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PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

10/10/2018REV.:00/MNR
Centro de Ingeniería y Desarrollo Industrial
Emisión20-SEPTIEMBRE-04 Asesoría en Productividad Tecnológica
Asesoría enAsesoría en Productividad Tecnológica
Productividad Tecnológica 1
Objetivo:

Suministrar al participante con un


lenguaje sencillo y conciso los
conocimientos básicos con
respecto a la planeación
estratégica, la descripción de su
proceso, los beneficios y
resultados que se pueden obtener.

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Temario
I.- INTRODUCCIÓN

II.-CONCEPTO E IMPORTANCIA DE
PLANEACIÓN Y ESTRATEGIA

III.-PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

IV.-MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

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Presentaciòn
Nombre:

Carrera y Especialidad:

Ciudad de donde vienen:

Trabajan y dònde:

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DINAMICA

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¿De qué se trata todo esto?

Tanto la intuición como el análisis


son esenciales para una
planeación efectiva

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¿Porqué planear?

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¿Porqué planear?

La necesidad de planear, esencialmente se


deriva del hecho de que toda institución opera
en un medio que experimenta:

constantes cambios (tecnológicos, políticos,


competitivos, actitudes y normas sociales,
económicos) derivados del proceso de
globalización.

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PLANEACIÓN

“Es el proceso mediante el cual se determina


racionalmente a donde queremos ir y como
llegar allá.”
 Es una relación entre fines y medios

 Significa que las decisiones de hoy producirán


resultados en el futuro; resultados que se
desprenden de la finalidad y de los objetivos de
la organización (Ivanicevich, 1997, p. 199)

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OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN

• Estructurar un medio ambiente que permita el


eficaz desenvolvimiento de los individuos que
trabajan conjuntamente en grupos.

• La tarea esencial es observar que los propósitos,


objetivos y los métodos para alcanzarlos, sean
claramente entendidos.

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IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

Fundamento de la administración ya que en


ella se considera por adelantado

•Qué hacer?
•Cómo?
•Cuándo hacerlo?
•Quién ha de hacerlo?

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ESTRATEGIA

Cursos ó Alternativas de acción general

Que muestran la dirección y el empleo


general de los recursos y esfuerzos.

Para lograr los objetivos en las


condiciones mas ventajosas

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OBJETIVO DE UNA ESTRATEGIA

• El principal objetivo es determinar y


comunicar a través de un sistema de objetivos
y políticas importantes, la imagen de la clase
de la empresa que se proyecta.

• Otro de los objetivos es minimizar el riesgo


y aprovechar oportunidades y los recursos.

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QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Es el proceso de establecer una visión


institucional como sueño realizable de directivos,
compartido por toda la comunidad,
que permite centrar los recursos
de la institución en los objetivos vitales
que la impulsarán hacia su visión.

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QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Es un proceso de evaluación sistemática de la


naturaleza de un negocio, y localizando recursos
para llevar a cabo dichas estrategias.

Es una herramienta de diagnóstico, análisis,


reflexión y toma de decisiones colectivas, en
torno al que hacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro las organizaciones
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¿Qué es la Planeación Estratégica?

La PE implica tener conciencia del cambio que se


presenta en el entorno día a día.

Quiere decir no solamente enunciar intenciones


sino plantear objetivos medibles y alcanzables,
proponiendo acciones específicas y conociendo las
necesidades de recursos (humanos, físicos,
financieros y tecnológicos) para llevar a cabo esas
acciones.

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¿Qué es la Planeación Estratégica?

La P.E se enfoca en la dirección y la posición


futuras de la institución.

Es más intuitiva que analítica y se enfoca


principalmente en el ambiente y en los factores
externos que podrían requerir de cambios
fundamentales durante un periodo largo.

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Lo que no es la P.E

La P.E no trata de tomar decisiones futuras, ya


que éstas sólo pueden tomarse en el momento.
La P.E no pronostica las ventas de un producto o
servicio.
La P.E no representa una programación del
futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de
planes que sirvan de molde para usarse diariamente
sin cambiarlos en el futuro lejano.

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Lo que no es la P.E

La P.E no representa un esfuerzo para sustituir


la intuición y criterio de los directores o
propietarios de empresa.

La P.E no es nada más un conjunto de planes


funcionales; es un enfoque de sistemas para guiar
una empresa durante un tiempo a través de su
medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

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OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

QUÉ ES LO QUE UNA


EMPRESA
SE PROPONE CON LA

PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA?

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Objetivos de la P.E

Diseñar el futuro que desea la empresa e identificar


el medio o la forma para lograrlo.

Identificar y evaluar las Fortalezas y las Debilidades


de la organización.

Identificar y evaluar las oportunidades y las amenazas que el


entorno le plantea a una organización en el corto, mediano
y largo plazos

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Objetivos de la P.E

Estar en condiciones de aprovechar las mejores


oportunidades de negocios.

Crear y mantener la competitividad de la empresa

Crear y mantener una estructura de organización


que sea capaz de soportar un sistema de toma
de decisiones oportuno y eficiente

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IMPORTANCIA DE LA P.E
Sin planes :
No se puede saber como organizar a la gente y los
recursos.
No puede dirigirse con confianza o esperar a que
otros los sigan.
Se tiene poca probabilidad de lograr las metas y
de saber dónde y cuándo se están desviando del
camino

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LIMITACIONES DE LA P.E

• El medio ambiente puede resultar diferente de lo


esperado
• Requiere de un esfuerzo significativo para lograr una
planeación efectiva.
• Implica tiempo
• Requiere un alto grado de imaginación, capacidad
analítica, creatividad y entereza para seleccionar y
comprometerse a un cierto curso de acción.
• Ofrece resistencia al cambio

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LA P.E INICIA DANDO RESPUESTA A

¿Dónde estamos hoy? HOY


1.- Análisis de la situación.
2.- Análisis del entorno
3.-Análisis interno.
4.-Análisis de la competencia.

¿Dónde queremos ir?


P.E Objetivos y metas a largo plazo

¿Cómo podemos llegar a dónde


queremos?
1.-Comprender el Mercado.
2.-Comprender la Competencia Negocio.
3.-Diseñar las Estrategias apropiadas
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FUTU
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Resultado

Futuros posibles

Abanico de
posibilidades

0 Hoy T

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TIPOS DE PLANES

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Planes Estratégicos Vs Planes Operativos

Planes estratégicos Planes Operativos


Marco temporal Largo plazo más allá de Corto plazo: menos de un
cinco años año
Especificidad Direccional: flexibles, Específicos, claramente
establecen guías generales definidos
Frecuencia de uso Permanente: planes Uso único: son generados
continuos para actividades para una situación única
repetidas

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Planes Estratégicos vs. Operativos

Planeación Gerencia
Estratégica

Gerencia

Planeación
operativa Gerentes de
primera línea

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VISIÓN MISIÓN FILOSOFÍA Estrategia(vector de
Definición del motivo de Planteamiento general Planteamiento sobre crecimiento)
la creación del negocio. acerca del negocio y su convicciones filosóficas Dirección futura a la que
(elemento intuitivo propósito principal, que norman en deben ir los productos y
basado más en los define el producto o comportamiento y modo mercados.
sentimientos que en la productos principales, los de dirigir y de realizar las Pregunta significativa:
Definición del concepto del información). competidores, del actividades dentro de una ¿Cómo vamos a lograr?
negocio Pregunta significativa: mercado y la ventaja organización
¿Qué deseamos ser? competitiva. pregunta significativa:
Pregunta significativa: ¿Cuáles son nuestros
¿Que somos? valores?

Definición en términos cualitativos de los logros que se esperan obtener en el


Definición de los objetivos periodo de tiempo establecido
pregunta significativa:
¿Qué deseamos lograr?

Figura 3.- Resultados de


Definición de los resultados y beneficios cuantificables y congruente con los
Establecimiento de metas objetivos. la planeación estratégica
Pregunta significativa:
¿A dónde queremos llegar?

Actividades necesarias establecidas de forma tal que respaldarán con ol s


objetivos
Definición de la estructura de Pregunta significativa:
la organización ¿Qué actividades se requieren?

Actividades detalladas necesarias para alcanzar objetivos. Debe incluir


Determinación de planes objetivos, metas, estrategias y recursos así como cronograma y forma de
operativos evaluación para cada unidad administrativa.
Pregunta significativa:
¿Qué necesitamos hacer?
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ERRORES AL REALIZAR LA P.E

I. Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra


empresa en lugar de analizar el mercado, la competencia o
nuestra posición competitiva.
II. La omisión de Objetivos mensurables.
III. Negligencia en el análisis del mercado.
IV. No determinar con precisión quienes son "todos" nuestros
competidores reales y potenciales, limitando el análisis a
mis competidores en cuota.
V. El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta
desajustes debido a factores que no podemos controlar:
fluctuaciones, inflación, crisis monetarias, etc.

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PARA EVITAR CAER EN LOS ERRORES
habituales:

 El Planning ha de incluir periodos de revisión del Plan.


 La utilización de software y técnicas de "simulación de
escenarios" nos puede ayudar a prever las posibles
variaciones y corregirlas con más facilidad.
 Podemos incluir, además de objetivos, metas
mensurables.
 Toda estrategia debe incluir una meta mensurable.
 Determinar bien todos los competidores reales y
potenciales.

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Características del proceso de planeación

• Sencillo.

• Adaptable a todas las áreas.

• Estandarizado.

• Comprensible.

• Adaptable para el corto, mediano y largo plazo.

• Cuantificado.

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Características del proceso de planeación

Reglas Fundamentales para un Sistema de


Planeación.
 Determinar el objetivo general de la organización.
 Pirámide de objetivos.
 Cuantificación.
 Objetivos y responsabilidades.
 Objetivos ambiciosos y alcanzables.
 Logro y recompensa.
 Revisiones periódicas
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Modelos de Planeación Estratégica

A continuación se relacionan diferentes


modelos propuestos por varios Autores a
través de consideraciones teóricas y de
experiencias prácticas de algunos autores y
profesores,

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1.- Centro Latinoamericano de
Administración para el Desarrollo.

Etapas para el proceso de P.E.

1. Determinación de la misión o razón de ser.

2. Determinación de la estrategia.

3. Determinación de las tácticas.

4. Determinación de los proyectos.

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Etapas para el proceso de P.E. 2.- Marwin Bower

1. Establecimiento de objetivos. 8. Establecer los procedimientos


2. Estrategia de planeación. 9. Proporcionar instalaciones.
3. Establecimiento de Metas 10.Proporcionar el capital.
4. Desarrollar la filosofía de la 11.Establecimiento de normas.
compañía.
12.Establecer programas
5. Establecer políticas. directivos y planes
organizacionales.
6. Planear la estructura de la
organización. 13.Proporcionar información
controlada.
7. Proporcionar el personal.
14.Motivar a las personas

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.-
4.- José R. Castellanos Castillo
3.- Dr. Carlos C. Martínez Martínez y
Orlando A. García

1. Formulación de Metas 1. Determinación de la misión.


2. Identificación de objetivos y 2. Matriz DAFO.
estrategias actuales 3. Factores claves.
3. Análisis ambiental 4. Escenario de actuación.
4. Análisis de recursos 5. Determinar áreas de
resultados.
5. Identificación de oportunidades
6. Elaboración de objetivos.
estratégicas
7. Definición de estrategias
6. Determinación
8. Plan de Acción

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5.- Carlos Gómez Pardo 6.- Harold Koontz

1. Plasmar cuales son las 1. Los diversos insumos


realizaciones de la empresa y organizacionales
cuales son los puntos fuertes y 2. El perfil de la empresa.
débiles.
3. Orientación de Alta Gerencia.
2. Acción Inmediata.
4. Objetivos de la Empresa.
3. Clasificación de los objetivos de
la empresa. 5. El ambiente interno actual.

4. Conocer el entorno. 6. El ambiente externo.

5. Conocer las expectativas. 7. Desarrollo de las estrategias.

6. Valores de las alternativas. 8. Planeación e implementación

7. Preparación e implementación.

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7.- Fernando Cambranos, Montesinos 8.- Jorga A. Ruso León.
Hernández y David Bustelo.

1. Finalidades y objetivos 1. Determinación de la misión.


generales: graduando la utopía. 2. Matriz DAFO.
2. Los exponentes claves de la 3. Formulación de la visión
acción.
4. Determinar Áreas de Resultados
3. Estructura organizativa.
Claves.
4. Infraestructura de apoyo.
5. Elaboración de los objetivos.
5. A mejor relación, mejor
información. 6. Definición de las estrategias.

6. Financiación. 7. Plan de acción.

7. Mecanismos de evaluación. 8. Diseño organizativo.

8. Tiempo de estrategia 9. Sistema de Control.

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9.- Jorge Enrique Venegas
1. Análisis del entorno
(diagnostico de la empresa) .
2. Revisión de la misión..
3. La posición estratégica.
6. Programa y apoyos
4. Metas y Objetivos. tácticos
5. Formulación y estrategias. 7. Ejecución y Control
5.1 Innovación de productos.
8. Retroalimentación.
5.2 Penetración de Mercado.
9. Análisis del Entorno.
5.3 Desarrollo de productos.
10.Repetición.
5.4 Desarrollo de Mercados.
5.5 Diversificación.
5.6 Resegmentación.
5.7 Diferenciación
5.8 Refuerzo.
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10.- Dr. Jaime Toira Guilera

1. Preparación: Conocimientos previos de la empresa y definición


del plan.
2. Misión, propósitos y objetivos primarios.
3. Puntos fuertes y débiles. Diagnostico.
4. Entorno Actual y previsto.
5. Resumen de evaluación de la empresa (proceso iterativo).
6. Establecimiento del “gap” y los supuestos para su resolución.
7. Desarrollo y evaluación de alternativas.
8. Adopción y redacción del plan.

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Debido a la variedad de modelos
anteriormente mencionados, es
necesario adaptar a las condiciones
de la organización
Y

trabajar por una aplicación de


acuerdo a la necesidad de la misma.

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PROCESO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

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Es un proceso que permite

visualizar
de manera integrada

el futuro de las organizaciones

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PROCESO
DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Parte de esclarecer la misión o finalidad


fundamental de una organización, para
proyectarla en una imagen de futuro deseable y
alcanzable, guiada por sus valores

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1.- Definir la misión y
la visión de la
organización

Modelo de Planeación
Estratégica 2.- Establecer los
objetivos

Interno

4.- Examinar el entorno 3.- Analizar los recursos


de la organización
Externo

5.- Hacer predicciones 6.- Analizar


oportunidades y riesgos

7.- Identificar y evaluar


estrategias alternativas

9.- Instrumentar la 8.- Seleccionar la


estrategia estrategia

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Planteamiento de misión, visión y
valores
DEFINICIÓN
Definición de la misión

DEL
NEGOCIO

¿A QUIÉN ¿ QUÉ SE
SATISFACE? SATISFACE?
GRUPO DE NECESIDADES
CLIENTES DEL CLIENTE
¿CÓMO SE
SATISFACEN LAS
NEC. DEL CLIENTE?
HABILIDADES
DISTINTIVAS

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Esquema 2. Proceso de conformación de la Misión Organizacional

Identificación del Misión es término


Definición Vector de de:
del ámbito o crecimiento y productos
dominio sobre que bases funcionales
crecer. ventas distintivas
mercados y
públicos

CULTURA, VALORES Y ESQUEMA ORGANIZACIONAL,


ACCIONES Y ASPIRACIONES DE LOS
STAKEHOLDERS

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LA MISIÓN

“ Una organización que busca la calidad sin una


misión, visión y objetivos claros, es como un
barco en el que todo funciona bien, pero que no
sabe a donde vá ”
Alfredo Acle.

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CARÁCTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA MISIÓN

 Que exprese el quehacer fundamental (ar, er).

 Que sea trascendente y duradera.

 Que sea inspiradora.

 Que sea sencilla y comprensible.

 Que indique la repercusión o beneficio social.

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DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

Es una frase corta, concisa, que da un sentido de


propósito y dirección a los esfuerzos de un
equipo.
Debe ser suficientemente específica para servir
como guía en el establecimiento de prioridades y
en la evaluación del valor estratégico del
desempeño; sin embargo, no debe ser tan
específica como para incluir los objetivos y las
metas.

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PREGUNTAS CLAVE PARA DEFINIR LA MISIÓN

¿Por qué y para qué existe ¿Cuáles son los productos y


nuestra organización? servicios que ofrecemos?

¿Quiénes son y que ¿Cuáles son nuestros


representan quienes reciben valores e ideales?
el resultado de nuestro
trabajo?

¿Qué visión de nuestra organización queremos generar


tanto interna como externamente?

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EJEMPLO DE MISIÒN:

Experimentar la emoción de la competencia,


ganando y superando a la competencia.
Nike
Poner una computadora en cada hogar y
escritorio.
HP

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EJEMPLO DE MISIÒN:

Realizar contribuciones técnicas que mejoren la


vida.
Microsoft
Servir al cliente en todas sus necesidades
financieras.
Bancomer

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EJEMPLO DE MISIÒN:
Hacer feliz a la gente.
Walt Disney

Generar valor en las empresas orientadas a la


transformación, contribuyendo al incremento de
su competitividad mediante el desarrolloy
aplicación de conocimiento relevante y
pertinente, con personal altamente calificado y
estándares de clase mundial.
CIDESI
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MANTEN LA MIRADA EN TU
DESTINO, NO EN DONDE HAS TROPEZADO

Proverbio Yoruba

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LA VISIÓN

• Se resume en un enunciado que proyecta la imagen


compartida de lo que queremos que la organización
llegue a ser

• Debe expresarse en términos de éxito a los ojos de


los trabajadores, de los que reciben el servicio, de la
sociedad, de las personas que nos importan.

• Debe contener las características generales de cómo


queremos que sea la organización en cada una de
sus partes y funciones
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LA VISIÓN

“ Es como soñamos ver a nuestra


empresa en el futuro”

“Es el resultado de nuestros


sueños en acción”

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LA VISIÓN

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DEFINICIÓN DE LA VISIÓN

ELEMENTOS CLAVES DE LA VISIÒN


¿Què? – Meta Madre (verificable)

¿Cuàndo? – Compromiso y logro

¿Còmo? – Fuerza Conductoras


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EJEMPLO

FLORIDA POWER AND LIGHT FLORIDA POWER AND LIGHT

VISION

“Durante la próxima década queremos ser la


compañía eléctrica mejor administrada en los
Estados Unidos, una compañía de excelencia
ya que queremos ser reconocidos de esta
forma”
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EJEMPLO: MANUFACTURA X

¿Cuándo? - A junio del 2,004


¿Qué? - seremos la Empresa líder en
el Hemisferio Occidental en la
Fabricación de Pantalones con
excelente calidad y en el menor
tiempo,
¿Còmo? - integrando completamente la
cadena de suministro, a efecto
de que nuestros clientes nos
perciban como una empresa
vertical-virtual, satisfaciendo de
esa manera sus necesidades y
las de la Organización.
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EJEMPLO: MANUFACTURA X

CIDESI es una institución de investigación y desarrollo


tecnológico de clase mundial, autosuficiente, que ofrece
productos y servicios de alto impacto tanto en el mercado
nacional como en el internacional y cuenta con personal
comprometido, altamente capacitado y con vocación de
servicio al cliente.
La operación se lleva a cabo en instalaciones en el
estado del arte, con los sistemas más avanzados tanto de
diseño como de control de la operación, participando en
redes de innovación tecnológica nacionales e
internacionales y con alianzas estratégicas efectivas
para la realización de investigación y desarrollo, así como
para la formación de recursos humanos lo que le permite
mantener la temática de su operación altamente
especializada con
10/10/2018REV.:00/MNR estándares de alta calidad.
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DEFINICIÓN DE LA VISIÓN

Preguntas básicas para definir la visión

¿Qué imagen de la institución se quiere generar tanto


interna como externamente?
•¿Cómo se quiere que sea la institución dentro de 25 años?
•¿Por qué se busca ese ideal de institución?
•¿Qué papel deberá jugar en el contexto social?
•¿Por qué ya no funciona la actual concepción de la
institución?
•¿Cómo estará estructurada la institución para cumplir su
misión?

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Preguntas básicas para definir la visión
•¿Cuál es la principal contribución que en el futuro debe
hacer la institución?
•¿Cuáles deberían ser los principales servicios de la
institución en el futuro?
•¿Cuáles deberían ser las concepciones sobre la
docencia, la investigación, la extensión?
•¿Dónde está la mayor oportunidad de crecimiento para
la institución?
•¿Cómo debería ser la comunidad académica en el
futuro, en que debería cambiar?
•¿Cuál deberá ser la respuesta a cuestiones como la
calidad, la cobertura, la evaluación, la acreditación, la
vinculación?
¿Qué beneficios se obtendrán del proceso de cambio?

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Visión

“Triunfarán los rebeldes”


¿Acaso apoyas a los rebeldes?
Reclamaron lo otros jefes de la mafia
“Ellos luchan por un ideal,
los soldados combaten por la paga”
Contestó Corleone

Tomado de Mario Puzo. El Padrino

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Esquema 3.- El análisis o escrutinio interno

Análisis de objetivos y estrategia actual de la


organización

Evaluación de los resultados financieros y comerciales

Análisis de los recursos internos

Análisis de la cadena de valor

Evaluación de la cartera de productos y mercados

Posición competitiva general


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Esquema 4.- Estructura para conducir la Situación Externa
Análisis del microentorno
(modelo de las cinco
fuerzas). Análisis de
elementos del
macroentorno
Análisis de los Análisis de los Análisis del
clientes competidores mercado

Estudio del
Grupos Estructura,
comportamiento
estratégicos rentabilidad,
del consumidor
canales, etc.

Perfil individual
Segmentación de los
competidores

Formulación y análisis
de escenarios
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Modelo de las cinco fuerzas

El punto de vista de Porter es que existen cinco


fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de
algún segmento de éste. La idea es que la
corporación debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen
la competencia industrial:

Porter

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Modelo de las cinco fuerzas

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FORMAS DE REALIZAR DIAGNÓSTICO
Situación ACTUAL: Modelo IDEAL (criterios
establecidos)
Indicadores Indicadores
Variables Variables
Parámetros Parámetros

Situación ACTUAL y Visión del Futuro


Especificaciones

Situación ACTUAL y Benchmarking:


Funcionamiento de la Mejor líder o el que tenga las
organización Mejores prácticas
Para detectar brechas de
desempeño
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ANÁLSIS FODA

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS


Controlables No Controlables

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
(+) (+)

DEBILIDADES AMENAZAS
(-) (-)

MATRIZ FODA

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FORTALEZAS

Factores o elementos internos de la organización que


constituyen sus mejores virtudes o capacidades y que le
permiten enfrentar con éxito los cambios o retos de la
competencia.

Atributos claves, habilidades y capacidades distintivas de


una organización para su crecimiento y su diversificación.
Lo que la organización hace muy bien y que a otras
organizaciones le sería difícil realizar (H. Mintzberg).

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FORTALEZAS

Capacidad de adaptación al medio interno y externo y


poder de negociación de la organización (G.A.Steiner)

Puntos a favor con los que cuenta la organización para


ampliar su ámbito de influencia, tales como:
*Potencial Humano;*Capacidad de Proceso;*Productos y
Servicios;*Recursos Financieros

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DEBILIDADES O LIMITACIONES

Factores o elementos internos de la organización que


constituyen deficiencias o sus más bajas capacidades y
que le impiden enfrentar con éxito el cambio o la
competencia.

Limitaciones o vulnerabilidad de la organización


Características negativas o faltantes dentro de la
organización

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DEBILIDADES O LIMITACIONES

Factores que reducen la capacidad de actuación de una


organización y que le impiden o limitan enfrentar con
éxito los cambios o la competencia, y que limitan su
capacidad de respuesta ante los cambios.

Limitaciones de la organización en cuanto a: *potencial


humano; *capacidad de proceso; *productos y
servicios; recursos financieros

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POSICIÓN COMPETITIVA

Muy Alta
del 80% al 100%
Alta
del 60% al 79%Y
Media
del 40% al 59%
Baja
del 20% al 39%
Muy Baja
del 0% al 19%

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Promedio de Total 5P's (el resultado más bajo) entre visión
interna y visión del cliente

Posición
competitiva (Promedio
de Total 5P's y Total 5P´s
infraestructura)
5P´s

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Matriz de GE actual (2005)

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Matriz de BCG (2005)

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“Si buscas resultados distintos,
no hagas siempre lo mismo”
Albert Einstein

MEJORAR REQUIERE
CAMBIAR

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

 Son los propósitos por alcanzar al término de un plan


a corto o mediano plazo.

 Son los logros que deben alcanzarse como resultado


de la ejecución del Plan Estratégico Rector.

 Representan las soluciones propuestas a los


problemas y necesidades detectadas en el
diagnóstico

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Como deben ser los objetivos

Realistas
Que puedan ser evaluados sistemáticamente.
Expresados de manera clara y concreta.
Que se ubiquen en un en un contexto temporal
determinado con precisión.
Que puedan ser cuantificados y medibles

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Criterios para elaborar los objetivos
¿Qué? = Elevar
Contenido = el rendimiento estudiantil
¿Dónde ? = primer año de la Esc. Prep.
¿Cuánto? = en un periodo de cinco años.
¿con qué? = de los alumnos

Ejemplo
Elevar el rendimiento estudiantil de los alumnos
de primer año de la Esc. Prep. en un período de
cinco años

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Metas

Las metas son una desagregación de los objetivos en


función de márgenes de tiempo inferiores al que se
estima para la realización de un plan.
Las metas se expresan en unidades de medida por lo
que se les puede proyectar, calendarizar y cuantificar y
debe incluir:

Los resultados cuantificados que se pretenden


alcanzar
Los requerimientos de apoyo
La unidad de medida que los identifique y su
calendarización

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Para elaborar las metas
¿Qué? = Lograr
Contenido = un incremento en el rendimiento
estudiantil
¿Dónde ? ¿con que? Temporalidad = de los
alumnos de la Esc. Prep.
¿Cuánto? = para 2004 en un 20%

Ejemplo de Meta:
Lograr un incremento en el rendimiento estudiantil de los
alumnos de la Esc. Prep. para 2004 en un 20%
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Estrategias

Es la forma como se dirige el cumplimiento de un


plan y la consecución de las acciones programadas.

Responde a la pregunta ¿Cómo?

Consisten en las formas o caminos para hacer


mayores las fortalezas, aprovechar al máximo las
oportunidades, transformar las debilidades en
fortalezas y los riesgos o amenazas en
oportunidades

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ESTRATEGIA

 Representa una visión a largo plazo.Es definida por la


alta dirección (aunque hay elecciones que se toman a
distintos niveles).
 Compromete fuertemente los recursos de la empresa.
 Compromete para un largo plazo.
 Condiciona y marca la filosofía y cultura de la
empresa.
 Resulta difícil de modificar o reorientar.

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Identificar y Evaluar Estrategias Alternativas.

Una vez identificada una oportunidad o amenaza, la


gerencia debe buscar una serie de alternativas que
puedan explotar la situación, es decir buscar un
conjunto de acciones que debe llevarse a cabo para
alcanzar sus objetivos

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Seleccionar una Estrategia.

Utilizando el modelo de Toma de Decisiones (la


gerencia debe escoger la alternativa más
conveniente, consistente con la misión y con
los objetivos, a la vez que debe estar de
acuerdo con sus capacidades.

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Seleccionar una Estrategia.

La estrategia que va a guiar el comportamiento


y la actividad de la empresa en un futuro es el
resultado de la conjugación de tres elementos:

 Capacidades internas(puntos fuertes y


débiles)
 Análisis del entorno
 Misión de la compañía ya aspiraciones de la
dirección.

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Estrategia de Objetivos
valor estratégicos
Para Accionistas: 1
Después de la
determinación de las Para los Consumidores: 2.
estrategias de valor , 3.
4.
estas deberán ser
Procesos de innovación: 5.
traducidas a un conjunto
6.
de objetivos estratégicos
para su organización. Integración con 7.
proveedores:

Para los Empleados: 8.


9.

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Ejercicio 1

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Instrumentar la Estrategia.

Este es el último paso, y puede ser el más


importante, porque la mejor estrategia puede
fallar si la gerencia no es capaz de traducirla
en programas, políticas, presupuestos y en
planes operativos a corto y largo plazo,
necesarios para llevarla a cabo.

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La instrumentación de la estrategia
Puede darse por varios modelos
Entre ellos están:

Hoshin kanry Balanced score card

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