Anda di halaman 1dari 31

ninth edition

STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER

BAB
Alat dan Teknik
9 Perencanaan

© 2007 Prentice Hall, Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook


All rights reserved. The University of West Alabama
ninth edition

STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER

Oleh :

Kelompok 6
Rosani Chaerunnisa Ikhsan (A31115035)
Ahmad Alief Wardiman (A31115307)
Sapriani Pali’datu (A31115334)
Krisnaldi Prawira Padolo (A21115316)
© 2007 Prentice Hall, Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook
All rights reserved. The University of West Alabama
Menilai Lingkungan
• Pemindaian Lingkungan
 Pemutaran sejumlah besar informasi untuk
mengantisipasi dan menafsirkan perubahan lingkungan .
 Pesaing Intelijen
 Proses dimana organisasi mengumpulkan informasi tentang
pesaing - siapa mereka ; apa yang mereka lakukan
– Tidak memata-matai namun perhatian lebih berhati-hati
untuk informasi yang mudah diakses seperti dari karyawan ,
pelanggan , pemasok , Internet , dan pesaing sendiri.
 Mungkin melibatkan rekayasa balik (reverse engineering) dari
produk yang bersaing untuk menemukan inovasi teknis .

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–3


Menilai Lingkungan (lanjutan)
• Pemindaian Lingkungan (lanjutan)
 Pemindaian Global
 Penyaringan lingkup informasi yang luas tentang kekuatan
global yang mungkin mempengaruhi organisasi.
 Memiliki nilai untuk perusahaan dengan kepentingan global
yang signifikan.
 Menarik informasi dari sumber yang menyediakan perspektif
global tentang isu-isu dan kesempatan di seluruh dunia.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–4


Menilai Lingkungan (lanjutan)
• Peramalan
 Bagian dari perencanaan organisasi yang melibatkan
menciptakan prediksi hasil berdasarkan informasi yang
dikumpulkan oleh pemindaian lingkungan ..
 Memfasilitasi pengambilan keputusan manajerial.
 Apakah yang paling akurat dalam lingkungan yang stabil.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–5


Menilai Lingkungan (lanjutan)
• Teknik Peramalan
 Peramalan Kuantitatif
 Menerapkan seperangkat aturan matematika untuk serangkaian
data sulit untuk memprediksi hasil (misalnya , unit yang akan
diproduksi).
 Peramalan Kualitatif
 Menggunakan penilaian ahli dan opini untuk memprediksi hasil
yang kurang tepat (misalnya , arah ekonomi).
• Perencanaan Kolaboratif, Peramalan, dan Pengisian
(CPFR) Software
 Sebuah cara standar untuk organisasi untuk
menggunakan Internet untuk bertukar data.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–6


Bukti 9–1 Teknik Peramalan

• Kuantitatif
• Analisis rangkaian waktu
• Model regresi
• Model ekonometrik
• Indikator ekonomi
• Efek substitusi
• Kualitatif
• Juri dari pendapat
• Komposisi tenaga penjualan
• Evaluasi pelanggan

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–7


Membuat Peramalan Lebih Efektif
1. Gunakan metode peramalan sederhana.
2. Membandingkan setiap perkiraan dengan sesuai, "tidak
ada perubahan" perkiraan.
3. Jangan mengandalkan metode peramalan tunggal.
4. Jangan berasumsi bahwa titik balik dalam tren dapat
diidentifikasi secara akurat.
5. Memperpendek periode waktu yang dicakup oleh
perkiraan.
6. Ingat peramalan yang adalah keterampilan manajerial
yang dikembangkan yang mendukung pengambilan
keputusan.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–8
Pembandingan
• Pencarian untuk praktik terbaik di antara pesaing
dan bukan pesaing yang mengarah pada kinerja
yang unggul.
• Dengan menganalisis dan menyalin praktek-
praktek ini, perusahaan dapat meningkatkan kinerja
mereka.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–9


Bukti 9–2 Langkah dalam Pembandingan

Mengenali :
• Apa yang harus mengacu
• Organisasi komparatif
Membentuk tim perencanaan • Metode pengumpulan data
pembandingan

Mempersiapkan dan PRAKTIK Mengumpulkan data internal


melaksanakan rencana aksi TERBAIK dan eksternal

Menganalisis data untuk


mengidentifikasi
kesenjangan kinerja

Source: Based on Y.K. Shetty, “Aiming High: Competitive Benchmarking for


Superior Performance,” Long Range Planning. February 1993, p. 42.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–10
Mengalokasikan Sumber Daya
• Jenis-jenis Sumber Daya
 Aset Organisasi
 Finansial: Utang, Ekuitas, dan Laba Ditahan
 Fisik: Bangunan, Peralatan, dan Bahan Baku
 Manusia : Pengalaman, Kemampuan, dan Kompetensi
 Berwujud: Merek, Hak Paten, Reputasi, Merek Dagang, Hak
Cipta, dan Database.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–11


Mengalokasikan Sumber Daya: Penganggaran
Belanja
• Anggaran
 Rencana numerik untuk mengalokasikan sumber daya
(seperti,. Pendaptan, beban, dan belanja modal).
 Digunakan untuk meningkatkan waktu, ruang, dan
penggunaan sumber daya material.
 Teknik perencanaan yang paling sering digunakan dan
paling banyak diterapkan.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–12


Bukti 9–3 Jenis Anggaran

Source: Based on R.S. Russell and B.W. Taylor III. Production and Operations
Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995), p. 287.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–13
Bukti 9–4 Saran untuk meningkatkan penganggaran

• Berkolaborasi dan berkomunikasi.


• Menjadi fleksibel.
• Tujuan harus menentukan anggaran—anggaran tidak
menentukan tujuan.
• Mengkoordinasikan penyusunan anggaran di seluruh
organisasi.
• Menggunakan software penganggaran/perencanaan di saat
yang tepat.
• Mengingat bahwa anggaran adalah alat.
• Mengingat bahwa hasil keuntungan dari manajemen yang
cerdas, bukan karena anda dianggarkan untuk mereka.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–14
Mengalokasikan Sumber Daya: Penjadwalan
• Jadwal
 Rencana yang mengalokasikan sumber daya dengan
merinci apa kegiatan yang akan dilakukan, urutan
dimana mereka akan selesai, siapa yang harus melakukan
masing-masing, kapan mereka akan selesai
 Mewakili koordinasi berbagai kegiatan.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–15


Mengalokasikan Sumber Daya: Pengrafikan
• Grafik gantt
 Sebuah grafik batang dengan waktu pada sumbu
horizontal dan kegiatan yang akan dilakukan pada
sumbu vertikal .
 Menampilkan harapan dan kemajuan aktual dari
berbagai tugas.
• Grafik Beban
 Sebuah modifikasi dari Grafik Gantt yang berisi daftar-
daftar seluruh departeman atau sumber daya spesifik
pada sumbu vertikal.
 Memungkinkan manajer untuk merencanakan dan
pemanfaatan kapasitas kontrol.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–16
Bukti 9–5 Sebuah Garfik Gantt

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–17


Bukti 9–6 Sebuah Grafik Beban

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–18


Mengalokasikan Sumber Daya: Analisis
• Program Evaluation and Review Technique (PERT)
 Sebuah diagram alir yang menggambarkan urutan kegiatan yang
diperlukan untuk menyelesaikan proyek dan waktu atau biaya yang
terkait dengan setiap kegiatan.
 Acara: endpoints for completion.
 Aktivitas: waktu yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan.
 Slack time: waktu yang kegiatan selesai menunggu untuk kegiatan lain
untuk menyelesaikan sehingga aktivitas berikutnya, yang tergantung
pada penyelesaian kedua kegiatan, bisa mulai.
 Critical path: Jalan (pemesanan) dari kegiatan yang memungkinkan
semua tugas yang harus diselesaikan dengan sedikit waktu kendur.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–19


Bukti 9–7 Langkah-langkah dalam Mengembangkan Jaringan PERT

1. Mengidentifikasi setiap kegiatan penting yang harus dicapai untuk


sebuah proyek akan selesai.
2. Menentukan urutan di mana peristiwa ini harus diselesaikan.
3. Diagram alur kegiatan dari awal sampai akhir, mengidentifikasi
setiap kegiatan dan hubungannya dengan semua kegiatan lainnya.
4. Menghitung perkiraan waktu untuk menyelesaikan setiap kegiatan.
5. Menggunakan diagram jaringan yang berisi perkiraan waktu untuk
setiap kegiatan, menentukan jadwal untuk awal dan akhir tanggal
masing-masing kegiatan dan untuk keseluruhan proyek.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–20


Bukti 9–8 Acara dan Kegiatan Membangun sebuah Gedung Kantor

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–21


Bukti 9–9 Jaringan Visual PERT untuk Membangun sebuah Gedung Kantor

Critical Path: A - B - C - D - G - H - J - K

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–22


Mengalokasikan Sumber Daya: Analisis
(Lanjutan)
• Analisis Breakeven
 Digunakan untuk menentukan titik di mana semua biaya
tetap telah ditemukan dan profitabilitas dimulai.
 Fixed cost (FC)
 Variable costs (VC)
 Total Fixed Costs (TFC)
 Price (P)

• The Break-even Formula:


Total Fixed Costs
Breakeven:
Unit Price - Unit Variable Costs

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–23


Bukti 9–10 Analisis Breakeven

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–24


Bukti 9–11 Data produksi untuk produk beraroma kayu manis

Jumlah jam yang dibutuhkan (per unit)


Departemen Tas bunga rampai Lilin beraroma Kapasitas produksi
bulanan (per jam)
Manufaktur 2 4 1,200
Majelis 2 2 900
Keuntungan per $10 $18
unit

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–25


Bukti 9–12 Grafis solusi untuk masalah pemrograman linier

Max. Assembly

Max. Manufacturing

Max. Profits

Max. Assembly

Max. Manufacturing

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–26


Perencanaan Teknik Kontemporer
• Proyek
 Satu kali-hanya serangkaian kegiatan yang memiliki
permulaan dan akhir titik waktu.

• Manajemen proyek
 Tugas untuk kegiatan proyek selesai pada waktunya,
sesuai anggaran, dan sesuai dengan spesifikasi.
 Menetapkan tujuan proyek
 Mengidentifikasi semua kegiatan yang diperlukan, bahan, dan
tenaga kerja
 Menentukan urutan penyelesaian

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–27


Bukti 9–13 Proses Perencanaan Proyek

Source: Based on R.S. Russell and B.W. Taylor III, Production and Operations Management (Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995), p. 287.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–28
Perencanaan Teknik Kontemporer (Lanjutan)
• Skenario
 Pandangan yang konsisten dari apa masa depan mungkin.
• Skenario perencanaan
 Upaya tidak mencoba untuk memprediksi masa depan, tetapi
untuk mengurangi ketidakpastian dengan bermain keluar
potensi situasi di bawah kondisi tertentu yang berbeda.
• Perencanaan Kontingensi
 Mengembangkan skenario yang memungkinkan manajer
menentukan terlebih dahulu apa tindakan mereka harus harus
acara yang dianggap benar-benar terjadi.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–29


Bukti 9–14 Mempersiapkan untuk kejadian tak terduga

• Mengidentifikasi potensi kejadian tak terduga.


• Menentukan jika salah satu peristiwa ini akan memiliki
indikator awal.
• Mengatur pengumpulan sistem informasi untuk
mengidentifikasi indikator awal.
• Memiliki penanganan yang sesuai (rencana) di tempat
jika terjadi peristiwa tak terduga.

Source: S. Caudron, “Frontview Mirror,” Business Finance, December 1999, pp. 24–30.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–30
Syarat Tahu
• pemindaian lingkungan. • Jaringan PERT.
• kecerdasan pesaing. • Peristiwa.
• Prakiraan. • Kegiatan.
• meramalkan kuantitatif. • kendur waktu.
• meramalkan kualitatif. • jalur kritis.
• Pembandingan. • analisis breakeven.
• Sumber daya. • pemrograman linier.
• Anggaran. • Proyek.
• Penjadwalan. • manajemen proyek.
• Grafik Gantt. • Skenario.
• memuat grafik.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9–31