STRATEGI DALAM

TINDAKAN
Anggy Rizki Pradewa
Kevin Pratama Nugraha
 TUJUAN JANGKA PANJANG
• Merepresentasikan hasil yang
diharapkan dalam mengikuti
strategi tertentu.
• Kerangka waktu sebaiknya
konsisten (2-5 tahun).
• Tujuan jangka panjang
dibutuhkan pada level corporate,
divisional dan fungsional dari
semua organisasi.
• Tanpa tujuan jangka panjang,
organisasi akan berjalan tanpa
tujuan dan tidak tahu akhir
tujuanya.

Add a Footer 2
 KARAKTERISTIK TUJUAN yang KEUNTUNGAN MEMILIKI TUJUAN yang
JELAS
DIINGINKAN
• Memberikan arah

• Kuantitatif • Memungkinkan sinergi

• Dapat diukur • Membantu dalam evaluasi

• Realistis • Menetapkan prioritas

• Dapat dipahami • Mengurangi ketidakpastian

• Menantang • Meminimalkan konflik

• Hierarkis • Menstimulasi usaha

• Dapat diperoleh • Membantu dalam alokasi

sumber daya
• Selaras antara semua
• Membantu dalam mendesain
departemen
pekerjaan
• Memberikan dasar untuk
pembuatan keputusan yang
konsisten
Add a Footer 3
 TUJUAN KEUANGAN DAN TUJUAN STRATEGIK
• Tujuan Keuangan mencakup hal-hal pertumbuhan
pendapatan, pertumbuhan penghasilan, dividen
lebih tinggi, margin keuntungan yang lebih besar,
laba atas investasi lebih besar, laba per lembar yang
lebih tinggi, meningkatkan harga saham,
meningkatan arus kas, dan sebagainya.

• Tujuan Strategik mencakup hal-hal seperti pangsa

pasar lebih besar, pengiriman tepat waktu dan lebih
cepat dari pesaing, waktu desain yang lebih pendek
dari pesaing, biaya yang lebih rendah dari pesaing
kualitas produk lebih tinggi dari pesaing meraih
kepemimpinan teknologi dan sebagainya.

Add a Footer 4
 TINGKATAN
STRATEGI

Add a Footer 5
 JENIS – JENIS STRATEGI

STRATEGI STRATEGI STRATEGI STRATEGI

INTEGRASI INTENSIF DIVERSIFIKASI DIFENSIF

INTEGRASI DIVERSIFIKASI
PENETRASI PASAR PENGURANGAN
KEDEPAN TERKAIT

INTEGRASI PENGEMBANGAN DIVERSIFIKASI

DIVESTASI
KEBELAKANG PASAR TIDAK TERKAIT

INTEGRASI PENGEMBANGAN
LIQUIDASI
HORIZONTAL PRODUK

Add a Footer 6
 STRATEGI INTEGRASI
• Integrasi ke Depan
• Memperoleh
kepemilikan/meningkatkan kontrol
atas distributor dan peritel.
• Integrasi ke Belakang
• Mencari kepemilikan/meningkatkan
kontrol atas pemasok perusahaan.
• Integrasi Horizontal
• Mencari kepemilikan/meningkatkan
kontrol atas pesaing.

Add a Footer 7
 INTEGRASI KE DEPAN
• Ketika Distributor perusahaan saat ini
terlalu mahal.
• Ketika ketersediaan distributor
berkualitas sangat terbatas untuk
menawarkan keunggulan kompetitif.
• Ketika suatu organisasi memiliki modal dan
sumber daya manusia untuk mengelola
mendistribusikan produk mereka sendiri.
• Ketika keuntungan dari produksi yang
stabil sangat tinggi.
• Ketika distributor hadir atau pengecer
memiliki margin keuntungan yang
tinggi.

Add a Footer 8
 INTEGRASI KE BELAKANG
• Ketika pemasok perusahaan saat ini
terlalu mahal, tidak dapat diandalkan/tidak
memenuhi kebutuhan perusahaan.
• Ketika jumlah pemasok kecil dan jumlah
pesaing besar.
• Ketika perusahaan bersaing dalam industri
yang berkembang.
• Ketika keuntungan dari harga yang stabil
sangat penting.
• Ketika pemasok yang ada memiliki margin
keuntungan yang tinggi.
• Ketika perusahaan perlu cepat dalam
memperoleh sumber daya yang
dibutuhkan.

Add a Footer 9
 INTEGRASI HORIZONTAL
• Ketika sebuah organisasi dapat
memperoleh karakteristik monopoli
di daerah atau wilayah tertentu
tanpa ditentang oleh pemerintah.
• Ketika peningkatan skala ekonomi
memberikan keuntungan kompetitif
utama.
• ketika organisasi memiliki kedua modal
dan tenaga ahli yang dibutuhkan.
• Ketika pesaing goyah karena
kurangnya keahlian manajerial.

Add a Footer 10
 STRATEGI INTENSIF
• Penetrasi Pasar
• Mencari pembagian pasar yang
meningkat untuk produk/jasa saat ini
lewat usaha pemasaran yang lebih
hebat.
• Pengembangan Pasar
• Memperkenalkan produk/jasa baru ke
area geografis yang baru.
• Pengembangan Produk
• Mencari penjualan yang meningkat
untuk meningkatkan produk/jasa saat
ini/ mengembangkan yang baru.

Add a Footer 11
 PENETRASI PASAR
• Ketika pasar saat ini tidak jenuh
dengan produk atau jasa
tertentu.
• Ketika pangsa pasar dari pesaing
utama telah menurun sedangkan
penjualan total industri telah
meningkat.
• Ketika peningkatan skala
ekonomi memberikan
keuntungan kompetitif utama.

Add a Footer 12
 PENGEMBANGAN PASAR
• Ketika saluran distribusi baru
yang tersedia yang handal,
murah, dan berkualitas baik
• Ketika sebuah organisasi sangat
sukses pada apa yang
dilakukannya
• Ketika suatu organisasi memiliki
kapasitas produksi berlebih
• Ketika sebuah organisasi
industri dasar menjadi cepat
lingkup global

Add a Footer 13
 PENGEMBANGAN PRODUK
• Ketika suatu organisasi memiliki produk
sukses yang dalam tahap kematangan
siklus hidup produk.
• Ketika sebuah organisasi bersaing
dalam industri yang perkembangan
teknologinya cepat.
• Ketika pesaing utama menawarkan
produk-produk berkualitas baik dengan
harga yang sebanding.
• Ketika sebuah organisasi bersaing
dalam industri pertumbuhan tinggi.
• Ketika suatu perusahaan memiliki bagian
penelitian dan pengembangan yang
kuat.

Add a Footer 14
 Diverivikasi Terkait

STRATEGI
DIVERIVIKASI

Diverivikasi Tidak
Terkait

Add a Footer 15
 • Ketika organisasi bersaing di industri
dengan pertumbuhan nol atau
pertumbuhan yang sangat lambat
• Ketika menambahkan produk baru
terkait yang secara signifikan
meningkatkan penjualan produk saat
ini
6 PEDOMAN • Ketika produk baru, namun terkait,
dapat ditawarkan pada harga bersaing
DIVERIVIKASI tinggi
• Memiliki level penjualan musiman
TERKAIT yang meyeimbangkan dengan periode
puncak dan penurunan penjualan
• Ketika produk organisasi baru-baru ini
ada pada tahap menurun dalam daur
hidup produk
• Ketika organisasi memiliki tim
manajemen yang kuat 16
Add a Footer
 • Ketika pendapatan yang diturunkan dari
produk atau jasa organisasi saat ini akan
meningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk yang baru dan tidak
terkait.
• Ketika organisasi bersaing pada industry yang
sangat kompetitif atau tidak tumbuh sama
10 PEDOMAN sekali, hal ini mengindikasikan margin laba
dan imbal hasil industry yang rendah

DIVERIVIKASI • Ketika saluran distribusi organisasi saat ini

dapat digunakan untuk memasarkan produk
baru untuk pelanggan saat ini
TIDAK TERKAIT • Ketika produk baru memiliki pola penjualan
musiman yang dibandingkan dengan produk
saat ini
• Ketika industry mendasari organisasi
mengalami penurunan penjualan dan laba
tahunan

Add a Footer 17
 • Ketika organisasi memiliki talenta
manajerial dan modal yang dibutuhkan
untuk bersaing secara sukses di
industry yang baru
• Ketika suatu organisasi memiliki
kesempatan untuk membeli bisnis
10 PEDOMAN yang tidak terkait untuk menarik
kesempatan investasi

TIDAK TERKAIT • Ketika terdapat sinergi keuangan

antara perusahaan yang diakuisisi dan
[LANJUTAN] yang mengakuisisi
• Ketika pasar yang sudah ada untuk
produk organisasi saat ini jenuh
• Ketika tindakan anti persaingan dapat
dituduhkan terhadap organisasi yang
secara historis berkonsentrasi pada
industry tunggal

Add a Footer 18
 1. Pengurangan

STRATEGI DIFENSIF 2. Pelepasan

3. Likuidasi
Add a Footer 19
 • Ketika organisasi memiliki kompetensi
khusus yang jelas, namun gagal secara
konsisten memenuhi tujuan dan
pencapaiannya dari waktu ke waktu
• Ketika organisasi adalah salah satu
pesaing terlemah di industry

5 PEDOMAN • Ketika organisasi dihantui oleh

ketidakefisienan, profitabilitas yang
rendah, moral karyawan yang rendah dan
STRATEGI tekanan dari pemegang saham untuk
meningkatkan kinerja
PENGURANGAN • Ketika organisasi gagal memanfaatkan
peluang eksternal dan meminimalkan
ancaman eksternal
• Ketika organisasi telah tumbuh begitu
besar dengan cepat sehingga re-organisasi
kembali secara internal dibutuhkan

Add a Footer 20
 • Ketika organisasi telah menerapkan
strategi pengurangan dan gagal
menyelesaikan peningkatannya
• Ketika divisi membutuhkan lebih banyak
sumber daya untuk dapat bersaing
daripada yang dapat diberikan
perusahaan

6 PEDOMAN • Ketika divisi bertanggung jawab atas

kinerja organisasi yang buruk secara

DIVESTASI
keseluruhan
• Ketika divisi tidak sesuai dengan bagian
lain dari organisasi
• Ketika jumlah kas yang besar diperlukan
dengan cepat dan tidak dapat diperoleh
dari sumber-sumber lainnya
• Ketika tindakan antipersaingan
pemerintah mengancam organisasi

Add a Footer 21
 • Ketika organisasi telah
mengikuti strategi pengurangan
dan strategi divestasi, dan tak
ada yang berhasil
• Ketika alternative organisasi
satu-satunya adalah
3 PEDOMAN kebangkrutan
LIKUIDASI • Ketika para pemegang saham
perusahaan dapat
meminimalkan kerugian dengan
menjual asset organisasi

Add a Footer 22
 MICHAEL PORTER FIVE
STRATEGI GENERIK

Add a Footer 23
Click icon to add picture
Tipe 1
Strategi biaya rendah yang
menawarkan produk atau
jasa ke pelanggan dengan
Kepemimpinan biaya harga terendah yang
tersedia di pasar
Menekankan memproduksi
Tipe 2
produk terstandardisasi
Strategi nilai terbaik yang
dengan harga yang sangat
menawarkan produk atau
murah per-unit untuk jasa ke pelanggan dengan
konsumen yang sensitif harga terbaik yang
terhadap harga tersedia di pasar

24
Tipe 3

Diferensiasi adalah Strategi bertujuan pada memproduksi

produk dan jasa yang dipertimbangkan unik dalam industri dan
diarahkan pada konsumen yang relatif tidak sensitif harga

Add a Footer 25
 Tipe 4
Strategi focus biaya-rendah yang
menawarkan produk atau jasa
untuk kelompok kecil pelanggan
dengan harga terendah yang
tersedia di pasar
TIPE 4 Tipe 5
DAN Strategi focus nilai tebaik yang
menawarkan produk atau jasa ke
TIPE 5 sebagian kecil konsumen pada harga
terbaik yang tersedia di pasar

Add a Footer 26
 • Kerjasama antara
Pesaing
• Venture Bersama dan
MAKNA UNTUK kemitraan
• Merger / Akuisisi
MENCAPAI • Akuisisi Equity Privat
STRATEGI • Keuntungan Pelangkah
Pertama
• Ahli Daya dan
Reshoring

Add a Footer 27
Click icon to add picture

1. Kesulitan integerasi
2. Evaluasi target yang tidak
memadai
3. Utang yang besar
4. Tidak mampu mendapatkan
ALASAN BANYAK sinergi

MERGER DAN 5. Terlalu banyak diverivikasi

6. Manajer terlalu fokus pada akuisisi
AKUISISI GAGAL 7. Akuisisi terlalu besar
8. Sulit mengintegrassikan budaya
organisasional yang berbeda
9. Kurangnya moral karyawan

Add a Footer 28
Click icon to add picture

1. Memberikan pemanfaatan
kapasitas yang meningkat
2. Membuat penggunaan yang
KEUNTUNGAN lebih baik dari tenaga
MARGER DENGAN penjualan yang ada

AKUISISI 3. Mengurangi staf manajerial

4. Memperoleh sekala ekonomis
PERUSAHAAN LAIN 5. Memperoleh teknologi baru

Add a Footer 29
 KEUNTUNGAN PELANGKAH PERTAMA
• Mengamankan akses dan
komitmen pada sumber daya
yang terbatas
• Mendirikan dan mengamankan
• Memperoleh pengetahuan baru
hubungan jangka panjang
dan isu serta faktor-faktor
dengan konsumen, pemasok,
penting kesuksesan
distributor, dan investor
• Memperoleh pembagian pasar
dan posisi pada lokasi terbaik • Memperoleh loyalitas dan
komitmen konsumen

Add a Footer 30
 THANK YOU

Add a Footer 31