BAB VIII

PERENCANAAN STRATEGIS

Perencanaan strategis: proses pembuatan keputusan

mengenai program-2 yang akan dilaksanakan oleh suatu
organisasi dan taksiran jumlah sumber-2 yang akan
dialokasikan untuk setiap program

Manfaat perencanaan strategis:

1. Kerangka utk mengembangkan anggaran tahunan
2. Alat pengembangan manajemen
3. Mekanisme utk mendorong para manajer memikirkan jangka
panjang
4. Mengarahkan para manajer mengenal strategi-2 perusahaan
5. Kerangka tindakan jangka pendek
 Hubungan perencanaan strategis dg perencanaan lain:
1. Dg perumusan strategis
2. Penyusunan anggaran

Kegiatan pokok perencanaan strategis:

Untuk perusahaan baru:
1. Penyusunan dan analisis usulan program baru dan
pembuatan keputusan atas usulan program tersebut
2. Penelaahan program yang sedang berjalan
3. Sistem pengkoordinasian program yang terpisah
Untuk perusahaan yang sdh berjalan & mempunyai program yang
sedang berjalan:
1. Penelaahan program yang sedang berjalan
2. Penyusunan dan analisis usulan program baru dan
pembuatan keputusan atas usulan program tersebut
Penyusunan dan analisis usulan program baru dan
pembuatan keputussan atas usulan program tersebut
3. Sistem pengkoordinasian program yang terpisah

Analisis usulan baru:

1. Usulan program reaktif (usulan program baru sebagai reaksi
atas tantangan yang dihadapi perusahaan)
2. Usulan program proaktif (usulan program yang timbul karena
karena perusahaan tersbut secara aktif berinisiatif
merancang kesempatan-2 baru)
3. Analisis biaya-manfaat
4. Sistem anggaran modal

Penelaahan program yang sedang berjalan:

1. Telaah dasar nol
2. Analisis value chain
3. Analisis activity-based costing
Sistem program formal
Langkah-2 perencanaan strategis formal:
1. Kajiulang dan pemutakhiran rencana strategis
2. Pembuatan keputusan asumsi dan pedoman
3. Iterasi pertama rencana strategis
4. Analisis
5. Iterasi kedua rencana strategis
6. Kajiulang dan pengesahan final

Sistem PERT (Program Evaluation Review Technique) dan

CPM (Critical Path Method) :
Langkah-2:
1. Penentuan jenis dan lamanya kegiatan suatu program
2. Penentuan urutan kegiatan dan jaringan kerja
3. Penentuan rencana biaya program
4. Penentuan manfaat atau pendapatan program
5. Pelaksanaan dan pengendalian program
 BAB IX
PENGANGGARAN

Konsep penganggaran
1. Anggaran: suatu rencana terinci yang disusun secara
sistematik dan dinyatakan secara formal dalam ukuran
kuantitatif yang menunjukkan perolehan dan penggunaan
sumber-2 organisasi dalam jangka waktu tertentu, biasanya
satu tahun)
2. Karakteritik anggaran:
 Anggaran mengestimasi potensi laba unit bisnis
 Dinyatakan dalam ukuran moneter yang didukung dengan
ukuran-2 non moneter (unit yang diproduksi)
 Biasanya berjangka waktu satu tahun
 Merupakan komitmen manajemen untuk menerima
tanggungjawab pencapaian tujuan anggaran
 Usulan anggaran dikaji ulang dan disahkan oleh manajer
yang memiliki wewenang lebih tinggi dari pengusul anggaran
 Anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu
 Secara berkala realisasi anggaran dibandingkan dengan
anggaran dan varians yang terjadi dianalisis

3. Perbedaan dengan perencanaan strategis

 Perencanaan strategis berjangka panjang, anggaran fokus
pada satu tahun
 Perencanaan strategis mendahului anggaran
 Perencanaan strategis menjadi pedoman penganggaran
 Perencanaan strategis terstruktur menurut lini produk atau
program, anggaran terstruktur menurut pusat
pertanggungjawaban
Perbedaan dengan peramalan
Peramalan mempunyai karakteristik sbb:
 Bisa dinyatakan dalam ukuran moneter dan non moneter
 Dapat untuk sembarang periode waktu
 Pembuat ramalan tidak bertanggungjawab atas tercapainya
ramalan
 Biasanya tidak disahkan oleh pejabat yang lebih tinggi
wewenangnya
 Segera diperbarui setelah ada informasi baru yang
mengindikasikan perubahan kondisi
 Varians dari ramalan tidak dianalisis secara formal atau
periodik

Fungsi anggaran:
1. Fungsi perencanaan
2. Fungsi koordinasi
3. Fungsi komunikasi
4. Fungsi motivasi
5. Fungsi pengendalian dan evaluasi
6. Fungsi pendidikan

Keunggulan anggaran:
1. Memberi kesempatan kepada organisasi utk meninjau
kembali kebijakan dan pedoman yang sudah ditentukan
2. Menyediakan alat ukur prestasi kerja ,dll

Keterbatasan anggaran:
1. Estimasi dan proyeksi tidak tepat
2. Kondisi dan asumsi berubah
3. Tidak ada kerjasama dan koordinasi
4. Dipandang sebagai pengganti pertimbangan manajemen
 Syarat keberhasilan anggaran
1. Adanya organisasi perusahaan yang sehat
2. Adanya sistem akuntansi yang memadai
3. Adanya penelitian dan analisis
4. Adanya dukungan para pelaksana

Jenis-jenis anggaran:
Anggaran induk: suatu jaringan kerja yang berisi berbagai macam
anggaran yang terpisah namun saling berhubungan dan
saling bergantung satu sama lain
Anggaran induk dikelompokkan menjadi:
1. Anggaran operasi
2. Anggaran pengeluaran modal
3. Anggaran kas
4. Anggaran neraca
 Anggaran operasi:
1. Anggaran program (berisi estimasi rencana pendapatan dan
biaya program-2 utama perusahaan)
2. Anggaran pertanggungjawaban (rencana aktivitas yang akan
dilakukan oleh setiap pusat pertanggungjawaban)

Elemen Anggaran pertanggungjawaban:

- Anggaran biaya
- Anggaran pendapatan
- Anggaran laba
 Proses penyusunan anggaran
dalam proses penyusunan anggaran, melibatkan peran
departemen anggaran dan komite anggaran

Revisi anggaran
Ada dua pendapat:
1. Anggaran perlu direvisi
2. Anggaran tidak perlu direvisi

Tahap-tahap penyusunan anggaran:

1. Memahami SWOT
2. Memahami perumusan strategi dan perencanaan strategi
3. Mengkomunikasikan tujuan, strategi pokok, dan program
4. Memilih taktik, mengkoordinasi, dan mengawasi operasi
5. Menyusun usulan anggaran
6. Menyarankan revisi usulan anggaran
7. Menyetujui revisi usulan anggaran dan merakit menjadi
anggaran perusahaan
8. Revisi dan pengesahan anggaran perusahaan

Hubungan anggaran dengan akuntansi pertanggungjawaban

1. Akuntansi pertanggungjawaban adalah akuntansi yang
didesain dan diimplementasi untuk menilai kinerja pusat-2
pertanggungjawaban
2. Anggaran harus disusun untuk setiap jenjang manajemen
pusat pertanggungjawaban
3. Anggaran setiap pusat pertanggungjawaban dibandingkan
dengan realisasinya untuk menilai kinerja manajer
Aspek Perilaku Manusia
Agar memotivasi para pelaksana, dalam penyusunan anggaran
harus memperhatikan hal-2 berikut:
1. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran
2. Tingkat kesulitan
3. Keterlibatan manajemen puncak
4. Kewajiban dan keadilan
5. Laporan yang teliti dan tepat waktu Aspek Perilaku
Manusia:
6. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran
7. Tingkat kesulitan
8. Keterlibatan manajemen puncak
9. Kewajiban dan keadilan
10. Laporan yang teliti dan tepat waktu
Menyusun Anggaran induk:
Jenis-2 anggaran yang membentuk anggaran induk:
1. Anggaran penjualan
2. Anggaran persediaan
3. Anggaran produksi
4. Anggaran BBB
5. Anggaran BTKL
6. Anggaran BOP
7. Anggaran HPPr dan HPP
8. Anggaran Biaya non produksi
9. Anggaran laba rugi
10. Anggaran kas
11. Anggaran neraca
Teknik kuantitatif penganggaran:
1. Simulasi
2. Estimasi probabilitas
3. Anggaran kontingensi
 BAB X
ANALISIS DAN PELAPORAN KINERJA

Peran analisis dan pelaporan kinerja

Analisis selisih pusat laba:
1. Selisih pemasaran
2. Selisih biaya produksi
3. Selisih lain-lain

Laporan pengendalian:
1. Laporan informasi
2. Laporan kinerja ekonomi
3. Laporan kinerja pribadi / laporan pengendalian
 Akuntansi pertanggungjawaban
1. Kondisi yang harus dipenuhi
2. Struktur organisasi
3. Laporan pertanggungjawaban

Balance scorecard (BSC)

1. Definisi
2. Implementasi BSC
3. Kegagalan BSC
4. Praktik pengukuran bsc
 BAB XI
PENGUKURAN KINERJA DAN KOMPENSASI
MANAJEMEN

Karakteristik rencana kompensasi insentif

Komponen kompensasi manajemen:
1. Gaji
2. Tunjangan
3. Kompensasi insentif
4. vasilitas

Rencana kompensasi insentif:

1. Rencana insentif jangka pendek
2. Rencana insentif jangka panjang
Rencana insentif jangka pendek:
- Kelompok bonus total
- Carryovers
- Pengangguhan pembayaran

Rencana insentif jangka panjang:

- Hak beli saham
- Saham phantom
- Hak apresiasi saham
- Saham kinerja
- Unit-unit kerja
Kritik terhadap Teori
 Teori agensi
1. Konsep teori agensi
- perbedaan tujuan prinsipal dan agen
- Tindakan agen yang tidak dapat diobservasi
2. Mekanisme pengendalian:
- Pemantauan
- Kontrak insentif
- Kompensasi CEO dan Rencana kepemilikan saham
3. Kritik terhadap teori agensi
 BAB XII
PENGENDALIAN MANAJEMEN UNTUK
PERUSAHAAN DENGAN STRATEGI
TERDIFERENSIASI

Teori kontingensi: teori yang menyatakan bahwa struktur dan

proses organisasi bersifat kontingen (tergantung) pada
berbagai faktor internal dan eksternal

Faktor-2 yang mempengaruhi desain SPM:

1. Ukuran perusahaan
2. Ketidakpastian Lingkungan
3. Teknologi
4. Saling ketergantung
5. Strategi
6. Budaya
7. Letak geografi
8. Gaya kepemimpinan

Strategi Korporasi
Hubungan antara strategi korporasi dengan sistem pengendalian
manajemen:
1. Organisasi yang berbeda, umumnya akan mengoperasikan
strategi yang berbeda
2. Agar efektif, strategi yang berbeda memerlukan:
Prioritas tugas yang berbeda
Faktor kunci sukses yang berbeda
Keahlian, perspektif, dan perilaku yang berbeda
3. SPM adalah sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku
manusia yang sedang diukur aktivitasnya
4. Pendesain SPM harus menyadari perilaku yang dipengaruhi
oleh SPM dan SPM harus konsisten dengan strategi
 Pengaruh Strategi terdiferensiasi pada struktur
organisasi
1. Organisasi
industri tunggal: fungsional, diversifikasi saling berhubungan:
unit bisnis, diversifikasi tidak saling berhubungan:
perusahaan induk (holding company) atau konglomerasi
2. Pengenalan industri
industri tunggal: manajemen puncak mengenal dengan baik
industrinya, semakin terdiversifikasi: manajemen puncak
kurang mengenal dengan baik unit bisnis karena unit bisnis
semakin terotonomi, Manajemen korporasi cenderung
memusatkan pikiran pada manajemen portofolio
3. Latar belakang fungsional
industri tunggal: manajemen korporasi berlatar belakang
berbagai bidang fungsional, semakin terdiversifikasi:
manajemen korporasi terutama berlatar belakang keuangan
4. Otoritas pembuatan keputusan
industri tunggal: tersentralisasi pada manajemen puncak,
semakin terdiversifikasi: cenderung lebih
mendesentralisasikan pembuatan keputusan
5. Jumlah Staf korporasi
industri tunggal: keterlibatan manajen puncak pada unit
bisnis relatif banyak sehingga memerlukan banyak staf,
semakin terdiversivikasi: keterlibatan manajen puncak pada
unit bisnis relatif kecil sehingga jumlah staf sedikit
6. Ketergantungan pada promosi internal
industri tunggal: ketergantungan unit bisnis pada promosi
internal relatif tinggi, semakin terdiversifikasi: ketergantungan
unit bisnis pada promosi internal relatif sedikit
7. Pemakaian transfer menyamping
industri tunggal: relatif banyak, semakin terdiversifikasi: relatif
sedikit
8. Budaya korporasi
industri tunggal: budaya perusahaan berpengaruh kuat pada
unit bisnis, semakin terdiversifikasi: pengaruh relatif lemah

Pengaruh strategi pada desain SPM

1. Strategi korporasi yang berbeda mengakibatkan desain SPM
yang berbeda
2. Perbedaan tersebut dalam hal:
- Manajemen level korporasi yang semakin terdiversifikasi
tidak memiliki pengalaman dan pengetahuan ttg unit bisnis,
implikasi pada pengendalian dan penilaian kinerja:
memperlakukan unit bisnis sebagai unit bisnis yang
independen
- Perusahaan dalam Industri tunggal dan terdiversifikasi saling
berhubungan cenderung memiliki kompetensi inti perusahaan
yang dapat digunakan untuk menyusun strategi perusahaan
 pada perusahaan yang terdiversifikasi tidak saling
berhubungan, ketergantungan antar unit bisnis relatif rendah
sehingga spm cenderung menekankankerjasama untuk
mendorong semangat kewirausahaan

Tendensi khusus dalam mendesain SPM yang berkaitan dengan

variasi strategi:
 Bisnis tunggal Diversifikasi saling Diversivikasi tdk saling
berhubungan berhub

Perenc. strategis Vertikal sampai Hanya vertikal

horizontal

Penganggaran Rendah Tinggi

- Pengendalian
anggaran
- Pertemuan anggaran Rendah Tinggi

Penentuan harga Tinggi Rendah

transfer:
-Pentingnya
-fleksibilitas Terbatas Harga pasar

Kompensasi:
-Kriteria bonus Kriteriaq keu & Kriteia keu
nonkeu
- Pendekatan Subyektif Berdasar rumus
penentuan bonus
- Dasar bonus Berdasar kinerja unit Berdasar kinerja unit
bisnis & korporasi bisnis
 BAB XIII
METODE PENGENDALIAN MODERN
Strategi Unit Bisnis
Perbedaan strategi pada bisnis tunggal, terdiversifikasi saling
tergantung, dan terdiversifikasi tidak saling tergantung dapat
ditinjau dari:
1. Perbedaan misi
2. Perbedaan keunggulan daya saing
3. Pertimbangan-2 tambahan

Misi unit bisnis:

Build
Hold
Harvest

Keunggulan daya saing:

Diferensiasi
Biaya rendah
 Kombinasi keduanya

Pertimbangan-2 tambahan:
Perubahan Lingkungan eksternal unit bisnis
Kombinasi misi dan keunggulan daya saing yang kadang
menimbulkan konflik
Perbedaan pengendalian lintas unit bisnis
Selain strategi, gaya manajemen juga mempengaruhi desain
dan pengoperasian SPM

Gaya manajemen puncak

Gaya manajemen: sikap para manajer puncak terhadap
pengendalian
Hal-2 yang perlu diperhatikan oleh pendesain SPM sehubungan
dengan gaya manajemen puncak:
1. Perbedaan gaya manajemen
2. Implikasi pada SPM

Perbedaan gaya manajemen

Gaya formal vs gaya informal
Gaya analitis vs gaya heuristik
Gaya risk taker vs gaya risk averse
Gaya berorientasi proses vs gaya berorientasi hasil, dll

Imlikasi pada gaya pengendalian:

Gaya pengendalian eksternal
Gaya pengendalian internal
Gaya pengendalian campuran
Implikasi gaya manajemen pada SPM:
1. Pengendalian personal vs pengendalian impersonal
2. Pengendalian ketat vs pengendalian longgar
 BAB IV
PENGENDALIAN MANAJEMEN UNTUK
PERUSAHAAN JASA

Organisasi jasa: organisasi yang memproduksi dan memasarkan

jasa-2 tak berwujud

Karakteristik organisasi jasa:

1. Tidak memiliki persediaan penyangga
2. Sebagian besar biaya adalah biaya tetap
3. Variabel kunci organisasi jasa
4. Kesulitan dalam pengendalian mutu
5. Padat sumberdaya manusia
6. Organisasi unit ganda
Organisasi profesional
Mencakup organisasi riset dan pengembangan, pemeliharaan
kesehatan, perusahaan akuntan publik, jasa konsultasi, dll

Karakteritik organisasi profesional:

1. Tujuan
2. Sdm profesional
3. Pengukuran masukan keluaran
4. Ukuran organisasi
5. Pemasaran

SPM organisasi profesional:

1. Penentuan harga jual
2. Pusat laba dan harga transfer
3. Perencanaan strategis
4. Pengendalian operasi
5. Pengukuran dan penilaian kinerja
Organisasi pelayanan kesehatan
Mencakup rumah sakit, klinik praktik dokter, puskesmas,
laboratorium medis, dll

Karakteristik:
1. Kesulitan masalah sosial
2. Penyedia pelayanan kesehatan
3. Pihak ketiga sebagai pembayar
4. SDM profesional
5. Pentingnya pengendalian mutu

SPM Organisasi pelayanan kesehatan

SPM organisasi pelayanan kesehatan sama dengan SPM untuk
organisasi pemanufakturan
Organisasi non laba
Organisasi yang tidak membagikan aktiva atau labanya untuk
kepentingan para anggotanya, pejabat, atau direktur

Karakteristik organisasi non laba:

1. Tujuan
2. Modal
3. Akuntansi
4. Penguasa

SPM organisasi Nonlaba:

1. Penentuan harga jual
2. Perencanaan strategis dan penganggaran
3. Operasi dan evaluasi
Organisasi pemerintah
Semua organisasi di lingkungan pemerintah yang tujuannya
memberikan pelayanan yang memuaskan kepada
masyarakat dan tidak bertujuan untuk memperoleh laba

Karakteristik:
1. Pengaruh politik
2. Informasi publik
3. Sikap terhadap klien
4. Pita merah
5. Kompensasi manajemen
6. Akuntansi

SPM organisasi pemerintah:

1. Perencanaan strategis dan penganggaran
2. Pengukuran kinerja
ukuran kinerja:
- ukuran-2 hasil
- ukuran-2 proses
- indikator-2 sosial

Organisasi perbankan komersial

: bisnis yang berorientasi laba yang mempunyai dua fungsi
utama yaitu 1) mengumpulkan dana dari masyarakat, 2)
menyalurkan dana pada masyarakat

Karakteristik bank komersial

1. Regulasi bank
2. Laba bunga bersih
3. Produk-2 baru
4. Risiko
5. Otomatisasi

SPM Bank komersial

Aspek-2 penting SPM bank komersial:
1. Tingkat bunga
2. Volume tabungan
3. Kerugian kredit macet
4. Beban operasi
5. Penghasilan lain-2
6. Pendapatan bersama
7. Pusat laba