Anda di halaman 1dari 37

AKUNTANSI STRATEJIK

Modul-03

Lingkungan Internal
(Resource-Based View):
Sumber Daya, Kapabilitas dan
Kompetensi Inti

Muhammad Saifrizal, M.Si


STIE-Kebangsaan
Bireuen
1
Lingkungan Eksternal
Apa yang Mungkin
dipilih untuk dikerjakan Sustainable
oleh perusahaan
Competitive
Advantage
Keuntungan
kompetitif
berkelanjutan
Lingkungan Internal
Apa yang Bisa dilakukan
perusahaan

2
Apa yang dimaksud dengan Sudut
pandang berdasarkan Sumber daya
Perusahaan (Resource-Based View)?

Secara fundamental perusahaan berbeda-


beda karena memiliki sumber daya yang
khas berupa aset yang terlihat maupun
tidak terlihat dan kapabilitas organisasi
untuk memanfaatkan aset-aset tersebut

3
Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam
Analisis Internal
Bagaimana kita mengumpulkan ikatan (bundles)
Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti
untuk menciptakan NILAI untuk pelanggan?

Dan...
Akankah perubahan lingkungan
menyebabkan kompetensi inti kita
menjadi usang?
Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi
inti kita?
Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru? 4
Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang
Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti

Ketidakpastian
Berkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan
industri, tindakan para pesaing, dan preferensi
pelanggan.

Kompleksitas
Berhubungan dengan saling keterkaitan yang
membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi
terhadap lingkungan.

Konflik Intraorganisasi
Di antara pembuat keputusan manajerial dan yang
dipengaruhi oleh keputusan tersebut. 5
Sumber daya
Apa yang Dimiliki perusahaan
Dengan apa perusahaan harus bekerja:
Aset-nya, termasuk orang dan nilai
dari brand name-nya

Sumber daya menunjukkan input


untuk proses produksi perusahaan...
Seperti peralatan modal, ketrampilan
tenaga kerja, merek/brand names, manajer
berbakat

“Some genius invented the Oreo. We’re just


living off the inheritance.”
F. Ross Johnson,
Former President & CEO, 6
RJR Nabisco
3 Sumber Daya Dasar
• Aset yang terlihat (Tangible)
– Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan
dalam neraca perusahaan
– Meliputi aset fisik dan finansial
– Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya
keuangan
• Aset yang tidak terlihat (Intangible)
– Tidak bisa dilihat atau disentuh
– Sering kali sangat penting dalam menciptakan
keunggulan kompetitif
– Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan
• Kapabilitas Organisasi
– Meliputi ketrampilan – kemampuan menggabungkan
aset, orang, dan proses – digunakan untuk mengubah 7
input menjadi output
Contoh sumber daya yang berbeda
yang dimiliki perusahaan
Aset Terlihat Aset Tak Terlihat Kapabilitas
Organisasi
Sistem reservasi Merek Nike Pelayanan pelanggan
Hampton Inn Dell Computer
Cadangan kas Ford Reputasi Dell Wal-mart’s purchasing
Motor Computer and inbound logistics
Hak Paten 3M Iklan Wendy Proses pengembangan
menampilkan Dave produk Sony
Thomas
Aset tanah Georgia Jack Welch sebagai Koordinasi distribusi
Pacific pimpinan GE global Coke

8
Menemukan
Kompetensi Inti
Kapabilitas
Apa yang Dilakukan perusahaan...

Kapabilitas mewakili:
Kapasitas atau kemampuan perusahaan
untuk mengintegrasikan sumber daya
Kapabilitas yang dimilikinya untuk mencapai
Tim Sumberdaya tujuan yang dimaksud.

Sumber daya
* Tampak
* Tidak tampak 9
Kapabilitas
Apa yang Dilakukan perusahaan...
Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi
kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara
sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan
perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi
dan pengetahuan.

Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan dalam


kombinasi yang unik untuk menciptakan kompetensi inti yang
memiliki nilai stratejik dan dapat menghasilkan keunggulan
kompetitif.

10
Menemukan
Apa yang Dilakukan perusahaan
Kompetensi Inti
yang Bernilai Secara Stratejik
Menemukan
Kompetensi
Inti
Kompetensi
Inti
Sumber
Competitive “…are the essence of what
Advantage makes an organization unique in
Kapabilitas its ability to provide value to
Teams of customers.”
Resources
Leonard-Barton, Bowen, Clark,
Sumberdaya
Holloway & Wheelwright
* Tampak
* Tak tampak
11
Kompetensi Inti
Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus:

Berharga
Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan
peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk
menetralisasi tantangan dalam lingkungan
Langka
Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau
oleh calon pesaing

Sukar untuk Ditiru


Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh
perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-
sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial

Tidak Tergantikan
Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti
12
pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi
Apa yang Membuat Sumber daya
Berharga?

• Superioritas Kompetitif: • Appropriability: Siapa


Apakah dengan sumber sebenarnya yang
daya yang ada dapat memperoleh keuntungan
memenuhi kebutuhan yang diciptakan oleh
pelanggan secara lebih
baik dibanding pesaing? sumber daya?
• Kelangkaan Sumber • Daya tahan: Seberapa
daya: Apakah pasokan cepat sumber daya akan
sumber daya terbatas? menyusut?
• Kemudahan ditiru: • Substitutability? Apakah
Apakah sumber daya tersedia alternatif lain?
mudah ditiru atau
didapatkan?
13
Kemudahan Meniru Sumberdaya
• Mudah ditiru
– Uang tunai
– Komoditas
• Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat)
– Kemampuan mengantisipasi
– skala ekonomis
• Sukar ditiru
– loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi
kejujuran
• Tidak dapat ditiru
– Hak paten, lokasi khusus, aset khusus
14
Kompetensi Inti

Sumber daya Kompetensi Inti


• Input untuk proses • Kapabilitas Stratejik
produksi perusahaan
Apakah kapabilitas
memenuhi kriteria
sustainable competitive YA
Kapabilitas advantage?
Sumber dari • Integrasi
berbagai sumber
daya TDK

Kapabilitas
• Sekelompok sumber
daya nonstratejik 15
Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable
Competitive Advantage
Sukar Tidak ter- Konsekuensi Implikasi
Berharga Langka
ditiru gantikan kinerja

Di bawah
Competitive
Tidak Tidak Tidak Tidak Average
Disadvantage
Returns

Competitive Average
Ya Tidak Tidak Ya/Tidak
Parity Returns

Temporary Rata2/Di atas


Ya Ya Tidak Ya/Tidak Competitive Average
Advantage Returns

Sustainable Di atas
Ya Ya Ya Ya Competitive Average
Advantage Returns
16
Menemukan
Kompetensi Inti
Menemukan
Kompetensi
Inti
Kompetensi
Inti
Sumber
Keunggulan
Kompetitif

Kapabilitas Kriteria Analisis


Teams of Sustainable Rantai
Resources Advantages Nilai
Sumberdaya
* Berharga
* Tampak
* Langka
* Tak tampak
* Sukar Ditiru
* Tak Tergantikan * Sumber dari luar
17
Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat Menambah
Nilai

Meliputi dukungan yang diperlukan


bagi aktivitas utama

Aktivitas
pendukung

Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan


distribusi kepada konsumen, serta
pelayanan purna jual

18
Aktivitas Utama
Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Infrastruktur Perusahaan

Aktivitas
Manajemen SDM
pendukung
Pengembangan Teknologi
Pengadaan barang

Pelayanan
(mengubah input

gistics (distribusi
menjadi output)
(penyimpanan)

& Penjualan
Pemasaran
ke konsumen)
Outbound Lo-
Logistics
Inbound

Operasi

19
Aktivitas utama
Outsourcing
Pilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas Dari Pemasok Luar

Firm Infrastructure
Manajemen SDM
Perusahaan sering kali membeli
porsi aktivitas penciptaan nilai
mereka dari pemasok eksternal
Support
Human Resource Management
yang mampu menjalankan fungsi
Pengembangan Teknologi
Activities ini secara lebih efisien
Technological Development
Pengadaan barang

Procurement

Service
Operations

Outbound

Marketing
Service
Logistics
Inbound

& Sales
Logistics
Outbound
Inbound Operasional Logistics Pemasaran
Logistics & Penjualan

20
Primary Activities
Alasan Stratejik Untuk Outsourcing
Meningkatkan Fokus Bisnis
Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas
dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam
operasional
Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia
Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi
perusahaan
Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering
Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak
luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses
Membagi Resiko
Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih
fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus
berubah
Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain
Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan non-
inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan lebih efektif
21
Value Chains merupakan bagian dari Total Value System

Supplier Value Chain Firm Value Chain Channel Value Chain Buyer Value Chain

Tiap perusahaan pada akhirnya harus


Nilai Hulu menemukan jalan untuk menjadi bagian
dari sebagian buyer’s value chain
Memainkan kegiatan yang Dasar pokok untuk diferensiasi adalah
melengkapi kegiatan kemampuan untuk memainkan peran
perusahaan dalam buyer’s value chain
Hal inilah yang menciptakan NILAi!!

Value chains bervariasi untuk perusahaan


dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas
khusus tiap perusahaan:
• Sejarah
• Strategi
• Berhasil dalam Implementasi 22
Kompetensi Inti--Perhatian & Peringatan
Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan
terus memberikan sumber keunggulan kompetitif

Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi


Kekakuan Inti (Core Rigidities)

Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang


menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic
myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan
lingkungan eksternal secara layak

Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang


kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi
dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi
23
Chapter 2
External
Environment
Proses
Strategic Intent
Strategic Mission
Manajemen
Chapter 3
Internal
Environment
Stratejik

Leveraging sumber daya perusahaan,


kapabilitas dan kompetensi inti untuk
menyelesaikan hal yang timbul
Strategic Intent sebagai target yang tidak dapat
dicapai dalam lingkungan kompetitif

Pernyataan maksud khusus


Strategic Mission perusahaan dan cakupan
operasinya dalam lingkup pasar
barang
24
Keunggulan
Menemukan Kompetitif
Diperoleh dari
Kompetensi Inti Kompetensi Inti
Strategic
Competitiveness
Menemukan Above-Average
Kompetensi Returns
Inti
Kompetensi
Inti
Sumber
Keunggulan
Kompetitif

Kapabilitas Kriteria Analisis


Teams of Sustainable Value
Resources Advantages Chain
Sumberdaya
* Berharga
* Tampak
* Tak tampak * Langka
* Sukar ditiru * Sumber dari luar 25
* Tak tergantikan
Dasar
Perencanaan
PP NO. 108/2000
daerah

LPJ - KDH

1. LAPORAN
2. LAMPIRAN

indikator
A. NOTA PERHITUNGAN
APBD;
B. LAPORAN PERHITUNGAN
APBD;
STRUKTUR RENSTRADA C. LAPORAN ALIRAN KAS;
• POTRET MASALAH D. NERACA DAERAH
• ARAH KEBIJAKAN
• PROGRAM KEGIATAN 1. KONSISTENSI
• ALAT UKUR PROGRAMING
2. AKURASI PELAKSANAAN
26
Gambar 1. Perubahan Paradigma dalam Era Otonomi Daerah

PEMBANGUNAN DI DAERAH DAERAH MEMBANGUN

PERUBAHAN NILAI

SENTRALISTIK DESENTRALISTIK

TOP DOWN BOTTOM UP

KESERAGAMAN KEBERAGAMAN

BUDAYA PETUNJUK PRAKARSA/INISIATIF

INSTRUKTIF PILIHAN/FASILITATIF

KETERGANTUNGAN KEMANDIRIAN

HIRARKI KETERKAITAN

KESENJANGAN PERIMBANGAN 27
KONSEP STRATEGIC
PLANNING
• Strategic planning adalah penerjemahan
strategi (strategy translation) ke dalam
rencana tindakan (action plan) yang
komprehensif dan koheren.
• Dalam strategic planning diterjemahkan visi
dan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik
(strategic objectives)
• Dalam strategic planning dipilih inisiatif
strategik (strategic initiatives) melalui strategi
pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik.28
Tahapan Perencanaan & Implementasi
Pembangunan Daerah
Visi/Misi

Tujuan Stratejik

Faktor Kunci Sukses

Indikator kinerja

Target

Rencana Aksi

29
Budget
STRATEGIC PLANNING ADALAH
TAHAP CRUCIAL
• Strategic planning merupakan
tahap awal penerjemahan
strategi yang telah dirumuskan
• Jika tidak komprehensif,
program dan anggaran hanya
berisi rencana sederhana, dan
akan menjadi peta perjalanan
yang sketchy.
• Jika tidak koheren, program dan
anggaran yang dibuat tidak
mengarah ke perwujudan visi
organisasi melalui strategi yang
dipilih.
30
Bagaimana
Menetapkan Visi • Ideologi Inti (Yin) melengkapi
Visi masa depan (Yang)
• Ideologi Inti (core
ideology):
– Karakter abadi sebuah
Organisasi.
– Menjadi perekat bagi sebuah
organisasi.
• Nilai Inti (core value):
Sebuah sistem yg
mengarahkan ajaran-ajaran
dan prinsip.
• Tujuan Inti (core purpose):
– Alasan yg paling fundamental
mengenai keberadaan sebuah
organisasi.
31
– Mencerminkan motivasi ideal
CONTOH SONY
Ideologi Inti (Core Ideology)

Nilai Inti (Core Value) Mengangkat budaya status nasional Jepang


Menjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang
dianggap tidak mungkin.
Mendorong kemampuan dan kreativitas individu.
Tujuan Inti (Core Purpose) Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi
untuk keuntungan dan kesenangan masyarakat luas.

Menggambarkan Masa Depan

Tujuan yang Besar, Panjang, Menjadi perusahaan yang dikenal sebagai pengubah citra
dan Kuat (BHAG) dunia mengenai produk buatan Jepang

Gambaran yang Hidup (vivid Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia.
discription) Kami akan menjadi perusahaan Jepang yang pertama kali
memasuki pasar Amerika.
Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana
perusahaan Amerika tidak bisa melakukannya (seperti radio
transistor)
Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek
perusahaan kami akan terkenal di dunia dan akan bersaing
dalam hal inovasi dan kualitas dengan perusahaan manapun
32
di dunia.
Proses Manajemen
Stratejik Misi dan tanggung
jawab sosial
Perusahaan/organisasi

Lingkungan Mungkin?
Analisis Internal
eksternal
Diperlukan?

Analisis dan pilihan stratejik

Tujuan
Strategi umum dan besar
jangka panjang

Tujuan jangka pendek; Kebijakan yang


Taktik fungsional
sistem penghargaan mndorong tindakan

Restructuring, reengineering
dan refocusing organisasi

Keterangan garis Kontrol stratejik dan


Akibat peningkatan berkelanjutan
utama
33
Akibat
minor
Komponen Model Manajemen Stratejik
• Misi Perusahaan
– Tujuan khusus perusahaan
– Identifikasi cakupan operasi
– Menggambarkan produk dan pasar yang akan diusahakan, dan
teknologi yang akan digunakan
– Mencerminkan nilai dan prioritas pembuat keputusan
– Mengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung jawab
sosial
• Analisis Internal
– Menggambarkan kualitas dan kuantitas sumber daya fisik,
manusia, dan finansial perusahaan
– Mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan
– Membandingkan keberhasilan dan perhatian masa lalu dengan
kapabilitas yang dimiliki saat ini untuk mengidentifikasi
kapabilitas masa depan.
34
• Lingkungan Eksternal
– Terdiri dari semua kondisi dan dorongan yang
mempengaruhi pilihan stratejik perusahaan dan menentukan
keadaan persaingannya.
– Meliputi tiga segmen yang saling berhubungan – remote,
industri, dan lingkungan operasi
• Pilihan dan Analisis Stratejik
– Melibatkan pengukuran secara simultan mengenai
lingkungan eksternal dan profil perusahaan
– Menggabungkan proses screening berdasarkan misi untuk
menghasilkan kemungkinan dan peluang yang diharapkan
– Menyebabkan seleksi pilihan-pilihan untuk menentukan
pilihan stratejik
• Strategi Besar dan Umum
– Biaya rendah
– Differensiasi
– Fokus

35
• Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek
– Menterjemahkan strategi besar dan umum menjadi “tindakan”
• Identifikasi taktik fungsional tertentu yang akan diambil dalam waktu
dekat
• Menetapkan kerangka waktu yang jelas untuk penyelesaian
• Menciptakan Pertanggungjawaban
• Menentukan satu atau lebih tujuan yang akan segera dicapai
sebagai hasil suatu tindakan

• Taktik Fungsional
– Identifikasi aktivitas khas yang dimiliki untuk membangun
keunggulan kompetitif
– Menentukan pernyataan detail mengenai “maksud” yang
digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek
• Kebijakan yang Mendorong Tindakan
– Termasuk keputusan yang luas dg latar belakang kontekstual
– Sering kali meningkatkan efektifitas manajerial dengan cara
memberdayakan kebijakan bawahan dalam pelaksanaan
strategi
36
• Restructuring, Reengineering, dan Refocusing
Organisasi
– Melibatkan fokus internal – setiap pekerjaan dilakukan secara
efektif dan efisien agar strategi dapat berjalan
• Struktur organisasi
• Kepemimpinan
• Budaya
• Sistem Penghargaan / Reward systems

37