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ADMINISTRACIÓN Y

REINGENIERÍA DE
PROCESOS
GESTIÓN DE UNA
ORGANIZACIÓN
¿ Qué es una organización?

Una organización con o sin fines de


lucro , es un ente vivo dentro de la
sociedad , que pone en movimiento los
flujos de energía , dinero y capacidades
humanas .
Transformando los recursos en bienes y
servicios que requiere en entorno
social .
Funciones de una
Organización
Para crear bienes y servicios , toda
organización desarrolla tres funciones
que son los ingredientes necesarios no
sólo para la producción sino para la
supervivencia de la organización .
Dichas funciones son :
Marketing
Producción / Operaciones
Finanzas / Contabilidad
Marketing : Genera la
demanda , o por lo menos
toma el pedido de un
producto o servicio ( nada
ocurre hasta que haya una
venta ).
Producción / Operaciones :
Crea el producto .
Finanzas / Contabilidad : Hace
el seguimiento de cómo
funciona , paga facturas y
recauda dinero .
Diagrama de organización de
una empresa de productos
Manufactura

Finanzas Marketing
Operaciones •Desembolsos/crédito •Promoción de ventas
•Manejo de fondos
stalaciones •Publicidad
•Requerimientos de capital
ntrol de producción e inventario •Ventas
ntrol y aseguramiento de la calidad •Investigación de mercados
ministración de la cadena de suministro
nufactura
seño
geniería industrial
álisis del proceso
Diagrama de organización de
una empresa de servicios

Banco Comercial

Finanzas Marketing
Operaciones •Inversiones Préstamos:
•Valores Comercial
•Programación de cajas •Bienes raíces
•Liberación de fondos Industrial
Financiero
•Cobranza Personal
•Procedimiento de transacciones Hipoteca
•Diseño/distribución de instalaciones Contabilidad
•Operaciones de bóveda
•Seguridad
Departamento de Fondos e Invers
Auditoría
¿ Qué es un Sistema?
Paradigma :
Toda organización se comporta como un
sistema abierto

Teoría General de Sistemas


Teoría interdisciplinaria que tiene una visión
orientada hacia el todo .
Está más interesada en unir las cosas que en
separarlas
TGS
los sistemas
pueden solo ocurre
describirse cuando se estudian
significativamente globalmente
en términos de sus, involucrando
elementos se

Ejemplo :
El agua es diferente del Hidrógeno y Oxígeno que la constituyen
Visión Holística
ientes entre sí , y se debe tomar en cuenta que todas esas part

Sinergia
r o predecir su comportamiento . La sinergia es , en consecuencia
í
Fundamentos de la TGS
Sistema
CONJUNTO ORGANIZADO DE PARTES
INTERACTUANTES E
INTERDEPENDIENTES QUE SE RELACIONAN
FORMANDO
UN TODO UNITARIO Y COMPLEJO
La alteración de una de las
partes
de un sistema provoca un
cambio
en todas las demás , es decir
en todo
el sistema

LOS SISTEMAS TIENEN UN ENTORNO , ES DECIR QUE ESTAN


RODEADOS
POR OTROS FENOMENOS QUE USUALMENTE INCLUYEN A
OTROS SISTEMAS
Teorías Una organización es un sistema
administrativ abierto , un conjunto de recursos ,
as subsistemas , procesos ,
procedimientos y acciones que
permiten el comportamiento
adaptable al entorno .

Este enfoque sistémico permite


reunir y organizar los elementos
del sistema , así como sus
interacciones con miras a una
TAREAS mayor eficacia de la acción .
ESTRUCTURA
PERSONAS ADMINISTRACIÓN
POR PROCESOS
AMBIENTE
TECNOLOGÍA
Definición Sistémica de
Organización
Una organización es un sistema abierto ,
un conjunto de recursos , subsistemas ,
procesos , procedimientos y acciones que
permiten el comportamiento adaptable
al entorno .
Sistema : Conjunto de elementos
relacionados e interactuantes .
Enfoque Sistémico
Organizació
n

Macro proceso A Macro proceso B

Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D

Actividad 1 Actividad 4 Actividad 7 Actividad 10

Actividad 2 Actividad 5 Actividad 8 Actividad 11

Actividad 3 Actividad 6 Actividad 9 Actividad 12

Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4

Objetivo A Objetivo A Objetivo A

MISIÓN
Gestión de una Organización

La gestión es una actividad moderna


que nace con el surgimiento de las
grandes industrias a fines del siglo
XIX en Europa y Estados Unidos de
Norte América .
El término gestión es de origen
europeo y se refiere en su significado
más restrictivo a la “ acción y efecto
de gestionar ”.
Definiendo el verbo gestionar como
“ hacer diligencias para el logro de un
En la actualidad , las organizaciones se
encuentran inmersas en entornos y
mercados competitivos y globalizados ;
entornos en los que toda organización
que desee tener éxito ( o al menos
subsistir ) tiene la necesidad de
alcanzar buenos resultados
empresariales .
Para alcanzar estos “ buenos
resultados ”, las organizaciones
necesitan gestionar sus actividades y
recursos con la finalidad de
orientarlos hacia la consecución de
los mismos , lo que a su vez se ha
derivado en la necesidad de adoptar
herramientas y metodologías que
Sistema de Gestión para
lograr los objetivos
organizacionales
¿Cómo?
¿ Qué se ¿ Qué se
quiere? logra?
Objetivos Sistema de Gestión Resultados

Responsabilidades
(¿ Quién? )
Recursos (¿ Con
qué? )
Metodologías
(¿ Cómo? )
Programas
(¿Cuándo?
)
Definiciones

üSistema de Gestión : “ Sistema para


establecer las política y los
objetivos para lograr dichos
objetivos ”.
ISO 9000 - 2000

üSistema de Gestión : “ Esquema general


de procesos y procedimientos que se
emplea para garantizar que toda
organización realiza todas las
tareas necesarias para alcanzar sus
objetivos ”.
ü
Sistema de Gestión de una
Organización

Un Sistema de Gestión ayuda a una


Organización a establecer las
metodologías , las responsabilidades ,
los recursos , las actividades , entre
otros elementos , que le permitan una
gestión orientada a lograr “ buenos
resultados ”, es decir cumplir con los
objetivos organizacionales trazados
en su planificación .
Enfoques de la Gestión

En las últimas décadas


se ha utilizado algunas
formas de gestión , pero
muchas de ellas han ido
generando un nuevo
enfoque que consiste ,
según modalidades
diversas y bajo nombres
variados , en gestionar
una organización
mediante el dominio de
sus actividades y
Enfoque a los procesos

En la actualidad el
centro de la gestión
no está en las
tradicionales
funciones sino en
los procesos , lo que
permite una
aproximación a la
organización más
enfocada a las
interacciones que a
los actores .
Los procesos son
algo natural y han
existido desde
siempre , lo que ha
sucedido es que la
empresa se ha
organizado
desmembrándolos en
partes , para
estructurarse en
base a la agrupación
de tareas
especializadas , las
que comúnmente
conocemos como
Definición de proceso

Actividad o grupo de actividades que


emplean insumos, le agregan valor y
suministra un producto o servicio a un
cliente interno o externo, en un
determinado tiempo y con un costo.

Proceso
Entradas Salidas

Conjunto de actividades
Ejemplos de procesos
§Ensamble de una máquina
de transformación
eléctrica
§Jornada informativa de un
noticiero

§Permiso para construir

§Servicio de comida en un
restaurant

§La toma de raxos X a un


paciente
¿ Alguna pregunta?
Taller No . 1
§Conformen equipos de trabajo entre 3
y 5 alumnos .
§Identifiquen 10 organizaciones con
fines de lucro y 10 sin fines de
lucro .
§Señalen 10 procesos de organizaciones
con fines de lucro y 10 sin fines de
lucro .
§Expongan lo desarrollado .
Elementos básicos de un
proceso
Controles

Entrada Actividades del proceso Salida

Recursos
Entrad
as
Entradas o “ Insumo requerido ” que
responde al estándar o criterio de
aceptación definido y que proviene
de un proveedor interno o externo .
Se excluye el talento humano y
pueden ser materiales , información ,
materia prima , etc .
Son consumidos o transformados por
actividades propias del proceso .
Pueden ser datos que sean leídos ,
actualizados o borrados .
Ejemplos :
ØActividad tomar el pedido .
ØRegistro del cliente .
ØFormulario de pedido en blanco .
ØSolicitud de crédito .
Recursos y Estructuras
o Mecanismos

Son elementos que transforman el


insumo de la entrada en producto .
Pueden ser herramientas , maquinaria ,
equipo u otro agente que se
requiere para realizar la actividad .
Son los aspectos físicos de una
actividad .
Ejemplos :
Para la actividad “ Tomar el pedido
de un cliente ” se utiliza :
§Archivo con órdenes de pedido .
§Escritorio .
§Computadora .
§Servicio de internet para enviar
un e - mail .
Contro
l
Sistema de medidas y de control de
su funcionamiento .
Directrices o restricciones a las
actividades .
Cómo o cuándo una actividad es
realizada .
Restricciones , estándares , normas ,
políticas , procedimientos .
Pueden ser un evento ( fin de mes ).
Ejemplo :
Para la actividad “ Tomar el pedido
del cliente ”:
Manual de procedimientos .
Salida
s
Producto que representa algo de
valor para el cliente interno o
externo .
Son producidos o transformados
desde las actividades del proceso .
Entregable o producto .
Datos que pueden ser actualizados o
creados .
Ejemplo :
Para la actividad “ Tomar el pedido
de un cliente ” se generan las
siguientes posibles salidas :
oLista de ítems solicitado .
oNombre del cliente y dirección .
oOrden de pedido completa .
Límite
s
Condiciones de fronteras y de
conexiones con otros procesos .
Señala donde empieza y donde
termina el proceso .
Ejemplos de procesos
tomando en cuenta sus
elementos de entrada ,
controles , recursos y
salida
Controles :
Instructiv
os
Moldes

Proveedor EntradasConfección
: de prenda de vestir Salidas : Clientes
Hilos Camisas
Tela
Algodón
Botones
Energía
eléctrica Recursos :
Espacio Físico -
taller
Máquinas
industriales
Mesas para corte
Cortadora
Planchadora
Controles :
Políticas
Manual de
procedimientos

Certificado de no adeudar
Clientes Entradas : Salidas : Clientes
Cédula de EMAPA SD Certificad
identidad o
Certificad
o de
votación
Formulario
Datos Recursos :
personales
adicionale Computador
s Sistema Comercial
Energía Cubículo con
eléctrica sillón
Material de
oficina
¿ Alguna pregunta?
Taller No . 2
§Conformen equipos de trabajo entre 3
y 5 alumnos .
§Describan los siguientes procesos :
Preparación de una comida
determinada por el equipo .
Realización de una tarea docente .
Cobranza de un cheque en un banco .
•Expongan lo desarrollado .
La organización como
proceso global
Oganización
Proveedor Cliente

Métodos Especificaciones

A B E F Producto
Insumos
C D Proceso Bienes
Servicios
Información
Energía
Materiales
Personal Maquinaria
Equipos
Personas, etc.

Entrada Transformación Salida


Interrelaciones entre
procesos
C C

E Proceso S E Proceso S
A C
C C
C C

R R
E Proceso S E Proceso S
B D

R R
Áreas de resultados

Al considerar a las actividades


agrupadas como un proceso , le
permite a una organización centrar
su atención sobre “ áreas de
resultados ”, en vista que los
procesos generan resultados , que
son importantes conocer y analizar
para el control del conjunto de
actividades .
Procesos Resultados Objetivos
Resultados de un proceso

Controles

Entradas Salidas Producto


PROCESO ( resultado )

Recursos
Gestión por procesos

La gestión por procesos en una “ nueva ”


forma de gestión que se traduce en
una estructura renovada de
herramientas y métodos , desde la
medición de la eficiencia hasta la
gestión preventiva de los recursos
humanos , de los flujos de los
materiales , el análisis de valor , la
evaluación de las inversiones entre
otros aspectos .
Es el ajuste adecuado entre los
objetivos de la empresa y el
Sistema de gestión basado
en procesos para la
obtención de resultados
Sistema de Gestión

¿ Qué se Procesos
¿ Qué se
quiere? logra?
Objetivos Resultados

Responsabilidades
(¿ Quién? )
Recursos (¿ Con
qué? )
Metodologías
(¿ Cómo? )
Programas
¿ Por qué la Gestión por
procesos?
vPor que las organizaciones tienen
que ser tan eficientes como sus
procesos .
vLa mayoría de las organizaciones que
han tomado conciencia de aquello ,
han reaccionado ante la ineficiencia
que representan las organizaciones
departamentales , con sus nichos de
poder y su inercia excesiva ante los
cambios , potenciando el concepto del
proceso y trabajando con una visión
de objetivo en el cliente .
Falencias comunes de las
organizaciones con enfoque
funcional
üExcesiva jerarquía
üEnorme burocracia
üLentitud
üProteccionismo
üExcesiva tolerancia a errores o
fallas
üAmarrada a viejos dogmas
üExcesivo énfasis en la división
del trabajo
üTareas satisfacen necesidades
internas
üEficiencia de unos a costa de
otros
Enfoque Funcional versus
Enfoque por Procesos

FUNCIONAL

PROCESOS
§
empleados son el problema 1 . El proceso es el problema
leados 2 . Personas
er mi trabajo 3 . Ayudar a que se hagan las cosas
prender mi trabajo 4 . Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro del pro
luar a los individuos 5 . Evaluar al proceso
biar a la persona 6 . Cambiar el proceso
7 . Siempre se puede mejorar el proceso
mpre se puede encontrar un mejor empleado
ivar a las personas 8 . Eliminar barreras
trolar a los empleados 9 . Desarrollo de la persona
confiar en nadie 10 . Todos estamos en esto conjuntamente
uién cometió el error? 11 . ¿ Qué permitió que se cometiera el error?
rregir errores 12 . Reducir la variación
ientado al Jefe 13 . Orientado al Cliente
§
¿ Quién causó el ¿ Qué causó el
problema? problema?

P
P
P

-Desmotivación -Hay que mejorar el


proceso
-Personal trabaja solo
cuando es -Revisión de estándares
supervisado y medido de calidad
-Control a la persona -Control al proceso
Barreras Integración
departamentales
JUNTA
DIRECTIV
A

JEFE JEFE JEFE


1 2 3
Proveedo Cliente
r
Actividades
Solici y tareas
tud Despac
client ho
e pedido

-Mejora la eficiencia y
-Duplicidad de eficacia .
controles y muchas
fronteras -No existen áreas o
unidades importantes ,
-Se incrementan lo importante es
acciones sin valor generar un producto que
agregado . satisfaga al cliente
Individualismo Trabajo en equipo

-Se subordinan las -Los objetivos y metas


necesidades de la son comunes .
colectividad al
bienestar individual -Comunicación fluida .
-Toma de decisiones
-Actitud en la que los fundamentadas en el
intereses de uno mismo consenso del equipo .
tienen más importancia
que cualquier otra cosa . -Soluciones rápidas .
-
-Compromiso con metas -Compromiso con metas
departamentales . institucionales
Orientación hacia Orientación hacia
el logro el cliente

-Se cumplen metas -Se alcanzan buenos


propuestas sin enfoque resultados , solo cuando
al cliente . se han tomado en cuenta
las necesidades del
cliente y se ha logrado
satisfacerlas .
Falencias comunes de las
organizaciones con enfoque
funcional
üExcesiva jerarquía
üEnorme burocracia
üLentitud
üProteccionismo
üExcesiva tolerancia a errores o
fallas
üAmarrada a viejos dogmas
üExcesivo énfasis en la división
del trabajo
üTareas satisfacen necesidades
internas
üEficiencia de unos a costa de
otros
Beneficios de la Gestión
por procesos
vPermite a la organización centrarse
en el cliente .
vLe permite predecir y controlar el
cambio .
vAumenta la capacidad para competir ,
mejorando el uso de los recursos
disponibles .
vOfrece una visión ordenada y
sistemática de las actividades de la
organización .
vSuministra un método para preparar a
vApoya a la organización para manejar
de manera efectiva las
interrelaciones .
vMantiene a la organización centrada
en el proceso .
vPreviene posibles errores .
vAyuda a la empresa a comprender cómo
se convierten los insumos en
productos .
vLe suministra a la organización una
medida de sus cotos y de la mala
calidad ( desperdicio ).
vDesarrolla un sistema completo de
evaluación para la empresa .
vOfrece una visión real de la
capacidad de la empresa y la forma
de alcanzar sus objetivos .
vDa una visión sobre la forma en que
ocurren los errores y la manera de
corregirlos .
v
¿ Qué implica una
orientación
basada en procesos?
Organizaci Orientació Organización
ón n por basada en
Funcional Procesos Procesos

Proceso: Ventas
Administración

Administración

Investigación &
Investigación &
Producción

Producción

Desarrollo
Desarrollo
Mercadeo

Mercadeo
Ventas &

Ventas &

Proceso: Servicio al cliente

Proceso: Desarrollo producto

Las Los Procesos Los Procesos


Funciones nucleares están nucleares marcan
marcan el definidos , pero el paso de la
paso de las las funciones actividad del
actividades todavía negocio
del negocio predominan
El enfoque basado en
procesos en los modelos de
gestión organizacional
Los modelo y normas de referencia
actuales promueven la adopción de un
enfoque basado en procesos en el
sistema de gestión como principio
básico para el logro eficiente de los
resultados relativos a la
satisfacción del cliente y el resto
de partes interesadas .
Una organización para que pueda
adoptar un enfoque basado en procesos
debe establecer los principios y
directrices de la gestión
considerando su propia singularidad y
estructura , así como la naturaleza de
sus actividades , a fin de adoptar el
modelo que más se ajuste a las
necesidades y realidad de su
organización .
Modelos de Gestión que
promueven el Enfoque Basado
en Procesos
Sistema de Gestión de la Calidad
Sistema de Gestión de la Calidad
ISO 9004
Norma ISO 9001 Requisitos Guía para la mejora

EFQM
European Foundation Quality ManagmentMalcolm Baldrige
Excelencia empresarial
Excelencia empresarial
Sea cualquier modelo que se elija ,
debe trasladarse este enfoque de
manera efectiva a su documentación ,
metodologías y control de las
actividades y recursos , sin perder
la perspectiva que todo ello servirá
para alcanzar los objetivos
deseados .
SistemadeGestióndela SistemadeGestióndela
Calidad Calidad
Norma ISO 9001 ISO 9004
Requisitos Guíaparalamejora

EFQM MalcolmBaldrige

Excelenciaempresarial Excelenciaempresarial
Principios , conceptos
y criterios de los
Modelos de Gestión
que promueven el
enfoque basado en
procesos
Principios de Gestión de la
Calidad
Serie de Normas ISO 9000 : 2000
( ISO 9000 , ISO 9001 e ISO 9004 )
Modelo EFQM
Conceptos fundamentales
Modelo Malcolm Baldrige
Criterios
ENFOQUE A PROCESOS DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN
Pasos para Enfoque a
Procesos de un Sistema de
Gestión
Identificación y
secuencia
de los procesos
Generalidades

Implica reflexionar sobre cuales son


los procesos que deben configurar el
sistema , es decir , qué procesos deben
aparecer en la estructura de los
procesos del sistema y cómo éstos
influyen y se orientan hacia la
consecución de los resultados .
Los Modelos de Gestión antes
mencionados no indican qué procesos
deben estar identificados , aunque
inducen a que la tipología de procesos
Es decir pueden ser procesos de
planeación , de gestión de recursos
humanos , de realización de productos o
de seguimiento y medición .
Esto es debido a que no se pretende
establecer uniformidad en la manera de
adoptar este enfoque , de forma que
incluso organizaciones similares
pueden a llegar a configurar
estructuras diferentes de procesos .
Hay que tomar en cuenta que en una
organización existen procesos que
están “ funcionando regularmente ”, por
tanto lo que debe hacerse es
identificarlos y gestionarlos de
manera apropiada .

Habrá que cuestionar cuáles de los


procesos son los suficientemente
significativos como para que deban
formar parte de la estructura de los
procesos y en qué nivel de detalle .
Principales factores o
criterios para la
identificación y
selección de procesos
üInfluencia en la satisfacción del
cliente .
üLos efectos en la calidad del bien
y / o servicio .
üInfluencia en los factores claves
del éxito – FCE .
üInfluencia en la misión y estrategia .
üCumplimiento de requisitos legales o
reglamentos .
üLos riesgos económicos y de
Herramientas de gestión
para identificar y
seleccionar procesos
üLluvia de ideas - brainstorming
üDiagramas de afinidad
üDiagrama de árbol
üMatrices
üDiagrama de flujos
ü5W / 1H ( Qué , Quién , Cuándo , Porqué ,
Dónde y Cómo )
üDiagrama de causa – efecto
Rol de los líderes de las
organizaciones
Es importante destacar
la importancia del rol
del líder de una
organización a la hora
de dirigir e impulsar
la configuración de la
estructura de procesos ,
ya que de esta forma
también se garantiza la
alineación con la
misión de la empresa .
Interacción entre
procesos
Una vez efectuada la identificación
y la selección de los procesos ,
surge la necesidad de definir y
reflejar esta estructura de forma
que facilite la determinación e
interpretación de las interacciones
( relaciones ) existentes entre los
procesos .
La manera más representativa de
reflejar los procesos identificados
es a través de un Mapa de Procesos.
Mapa de Procesos

Es la representación gráfica de la
estructura de procesos que
conforman el sistema de gestión de
una organización .
Estratégicos

Planificación Investigaciónde
I &D RevisiónAnual
Estratégica Mercados

Operativos

Planificación
Pedidos Mezclado Conformado Transporte
deProductos

ComprasMP Horno Almacén

Deapoyo

Sistemade
Mantenimiento Formación
Información

CLIENTE
Elaboración de un mapa de
procesos
Es necesario reflexionar sobre las
posibles agrupaciones en las que
pueden encajar los procesos
identificados .
La agrupación de los procesos
dentro del mapa permite establecer
analogías entre los mismos , al
tiempo que facilita la
interrelación e interpretación del
mapa en su conjunto .
El tipo de agrupación puede y debe
ser establecido por la propia
organización , no existiendo para
ello regla específica.
En las siguientes presentaciones se
hace referencia a dos posibles
tipos de agrupaciones para los
procesos , pudiendo una organización
implantar un modelo diferente a los
propuestos.
Modelo de Mapa de
Procesos A
Cliente Cliente

Procesos Estratégicos

Procesos Operativos

Procesos de Apoyo
Procesos Estratégicos o
Gobernantes : Aquellos que están
vinculados al ámbito de las
responsabilidades de la dirección y
principalmente a largo plazo .
Se refiere principalmente a los
procesos de planificación y a otros
que se consideran ligados a
factores claves o estratégicos para
la organización .
Procesos Operativos o de Valor
Agregado : Aquellos procesos
ligados directamente con la
realización del producto y/o
prestación del servicio . Son los
procesos de línea .
Procesos de Apoyo o Habilitantes :
Aquellos procesos que dan soporte a
los procesos operativos . Se suelen
referir a procesos relacionados con
recursos y mediciones .
Modelo de Mapa de
Procesos B
Cliente Cliente

Procesos de Planificación

Procesos de Gestión de Recursos

Procesos de realización del Producto

Procesos de Medición - Análisis


Procesos Estratégicos : Como
aquellos procesos que están
vinculados al ámbito de las
responsabilidades de la dirección .
Procesos de Gestión de Recursos :
Aquellos procesos que permiten
determinar , proporcionar y mantener
los recursos necesarios ( recursos
humanos , infraestructura y ambiente
de trabajo ).
Procesos de realización del
Producto : Como aquellos procesos
que permiten llevar a cabo la
producción y / o la prestación del
servicio .
Procesos de Medición , Análisis y
Mejora : Aquellos procesos que
permiten hacer el seguimiento de
los procesos , medirlos , analizarlos
y establecer acciones de mejora .
Ejemplos
de
Mapas de Procesos
Manufactura
Estratégicos

Planificación Estratégica I & D Revisión Anual Investigación de Mercados

Operativos

Pedidos
Planificación de Productos
Mezclado Conformado Transporte

Compras MP Horno Almacén

De apoyo

Mantenimiento Sistema de Información Formación

CLIENTE
Panadería
Gestión

Planificación Estratégica

Primarios
C C
l Compra MP Producción Logística l
i i
e e
n Almacenamiento Ventas n
t t
e e
De apoyo

Financiero Recursos Humanos Mantenimiento


Instituto Geográfico
Militar
CLIENTES Y PARTES INTERESADAS
PROCESOS
ESTRATÉGICOS

PLANIFICACIÓN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO NORMATIVA


INSTITUCIONAL

PROCESOS
OPERATIVOS

MARKETING GESTIÓN LOGÍSTICA PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN Y


CARTOGRÁFICA COMERCIALIZACIÓN

PROCESOS DE APOYO

GESTIÓN RRHH GESTIÓN JURÍDICA GESTIÓN FINANCIERA

GESTIÓN TECNOLÓGICA SERVICIOS INSTITUCIONALES


Interrelación entre
procesos
Para establecer adecuadamente las
interrelaciones entre los procesos
es necesario reflexionar respecto
a:
q¿ Qué salidas produce cada proceso
y hacia quién o quiénes van?
q¿ Qué entradas necesita el proceso
y de dónde vienen?
q¿ Qué recursos consume el proceso
y de dónde proceden?
q¿ Qué controles regulan el
funcionamiento del proceso?
Secuencia e interacción
entre los procesos

Las agrupaciones de los procesos


permiten una mayor
representatividad de los mapas de
procesos y además facilita la
interpretación de la secuencia e
interacción entre los mismos .
DESARROLLAR D
DE
S
EA
SAR
RR O
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LR
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PLANIFICAR DEF INIR ALIA
N ZAS P
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VENDER GESTIONAR SERVICIO
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STIONAR GE
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IONAR GESTION AR GESTIONAR GESTIONAR LA
YF
ISCA LIZ
RAR
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SFINANZAS SERV ICIOS A
R QUIT
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D
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MMA
AC
CIIO
O N
N CONOCIM
IENTO S
U
SUBV
E
BN
VEC
NIO
CNE
IO
NS
S ES

Estratég
icos Cla
ve Sopo
rte
Jerarquía de procesos
Las agrupaciones se
pueden entender como
Macro procesos que
incluyen dentro de sí
otros procesos , sin
perjuicio de que , a su
vez , cada uno de estos
procesos se pueda
desplegar en otros
procesos , que podrían
denominarse
subprocesos o procesos
de segundo nivel y así
sucesivamente y estos
Ejemplos
de
Jerarquía de Procesos
Empresa Macro proceso:
Mercadotecnia y Ventas
genérica
Procesos:
1. Administración Mercadotecnia
2. Publicidad
3. Administración de la fuerza de ventas
4. Operaciones de la fuerza de ventas
5. Literatura Técnica
6. Promoción

Actividades:
a) Análisis y elaboración del plan
b)Diseño literatura técnica
c) Evaluación y autorización
d) Elaboración del material
e) Difusión
f) Monitoreo y evaluación resultados
EPMAPA SD Macro proceso:
Comercialización

Procesos:
1. Servicio al Cliente
2. Catastro
3. Facturación
4. Cobranza

Subprocesos:
1. Certificados no adeudar
2. Acometidas nuevas
3. Baja de valores

Actividades:
a) Compra de formulario
b) Entrega formulario, cédulas y datos
c) Ingreso datos y verifica información
d) Firma documento y entrega al cliente
Jerarquía o Desagregación
de procesos
A
N
IVE
L 0

M
ACR
OPR
OCE
SO

A.1

A.2
N
IVE
L 1
A.3

P
ROC
ESO
S

A.3.1

A.3.2
N
IVE
L 2
A.3.3

S
UBP
ROC
ESO
S

A.3.3.1

A.3.3.2
N
IVE
L 3
A.3.3.3

A
CTIV
IDA
DES
Notas finales

1 . En función del tamaño de la


organización y / o complejidad de las
actividades , las agrupaciones y la
cantidad de procesos así como los
posibles niveles serán diferentes .
2 . Si fuese posible se puede utilizar
mapas de procesos en cascada , en
soportes diferentes pero
vinculados entre sí , no obstante
hay que tener cuidado que se puede
caer en exceso de documentación ,
dificultándose la interpretación
3 . En este sentido es importante
alcanzar un punto de equilibrio
entre la facilidad de interpretar
un mapa o los mapas de procesos y
el contenido de información .
4 . Mapas de procesos excesivamente
detallados pueden contener mucha
información pero que dificulta el
entendimiento de la estructura de
procesos de la organización .
5 . En el otro extremo un escaso nivel
de despliegue de los procesos
podría concluir en la pérdida de
información relevante para la
gestión de la organización .
6 . El establecimiento y determinación
de la estructura de procesos de
una organización es una “ tarea ” que
conlleva la realización de muchos
ajustes .
7 . Es normal que una organización
establezca un primer mapa de
procesos y al cabo de tiempo , se
percate de la necesidad de
modificar la estructura .
8 . Adicionalmente a lo señalado , se
hace necesario modificar un mapa
de procesos :
• Para agregar procesos para
establecer indicadores más
relevantes .
• La conveniencia de desagrupar
procesos para obtener información
de resultados e interés o mayor
nivel de detalle .
• Solape entre actividades
contempladas en diferentes
procesos .
Modelamiento de procesos
Modelamiento del negocio
en la visión sistémica de
procesos
ØEsta fase es realizada en un taller
con la dirección de la empresa , cuya
duración oscila entre 3 – 4 días .
ØPermite analiza críticamente y
remodelar toda la cadena de procesos
empresariales , orientándolos a la
satisfacción de las partes
interesadas.
Etapas para el
Modelamiento
I. Estructuración de las necesidades de
los stakeholders ( partes
interesadas en el negocio ).
II. Identificación y
concepción / innovación de los
procesos empresariales .
III. Análisis crítico del impacto de
los procesos sobre las necesidades
de las partes interesadas .
IV . Definición del Macro Flujo del
Etapa I
Estructuración de las
necesidades de los
stakeholders
oPara asegurar el desempeño coherente
es imprescindible el conocimiento
de las necesidades y expectativas
de las personas que se relacionan
con la organización .
oPara eso , se realiza el levantamiento
y la estructuración de las
necesidades de los clientes ,
colaboradores , proveedores ,
accionistas y comunidad .
Ejemplo Contenido relevante para el mercado fina

parcial
Quiero ofrecer a todos mis clientes un paquete completo de información financiera vía
Herramientas eficientes
Estructuración de
las necesidades de Sin atraso
los clientes de un
Website de

Deseab
Sistema confiable Sin interrupción
información
financiera Sin errores

le
Atención inmediata

d i
pleta para entregar información financiera a todos mis clientes

m e
Atención personalizada

nsion
Ne Soporte eficaz
ce Soluciones rápidas para sugerencias y rec
si

es
da
d
Orientación técnica para uso del sist
Di me ns io ne s

Plata forma abie rta distin tos mercados , integrado con el contenido de mi herramienta

Buen precio
Ejemplo
parcial
Estructuración de las Las 24 horas
necesidades de los
clientes de EPMAPA SD
Servicio Sin interrupciones
permanente de agua potable

Cumpla estándares de calidad

Sin que afecte la salud


Recolección técnica de aguas servidas y lluvias
Sindeque
e y alcantarillados que permitan satisfacer necesidades contamine
bienestar medio ambiente
y salud

Buen precio

Sin demoras

Trámites administrativos ágiles Sin interrupciones

Sin errores
Ejemplo
parcial
Cubra necesidades
Estructuración de las
necesidades delSueldos y salarios justos y equitativos
Posibilite el ahorro
talento humano de
EPMAPA SD Mejora calidad de vida

Posibilite el cubrir futuras plazas en la


Oportunidades de desarrollo y crecimiento
Permita cumplir de mejor forma su trab

iciones de trabajo y beneficios económicos y sociales

Confortables
Ambiente de trabajo funcional
Seguros

Cumplan características técnicas


Equipos y herramientas adecuados
Ergonómicas
Etapa II
Identificación e
innovación de los
oLa
procesos
identificación e innovaciónde los
procesos de trabajo es requisito
primordial para establecer un
sistema de negocio orientado a la
satisfacción de todas las partes
interesadas .
oA partir del levantamiento y síntesis
de las actividades rutinarias de
todas las áreas y la evaluación de
su impacto sobre el conjunto de
necesidades , se define los procesos
Ejemplo parcial
Empresa industrial - Gaseosas

Macro proceso :
Producción

Procesar aguaPreparar jarabe


Preparar envase Llenar Empacar

enar agua – cisterna üLavar –botellas deüPreparar


vidrio bebida carbonatada
r agua üPreparar jarabe simple cocimiento üEmpacar vidrio
ü Inspeccionar botellas
ü Llenar
de botellas
vidrio
dar cisterna
üPreparado
2 jarabe üterminado üEmpacar cilindros
ablanda clorinada cisterna 1Lavar cilindros
üLlenar cilindro
Ejemplo parcial
EPMAPA SD

Macro proceso :
Comercialización

Proceso : Proceso : Proceso : Proceso :


Servicio Clientes Catastro Facturación Cartera y Cobranza

Subprocesos :
üCertificados no adeudar
üReparaciones acometidas Subprocesos : Subprocesos :
üAcometidas nuevas Subprocesos :
üBaja de valores ü Actualización base de datos
ü Facturación mensual por servicios de agua y saneamiento
ü Ingreso nuevos clientes
üVenta agua tanquerosüFacturación de obras üCartera y Cobranza
Eliminación de clientes
üLegalizaciones ü ü Facturación por mantenimiento acometidas
ü
ü
üCambio de nombre ü
ü
üSuspensión de servicios
ü
ü
Etapa III
Análisis crítico del
impacto de los procesos
sobre las necesidades de
las partes
oLa matriz de Análisis Crítico de
Impacto permite relacionar las
necesidades de las partes
interesadas con cada proceso clave
previamente identificado .
oSe puede utilizar simbología con
predeterminado valor o directamente
números en base a criterio de la
organización .
oLos procesos claves de mayor
valoración son los que se los
representa en el Mapa de Procesos .
oPara el siguiente ejemplo parcial de
EPMAPA SD , se identificó 6 procesos
claves y se señala las 2 partes
interesadas antes desarrolladas en
la Etapa I .
Matriz de Análisis Crítico del Impacto de los Procesos Claves
sobre las necesidades de las partes interesadas del Negocio
Plan Capt Pota Distr Recol Fin Per
ific ació bili ibuci ecció anz son
ació n zaci ón n as al
Procesos Claves n agua ón agua aguas
servi
Dimensiones Necesidades das

Parte Clie Servicio permanente de agua Ѳ Ω Ω Ω


s ntes
Recolección técnica de aguas Ѳ Ω
inter servidas y lluvias
esad Buen precio Ω
as
Trámites administrativos más ágiles Ω

Subtotal 1 6 6 6 6 6 6 6

Tale Incremento de salarios y sueldos Ω Ω Ѳ


nto
Oportunidades de desarrollo y Ω Ω Ѳ
hum crecimiento
ano Ambientes de trabajo funcionales Ω Ω Ѳ

Equipos y herramientas apropiados Ω Ω Ѳ

Subtotal 1 24 24 12

Total (∑ Subtotales 1 y 2 ) 30 6 6 6 6 30 18

Simbología : ∆ = 1 Ѳ= 3 Ω = 6
Etapa IV
Definición de Macro Flujo
del negocio – Mapa de
Procesos
oIdentificados los procesos ( actuales
y nuevos ) , se obtiene el Macro Flujo
del Sistema de Negocio :
Procesos Primarios : aquellos con
interfase directa con los clientes
externos .
Procesos de apoyo : aquellos que
soportan a los procesos primarios .
Procesos de gestión : aquellos que
administran el negocio como un
oUn Macro Flujo ofrece una visión
sistémica de la organización ,
explicitando la interdependencia de
los procesos en la cadena del
negocio .
Ejemplos
Macro Flujo de Procesos
Mapa de Procesos
Empresa pública

GESTIÓN ADMINISTRACIÓN
REGULACIÓN DE CLIENTES
ESTRATÉGICA

PROCESOS GOBERNANTES O ESTRATÉGICOS

APOYO AL
DESARROLLO

PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN ENTREGA

SEGURIDAD
NACIONAL

PROCESOS CLAVE o DE REALIZACIÓN

GESTIÓN DEL GESTIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN DE


TALENTO RECURSOS BIENES E COMUNICACIÓN
HUMANO FINANCIEROS INSUMOS E INFORMÁTICA

PROCESOS DE SOPORTE O APOYO


Fabricante de
máquinas
PROCESOSPRIMARIOS

SOPORTE
DISEÑODE PLANEACIÓN MONTAJE PUESTAA
VENTAS TÉCNICO
PRODUCTOS PRODUCCIÓN EQUIPOS PUNTO
CLIENTE

ADMINISTRA
MATERIALES

PROCESOSDEAPOYO

SOPORTE BIENESTARY DESARROLLO


VENTAS MARKETING DESARROLLO SATISFACCIÓN
DEPERSONAL CLIENTE

CONTROL
CONTABLEY INFORMÁTICA
FINANCIERO

PROCESOSDEGESTIÓN
MERCADO
GESTIÓN CLIENTES
ESTRATÉGICA
• TECNOLOGÍA
• PROVEEDORES
• COMPETENCIA
GESTIÓNDE GESTIÓNDE GESTIÓN • SOCIEDAD
VENTAS RUTINA FINANCIERA • MACROECONOMÍA
¿ Alguna pregunta?
Taller No . 3
§Conformen equipos de trabajo entre 3
y 5 alumnos .
§Identifique una organización sobre la
cual se va a desarrollar el
siguiente trabajo :
1. Breve descripción de la
organización
2 . Misión
3 . Visión
4 . Aplique las IV Etapas del
Modelamiento