Anda di halaman 1dari 108

PELATIHAN

BASIC HRD RUMAH SAKIT

Fasilitator:

Dr. Budi Hartono, SE, MARS, ACC


Healthcare & Hospital Coach | Executive Trainer

Yogya, 09 – 10 Mei 2017


Short Vitae
PERSONAL
 Nama : Dr. Budi Hartono, SE, MARS, ACC
 Alamat : Jl. Keadilan Raya No. 13 Depok Timur
 Email : coachbuton@gmail.com
 Hp : 0816-48500-94
 Profil : http://staff.ui.ac.id/buton
 Peran Profesional : - Healthcare & Hospital Coach
- Health Administration & Policy Consultant
- Certified Lecturer
- Certified Facilitator
- Writer
- Executive Trainer
PENDIDIKAN TERAKHIR
 S3 Ilmu Kesehatan Masyarakat FKM UI
 Sertifikasi Coaching Level ICF : ACC  PCC  MCC
KARYA ILMIAH (DISERTASI)
 Pengembangan Model Pengukuran Kinerja RS untuk Mencapai Misi RS di Indonesia
AFILIASI
 International Coach Federation (www.coachfederation.org)
 Pusat Kajian Administrasi & Kebijakan Kesehatan FKM UI
MOTO
 “Rekreasi terbaik adalah BEKERJA”
ARTIKEL MANAJEMEN RS
 http://buton.harianbernas.com
Tujuan
Memahami prinsip HR Management,
menyusun program strategis, pelaksanaan
serta menilai kompetensi dan kinerja HR
untuk pengembangan institusi
Filosofi Pembelajaran
• Respect
• Integrity
• Consistency and Continuous Learning
• Human Potential
TRAINING SCENARIO
(Outline)
2
Strategi & 3
1 program HRM
Prinsip HRM Performance
Appraisal

8 HARAPAN ANDA? 4
HR Scorcard Asesmen
Kompetensi

7 5
ROTI 6 Talent
TNA Management
Kondisi Kita …
(Harapan pelanggan terhadap kinerja pelayanan)
• ………..
• ………..
• ………..
• ………..
• ………..
TRAINING SCENARIO
(Outline)
2
Strategi & 3
1 program HRM
Prinsip HRM Performance
Appraisal

8 HARAPAN ANDA? 4
HR Scorcard Asesmen
Kompetensi

7 5
ROTI 6 Talent
TNA Management
Tantangan RS Masa Depan VS Karakteristik Industri Kesehatan

Persaingan &
Reformasi

Sociographic Demographic
Changes Changes

Clinical
Effectiveness
TO ERR IS HUMAN
• Institute of Medicine - November 1999

• 2.9%-3.7% hospital admissions result in adverse events

• 44.000 -98.000 deaths/year

• $17-29 billion costs

• 7000 deaths from medication errors


TOM PETERS (2006)

 Layanan RS terutama acute care adalah ladang kematian


(Acute-care facilities are “killing fields”)
 Seharus provider RS berorientasi pencegahan daripada
kuratif (Shift the “community” focus 90 degrees from “fix
it” to “prevent it”)
 Misinya sangat jelas yaitu: Sembuh dari sakit-
Penyembuhan-Sehat Sejahtera (There are three primary
aims for “all this”: Wellness-Healing-Health)
 Bagi masy pegguna jelas bedanya antara: kesungguhan
menyembuhkan atau provider yang sekedar “cari uang”
(I’m mad as hell and I’m not going to take it anymore)
Fenomena
• Pelayanan kesehatan di Indonesia
menggambarkan bahwa dari hasil survey ICW
pada tahun 2009, ditemukan setidaknya
terdapat 67,0% pasien mengeluhkan
pelayanan RS dilihat dari sisi pelayanan dokter,
perawat, petugas kesehatan, administrasi
serta sarana/prasarana
Fenomena
• Karyawan dituntut untuk bekerja secara optimal
dalam melayani kebutuhan konsumen, terutama
bagian pelayanan pelanggan sebagai gerbang
utama perusahanaan,
• Banyaknya komplain pelanggan terhadap
pelayanan membuat organisasi melakukan
pengembangan untuk lebih memperbaiki dan
meningkatkan performa, namun pengembangan
yang diberikan kepada SDMnya kurang sesuai
dengan kebutuhan sehingga peningkatan kualitas
SDM belum dapat terwujud dengan sempurna
MATH Model
Mission Achievement Tools in Hospital

Sumber:
• The Joint Commission,”HEALTH CARE AT THE CROSSROADS: Guiding Principles for the Development of the Hospital of the Future’, 2008
• WHO,” Measuring Hospital Performance To Improve The Quality Of Care In Europe: A Need For Clarifying The Concepts And Defining The
Main Dimensions”, Report On A Who Workshop Barcelona, Spain, 10-11 January 2003
• Kaplan, R.S. and Norton, D.P,” Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I”,
Accounting Horizons, Vol. 15 No. 1, March 2001, pp 87 – 104
• Hartono, Budi, “Pengembangan Model Pengukuran Kinerja RS Untuk Mencapai Misi RS Di Indonesia”, Disertasi, FKM UI Depok, 2011
Pengertian HR
(Sumantra Ghosal)

• Human resources are human capital and are categorised


into intellectual capital, social capital and emotional
capital.
– Intellectual capital consists of specialized knowledge, tacit
knowledge and skills, cognitive complexity and learning capacity.
– Social capital is made up of network of relationships, sociability
and trustworthiness.
– Emotional capital consists of self-confidence, ambition and
courage, risk-bearing ability and resilience.
Pengertian HRM
• HR/SDM dalam konteks bisnis, adalah orang yang bekerja
dalam suatu organisasi dan merupakan aset yang paling
berharga dalam perusahaan, tanpa manusia maka sumber
daya perusahaan tidak akan dapat menghasilkan laba atau
menambah nilainya sendiri.
• HR Management didasari pada suatu konsep bahwa setiap
karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata
menjadi sumber daya bisnis.
• HR Management berkaitan dengan kebijakan dan praktek-
praktek yang perlu dilaksanakan oleh manajer, mengenai
aspek-aspek Sumber Daya Manusia dari Manajemen Kerja.
Pengertian HRM
• Bagaimana orang-orang dapat dikelola dengan cara
yang terbaik dalam kepentingan organisasi (Amstrong,
1994).
• Suatu metode memaksimalkan hasil dari sumber daya
tenaga kerja dengan mengintergrasikan MSDM
kedalam strategi bisnis (Kenooy, 1990).
• Pendekatan yang khas, terhadap manajemen tenaga
kerja yang berusaha mencapai keunggulan kompetitif,
melalui pengembangan strategi dari tenaga kerja yang
mampu dan memiliki komitmen tinggi dengan
menggunakan tatanan kultur yang integrated,
struktural dan teknik-teknik personel (Storey, 1995).
Pengertian HRM
• Personnel management is the planning, organizing,
directing and controlling of the procurement,
deployment, compensation, integration, maintenance
and separation of HR to the end that individual,
organizational and societal objective are accomplished
(Flippo, 1984)
• HR Management adalah ilmu dan seni mengatur
hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan
efisien membantu terwujudnya tujuan perusaaan,
karyawan dan masyarakat (Hasibuan, 2002)
Strategic Management Model
HRM Principle
1. Principle of individual development.
2. Principle of scientific selection
3. Principle of free flow of communication.
4. Principle of participation
5. Principle of fair remuneration
6. Principle of incentive
7. Principle of dignity of labor
8. Principle of labor managament cooperation
9. Principle of team spirit
10. Principle of contribution to national prosperity
Skills of a HR manager
• technical, cognitive and interpersonal skills
• communication, empathy, tolerance, pleasant,
confident, love
• Know HR policies, practice
• Multi-knowledgeable ,
• Play strategic role
TRAINING SCENARIO
(Outline)
2
Strategi & 3
1 program HRM
Prinsip HRM Performance
Appraisal

8 HARAPAN ANDA? 4
HR Scorcard Asesmen
Kompetensi

7 5
ROTI 6 Talent
TNA Management
SCOPE OF HRM

ACQUISITION
CONTROL
HR planning
HR audit,
Recruitment
HR accounting
Selection
HRIS
Placement
HRM
MAINTENANCE
Remuneration DEVELOPMENT
Motivation Training
Health & safety Career development
Social security Internal mobility
Industrial relations
Performance appraisal
Strategic HRM Model
Formulation & Implementation of
HR Policy
(Cherrington, 1995)
Fungsi HR Management (1)

Planning

1. MANAGERIAL Organising
FUNCTIONS

Directing

Controlling
Fungsi HR Management (2)
Job analysis, HR planning,
recruitment, selection, placement,
induction, transfer, promotion,
separation

PA, Trg., Exe Devt.,


Procurement career planning and devt.

Job evaluation, wage and salary


OPERATIVE Admn., bonus and incentives,
FUNCTIONS Development
payroll

Motivation, JS,greivance
Compensation
redressal, collective bargaining,
Conflict Mgt., emp participation,
Integration discipline

Maintenance Health, safety, social security,


Welfare schemes, personnel
records, research and audit
Strategic HRM
1. Analyze the opportunities and threats in the
external environment
2. Formulate strategies using SWOT
3. Implement
4. Evaluate and control activities to ensure the
achievement of objectives.
HR Program & Strategy
Fokus Program HRM
• Dalam masyarakat abad 21 yang dituntut ialah
SDM yang unggul yang terus menerus dapat
bertahan di dalam sebuah persaingan atau
masyarakat yang kompetitif dan menuntut
kualitas kehidupan baik dalam produk maupun
pelayanan di dalam kehidupan bersama (Tilaar,
1999)
• Pengembangan sumber daya manusia
dimaksudkan untuk meningkatkan produktivitas
kerja individu, kelompok, dan keseluruhan
organisasi
HR COMPETENCY MODEL
BUSINESS MASTERY
•Business acumen
•Customer orientation
•Knowledge
•External relations

PERSONAL CREDIBILITY
•Competence
•Credentials
•Trust
•Ethical conduct
HR MASTERY •courage
•Staffing CHANGE MASTERY
•PA •IP skills
•Reward sys •Problem solving
•Commn. •Reward sys
•Orgn. design •innovation
TRAINING SCENARIO
(Outline)
2
Strategi & 3
1 program HRM
Prinsip HRM Performance
Appraisal

8 HARAPAN ANDA? 4
HR Scorcard Asesmen
Kompetensi

7 5
ROTI 6 Talent
TNA Management
Penilaian Kinerja (PA)
• Penilaian kinerja merupakan salah satu cara yang
digunakan untuk mengetahui sejauhmana
kualitas kerja SDM yang dimiliki oleh perusahaan
• Penilaian kinerja mempunyai beberapa manfaat,
yaitu untuk penerapan sistem reward dan
punishment, memberikan umpan balik bagi
karyawan untuk pengembangan karier,
identifikasi kebutuhan pelatihan pengembangan
bagi karyawan, dan mendiagnosa masalah dalam
organisasi (Cascio, 2006)
Syarat PA
(Rivai, 2005)

• Reliability, yaitu faktor penilaian harus dapat dipercaya. Ukuran


kinerja harus konsisten, jika dua penilai mengevaluasi pekerja yang
sama mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil
mutu pekerja.
• Relevance, yaitu ada kesesuaian antar penilaian dengan tujuan
sistem penilaian, ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output
riil dari kegiatan yang secara logika itu mungkin.
• Sensitivity, yaitu beberapa ukuran harus mampu mencerminkan
perbedaan antara penampilan tingkat tinggi dan rendah.
Penampilan tersebut harus dapat membedakan dengan teliti
tentang perbedaan kinerja.
• Practicality, mudah dipahami dan dapat diterapkan secara praktis
dan kekurangan data tidak telalu mengganggu.
Outline of PA
• PERSONAL INFORMATION
• PERFORMANCE AGREEMENT
– Agreed Objectives
– Agreed Performance Targets
– Agreed Performance Criteria
– Agreed Resources
• MID-YEAR REVIEW
– Agreed Objectives (As per Section 2)
– Progress Towards Target
– Factors Affecting Performance
• REVISED OBJECTIVES (if any)
Outline of PA
• ANNUAL PERFORMANCE REVIEW & APPRAISAL
– Agreed Objective(s)
– Progress made
– Rated Mark (1-5)
• Appraisee
• Super visor
• Agreed Mark
• ATTRIBUTES OF GOOD PERFORMANCE*
• OVERALL PERFORMANCE
• EMPLOYEE REWARDS/DEVELOPMENTAL
MEASURES/SANCTIONS
ATTRIBUTES OF GOOD
PERFORMANCE* 1
• WORKING RELATIONSHIPS
– Ability to work in team
– Ability to get on with other staff
– Ability to gain respect from others
• COMMUNICATION AND LISTENING
– Ability to express in writing
– Ability to express orally
– Ability to listen and comprehend
– Ability to train and develop subordinates
• MANAGEMENT AND LEADERSHIP
– Ability to plan and organize
– Ability to lead, motivate and resolve conflicts
– Ability to initiate and innovate
ATTRIBUTES OF GOOD
PERFORMANCE* 2
• PERFOMANCE IN TERMS OF QUALITY
– Ability to deliver accurate and high quality output
timely
– Ability for resilience and persistence
• PERFORMANCE IN TERMS OF QUANTITY
– Ability to meet demand
– Ability to handle extra work
• RESPONSIBILITY AND JUDGEMENT
– Ability to accept and fulfil responsibility
– Ability to make right decisions
ATTRIBUTES OF GOOD
PERFORMANCE* 3
• CUSTOMER FOCUS
– Ability to respond well to the customer
• LOYALTY
– Ability to demonstrate follower ship skills
– Ability to provide ongoing support to supervisor(s)
– Ability to comply with lawful instructions of supervisors
• INTEGRITY
– Ability to devote working time exclusively to work related duties
– Ability to provide quality services without need for any
inducements
– Ability to apply knowledge abilities to benefit Government and
not for personal gains
PA Berbasis KPI
PA Berbasis KPI
PA Berbasis KPI
Contoh KPI dalam HRM
SKEMATIS PENILAIAN PRESTASI KERJA

ASS-CEN
REWARD PSI-TEST

ASPEK:
•KUANTITAS
PRESTASI S BOBOT BAIK REKOMENDASI
•KUALITAS
KERJA KONTRAK 60 %
K KINERJA
•WAKTU
STAF •BIAYA
KINERJA P FEEDBACK TINDAK
HASIL
STAF HASIL LANJUT
PENILAIAN
ASPEK: PENILAIAN HASIL
• OBYEKTIF PERILAKU PENG- • ORIENTASI PENILAIAN
KERJA AMAT- PELAYANAN
• TERUKUR STAF • INTEGRITAS BOBOT
AN BURUK
• KOMITMEN 40 %
• AKUNTABEL • DISIPLIN
• KERJASAMA REKOMENDASI
• PARTISIPASI • KEPEMIMPINAN • PEMBINAAN
• TRANSPARAN MINAT
• PUNISHMENT ASS-CEN
BAKAT PSI-TEST
STAF
POTENSI REKOMEN-
STAF DASI
PSIKOTES
ASSESSMENT
CENTER

44
TRAINING SCENARIO
(Outline)
2
Strategi & 3
1 program HRM
Prinsip HRM Performance
Appraisal

8 HARAPAN ANDA? 4
HR Scorcard Asesmen
Kompetensi

7 5
ROTI 6 Talent
TNA Management
Competence
• An underlying characteristic of an individual
that is causally related to criterion referenced
as effective or superior performance in a job
or situation (Spencer & Spencer, 1993)
Kompetensi
• Seperangkat pengetahuan, keterampilan, dan
perilaku yang harus dimiliki, dihayati, dikuasai,
dan diaktualisasikan dalam melaksanakan
tugas keprofesionalan
• Jenis
– HIRARKHIKAL
– PROSEDURAL
– PENGELOMPOKAN
– KOMBINASI
Jenis Kompetensi
Hirarkhikal Prosedural
• Susunan beberapa • Kedudukan beberapa
kompetensi di mana kompetensi yang menunjukkan
satu/beberapa kompetensi satu rangkaian pelaksanaan
menjadi prasyarat bagi kegiatan / pekerjaan, tetapi
kompetensi berikutnya antar kompetensi tersebut
tidak menjadi prasyarat untuk
kompetensi lainnya
Jenis Kompetensi
Pengelompokan Kombinasi
• Beberapa kompetensi yang • Beberapa kemampuan
satu dengan lainnya tidak yang susunannya terdiri
memiliki ketergantungan, dari bentuk hirarkhikal,
tetapi harus dimiliki secara prosedural maupun
lengkap untuk menunjang pengelompokan
kompetensi berikutnya
3 Tipe Kompetensi
(Boyatzis, 1982)
• Core competencies
– Attributes, skills, knowledge, motives, perceptions and
attitudes
– hard working, having a positive attitude towards work, quality
result orientation and commitment to the work
• Leadership and managerial competencies
– Vision, creativity and innovation, strategic thinking,
communication and influence
• Functional Competencies
– job specific competencies required to perform a task
– For example, a tailor has to be competent in tailoring, and an
accountant has to be competent in preparing final accounts
Professional Competencies
in HR Management (Redman, 2009)
KOMPETENSI

Syarat Kompetensi
Jabatan GAP Pegawai

Diklat Berbasis Kompetensi

52
Six core HR competencies are integrated
and measured (Becker & Ulrich, 2001)
• Knowledge of the business
– understand the financial indicators of business success, the
measures customers use to determine success, competitor
strengths and weakness and have a working knowledge of
the firm’s processes
• Delivery of human resource services
– identify which HR practices are generating the greatest
return and should therefore receive the greatest amount
of attention
• Management of culture
– take the lead in this area because of their competency in
management and their ability to articulate the benefits of
the firm’s culture from the customer’s perspective.
Six core HR competencies are integrated
and measured (Becker & Ulrich, 2001)
• Management of change
– acting as change agents, HR managers generate an internal
capacity to move quickly in response to evolving market
conditions – which can be a sustainable competitive advantage
for any firm.
• Personal credibility
– “walk the walk and talk the talk”. They exemplify and live the
firm’s values and effectively act as good role models. That gives
them credibility and acceptance from other line managers.
• Strategic HR performance management
– ability to orchestrate the firm’s implementation of strategy by
using balanced performance measurement systems. HR
managers not only need to know what to measure but also how
to measure it.
Assessment Center
• A process in which several different competencies of potential or existing
employees are evaluated by more than one assessor using multiple techniques like
paper-and-pencil inventories, interview" and role plays and simulations.
• The results of the assessment center process can be used for employee selection
or development
• The assessment center method involves multiple evaluation techniques, including
various types of job-related simulations, and sometimes interviews and
psychological tests. Common job simulations used in assessment centers are:
– In-basket exercises
– group discussions
– simulations of interviews with
– “subordinates” or “clients”
– fact-finding exercises
– analysis/decision-making problems
– oral presentation exercises
– written communication exercises
Asessment Center
(Kudisch et al., 1998)
• Type:
– There is no such thing as a typical assessment center. However, some
practices are more common than others,
– with 83 percent of assessment centers using in-basket activities,
– 78 percent using simulated coaching meetings,
– 70 percent using leaderless group discussions,
– 70 percent using structured interviews conducted by the assessors,
and
– 68 percent using oral presentations.
– A majority of development centers also use 360-degree, or multirater
feedback
• Utility:
– 90 percent of the organizations that administer assessment centers
use them for employee selection,
– 69 percent use them for employee development
Assessment Center Based Competency
• In most assessment centers, feedback is delivered face-
to-face by assessors (Spychalski, Quinones, Gaugler, &
Pohley, 1997), but it is not unusual for the feedback to
come in a written form.
• The feedback report might cover the following
elements:
– The person's actions during the activity (or activities)
– The person's strengths and needs for development
– The recommended training or development opportunities
that are likely to improve the person's performance
HOW HR SUPPORTS ORGANIZATIONAL
STRATEGY
Produktivitas

• Keluaran meningkat, masukan berkurang;


• Keluaran meningkat, masukan konstan;
• Keluaran meningkat, masukan juga meningkat, namun
lamban;
• Keluaran konstan, masukan berkurang; dan
• Keluaran turun, masukan juga berkurang, tetapi lebih
cepat
Harapan Job Seeker
(Josephat, 2011)
Employee dissatisfaction with jobs and
organisations
(Josephat, 2011)
TRAINING SCENARIO
(Outline)
2
Strategi & 3
1 program HRM
Prinsip HRM Performance
Appraisal

8 HARAPAN ANDA? 4
HR Scorcard Asesmen
Kompetensi

7 5
ROTI 6 Talent
TNA Management
Talent Management
• Talent as above average gift-ness towards a task through
which an employee creates added value in his or her work
(Shoemaker, 1994 & Shoemaker & Jonker, 2005)
• Talent as something that has to be valuable to the
performance of the individual and an organisation
(Buckingham, 2006)
• “a deliberate and ongoing process that systematically
identifies, assesses, develops and retains talent to meet
current and future business needs and objectives.”
• It is about putting the right people with the right skills in
the right position at the right time
Talent Strategy
(Wellins & Smith)
INTEGRATING CAREER MANAGEMENT INTO WIDER PEOPLE
MANAGEMENT ACTIVITIES

Source: Z. King (2004) London: Chartered Institute of Personnel and Development, p.28. Reproduced
with the permission of the publisher
TALENT MANAGEMENT
(SOME DEFINITIONS)
Talent
Those who can make a difference to organisational performance,
either through their immediate contribution or by demonstrating the
highest levels of potential (Tansley et al, 2007)

Talent management
The systematic attraction, identification, development, engagement or
retention and deployment of those with high potential who are of
particular value to an organisation (Tansley et al, 2007)

High potentials
‘HIPOs’ – high performers earmarked for promotion (Brittain, 2007)

Key talent
Those with business-specific technical knowledge or skills (Brittain,
2007)
INTELLECTUAL CAPITAL
IN KNOWLEDGE-INTENSIVE FIRMS
(Kinnie et al, 2006)
Created by type of interaction between:
Human capital
The knowledge, skills and experience of staff
Social capital
Knowledge embedded in relationships
Structural capital
Physical structures and work organisation
Organisational capital
Processes and technologies
Client capital
Knowledge of and ability to leverage client relationships
Network capital
Knowledge of and ability to leverage network relationships
– which are directly shaped by HR practices:
Resourcing, job and work design, training and development, pay and reward,
performance management, involvement
talent management
ACHIEVING STRATEGIC INTEGRATION
The employer brand
‘The place to be, the place to work’
The workforce strategy
• Organisational development
• Leadership development
• Skill development
• Recruitment and retention
• Pay and rewards
Effective talent management
• Providing access to the best talent
• Promoting careers
• Skills development and employee engagement
ACHIEVING AN INCLUSIVE APPROACH TO TALENT AND
CAREER MANAGEMENT
(King, 2004)

• Draw from and develop the widest possible pool of talent and
ability.

• Reconcile individual and organisational objectives for the


development of skills and abilities over time.

• Engage employees with their work

• Promote self-responsibility, initiative and adaptability.

• Accommodate and support employees’ domestic obligations.


Talent Management Strategy
(ADP, 2011)

1. Engage your top leaders


2. Assign a talent leader
3. Audit key positions and required competencies
4. Map out future needs
5. Use automation to improve processes and
workflow
6. Put relevant metrics in place to measure success
7. Launch your talent management strategy with
direct CEO support
TRAINING SCENARIO
(Outline)
2
Strategi & 3
1 program HRM
Prinsip HRM Performance
Appraisal

8 HARAPAN ANDA? 4
HR Scorcard Asesmen
Kompetensi

7 5
ROTI 6 Talent
TNA Management
Training Need Asessment
• A training need is any shortfall between the
knowledge, skills and attitudes of the
employee vis-à-vis what is required by the job,
or the demands of organizational change.
• A training needs analysis is a systematic
process by which training needs are
investigated and consolidated to provide the
basis for the training programm
ANALISIS KEBUTUHAN

Suatu proses pengumpulan dan analisis


data dalam rangka mengidentifikasi
bidang-bidang, faktor-faktor apa saja
yang perlu ditingkatkan atau diperbaiki
(individu – organisasi)

74
THE NEEDS ASSESSMENT PROCESS

Sebab-sebab atau Apakah konteksnya?


titik penekanan Hasil

Apa kebutuhan pelatihan mereka?


 Peraturan Apa yang harus dipelajari
Lemahnya keahlian Siapa yang mendapat
Organizational
dasar pelatihan
analysis
Kinerja yang buruk Tipe pelatihan
Teknologi baru opreasional Frekwensi pelatihan
Permintaan analysis Keputusan beli atau buat
pelanggan pelatihan
Produk baru Person Pelatihan atau opsi lainnya
Standar kinerja yg analysis
tinggi
Pekerjaan baru
Dukungan untuk
strategi bisnis Who needs training?

75
Prinsip 5 W 1 H
Who : Siapa orang yang akan diberikan pelatihan

Why : Kenapa pelatihan diperlukan

When : Waktunya pelatihan

Where : Dimana pelatihannya diberikan

What : Jenis pelatihan diberikan

How : Bagaimana cara memberikan

pelatihannya
DASAR PENYELENGGARAAN PELATIHAN
Menghilangkan atau mengurangi gap (kesenjangan) antara kenyataan saat ini
dengan standar yang diharapkan
CAKUPAN DATA ANALISIS

1. Alasan penyelenggaraan
2. Peserta (penyesuaian metode)
3. Pekerjaan (pada institusi)
4. Materi (Isi Materi)
5. Dukungan (Manajer)
6. Biaya (menghitung Return Of Investment/ROI)

77
Indicator of TNA
• Legislation or policy changes
• Lack of basic skills
• Poor performance
• New technology
• Customer requests
• New products/services
• Higher performance standards
• New jobs
• Career progression requirements
Levels of Training Needs
(Gomez-Mejia 2007)
• Organisational level needs – changes of the
mandate of state agency, and expectations of
consumers through surveys may reveal a need for
organisations to change the behaviour of service
providers or retooling them.
• Task analysis needs (job analysis) – skill required
to perform a given task could help to determine
the needs of the current jobholders.
• Person analysis needs – the competencies of
current jobholders could also be assessed to
determine their suitability for their jobs.
Effective Training
• What skill gaps are there in the organisation?
• Which problems can be solved by training?
• What are the appropriate non-training
solutions?
• What will happen if no training is provided?
• What would be the best way to provide the
training?
Systematic Training
ANALISIS KEBUTUHAN DIKLAT

TINGKAT PERTANYAAN
KEBUTUHAN INTI YG HARUS REKOMENDASI PROSES
DIKLAT DIJAWAB

Organisasi Di unit kerja mana 1.Kebutuhan yg Identifikasi


(Organization) diklat dibutuhkan mendesak di unit Kebutuhan Pelatihan
Inventarisasi kerja....
usulan kebutuhan 2.Pejabat Pengganti
diklat dari masing- harus dilatih dahulu
masing unit kerja

Jabatan Kompetensi apa Jabatan tsb harus Susun Analisis


(Occupation) yang dibutuhkan memiliki persyaratan Jabatan dan Standar
dalam jabatan tsb. kompetensi, yakni … Kompetensi Jabatan

Perorangan Siapa yang 1.Si A butuh Diklat.. Pemetaan dan


(Individu) memerlukan 2.Si B butuh Diklat.. Spesifikasikan
diklat Orangnya

82
Benjamin Bloom…….
• Ranah Kognitif (intelektual) meliputi;
1. Pengetahuan,
2. Pemahaman,
3. Penerapan,
4. Analisis,
5. Sintesis,
6. Evaluasi
• Ranah Afektif (Sikap) meliputi;
1. Penerimaan
2. Partisipasi,
3. Penilaian,
4. Organisasi,
5. Internalisasi
• Ranah Psikomotoris (Tindakan) meliputi;
1. Persepsi,
2. Kesiapan

83
Perubahan Perilaku
Ranah (kognitif, afektif, psikomotoris)
sebagaimana dikemukakan B. Bloom dapat
dipergunakan sebagai dasar untuk
mengarahkan pada terjadinya perubahan
perilaku sesuai yang diharapkan/dirumuskan
dalam tujuan penyelenggaraan training.

84
TRAINING SCENARIO
(Outline)
2
Strategi & 3
1 program HRM
Prinsip HRM Performance
Appraisal

8 HARAPAN ANDA? 4
HR Scorcard Asesmen
Kompetensi

7 5
ROTI 6 Talent
TNA Management
Evaluasi Keberhasilan Pelatihan

• Memastikan bahwa pelatihan benar-benar merupakan


sarana atau tindakan yang tepat dalam usaha untuk
memperbaiki kinerja dan produktivitas lembaga
• Memastikan bahwa dana yang digunakan benar-benar
dapat dipertanggungjawabkan karena sudah melalui
berbagai evaluasi dan telaah secara mendalam
• Membantu dalam memperbaiki desain program
pelatihan di masa yang akan datang
• Membantu dalam menentukan metode-metode
pelatihan yang paling tepat
Dasar Penilaian Keberhasilan Pelatihan

• Jumlah peserta.
• Efisiensi.
• Jadwal.
• Suasana Kondusif.
• Reaksi Peserta. ( -,+)
• Perubahan sikap
• Pembelajaran
• Perubahan Perilaku.
• Perubahan Kinerja.
• Hasil Perhitungan ROI.
Pengukuran ROI of Training
• Menghitung Biaya
• Menghitung Keuntungan
• Menghitung ROI
• Menghitung Jangka waktu pengembalian
biaya
Biaya
1. Desain dan Pengembangan
2. Promosi
3. Administrasi
4. Material
5. Fasilitas
6. Fakultatif (Jumlah peserta yang akan mengikuti pelatihan, Durasi
pelatihan (berapa jam/hari), Honor untuk
instruktur/pelatih/fasilitator, Biaya transport, akomodasi,
konsumsi, dsb, Durasi waktu yang digunakan peserta pelatihan
untuk belajar sendiri, Waktu yang harus disediakan untuk
berkoresponden dengan peserta pelatihan, dsb.
7. Peserta
8. Evaluasi
Menghitung Keuntungan
1. Peningkatan Produktivitas
1. Perbaikan metode atau prosedur kerja sehingga menjadi lebih efisien
2. peningkatan ketrampilan sehingga membuat pekerjaan diselesaikan dengan cepat dan tepat
3. Peningkatan motivasi kerja sehingga mau melakukan berbagai upaya untuk mencapai keberhasilan

2. Penghematan biaya
1. berkurangnya alat-alat kerja/mesin yang rusak sehingga bisa menghemat biaya pemeliharaan
2. Berkurangnya biaya kerja (Cth: pengurangan jumlah karyawan karena satu karyawan dapat
mengerjakan tugas secara efisien bahkan mungkin bisa multitasking, akses informasi menjadi lebih
mudah dan cepat sehingga usaha yang harus dikeluarkan untuk menyelesaikan suatu tugas relatif
sedikit) sehingga dana yang harus dikeluarkan menjadi lebih kecil
3. Menurunnya jumlah turnover sehingga biaya rekrutmen dan pelatihan dapat dikurangi

3. Pendapatan
1. Keberhasilan memenangkan tender sehingga berpengaruh pada peningkatan penjualan
2. Peningkatan jumlah penjualan yang merupakan hasil referal dari karyawan non-sales
3. Gagasan-gagasan baru yang akhirnya melahirkan produk baru yang dapat membawa kesuksesan
pada perusahaan
Menghitung ROI of Training

• Return on investment (pengembalian keuntungan investasi)


biasanya dinyatakan dalam bentuk prosentase. Prosentase
tersebut menunjukkan pengembalian investasi yang mungkin
diperoleh dalam jangka waktu tertentu sebagai hasil dari
pelatihan.
• ROI (%) = (Keuntungan Bersih Program / Biaya Program) x 100
• Jangka Waktu Pengembalian = Biaya Program / Keuntungan
Bulanan
Contoh:
• RS X akan mengadakan suatu pelatihan bagi para Manager
dengan durasi pelatihan selama 48 jam, jumlah peserta 50 orang
dan jangka waktu penghitungan keuntungan adalah 12 bulan.
Contoh Menghitung ROI Pelatihan:
RS X akan mengadakan suatu pelatihan bagi para Manager dengan durasi
pelatihan selama 48 jam, jumlah peserta 50 orang dan jangka waktu
penghitungan keuntungan adalah 12 bulan.

• Durasi Pelatihan 48 jam


• Perkiraan jumlah peserta 50 peserta
• Jangka waktu penghitungan keuntungan 12 bulan
• Biaya-biaya:
• Desain dan Pengembangan Rp 10.000.000,-
• Promosi Rp 5.000.000,-
• Administrasi Rp 3.000.000,-
• Material Rp 5.000.000,-
• Fasilitas Rp 10.000.000,-
• Fakultatif Rp 7.500.000,-
• Peserta Rp 15.000.000,-
• Evaluasi Rp 2.500.000,-
• Total Biaya Rp 58.000.000,-
• Keuntungan (Bersih):
• Produktivitas Rp 50.000.000,-
• Penghematan Rp 40.000.000,-
• Pendapatan Rp 0,-
• Total Keuntungan Rp 90.000.000,-
• Return on Investment * 155%
• Jangka waktu pengembalian biaya ** 7 bulan
• * ROI (%) = (Rp 90.000.000 / Rp 58.000.000) x 100 = 155%
• ** Rp 90.000.000 / 12 = Rp 7.500.000 (keuntungan bulanan), maka jangka waktu pengembalian adalah:
• Rp 58.000.000 / 7.500.000 = 7,73 bulan (dibulatkan menjadi 7 bulan).
TRAINING SCENARIO
(Outline)
2
Strategi & 3
1 program HRM
Prinsip HRM Performance
Appraisal

8 HARAPAN ANDA? 4
HR Scorcard Asesmen
Kompetensi

7 5
ROTI 6 Talent
TNA Management
Pendekatan HR Scorecard
HR Scorecard
• HR Scorecard adalah suatu sistem pengukuran SDM yang mengaitkan orang
- strategi - kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul.
• HR Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources
yang dapat diukur kontribusinya.
• HR Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud/intangible
(leading/sebab) menjadi berwujud/ltangible (lagging/akibat).
• HR Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan SDM
dengan strategi dan kinerja organik yang akhirnya akan mampu
menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi
sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara
tepat arah dan tepat jumlah.
• HR scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer SDM untuk
memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung
atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.
Pendekatan HR Scorecard
Proses HR Scorecard
(Prentice Hall, 2008)
HR Scorecard
• Mengidentifikasi Key performance indicator (KPI) terpilih yang dapat
menunjang peningkatan nilai kinerja dengan menggunakan
rancangan HR Scorecard
• Merancangan HR Scorecard diawali dengan menjabarkan visi dan
misi perusahaan menjadi Strategy Objectives (SO) dan KPI yang
dapat mempresentasikan kinerja SDM.
• Melakukan konfirmasi dari Key performance indicator (KPI) yang
telah dirancang yang didapatkan dari perumusan visi, misi, dan
strategi perusahaan. Konfirmasi yang dilakukan, yaitu dengan cara
memberikan kuisioner konfirmasi KPI kepada beberapa orang yang
mengerti sistem pengukuran kinerja yang dilakukan
• Mengukur nilai pencapaian kinerja masing-masing KPI dengan
menggunakan metode Scoring System
• Evaluasi hasil pengukuran kinerja dengan metode Traffic Light
System.
Strategy Map
Metode Scoring System
(Efendi, 2011)
• Higher is Better, menunjukkan semakin tinggi
pencapaian/skor, maka indikasinya semakin baik. Formula :
Skor = (aktual/target) x 100%
• Lower is Better, menunjukkan semakin rendah
pencapaian/skor, maka indikasinya semakin baik. Formula :
Skor = (2-(aktual/target)) x 100%
• Must be Zero, skor = 100 jika aktual = 0, atau skor = 0 jika
aktual ≠ 0
• Must be One, skor = 100 jika aktual = 1, atau skor = 0 jika
aktual ≠1
TLS
• Warna merah menandakan skor dari KPI tidak mencapai
target atau di bawah target, maka perlu diadakan perbaikan.
Batas skor : KPI < 60.
• Warna kuning memberikan indikasi bahwa skor yang dicapai
perlu ditingkatkan. Batas skor : 60 ≤ KPI ≤ 80.
• Warna hijau menandakan bahwa skor yang dicapai telah
sesuai dengan target yang diinginkan perusahaan. Batas skor :
KPI ≥ 80.
Perspektif HR Scorecard
• Human Resource Scorecard yang baik
mencakup 4 dimensi, yaitu :
– Kontribusi Sumber Daya Manusia
(Human Resource Deliverables), yaitu
merupakan keluaran dari fungsi SDM
yang berdampak langsung pada
usaha.
– sistem SDM (High Performance Work
System/HPWS), yaitu peran SDM
(sistem, proses, peraturan, kebijakan,
praktik) untuk meningkatkan kualitas
SDM
– Kesesuaian sistem SDM (Human
Resource System Alignment) yaitu
merupakan peran SDM yang
berkaitan dengan Human Resource
Deliverables
– efisiensi kontribusi SDM (Human
Resource Efficiency) merupakan
ukuran efisiensi dari SDM
• Berikut adalah Konsep HR Scorecard:
Contoh HR Scorecard
Contoh HR Scorecard
Rencana Tindak Lanjut Aplikasi
• ……………
• ……………
• ……………
• ……………
• ……………
Daftar Bacaan
• ALMHDIE, A. & S.M. NYAMBEGERA (2004), Human resource management in Libya. In: K.N. Kamoche, Y.A.
Debrah, F.M. Hortwitz & G.N. Muuka, eds, Managing human resources in Africa. London and New Delhi:
Routledge.
• ARYEE, S. (2004), Human resource management in Ghana. In: K.N. Kamoche, Y.A. Debrah, F.M. Hortwitz &
G.N. Muuka, eds, Managing human resources in Africa. London and New Delhi: Routledge.
• AWORTWI, N. & J. VONDEE (2007), Drifting Towards Convergence? Motivation and Performance
Management in State and Private Companies in the Provision of Telecom Service in Ghana. Public
Administration and Development 27(4): 261-272.
• BEUGRE, C. (2004), Human resource management in Ivory Coast. In: K.N. Kamoche, Y.A. Debrah, F.M.
Hortwitz & G.N. Muuka, eds, Managing human resources in Africa. London and New Delhi: Routledge
• Josephat Stephen Itika, (2011), Fundamental of Human Resources Management, African Studies Center,
University of Groningen / Mzumbe University, 2011
• Putri, Aisyah, (2015), Pengukuran Kinerja Karyawan Dengan HR Scorecard, Jurnal Teknik Industri Vol X, No.
3, Sept 2015
• Efendi, R., dan Hanoum, S., (2011). Pengukuran Performansi Corporate Shared Service (Department of
Information Technology) PT. Pertamina (Persero) dengan Menggunakan Kerangka IT Scorecard (Studi
Kasus: IT Marketing and Trading Surabaya). ITS Digital Repository. Institut Teknologi Sepuluh November,
Surabaya.
• Ulrich, D., Huselid, M.A., dan Becker, B.E., (2009). The HR Scorecard: Linking People, Strategy and
Performance (edisi Bahasa Indonesia). Harvard Business School Press, Boston.
• Nurmita, S. A. (2010). Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Karyawan dengan Pendekatan HR Scorecard
(Studi Kasus di PT. Kubota Indonesia). Industrial Engineering Online Journal. Semarang
• http://buton.harianbernas.com
Terima Kasih