proceso de dirigir e influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
LIDERES son aquellos que son capaces de influir en otros y poseen capacidad
administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante de la administración, la capacidad para
ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador
eficaz.
. Liderazgo y administración no son los mismos conceptos
En realidad una persona puede ser un administrador efectivo, un
buen planeador y un administrador justo y organizado, pero
carecen de la habilidades motivacionales de un líder.
El liderazgo y la motivación están estrechamente
interrelacionados.si se entiende la motivación,se apreciará mejor
que desea la gente y la razón de sus acciones.
Los líderes prevén el futuro, inspiran a los miembros de la
organización y trazan la ruta que ésta seguirá.
Los líderes deben influir valores, ya sea que su interés se centre
en la calidad, la honestidad y la asunción de riesgos calculados o
en los empleados y los clientes.
Los líderes deben de tener las siguientes características:
Visión, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas
en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de
ésta.
Impulsar programas en forma gradual .
Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y
confianza en los líderes.
La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se
pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de
colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una
“evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias
pasadas respecto a las promesas realizadas.
 COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Lo anteriormente expuesto indica que las habilidades y
aptitudes que deben tener los líderes se enmarcan en
cuatro importantes componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de
poder
2. La capacidad para comprender que los seres humanos
tienen diferentes motivaciones en diferentes
momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los demás
4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de
liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio para
la consecución de los objetivos de la organización.
 ENFOQUES DEL LIDERAZGO
A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.
B.B Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C.C Enfoques situacionales o de contingencias del
liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los
estudios sobre el liderazgo se basaban fundamen-
talmente en un intento por identificar los rasgos
propios de los líderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
3.La teoría del continuo del liderazgo
 Estilos basados en el uso de la autoridad
De acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes aplican
3 estilos básicos:
El líder autocrático impone y espera cumplimiento, es
dogmático y seguro y dirige por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
El líder democrático o participativo consulta a sus
subordinados respeto de acciones y decisiones
probables y alienta su participación.
El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso muy
reducido de su poder ya que concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones.
El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación. Un
administrador puede ser sumamente autocrático en
una emergencia .
 La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los administradores pongan
interés tanto por la gente como por el trabajo de producción.

El liderazgo como continuo

Se concibe al liderazgo como un conjunto de una amplia
variedad de estilos, desde el extremadamente centrado
en el jefe hasta el extremadamente centrado en los
subordinados. Los estilos varían de acuerdo con el
grado de libertad que un líder o administradores
concede a sus subordinados.
 c)Enfoques situacionales o de contingencia del
liderazgo
Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el estilo de
los administradores son producto de situaciones dadas,
es decir, por la situación en la que el líder emerge y
opera; es decir se trata de un enfoque persuasivo a
través de una interacción entre grupo y líder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto excepcional en
sus organizaciones. A esas personas se les llama líderes
carismático o transformacionales. Este tipo de líderes se
requieren cuando las organizaciones necesitan hacer
grandes cambios que deben lograrse en períodos cortos.
 Líderes transaccional
Los líderes transaccionales determi-nan que necesitan
hacer los subor-dinados para alcanzar sus objetivos
personales y los de la organización, clasifican esas
exigencias y ayudan a los subordinados a adquirir la
confianza de que conseguirán sus objetivos si ponen
suficiente empeño.
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los líderes transformacionales nos motivan a hacer más
de lo que inicial-mente debíamos hacer, al lograr que nos
olvidemos de nuestros intereses personales por amor al
equipo, a la organización
 MOTIVACIÓN
Ninguna organización puede triunfar sin un cierto nivel
de compromiso y esfuerzo de sus miembros; por esta
razón los administradores deben estar entrenados sobre
las teorías de la motivación.
Los administradores deben hacer uso de técnicas de
motivación que induzcan a la gente a desempeñarse
efectivamente en la empresa que la emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN:
Es un término genérico que se aplica cuando en el
individuo se desarrolla la disposición de desarrollar
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la
organización, condicionada por la habilidad de ése
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
 NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser compatibles y
consistentes con las metas organizacionales.
SATISFACCIÓN:
Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se refiere al
gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo.
La motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras
que la satisfacción es el resultado ya experimentado
La motivación es el impulso a satisfacer un deseo (obtener un
resultado); la satisfacción se experimenta una vez obtenido el
resultado
 DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y
SATISFACCIÓNMOTIVACIÓN

MOTIVACIÓN Resultados

Satisfacción
INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO
¿Cuál es el costo de insatisfacción?
TENSION
Alto riesgo
Gran responsabilidad
Constante supervisión directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Críticas a las compañías
 TEORIAS DE LA MOTIVACION
 Teoría de la jerarquía de las necesidades,
 teorías X y Y
 la teoría de motivación - higiene.

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

En la teoría de la jerarquía de necesidades, Maslow
formuló la hipótesis de que, dentro de todo ser
humano existe una jerarquía de cinco necesidades que
son:
Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad,
la siguiente se vuelve dominante.
 TEORIA “X “ y TEORIA “Y”
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA “X”
La teoría “X” plantea que las necesidades de orden inferior de
Maslow dominan a los individuos: El administrador que aplica la
teoría “X” utiliza el estilo de “látigo en la mano”.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que puedan
intentan evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y amenazar con sanciones.
Rehuyen las responsabilidad, no les gusta administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y”
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a aceptar la responsabilidad.
 TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION
Frederick Horzberg
Hazberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de
sus puestos? Le pidió a las personas que describieran
aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal
en relación a sus puestos. La siguiente figura muestra
los resultados.
FACTORES

FACTORES EXTRINSICOS FACTORES INTRINSICOS

FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES DE MOTIVACION
Satisfacción con el puesto
Insatisfacción con el puesto
Logros
Sueldo-Prestaciones Reconocimiento
Seguridad Promoción
Condiciones ambientales Trabajo retador
Relaciones Humanas Crecimiento
Políticas Interés del trabajo
Insatisfacción 0 satisfacción
 REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directa-mente con la
conducta esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qué recompensas habrá y
qué pueden hacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
Premie a la gente sólo por lo que ella ha hecho por sí
 TEORIA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Establece que: Las metas específicas incrementan el desempeño,
y las metas difíciles, cuando se aceptan, resultan en un
desempeño superior que el que se deriva de metas fáciles.
La intensión de trabajar hacia una meta es una fuente importante
para la motivación en el empleo. Los estudios sobre fijación de
metas han demostrado la superioridad de metas específicas y
desafiantes como fuerzas motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teoría de las expectativas prevé que un empleado
desarrollará un alto nivel de esfuerzo si percibe que hay un fuerte
vínculo entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensas,
y remuneración y satisfacción de las metas personales.
 SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Reconozca las diferencias individuales

Vincule a la gente con los puestos

 Utilice Metas

Cerciórece de que las metas se perciban como alcanzables

Recompensas individuales

Una la recompensa al desempeño

Revise el sistema para procurar la equidad

No olvide el dinero

 COMUNICACIÓN
DEFINICION DE COMUNICACIÓN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir
un sig-nificado por medio de la transmisión de mensajes.En la
empresa la comuni-cación es necesaria para:
Establecer y divulgar las metas

Organizar recursos humanos

Selección y desarrollo de personal

Conducir, dirigir y motivar al persona

Controlar el desempeño
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
 Horizontal
Ascendente
Descendente Diagonal

FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION

 TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un sistema de control administrativo
3. Analizar el enfoque sistémico del proceso de control
administrativo y los elementos básicos-
4. Identificar los diferentes tipos de control
5. Analizar el diseño de sistemas de control
6. Identificar las características de los sistemas eficaces de
control

7. Analizar los diferentes métodos de control.

 CONTROL
El control administrativo es el proceso para garantizar que las
actividades reales o resultados se ajustan a las actividades
planeadas y corregir cual-quier desviación significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMI-NISTRATIVO
¿Qué es lo que controlan los administradores?
Gente
Finanzas
Operaciones
Información
Desempeño de la organización en forma global
El enfoque de metas organizacio-nales
El enfoque estratégico de los grupos de interés
El enfoque de sistemas.
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un esfuerzo sistemático y
dinámico que establece niveles de desempeño a través
del establecimiento de objetivos de la planeación, para
diseñar los sistemas de retroalimentación, para
comparar el desempeño real con esos niveles
predeterminados y establecer si hay desviaciones entre
lo planeado y lo ejecutado.
El proceso básico de control implica tres pasos
1) establecimiento de estándares; 2) Medición del desempeño y comparación
con los estándares para determinar el error o variación y3) Corrección de las
variaciones (error) respecto de normas y planes.
ELEMENTOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA Es una combinación de compo-nentes que interactúan
conjuntamente entre sí y con el medio externo y cumplen determinado
objetivo. El concepto de sistemas puede ser aplicado a fenómenos
abstractos y dinámicos, como los de la economía. Por lo tanto, hay que
interpretar el término “sistemas” como referido a sistemas físicos,
biológicos, económicos, administrativos, etc.
PROCESOS Es una operación progresi-vamente continua que consiste en una
serie de acciones controladas o movimientos dirigidos sistemáticamente
hacia un determinado resultado u objetivo.
PERTURBACIONES Una perturbación es una señal que
tiende a afectar adversamente o positivamente el valor
de la salida o variable de un sistema. Si la perturbación
se genera dentro del sistema, se lo denomina interna,
mientras que una perturbación externa se genera fuera
del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIÓN Es una operación que
en presencia de perturbaciones, tiende a reducir la
diferencia entre la salida y la entrada de referencia de un
sistema y que lo hace sobre la base de esta diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMEN-TADO Es aquel que
tiende a mantener una relación preestablecida entre la
salida y la entrada de referencia, comparando ambas y
utilizando la diferencia como parámetro de control.
ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS PARA
MEDIR EL DESEMPEÑO. (“input”)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de
planeación estarán definidos en términos claros y medibles que
incluyen plazos específicos. Por ejemplo “mejorar las habilidades
de los empleados” es una meta vagamente formulada. Las metas
deben definirse con exactitud, el ejemplo anterior debería decir:
“mejorar las habilidades de los empleados, realizando seminarios
semanales durante los meses de poca actividad, como octubre y
marzo”. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos
definidos con exactitud es muy importante para el control y
evaluación de los planes de la organización.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT”
De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los
objetivos, metas o estándares establecidos en la planificación de
la organización.
DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESUL-TADO CONCUERDA CON EL
ESTANDAR
Se trata de comparar los resultados medidos con las metas, objetivos, o estándares
establecidos con anterio-ridad en la planificación. Esta acción es conocida como
realimentación del sistema.

Límite superior aceptable

Margen
Estándar Aceptable de
Límite Inferior Aceptable variación

t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5

DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeño o resultado no cumple con los niveles establecidos (objetivos,
metas, estándares) es decir, existe un error entre la entrada (imput) y la salida
(output) del sistema, entonces, deberá existir una acción de control correctiva
para eliminar o disminuir el error que existe entre la entrada y la salida del
sistema.
 DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL

En la práctica, los administradores enfrentan una serie

de desafios cuando diseñan siste-mas de control,deben
ofrecer retroalimen-tación adecuada en términos de
exactitud, que sea oportuno y barato, es decir, que sea
eficiente y efectivo para la organización.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE RESULTADOS

son aquellos aspectos de la unidad o la organización

que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la
organización tenga éxito.
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE CONTROL
Precisión
Oportuno
Económico
Flexible.
Simple.
Estándares razonables
Centrado en puntos estratégicos de control
Acción correctiva.
METODOS DE CONTROL FINANCIERO
Los estados financieros principales usados por organizaciones grandes y
pequeñas son:
Balance
Estado de resultados
Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de los recursos reservados para
realizar las actividades planeadas durante el período de ejecución.
INFORMES DE CONTROL
Producción
Ventas
Operación de fábrica
Personal
 Diagrama de la Función de Control.

Análisis de Desviaciones

Objetivos, medidas,
Medidas Correctivas
medios de control

Plan Información

Organización Ejecución Planificación

FUNCION DE CONTROL

Que se debe controlar

Comunicación y control
Cuando se debe controlar
Tiempo del control
Formas de Control
 ADMINISTRACIÓN PARA LOS NEGOCIOS

2. PROCESO DE CONTROL
MEDICIÓN
PASO 1 DEL
DESEMPE
ÑO REAL

METAS Y
OBJETIVOS
Organización
División
Departamento
Individual
TOMA DE COMPARA
PASO 3 ACCIONES CIÓN REAL PASO 2
ADMINIS VS
TRATIVAS ESTÁNDAR

CARRERAS UNIVERSITARIAS Copyright © 2014 -1 Universidad San Ignacio de Loyola. Todos los derechos
QUE SE DEBE CONTROLAR

Ambito de Control.- Debe ser total e

integrado y relacionarse con las
diferentes etapas de la función de
planificación.
Control del Entorno.- Debe
disponerse de dos instrumentos de
control : interno y externo
 CUANDO CONTROLAR

Antes de la acción.- Definir anticipadamente

funciones y responsabilidades de cada
puesto de trabajo.
Durante la acción.- Corresponde al concepto
de seguimiento ( monitoreo).
Posterior a la acción.- Permite constatar y
contrastar los resultados finales (evaluación).
 FORMAS DE CONTROL

Monitoreo o seguimiento.- Control que permite

conocer como se están llevando a cabo las
actividades o acciones determinadas en la
planificación y ver si se están cumpliendo con
alcanzar las metas.
Evaluación.- Control que busca identificar y
determinar los efectos e impacto de un proyecto o
trabajo tomando en consideración los supuestos
determinados.
 ADMINISTRACIÓN PARA LOS NEGOCIOS

PASO 1 : MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO REAL

¿CÓMO MEDIMOS?
VENTAJAS
OBSERVACIONES Información de primera mano
PERSONALES Información no se filtra
Cobertura intensiva de las
actividades laborales
REPORTES ESTADÍSTICOS Fácil de visualizar
Efectivos para mostrar relaciones
REPORTES ORALES Se obtiene información
rápidamente
Retroalimentación verbal y no
verbal
REPORTES ESCRITOS Integrales y formales
Fácil de archivar y recuperar
DESVENTAJAS
Sujetas a sesgos personales
Consumen mucho tiempo
Molestias
Información limitada
Ignoran factores subjetivos
Filtrado de información
No se puede documentar
Toma más tiempo prepararlos

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PASO 1 : MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO REAL

¿QUÉ MEDIMOS?

Tasas de satisfacción

Rotación y ausentismo de
personal
Costos reales vs costos
presupuestados
Número de productos
entregados en el día
Número de productos
fabricados en una hora

Tiempo de entrega

Número de solicitudes
atendidas, etc

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PASO 2 : COMPARACIÓN
REAL VS ESTÁNDAR

Límite
MEDICIÓN DE DESEMPEÑO

superior

Rango de VarIación
aceptable

aceptable
Estándar

Límite
inferior
aceptable

t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5

PERÍODO DE TIEMPO (t)

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PASO 3 : DECISIONES ADMINISTRATIVAS

CORREGIR REVISAR EL
DESEMPEÑO REAL ESTÁNDAR
• Acción • Estándar poco
Correctiva realista: Meta
Inmediata muy baja o muy
• Acción alta
Correctiva
Básica
https://www.youtube.com/watch?v=A1hMjLBnuEU
Ejemplo de medida correctiva
https://www.youtube.com/watch?v=Fw4Xa5y0i10
Ejemplo de medida correctiva y preventiva
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PASO 3 : DECISIONES ADMINISTRATIVAS

SI
Comparar real ¿Se alcanza
vs estándar No hacer nada
el estándar?
N
O
SI
¿Varianza
No hacer nada
Medición aceptable?
Objeti Estánd
vos ard desempeño N
real O
SI Identificar
¿Estándar causa de
aceptable? variación
N
O
Revisar Corregir
estándar desempeño

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3. CONTROL PARA EL DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL

¿Qué es Desempeño Organizacional?

• DESEMPEÑO: Resultado Final de

una actividad.
• DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL:
Resultados acumulados de todas las
actividades dentro de la
organización.

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3. CONTROL PARA EL DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL

MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

• PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL: Producir

la mayor cantidad de bienes y servicios con la
menor cantidad de insumos
• EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL : Idoneidad
de metas y que tan bien se cumplen .
• CLASIFICACIONES DE LA INDUSTRIA Y DE LA
ORGANIZACIÓN: Indica que también trabaja la
compañía en comparación con otra.

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4. HERRAMIENTAS PARA MEDIR DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL:
TIPOS DE CONTROL Resultados:
Corrige
problemas
después
COSTOS

Proceso:
Corrige
cuando
ocurren

Aportación:
Anticipa los
problemas

PREVENTIVO CONCURRENTE RETROALIMENTACIÓN

TIPOS DE CONTROL
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4. HERRAMIENTAS PARA MEDIR DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL:
CONTROLES FINANCIEROS: Análisis de indicadores y presupuestos;
Liquidez, apalancamiento, rentabilidad.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN: Tener información es de vital

importancia para los gerentes para lograr sus objetivos: Ventas,
costos, precios, ingresos.

TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (BSC): Mide lo importante en

la empresa: RESULTADOS (Finanzas y clientes), ACTIVIDADES
(Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento).

BENCHMARKING: Búsqueda de las mejores prácticas entre los

competidores o no competidores que los lleva a un desempeño
superior.

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4. HERRAMIENTAS PARA MEDIR DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL:
Enfoques de Control
• Usa mecanismos de mercado externos: competencia, participación de
mercado. Lo utilizan empresas que enfrentan una enorme
De Mercado competencia por tener productos distintivos.

• Destaca la autoridad organizacional. Se basa en jerarquías, normas,

reglamentos, ara asegurar que los empleados cumplen con las normas
Burocrático de desempeño.

• Regula el comportamiento de los empleados por medio de valores

compartidos, cultura organizacional. Lo utilizan las empresas donde
De Clan son comunes los equipos y la tecnología cambia con rapidez.

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Herramientas para controlar el desempeño de la

organización

Control de alimentación anticipada: Se centra en evitar problemas

previstos, ya que se lleva a cabo antes de la actividad del trabajo
real.

Control Concurrente: Ocurre mientras se lleva a cabo una actividad

de trabajo.

Control de Retroalimentación: Se lleva a cabo después de realizar

una actividad de trabajo.

http://www.youtube.com/watch?v=_EgLpWVYflo Violencia en el trabajo

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5. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE CONTROL

DIFERENCIAS TRANSCULTURALES: Reportes electrónicos, naciones
con diferentes tecnologías, restricciones legales de acuerdo al país
donde se labore, recabar datos para medición y comparación

DESAFÍOS EN EL LUGAR DE TRABAJO:

Privacidad, Robos por empleados, Violencia.

INTERACCIONES CON EL CLIENTE: Cadena de Servicio y Beneficio

donde los gerentes crean una relación duradera y mutuamente
benéfica entre empresa, colaborador y cliente

GOBIERNO CORPORATIVO: Sistema utilizado para que los intereses

de los dueños de las organizaciones estén protegidos. Rol de los
Directores, Reportes Financieros, Comité de auditorías.

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AUDITORIA
Auditoría Financiera
Auditoría Operativa
Auditoría Administrativa
Procesal: (Auditoría del proceso administrativo)
Funcional: Producción, Ventas, Relaciones Humanas
Análitica: Análisis de costos, procedimi-entos.
Auditoría Contable
Auditoría Ambiental
Auditoría Tecnológica
CONTROL DE CANTIDAD
Estándares
Lote óptimo de compra y producción
Inventarios mínimos
CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estándares considerados como óptimo
Inspección
Control estadístico de calidad
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el máximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la técnica PERT.
Gráfica de GANTT.
 ADM, EMPRESA

• La potencia de una empresa esta en su gente

• La adopción de tecnología será vital para mantener la competitividad
• Ser líder implica ser ÈTICO
• Principios para dirigir empresa exitosas con buena reputaciòn
– Empresa comunidad de personas
– La fortaleza de la empresa es la gente
– Las empresas tiene que ganarse la adhesión, el compromiso y la ilusión de su gente
LAS CLAVES DE ÉXITO DE DISNEY
1: La competencia es cualquier empresa con la cual el Cliente nos
compare.-
2: Prestar una atención exagerada a los detalles
3: Todos predican con el ejemplo
4: Todas las cosas predican con el ejemplo
5: Se escucha mejor a los Clientes a través de muchos oídos.
6: Reconoce, recompensa y celebra
7: Todas las personas hacen la diferencia.
 RESPONSABILIDAD INTEGRAL

• EL IMPACTO DEL ACCIONAR DE LA EMPRESA EN LA SOCIEDAD SE RAMIFICA:

– EN LO LABORAL
– EN LO AMBIENTAL
– DEL CONSUMIDOR
• PROCESO DENOMINADO “CIRCULOS DE INFLUENCIA”R osabeth Moss
• EL RETO DE LA GERENCIA SERA DESARROLLAR LAS METRICAS NECESARIAS PARA
HACER SEGUIMIENTO A PSOCESOS MUCHO MAS COMPLEJAS EXIGIDOS POR
CONSUMIDORES QUE DEMADARAN DE LA EMPRESA RESPPONSABILIDAD
INTEGRAL ANTES DE DECIDIR A QUIEN LE COMPRA
 MAQUIAVELO Y KANT responsabilidad empresarial

• Maquiavelo
– Aquellos que triunfan , nunca resultarán avergonzados por el modo que triunfaron
– El fin justifican los medios
– Los gerentes seguidores de Maquiavelo piensan que como el fin es obtener grandes utilidades , la
contaminación ambiental que producen o la explotación de sus trabajadores esta justificada
– El hombre como un medio para lograr riqueza
– Orientadas solo al lucro son Gerencias paleolíticas
• Kant
– En el ámbito de las finalidades todo tiene un precio o una dignidad
– El hombre tiene dignidad, por eso no tiene precio
– Los gerentes seguidores de Kant también buscan el lucro pero tienen como eje de su actividades el hombre
– El hombre como un fin para lograr riqueza
• Una empresa socialmente responsable ve al hombre como un ser con dignidad
• La gerencia moderna obedece ahora a lineamientos ligados a conceptos como
sostenibilidad ambiental y responsabilidad social
• Stephan Schmidheiny “No puede haber una empresa exitosa en una sociedad fracasada.
Una sociedad con profundos abismos sociales ,es una sociedad fracasada.
 REDES SOCIALES

• INTEGRACION
• EJERCICIO DEL PODER
• CULTURA
• RECURSOS HUMANOS
 QUE ESTA HACIENDO LAS EMPRESAS

INNOVACION TECNOLOGIA

REDUCIR
CALIDAD
COMPETITIVIDAD COSTOS

CLIENTE PERSONAL
MERCADO RACIONALIZACION
TERCERIZACION

ÉXITO O FRACASO
• Wearables.-objetos inteligentes vestibles
FIN