STRATEGI DALAM

TINDAKAN
Anggy Rizki Pradewa
Kevin Pratama Nugraha
 TUJUAN JANGKA PANJANG
• Merepresentasikan hasil yang
diharapkan dalam mengikuti
strategi tertentu.
• Kerangka waktu sebaiknya
konsisten (2-5 tahun).
• Tujuan jangka panjang
dibutuhkan pada level corporate,
divisional dan fungsional dari
semua organisasi.
• Tanpa tujuan jangka panjang,
organisasi akan berjalan tanpa
tujuan dan tidak tahu akhir
tujuanya.

Add a Footer 2
 KARAKTERISTIK TUJUAN yang KEUNTUNGAN MEMILIKI TUJUAN yang
DIINGINKAN JELAS
• Memberikan arah

• Kuantitatif • Memungkinkan sinergi

• Dapat diukur • Membantu dalam evaluasi

• Realistis • Menetapkan prioritas

• Dapat dipahami • Mengurangi ketidakpastian

• Menantang • Meminimalkan konflik

• Hierarkis • Menstimulasi usaha

• Dapat diperoleh • Membantu dalam alokasi

• Selaras antara semua
departemen
sumber daya
• Membantu dalam mendesain
pekerjaan
• Memberikan dasar untuk
pembuatan keputusan yang
konsisten

Add a Footer 3
 TUJUAN KEUANGAN DAN TUJUAN STRATEGIK
• Tujuan Keuangan mencakup hal-hal pertumbuhan
pendapatan, pertumbuhan penghasilan, dividen
lebih tinggi, margin keuntungan yang lebih besar,
laba atas investasi lebih besar, laba per lembar yang
lebih tinggi, meningkatkan harga saham,
meningkatan arus kas, dan sebagainya.

• Tujuan Strategik mencakup hal-hal seperti pangsa

pasar lebih besar, pengiriman tepat waktu dan lebih
cepat dari pesaing, waktu desain yang lebih pendek
dari pesaing, biaya yang lebih rendah dari pesaing
kualitas produk lebih tinggi dari pesaing meraih
kepemimpinan teknologi dan sebagainya.

Add a Footer 4
 TINGKATAN
STRATEGI

Add a Footer 5
 JENIS – JENIS STRATEGI

STRATEGI STRATEGI STRATEGI STRATEGI

INTEGRASI INTENSIF DIVERSIFIKASI DIFENSIF

INTEGRASI DIVERSIFIKASI
PENETRASI PASAR PENGURANGAN
KEDEPAN TERKAIT

INTEGRASI PENGEMBANGAN DIVERSIFIKASI

DIVESTASI
KEBELAKANG PASAR TIDAK TERKAIT

INTEGRASI PENGEMBANGAN
LIQUIDASI
HORIZONTAL PRODUK

Add a Footer 6
 STRATEGI INTEGRASI
• Integrasi ke Depan
• Memperoleh
kepemilikan/meningkatkan kontrol
atas distributor dan peritel.
• Integrasi ke Belakang
• Mencari kepemilikan/meningkatkan
kontrol atas pemasok perusahaan.
• Integrasi Horizontal
• Mencari kepemilikan/meningkatkan
kontrol atas pesaing.

Add a Footer 7
 INTEGRASI KE DEPAN
• Ketika Distributor perusahaan saat
ini terlalu mahal.
• Ketika ketersediaan distributor
berkualitas sangat terbatas untuk
menawarkan keunggulan
kompetitif.
• Ketika suatu organisasi memiliki modal
dan sumber daya manusia untuk
mengelola mendistribusikan produk
mereka sendiri.
• Ketika keuntungan dari produksi
yang stabil sangat tinggi.
• Ketika distributor hadir atau
pengecer memiliki margin
keuntungan yang tinggi.
Add a Footer 8
 INTEGRASI KE BELAKANG
• Ketika pemasok perusahaan saat
ini terlalu mahal, tidak dapat
diandalkan/tidak memenuhi
kebutuhan perusahaan.
• Ketika jumlah pemasok kecil dan
jumlah pesaing besar.
• Ketika perusahaan bersaing dalam
industri yang berkembang.
• Ketika keuntungan dari harga yang
stabil sangat penting.
• Ketika pemasok yang ada memiliki
margin keuntungan yang tinggi.
• Ketika perusahaan perlu cepat
dalam memperoleh sumber daya
yang dibutuhkan.

Add a Footer 9
 INTEGRASI HORIZONTAL
• Ketika sebuah organisasi dapat
memperoleh karakteristik
monopoli di daerah atau wilayah
tertentu tanpa ditentang oleh
pemerintah.
• Ketika peningkatan skala
ekonomi memberikan
keuntungan kompetitif utama.
• ketika organisasi memiliki kedua
modal dan tenaga ahli yang
dibutuhkan.
• Ketika pesaing goyah karena
kurangnya keahlian manajerial.

Add a Footer 10
 STRATEGI INTENSIF
• Penetrasi Pasar
• Mencari pembagian pasar yang
meningkat untuk produk/jasa saat ini
lewat usaha pemasaran yang lebih
hebat.
• Pengembangan Pasar
• Memperkenalkan produk/jasa baru ke
area geografis yang baru.
• Pengembangan Produk
• Mencari penjualan yang meningkat
untuk meningkatkan produk/jasa saat
ini/ mengembangkan yang baru.

Add a Footer 11
 PENETRASI PASAR
• Ketika pasar saat ini tidak jenuh
dengan produk atau jasa
tertentu.
• Ketika pangsa pasar dari pesaing
utama telah menurun sedangkan
penjualan total industri telah
meningkat.
• Ketika peningkatan skala
ekonomi memberikan
keuntungan kompetitif utama.

Add a Footer 12
 PENGEMBANGAN PASAR
• Ketika saluran distribusi baru
yang tersedia yang handal,
murah, dan berkualitas baik
• Ketika sebuah organisasi sangat
sukses pada apa yang
dilakukannya
• Ketika suatu organisasi memiliki
kapasitas produksi berlebih
• Ketika sebuah organisasi
industri dasar menjadi cepat
lingkup global

Add a Footer 13
 PENGEMBANGAN PRODUK
• Ketika suatu organisasi memiliki
produk sukses yang dalam tahap
kematangan siklus hidup produk.
• Ketika sebuah organisasi bersaing
dalam industri yang perkembangan
teknologinya cepat.
• Ketika pesaing utama menawarkan
produk-produk berkualitas baik
dengan harga yang sebanding.
• Ketika sebuah organisasi bersaing
dalam industri pertumbuhan tinggi.
• Ketika suatu perusahaan memiliki
bagian penelitian dan
pengembangan yang kuat.

Add a Footer 14
 Diverivikasi Terkait

STRATEGI
DIVERIVIKASI

Diverivikasi Tidak
Terkait

Add a Footer 15
 • Ketika organisasi bersaing di industri
dengan pertumbuhan nol atau
pertumbuhan yang sangat lambat
• Ketika menambahkan produk baru
terkait yang secara signifikan
meningkatkan penjualan produk saat
ini
• Ketika produk baru, namun terkait,
6 PEDOMAN dapat ditawarkan pada harga
DIVERIVIKASI bersaing tinggi
• Memiliki level penjualan musiman
TERKAIT yang meyeimbangkan dengan
periode puncak dan penurunan
penjualan
• Ketika produk organisasi baru-baru
ini ada pada tahap menurun dalam
daur hidup produk
• Ketika organisasi memiliki tim
Add a Footer manajemen yang kuat 16
 • Ketika pendapatan yang diturunkan dari produk
atau jasa organisasi saat ini akan meningkat
secara signifikan dengan menambahkan produk
yang baru dan tidak terkait.
• Ketika organisasi bersaing pada industry yang
sangat kompetitif atau tidak tumbuh sama
sekali, hal ini mengindikasikan margin laba dan
imbal hasil industry yang rendah
10 PEDOMAN • Ketika saluran distribusi organisasi saat ini
DIVERIVIKASI dapat digunakan untuk memasarkan produk
baru untuk pelanggan saat ini
TIDAK TERKAIT • Ketika produk baru memiliki pola penjualan
musiman yang dibandingkan dengan produk
saat ini
• Ketika industry mendasari organisasi
mengalami penurunan penjualan dan laba
tahunan

Add a Footer 17
 • Ketika organisasi memiliki talenta
manajerial dan modal yang
dibutuhkan untuk bersaing secara
sukses di industry yang baru
• Ketika suatu organisasi memiliki
kesempatan untuk membeli bisnis
yang tidak terkait untuk menarik
10 PEDOMAN kesempatan investasi
• Ketika terdapat sinergi keuangan
TIDAK TERKAIT antara perusahaan yang diakuisisi
dan yang mengakuisisi
[LANJUTAN] • Ketika pasar yang sudah ada untuk
produk organisasi saat ini jenuh
• Ketika tindakan anti persaingan dapat
dituduhkan terhadap organisasi yang
secara historis berkonsentrasi pada
industry tunggal

Add a Footer 18
 1. Pengurangan

STRATEGI 2. Pelepasan
DIFENSIF

3. Likuidasi

Add a Footer 19
 • Ketika organisasi memiliki
kompetensi khusus yang jelas,
namun gagal secara konsisten
memenuhi tujuan dan
pencapaiannya dari waktu ke waktu
• Ketika organisasi adalah salah satu
pesaing terlemah di industry
• Ketika organisasi dihantui oleh
5 PEDOMAN ketidakefisienan, profitabilitas yang
rendah, moral karyawan yang
STRATEGI rendah dan tekanan dari pemegang
saham untuk meningkatkan kinerja
PENGURANGAN • Ketika organisasi gagal
memanfaatkan peluang eksternal
dan meminimalkan ancaman
eksternal
• Ketika organisasi telah tumbuh
begitu besar dengan cepat sehingga
re-organisasi kembali secara
internal dibutuhkan

Add a Footer 20
 • Ketika organisasi telah menerapkan
strategi pengurangan dan gagal
menyelesaikan peningkatannya
• Ketika divisi membutuhkan lebih
banyak sumber daya untuk dapat
bersaing daripada yang dapat
diberikan perusahaan
• Ketika divisi bertanggung jawab atas
kinerja organisasi yang buruk secara
6 PEDOMAN keseluruhan
• Ketika divisi tidak sesuai dengan
DIVESTASI bagian lain dari organisasi
• Ketika jumlah kas yang besar
diperlukan dengan cepat dan tidak
dapat diperoleh dari sumber-sumber
lainnya
• Ketika tindakan antipersaingan
pemerintah mengancam organisasi

Add a Footer 21
 • Ketika organisasi telah mengikuti
strategi pengurangan dan
strategi divestasi, dan tak ada
yang berhasil
• Ketika alternative organisasi
satu-satunya adalah
3 PEDOMAN kebangkrutan
LIKUIDASI • Ketika para pemegang saham
perusahaan dapat meminimalkan
kerugian dengan menjual asset
organisasi

Add a Footer 22
 MICHAEL PORTER FIVE
STRATEGI GENERIK

Add a Footer 23
 Tipe 1
Strategi biaya rendah yang
menawarkan produk atau
jasa ke pelanggan dengan
harga terendah yang
Kepemimpinan biaya tersedia di pasar
Tipe 2
Menekankan memproduksi Strategi nilai terbaik yang
produk terstandardisasi dengan menawarkan produk atau
harga yang sangat murah per- jasa ke pelanggan dengan
unit untuk konsumen yang harga terbaik yang tersedia
sensitif terhadap harga di pasar

24
Tipe 3

Diferensiasi adalah Strategi bertujuan pada memproduksi produk dan

jasa yang dipertimbangkan unik dalam industri dan diarahkan pada
konsumen yang relatif tidak sensitif harga

Add a Footer 25
 Tipe 4
Strategi focus biaya-rendah yang
menawarkan produk atau jasa
untuk kelompok kecil pelanggan
dengan harga terendah yang
tersedia di pasar
TIPE 4 Tipe 5
DAN Strategi focus nilai tebaik yang
menawarkan produk atau jasa ke
TIPE 5 sebagian kecil konsumen pada harga
terbaik yang tersedia di pasar

Add a Footer 26
 • Kerjasama antara
Pesaing
• Venture Bersama dan
MAKNA UNTUK kemitraan
• Merger / Akuisisi
MENCAPAI • Akuisisi Equity Privat
STRATEGI • Keuntungan
Pelangkah Pertama
• Ahli Daya dan
Reshoring

Add a Footer 27
 1. Kesulitan integerasi
2. Evaluasi target yang tidak
memadai
3. Utang yang besar
4. Tidak mampu mendapatkan
ALASAN BANYAK sinergi
5. Terlalu banyak diverivikasi
MERGER DAN
6. Manajer terlalu fokus pada
AKUISISI GAGAL akuisisi
7. Akuisisi terlalu besar
8. Sulit mengintegrassikan budaya
organisasional yang berbeda
9. Kurangnya moral karyawan

Add a Footer 28
 1. Memberikan pemanfaatan
kapasitas yang meningkat
KEUNTUNGAN 2. Membuat penggunaan yang lebih
baik dari tenaga penjualan yang
MARGER DENGAN ada
AKUISISI 3. Mengurangi staf manajerial
PERUSAHAAN 4. Memperoleh sekala ekonomis
5. Memperoleh teknologi baru
LAIN

Add a Footer 29
 KEUNTUNGAN PELANGKAH PERTAMA
• Mengamankan akses dan
komitmen pada sumber daya yang
• Mendirikan dan mengamankan
terbatas
hubungan jangka panjang dengan
• Memperoleh pengetahuan baru konsumen, pemasok, distributor,
dan investor
dan isu serta faktor-faktor penting
kesuksesan • Memperoleh loyalitas dan
komitmen konsumen
• Memperoleh pembagian pasar
dan posisi pada lokasi terbaik

Add a Footer 30
 THANK YOU

Add a Footer 31