HISTORIA DE LA GESTIÓN DE LA

CALIDAD
CULTURAS ANTIGUAS: CHINA,
GRECIA Y ROMA
 China fue una de las primeras grades
civilizaciones. Ya existía un estado chino
alrededor del siglo 21 antes de Cristo.
Los productos Chinos alcanzaron un
altísimo nivel, sobre todo algunos como la
seda, la cerámica, el papel y la arquitectura.

Desde la dinastía Xia en el siglo XXI A.C. hasta la dinastía Quing que
cayó en 1911 D.C., el sistema político imperante fue tremendamente
autocrático, con un control total por parte de la burocracia sobre la
educación, el ejército, la economía y, en consecuencia, sobre la
calidad.

Los estándares de calidad eran establecidos por decretos y leyes, y

se imponían penas severas a quienes no los cumplieran. De hecho,
había inspectores que se encargaban de confiscar aquellos
productos que no cumplían con las especificaciones de dichos
decretos.
Con el fin de tener un control adecuado de la economía, desde el
siglo XI A.C., se estableció un sistema administrativo, en el cual
existían cinco entidades estatales, cada una a cargo de regular y
supervisar los siguientes aspectos:
 Producción, recolección y almacenamiento de materias primas.
 Manufactura de productos terminados.
 Almacenamiento y distribución.
 Elaboración de estándares de calidad.
 Supervisión e inspección del cumplimiento de dichos estándares.
Roma tuvo una estructura política centralizada en manos
de una clase dominante. Con el fin de mantener su
estatus y legitimarse, esta clase política tenía que
ofrecer un nivel aceptable de vida para su población.
Roma llegó a tener más de un millón y medio de
habitantes en el año 200 D.C., sin contar otras ciudades
importantes del imperio, por lo tanto fue necesario
desarrollar un elevado nivel de eficiencia y calidad en la
administración pública.

Para alcanzar dichos niveles de calidad y eficiencia se

puso mucho énfasis en la estandarización de aspectos
como: unidades de medida, tamaño y forma de los
materiales de construcción, planeación urbana,
etcétera.
Por ejemplo, el procedimiento conocido como
Centuriare permitía subdividir la tierra en bloques
regulares (cuadrados de ser posible) para facilitar la
organización política, militar y administrativa; además de
que proporcionaba una base común para la
determinación de precios en la venta de terrenos.
La estandarización hizo posible la producción
en masa de materiales de construcción,
especialmente los ladrillos, de los cuales
había tres tamaños: bessales, sesquipedales
y bipedales (2/3, 1 ½ y 2 pies romanos
respectivamente).
Los estudiosos han podido conocer cómo
estaban organizados los talleres en que
fabricaban los ladrillos gracias a que se han
encontrado más de 5,000 sellos en los que se
resumían las condiciones del contrato y que
contenían datos como fecha de producción de
cada lote, ubicación del taller, nombre del
encargado y de los trabajadores, etcétera.
 EUROPA OCCIDENTAL:
ALEMANIA E INGLATERRA
 Tras la caída del imperio romano, gran parte de los
elementos que conformaban su organización se
perdieron, tales como el sistema unificado de
medidas, la administración pública y los métodos
estandarizados para la construcción de caminos y
edificios.

Durante la edad media, la población de Europa vivía principalmente en villas,

donde la especialización permitió a los habitantes dedicarse a diferentes
actividades: granjeros, cazadores y artesanos (zapateros, herreros, carpinteros,
etcétera).
Típicamente, el lugar donde se adquirían los bienes era en el mercado del
pueblo, el cual “se ponía” una vez por semana.
Bajo este esquema, el productor y el consumidor se conocían y cerraban el trato
cara a cara. La calidad era inspeccionada con los sentidos. Este esquema es
conocido con el término caveat emptor y significa que es responsabilidad del
comprador si adquiere algo con buena o mala calidad, ya que tuvo la
oportunidad de revisarlo antes de pagarlo.
Ya que para el artesano su reputación era muy
importante, inspeccionaba personalmente sus
productos antes de venderlos.
Siguiendo el modelo de Juran conocido como
feddback loop, vemos que casi todos los elementos
que componen el control de la calidad eran ejecutados
por él mismo.
El artesano era su propio “cliente interno”. Por
ejemplo, si para elaborar un producto se requerían 30
pasos y algún defecto en el paso 11 afectaba al paso
24, el mismo artesano podía descubrirlo y
solucionarlo.
Con el tiempo, los artesanos se agruparon en
gremios, los cuales solamente permitían a sus
agremiados dedicarse a sus respectivos oficios. Para
ser un maestro se tenía que trabajar muchos años
como aprendiz, pasar rigurosos exámenes y esperar a
que alguno de los miembros muriera.
SIGLO XX: ESTADOS UNIDOS Y
JAPÓN
 En el siglo XIX se sentaron las bases del auge
económico de Estados Unidos.

Por un lado, se “importó” la Revolución

Industrial desde Europa, con todos sus
avances.

Por otro lado, llegaron miles inmigrantes

provenientes de todo el mundo: se dice que en
los últimos 40 años del siglo XIX ingresaron
más de 14 millones de personas.

Por último, las leyes que promovían la competencia y la libertad

económica hicieron posible el desarrollo tecnológico. Durante las
últimas décadas del siglo XIX y las primeras del XX, se registraron miles
de patentes (telégrafo, máquina de coser, vulcanización del caucho,
máquina de hacer zapatos, rotativa tipográfica, turbina, teléfono,
fonógrafo, lámpara eléctrica, película fotográfica, corriente alterna,
cinematógrafo, automóvil).
La administración científica de Frederick W. Taylor
puso aún mayor énfasis en la productividad. La
planeación fue separada de la ejecución, y la
inspección de la calidad (antes realizada por quienes
participaban en la producción) se encomendó a un
departamento de control de calidad, con lo cual pasó a
ser “su responsabilidad”.

Este nuevo esquema hizo posible la producción en

masa, y por primera vez en la historia, la población
tuvo acceso a una infinidad de bienes de consumo.

La innovación tecnológica fue constante durante todo

el siglo XX, y aunque su finalidad principal era
aumentar la productividad, también incrementó la
calidad de los productos norteamericanos, los cuales
dominaron los mercados internacionales, sobre todo
en las años 50, 60 y 70.
Una corriente diferente al Taylorismo tuvo lugar en la empresa
Bell Telephone, donde Walter A. Shewhart formuló la base
científica para el aseguramiento de la calidad en su obra
Economic Control of Quality of Manufactured Products,
publicado en 1931.

Estructuró el problema de la calidad en términos de "causas

asignables" y "causas comunes" de variación, e introdujo su
gráfico de control como una herramienta para distinguir y
separar ambos tipos. Enfatizó que poner un proceso dentro de
"control estadístico", era necesario para predecir su
comportamiento futuro y poder administrarlo de forma
económica.

También fue creador de una nueva forma de producir: Diseño,

Producción, Ventas e Investigación (Espiral). Base del famoso
Circulo de Deming: Planear – Hacer - Verificar y Actuar

Los gráficos de control de Shewhart fueron adoptados como

herramienta principal para mejorar la producción durante la
Segunda Guerra Mundial a través de las normas American War
Standards Z1.1-1941, Z1.2-1941 y Z1.3-1942.
 Después de la Segunda Guerra
Mundial Japón se encontraba en
ruinas, el único recurso con que se
contaba era el humano y por lo
tanto trataron de aprovecharlo al
máximo.

Los científicos que estaban destinados a investigaciones militares fueron

mantenidos unidos con la nueva tarea de reconstruir su patria,
creándose la Unión de la Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE). Esta
organización estableció un grupo de investigación que tenia como
objetivo educar a las empresas sobre el control de la calidad, de tal
forma que pudieran exportar y mejorar el nivel de vida de la población.
Durante la ocupación norteamericana, los militares estadounidenses
encontraron serios problemas de comunicación por las fallas en el
servicio telefónico. Tratando de solucionarlo, unos ingenieros de la Bell
Laboratories instruyeron a los japoneses acerca del control estadístico
de la calidad.
En los años 50, W. Edwards Deming y Joseph M. Juran
dictaron una serie de conferencias a ingenieros y altos
directivos japoneses sobre herramientas, tanto estadísticas
como administrativas, para el control y la gestión de la
calidad.

Ante la presión internacional, el gobierno japonés tuvo que

acceder a abrir su mercado interno prácticamente al 100%
en 1964. Ante tal amenaza, la calidad se convirtió en una
PRIORIDAD NACIONAL.

En los años 60, con el fin de extender a obreros y

supervisores la educación que se había dado a ingenieros
y altos directores, se utilizó la radio y revistas como Quality
Control for Foreman.

Los trabajadores se reunían voluntariamente para estudiar

y poner en práctica lo aprendido en dichos medios, y fue
así como nacieron los círculos de control de la calidad.
En 1958, un equipo de 10 especialistas japoneses fue
enviado a Estados Unidos con el fin de estudiar la forma en
que las compañías norteamericanas llevaban a cabo su
gestión de la calidad.

Al finalizar llegaron a la conclusión de que Japón iba por el

camino adecuado y que, si seguían trabajando de la misma
manera, en pocos años superarían a Occidente.

De hecho, un miembro de la American Society for Quality

Control declaró que “tal vez es Estados Unidos el que debería
mandar un grupo de estudio a Japón”.

Efectivamente, a partir de entonces Japón generó sus propios

modelos y herramientas, gracias a grandes estudiosos de la
calidad como Kaouro Ishikawa (Diagrama de Pescado),
Genichi Taguchi (Diseño de Experimentos), Shigeo Shingo
(Poka Yoke), Mazaaki Imai (Gemba Kaizen).
En 1966, durante la conferencia anual de la
Organización Europea de Control de la Calidad,
Juran declaró que:

Los japoneses se han convertido en los líderes

en materia de calidad y lo seguirán siendo en las
siguientes dos décadas, ya que ningún otro país
se está moviendo con la misa velocidad.

Actualmente, la mayoría de los productos

japoneses son líderes en los mercados
internacionales y Japón es la segunda potencia
económica mundial, a pesar de que sus recursos
naturales son muchísimo más limitados que los
de otros países.
TENDENCIAS EN EL SIGLO XXI
 Muchas organizaciones en Occidente ya
han alcanzado resultados sobresalientes
en el materia de calidad.

Tras analizar los casos de éxito, Juran ha

podido hacer una lista de los elementos
comunes:

• Enfoque REAL al cliente, tanto interno como externo.

• Intervención de la alta dirección SIN DELEGAR las actividades
estratégicas referentes a la calidad.
• Planeación estratégica de la calidad (que en Japón llaman Jishu-
kanri).
• El concepto de la “C Grande” (Big Q).
• Mejora continua proyecto por proyecto y con el uso de herramientas
“duras” para el análisis y la mejora de los procesos.
• Formación a todo el personal.
• Mediciones de la calidad como indicadores clave del negocio.
• Benchmarking.
• Empowerment (auto-inspección, grupos autodirigidos, etcétera).
Con respecto a la calidad en el siglo XXI, Juran basa su pronóstico en la forma
en que han evolucionado otras disciplinas a través de la historia, y predice que:

La calidad adquirirá un importancia de carácter estratégico para las naciones, de

tal forma que gobernantes, legisladores y líderes de opinión se involucrarán con
el tema, y se crearán índices nacionales calidad como los que actualmente ya
hay sobre precios, productividad o nivel de vida.

Se unificarán los reportes que plasman el desempeño en materia de la calidad

dentro de las organizaciones y se estandarizarán la terminología y las
herramientas.

Los analistas financieros (bancos, casas de bolsa, etcétera) utilizarán dichos

reportes para pronosticar las utilidades de las empresas a largo plazo.

Se crearán más carreras, post-grados y maestrías en materia de calidad y desde

nivel primaria se enseñará a los niños sus fundamentos.

Los profesionales de la calidad deberán certificarse en un esquema parecido al

de los colegios de contadores, abogados o médicos.
21
EMPEZAREMOS ANALISANDO …
Para ser competitiva, alcanzar y mantener
el éxito en el futuro, la empresa necesita
satisfacer las demandas actuales del
mercado, adaptarse al cambio continuo y a
los deseos futuros de los clientes.
Para lograrlo, debe tener muy desarrollado
su grado de calidad interna, así como el de
su personal.

22
QUE ES CULTURA DE CALIDAD ??
Conjunto de valores y hábitos que,
complementados con el uso de prácticas y
herramientas de calidad en el actuar diario,
permite a los funcionarios de una organización
contribuir a que ésta pueda afrontar los retos que
se le presentan para el cumplimiento de los
objetivos y metas institucionales.

23
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
Época/Sistema Concepto de Calidad
de Gestión
Época artesanal Hacer las cosas bien a cualquier costo
Industrialización Producción
Segunda Guerra Eficacia + Plazo = Calidad
Mundial
Posguerra Producir, cuanto más mejor
Control de Técnicas de inspección en Producción para evitar la
Calidad salida de bienes defectuosos.
Aseguramiento Sistemas y Procedimientos de la organización para
de la Calidad evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Gestión de Teoría de la administración empresarial centrada en la

Calidad Total permanente satisfacción de las expectativas del
cliente.
24
 CALIDAD TOTAL TRADICIONAL VS
MODERNA
ANTES AHORA

Antes: Cumplir los estándares Ahora: Satisfacer las

y procedimientos definidos. expectativas del cliente.

Antes: Invertir tiempo y dinero Ahora: Ahorrar tiempo y

para conseguir mejorar la
calidad.
Antes: La calidad es
responsabilidad de unos
pocos.
Antes: Detectar los errores
producidos en el proceso.
dinero haciendo las cosas
con calidad.
Ahora: La calidad es
responsabilidad de todos.
Ahora: Evitar los errores,
haciendo las cosas bien a la
primera vez.
25
LA CALIDAD ES:
¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.
¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.
¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.
¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción
total.
¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas
establecidas.
¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
¨ Sonreír a pesar de las adversidades.
¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
¨ Calidad no es un problema, es una solución.

26
 LA REVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN JAPÓN

Fin de la 2da
Guerra mundial 1945, Japón ve
truncados sus objetivos de expandirse

Se piensa que fue esta unidad Comenzaron la

entre las empresas y el transformación
gobierno, la que hizo posible e su industria bélica
el milagro económico japonés a la del consumo

La Federación Japonesa de
Organizaciones Económicas mandaron a
sus más altos ejecutivos a a
prender como otras compañías extranjeras
manejaban el control de calidad 27
LAS - 5S -DE LA FILOSOFÍA DE CALIDAD
JAPONESA

SEIRI – SEITON –
ORGANIZACION ORDEN

Separar los materiales Encontrarlos, utilizarlos

necesarios de los y reponerlos.
innecesarios
ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN
SHITSUKE – SEISO –
DISCIPLINA Y LIMPIEZA
HABITO

Trabajar de acuerdo Eliminar las fuentes de

con las normas SEIKETSU – suciedad
CONTROL VISUAL

Distinguir una situación Permite mejorar su lugar de

normal de otra anormal trabajo, una mayor
cooperación y trabajo en
28
equipo
LAS -5 M- DE ISHIKAWA
KAORU ISHIKAWA definió distintas categorías
para poder agrupar las causas de un problema.
Estas categorías son conocidas como las 5 “M”
 Máquina
 Método
 Mano de Obra
 Material
 Medio Ambiente

29
SEIS SIGMA: “6S”
 Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de
negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un
manejo eficiente de los datos y metodologías, que permite
eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de
defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón !.

 Quienes utilizan Seis Sigma ?. Motorola, Allied Signal, G.E.,

Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier,
Dupont, Toshiba, etc.

Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor

de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de doláres.
Incrementó la productividad de sus empleados en un 126,0 % y
cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas.

30
MÉTODOS DE CALIDAD Y SUS
REPRESENTANTES

31
EDWARDS W. DEMING
y sus catorce puntos:
 Hacer constante el propósito de mejorar la calidad
 Adoptar la nueva filosofía
 Terminar con la dependencia de la inspección masiva
 Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la
calidad
 Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y
servicios, de manera constante y permanente.
 Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo
 Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
 Expulsar de la organización el miedo
 Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
 Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la
productividad sin proporcionar métodos.
 Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
 Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
 Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
 Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece
puntos anteriores.

32
JOSEPH M. JURAN
 Por calidad Juran entiende “como la ausencia de deficiencias que
pueden presentarse; como el retraso en la entregas, fallos durante
los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de
ventas, etc.
 Trilogía de Jurán:
 Planeación de la calidad
Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los
productos y procesos requeridos, para satisfacer esas
necesidades.
 Control de la calidad
Actividad con el objetivo de mantener las características del
producto dentro de un nivel satisfactorio.
 Mejoramiento de la calidad
La mejora significa lograr un cambio ventajoso, convirtiéndose
es un sinónimo de avance.

33
PHILIP B. CROSBY

Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son:
 Compromiso de la dirección
 Equipo para la mejora de la calidad
 Medición del nivel de calidad
 Evaluación del costo de la calidad
 Conciencia de la calidad
 Sistema de acciones correctivas
 Establecer comité del Programa Cero Defectos
 Entrenamiento en supervisión
 Establecer el día "Cero defectos"
 Fijar metas
 Remover causas de errores
 Dar reconocimiento
 Formar consejos de calidad
 Repetir todo de nuevo
34
ARMAND V. FEIGENBAUM
Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño
del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un
consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los
siguientes puntos:
 La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un
enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional
orientado hacia la falla.
APRENDER DEL ÉXITO MAS Q DEL FRACASO
 Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad.
 Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los
estándares, corrección cuando el estándar no se ha cumplido y
plantación para mejorarlos.
 Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del
personal.
 La automatización no es la solución a los problemas de calidad.

35
KAORU ISHIKAWA
 El Diagrama de Causa y Efecto o Diagrama de Ishikawa es una
herramientas que se usan para organizar y mostrar
gráficamente todos los conocimientos que un grupo tiene sobre
un problema en particular.

 Usualmente los pasos son:

 Definir el problema que se quiere solucionar.

 Hacer una lluvia de ideas de todas las posibles causas del
problema.
 Organizar los resultados de la lluvia de ideas en categorías
racionales
 Construir un diagrama causa y efecto que muestre de manera
precisa las relaciones entre todos los datos de cada categoría.

36
La cabeza del pescado estaría representada por el efecto y sus posibles
causas estarán en las ramas principales del cuerpo del pescado.
37
LA CALIDAD ES COMPROMISO DE
TODOS … VAMOS A BUSCARLA

… GRACIAS

38
39
 LA CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es el estudio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del
tiempo.

Control de Calidad. Primera etapa en la gestión de la Calidad que se

basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción (La calidad
se orienta al producto terminado) .

Aseguramiento de la Calidad,. Fase que persigue garantizar un nivel

continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado (La calidad se oriento a controlar el proceso productivo) .

Calidad Total. Un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado

con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
40
COMPONENTES CONCEPTUALES
Conjunto de estrategias de cambio que adoptan
las organizaciones, para mejorar los procesos y
sistemas administrativos internos, y generar mejoras
en la calidad del producto y/o servicio al cliente,
comprometiendo para ello la adhesión y
responsabilidad de los trabajadores.

Podemos definir esta filosofía del siguiente modo:

 Gestión (el cuerpo directivo está totalmente
comprometido)
 De la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente)
 Total (todo miembro de la organización está
involucrado, incluso el cliente y el proveedor).
41
IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE
LA CALIDAD TOTAL
La Calidad total es una estrategia que busca
garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad de una organización
optimizando su competitividad, mediante: el
aseguramiento permanente de la satisfacción de
los clientes y la eliminación de todo tipo de
desperdicios.

42
EL KAISEN
Podemos definir la Estrategia Kaizen como el
proceso continuo de análisis de situación
para la adopción de decisiones creativas e
innovadoras tendientes a incrementar de
manera consistente la competitividad de la
empresa mediante la mejora continua de
los productos, servicios y procesos.

43
Filosofía Kaizen

Introducción:
Kaizen, nace en Japón. Su creador, Masaaki Imai,
quien lo da a conocer en 1986, como respuesta a la
necesidad de resolver problemas de Gestión de
Operaciones.

Ideogramas japoneses:

“Kai” significa cambio

“Zen” quiere decir para mejorar

44
Filosofía Kaizen

Concepto:
Equivale a la idea de “mejoramiento
continuo” y es equivalente a una
filosofía difundida ampliamente entre las
empresas niponas.

Mejorar un proceso, es cambiarlo

para hacerlo más efectivo, eficiente
y adaptable.
Qué cambiar y cómo cambiar
depende del enfoque específico del
empresario y del proceso.

45
LAS - 5S -DEL KEISEN
FILOSOFÍA DE CALIDAD JAPONESA

SEIRI – SEITON –
ORGANIZACION ORDEN

Separar los materiales Encontrarlos, utilizarlos

necesarios de los y reponerlos.
innecesarios
ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN
SHITSUKE – SEISO –
DISCIPLINA Y LIMPIEZA
HABITO

Trabajar de acuerdo Eliminar las fuentes de

con las normas SEIKETSU – suciedad
CONTROL VISUAL

Distinguir una situación Permite mejorar su lugar de

normal de otra anormal trabajo, una mayor
cooperación y trabajo en
46
equipo
CICLO PHVA O CICLO DEMING
A partir del año 1950, y en repetidas
oportunidades durante las dos décadas
siguientes, Deming empleó el Ciclo PHVA como
introducción a todas y cada una de las
capacitaciones que brindó a la alta dirección
de las empresas japonesas.
De allí hasta la fecha, este ciclo (que tuvo sus
bases en la filosofía de Taylor), ha recorrido el
mundo como símbolo indiscutido de la Mejora
Continua.

47
En búsqueda de la Mejora Continua

48
 El Ciclo PHVA puede describirse como:

 Planificar – Establecer los objetivos y procesos

necesarios para conseguir resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.
 Hacer – Implementar los procesos.
 Verificar – Realizar el seguimiento y la medición de
los procesos y los productos respecto a las políticas,
los objetivos y los requisitos para el producto, e
informar sobre los resultados.
 Actuar – Tomar decisiones para mejorar
continuamente el desempeño de los procesos.

49
Ciclo PHVA modificado por Kaoru
Ishikawa

50
51
HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS
DE LA CALIDAD
 Hoja de verificación
 Lluvia de Ideas
 Diagrama de Pareto
 Diagrama Causa- Efecto
 Histograma
 Diagrama de Dispersión

52
Hoja de verificación
Una Hoja de Verificación (también llamada "de Control" o "de Chequeo") es
un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar
datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de
marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos.

53
Lluvia de Ideas

Llamada también Tormenta

de ideas o "Brainstorming".
Es un proceso grupal en el
que cada uno de los
individuos aporta ideas
enfocadas hacia la
identificación y/o solución
de un problema.

54
Diagrama de Pareto

Está basado en el principio

de Pareto que dice "unas
pocas causas son las que
crean los mayores efectos".
El gráfico de Pareto indica
claramente qué causas
crean los mayores
problemas en la
organización, facilitando la
decisión para iniciar la
eliminación de las causas y
la estimación de los
beneficios posibles.
55
Diagrama Causa- Efecto
Es llamado también "Diagrama de
Ishikawa" o "Diagrama del Pez" por
tener la forma del esqueleto de un
pez. Es usado normalmente para
encontrar todas las posibles causas
de un problema. Una vez terminado
el diagrama, este muestra en forma
clara todas las relaciones posibles
de causas y efectos del problema.
Esto ayuda a descubrir las raíces
de las causas del problema y a
generar ideas para lograr
resolverlo.

56
Histograma
Un histograma es un gráfico de barras verticales que
representa la distribución de un conjunto de datos.

57
Diagrama de Dispersión
A veces interesa saber si existe algún tipo de relación entre dos variables.
Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera
que al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso
hablaríamos de la existencia de una correlación positiva.

58
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
DE LA CALIDAD

 Diagrama de Afinidad
 Diagrama de Árbol
 Diagrama Matricial
 Diagrama de Relaciones

59
Diagrama de Afinidad
Diagrama referido a veces como método KJ (Kawakita Jiro), es una
herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones,
temas, expresiones,...) agrupándolos en función de la relación que tienen
entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos
verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas
generales.

60
Diagrama de árbol
Herramienta
empleada para
ordenar de forma
gráfica las distintas
acciones o gestiones
que se deben llevar a
cabo para solventar
el problema o
situación
sometido a estudio.

61
Diagrama Matricial
Es una herramienta útil para identificar y gráficamente desplegar conexiones
(vistas como intersecciones en el diagrama) entre responsabilidades, tareas,
funciones, etc. Hay varios tipos diferentes de diagramas de matriz. El formato
para el más común de éstos, la matriz con forma de L

Departamento/Unidades
Editorial Arte Producción
Tareas
Producir nuevos dibujos en un sistema CAD - 1 2
Los dibujos deben satisfacer las normas ANSI 1 2 -
Incorporar fotos a color 3 1 2
Añadir objetivos por capítulo, resúmenes,
1 - 2
términos clave
Corregir los registros en los dibujos - 2 1
Aclarar pantallas en los dibujos - 2 1
Bajar el nivel de lectura 1 2 3
Incluir proyectos de diseño 1 2 3
LEYENDA
1 = Responsabilidad principal
2 = Responsabilidad secundaria
3 = Responsabilidad terciaria 62
Diagrama de relaciones

Herramienta empleada
para identificar las
relaciones
causales existentes entre
los diferentes factores.
Los elementos de este
diagrama se
relacionan por medio de
flechas para indicar su
orden causa-efecto.

63
64
NORMALIZACIÓN, CERTIFICACIÓN,
AUTORIZACIÓN Y ACREDITACIÓN.
NORMALIZACIÓN es toda actividad que aporta soluciones para
aplicaciones repetitivas que se desarrollan, fundamentalmente, en
el ámbito de la ciencia, la tecnología y la economía, con el fin de
conseguir una ordenación óptima en un determinado contexto.

AUTORIZACIÓN es el hecho que supone el caso en que hay un

reconocimiento de una institución, persona jurídica o actividad en
el sentido de que reúne una serie de características de tipo
administrativo de carácter obligatorio ante un organismo o
autoridad gubernamental según una norma que está regulada por
una ley, decreto, orden o reglamento. Es un requisito obligatorio
para ejercer una actividad determinada.

65
CERTIFICACIÓN es la determinación
independiente de la conformidad de un producto,
proceso o servicio, respecto de una cierta norma,
reglamentaria o profesional.

ACREDITACIÓN es el procedimiento por el cual

un organismo oficial reconoce formalmente que
una entidad o persona es competente para llevar a
cabo unas determinadas funciones.

66
LAS NORMAS ISO
ISO es una abreviación de International Organization for
Standarization (ISO), que es la agencia especializada en
estandarización. Actualmente abarca los estándares
nacionales de 91 países. En los Estados Unidos, la
representación se llama The American National Standards
Institute (ANSI).

Las normas ISO9000, son un conjunto de normas que

según su definición constituyen un modelo para el
aseguramiento de la Calidad en el diseño, el desarrollo, la
producción, la instalación y el servicio postventa. Esta
norma permite desarrollar e implantar un sistema de
gestión de la calidad en una empresa.

67
LAS NORMAS ISO 9000
La Normas ISO se encargan de los aspectos de gestión de
calidad en sus perspectivas de desarrollo, implantación y
mejora de los sistemas de calidad de las organizaciones.

 ISO 9001 se aplica a organizaciones que diseñan productos o

servicios. Es la más completa, incluye el proceso desde el
diseño.
 ISO 9002 a empresas que no realizan el proceso de diseño
de sus productos o servicios.
 ISO 9003 se aplica a empresas que venden productos o
servicios que no diseñan ni fabrican.
 ISO 14000 gestión de la calidad medio ambiental.
 ISO 18000 gestión de riesgos laborales
68
Propósito de las Normas ISO
El propósito de ISO es promover el desarrollo de
la estandarización y actividades mundiales
relativas a facilitar el comercio internacional de
bienes y servicios, así como desarrollar la
cooperación intelectual, científica y económica.
Los resultados del trabajo técnico de ISO son
publicados como estándares internacionales.

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Premios a la Calidad
Los premios a la calidad tienen por propósito
estimular a la comunidad empresarial a mejorar
sus métodos y resultados, lo que no sólo va a favor
de sus propias y naturales expectativas de éxito
sino que se orientan al logro de una comunidad más
sana y una sociedad más fuerte y sólida. Hoy en
día los retos del mercado se han endurecido en
forma impresionante y sólo las empresas con
resultados competitivos a nivel mundial estarán en
capacidad de enfrentarlos y triunfar.

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Premio Deming
En 1951, se implantó en Japón el premio nacional a la
calidad, Premio Deming en honor a W. Edwards
Deming, conocido mundialmente como promotor de la
aplicación de la estadística en las técnicas de control
de la calidad.

El Premio parte de la base del control de los

resultados: los buenos resultados se obtienen por la
implantación eficaz de las actividades de control de
la calidad en todas las funciones de la empresa. Los
resultados los considera como fruto de los hechos
realizados en el pasado y por tanto, con un control
estricto del proceso y una actuación adecuada, se
pueden modificar los resultados futuros.

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Premio Malcolm Baldrige
Fue a principios de los años ochenta, cuando los dirigentes
económicos de los Estados Unidos, a la vista de la
trascendencia del Premio Deming japonés y preocupados
por con la pérdida de productividad y competitividad de la
economía norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por
concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran
las empresas americanas a niveles altos de calidad, uno de
los resultados: el Premio Malcom Baldrige.

El premio define como valores clave: la Calidad orientada al

cliente, el liderazgo, la mejora continua, la participación y el
desarrollo de las personas, la respuesta rápida al mercado,
el diseño y la prevención de Calidad, la visión a largo plazo,
la gestión por datos, el desarrollo de cooperaciones interna
y externa y la responsabilidad corporativa y ciudadana.

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Premio Europeo
En 1991 vio la luz el Premio Europeo a la Calidad, que
cuenta como organizadores a la EOQ “European
Organization for Quality”, la EFQM “European
Foundation for Quality” y la Comisión Europea.

El Premio pone bastante énfasis en la importancia de la

autoevaluación, que es la base del premio. Parte de que
la satisfacción del cliente, de los empleados, y el
impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante
iniciativas de liderazgo, política y estrategia, gestión
del personal, recursos y procesos, que a su vez llevan a
la empresa a la Excelencia.

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Las personas no son recordadas por el
número de veces que fracasan, sino por el
número de veces que tienen éxito.

Thomas Alva Edison

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