Anda di halaman 1dari 31
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
© 2007 Prentice Hall, Inc.
All rights reserved.
STEPHEN P. ROBBINS
STEPHEN P. ROBBINS
ninth edition MARY COULTER
ninth edition
MARY COULTER
BAB Dasar-Dasar 7 Perencanaan PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
BAB
Dasar-Dasar
7
Perencanaan
PowerPoint Presentation by Charlie Cook
The University of West Alabama
Apakah Perencanaan itu ? • Perencanaan Fungsi utama aktivitas manajerial mencakup:  Pendefinisian tujuan organisasi 
Apakah Perencanaan itu ?
• Perencanaan
Fungsi utama aktivitas manajerial mencakup:
Pendefinisian tujuan organisasi
Penenetuan strategi menyeluruh untuk mencapai sasaran itu
Pengembangan rencana yag menyeluruh untuk mengintegrasikan dan
mengkoordinasikan pekerjaan organisasi.
Perencanaan berkaitan dengan hasil akhir (apa) dan sarana (bagaimana).
• Jenis-jenis Perencanaan
Informal: tidak tertulis, fokus jangka pendek,spesifik pada unit organisasi.
Formal: tertulis, spesifik, fokus jangka panjang, mencakup pembagian
sasaran untuk organisasi.
Tujuan khusus yang mencakup periode waktu khusus akan didefinisikan.
Ada rencana khusus untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut

Mengapa Manajer Melakukan Perencanaan?

• Tujuan Perencanaan Memberikan arahan  Saat karyawan mengetahui apa yang harus diperbuat, maka mereka dapat
• Tujuan Perencanaan
Memberikan arahan
Saat karyawan mengetahui apa yang harus diperbuat, maka mereka dapat
mengoordinasikan kegiatannya, saling bekerjasama,dan melakukan apa yang
diperlukan untuk mencapai tujuan itu.
Mengurangi ketidakpastian
Mendorong para manajernya memandang ke depan, mengantisipasi perubahan,
mempertimbangkan dampak perubahan, dan mengembangkan respons yang tepat.
Meminimalkan pemborosan dan kekosongan.
Apabila aktivitas kerja dikoordinasikan sesuai rencana, ketidakefisien akan menjadi
jelas dan dapat diperbaiki atau dihilangkan.
Menetapkan tujuan atau atandar yang digunakan dalam pengendalian.
Saat manajer melakukan pengendalian, mereka melihat apakah rencana itu telah
dilaksanakan dan tujuan terpenuhi. Tanpa perencanaan, tidak akan adatujuan yang
dapat digunakan untuk mengukur atau mengevaluasiusaha kerja.
Perencanaan dan Kinerja • Hubungan Antara Perencanaan dan Kinerja Perencanaan resmi dikaitkan dengan:  Laba yang
Perencanaan dan Kinerja
• Hubungan Antara Perencanaan dan Kinerja
Perencanaan resmi dikaitkan dengan:
Laba yang lebih tinggi dan tingkat pengembalian modal yang tinggi.
Hasil positif keuangan lainnya.
Mutu proses perencanaan dan implementasi yang memadai atas rencana
itu mungkin menyumbangkan kinerja yang lebih tinggi daripada dampak
perencanaan tadi.
Lingkungan eksternal dapat mengurangi dampak dari kinerja suatu
perencanaan,
Perencanaan formal membutuhkan waktu beberapa tahun untuk melihat
pengaruhnya terhadap kinerja.
Setidaknya diperlukan empat tahun perencanaan resmi sebelum perencanaan itu mulai
mempengaruhi kinerja
Bagaimana Manajer Melakukan Perencanaan? • Elemen Perencanaan Tujuan (Sasaran)  Hasil yang diinginkan atau target individu,
Bagaimana Manajer Melakukan Perencanaan?
• Elemen Perencanaan
Tujuan (Sasaran)
Hasil yang diinginkan atau target individu, kelompok atau seluruh anggota organisasi.
Memandu keputusan manajemen dan membentuk kriteria terhadap hasil kerja yang
diukur.
Kita harus tahu target atau hasil yang diinginkan sebelum menentukan rencana untuk
mencapainya.
Rencana
Dokumen yang menentukan kerangka bagaimana tujuan itu akan terpenuhi.
Rencana biasanya meliputi alokasi sumber daya, jadwal, dan tindakan lain yang
diperlukan untuk mencapai tujua tersebut.

Jenis-Jenis Tujuan

• Tujuan Keuangan  Berkaitan dengan kinerja keuangan perusahaan. • Tujuan Strategis  Berkaitan dengan kinerja
• Tujuan Keuangan
Berkaitan dengan kinerja keuangan perusahaan.
• Tujuan Strategis
Berkaitan dengan kinerja lain selain keuangan termasuk lingkungan eksternal
(pesaing).
• Tujuan yang Dinyatakan lawan Tujuan Sebenarnya
Laporan resmi tentang apa yang dikatakan organisasi (diperuntukkan konsumsi
publik) yang mungkin tidak sesuai dengan tujuan yang sebenarnya (apa yang
sebenarnya terjadi di dalam perusahaan.)
Tujuan yang dinyatakan adalah pernyataan resmi tentang apa yang dikatakan
organisasi-dan yang ingin diyakini para pemangku kepentingan-tentang
tujuannya
Tujuan sebenarnya adalah tujuan yang secara aktual dikejar oleh organisasi,
seperti yang didefinisikan oleh tindakan para anggotanya.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

76

Bukti 7–1
Bukti 7–1
Pernyataan tujuan dari Perusahaan Global Besar
Pernyataan tujuan dari Perusahaan Global Besar

Jalankan strategi pemetaan—“Rencana untuk Menang.”

Mengembangkan bisnis menguntungkan. Mengidentifikasi dan mengembangkan beragam

bakat. Mempromosikan seimbang , gaya hidup aktif.

(Perusahaan McDonald’s)

Melanjutkan untuk memenangkan pangsa pasar global. Fokus pada nilai yang lebih tinggi produk. Mengurangi biaya produksi. Biaya pembelian lebih rendah.

Mengintegrasikan keragaman.

Sertifikasi keuntungan ISO 14001 untuk semua pabrik.

(L’Oreal)

Menghormati lingkungan. Hormat dan dukungan keluarga persatuan dan tradisi nasional. Mempromosikan kesejahteraan masyarakat.

Lanjutkan menerapkan sistem mutu.

Terus menjadi generator kas yang kuat .

(Grupo Bimbo)

Kontrol persediaan. Menjaga tingkat penyusutan persediaan terendah industri. Terbuka 25-30 lokasi baru di tahun fiskal 2006. Hidup dengan kode etik setiap hari.

(Costco)

Memperluas pilihan produk dengan harga kompetitif. Mengelola persediaan dengan hati-hati

Terus meningkatkan format toko setiap beberapa tahun.

Mengoperasikan 2.000 toko pada akhir dekade ini . Lanjutkan memperoleh pangsa pasar .

(Target)

Membuat baru-merancang gelas ramah lingkungan pada tahun

2006.

Membuka sekitar 1.800 toko baru secara global pada tahun

2006.

Mencapai pertumbuhan pendapatan bersih sekitar 20 persen

pada tahun 2006.

Mencapai pertumbuhan EPS tahunan antara 20 persen sampai 25 persen untuk 3 sampai 5 tahun ke depan

(Starbucks)

Source: Information from company’s Annual Reports, 20042005.

Bukti 7–2
Bukti 7–2
Jenis-Jenis Rencana
Jenis-Jenis Rencana
Jenis Rencana Jangkauan Kerangka Waktu Spesifisitas Frekuensi Penggunaan Strategis Jangka Panjang Arahan Sekali Pakai Jangka Pendek
Jenis Rencana
Jangkauan
Kerangka Waktu
Spesifisitas
Frekuensi Penggunaan
Strategis
Jangka Panjang
Arahan
Sekali Pakai
Jangka Pendek
Spesifik
Siaga
Operasional

Jenis Rencana

Rencana Strategis Rencana strategis adalah rencana yang diterapkan pada organisasi secara keseluruhan dan menetapkan tujuan keseluruhan
Rencana Strategis
Rencana strategis adalah rencana yang diterapkan pada organisasi secara
keseluruhan dan menetapkan tujuan keseluruhan organisasi, rencana ini bersifat
luas.
Rencana operasional
Rencana yang menentukan rincian tentang bagaimana tujuan keseluruhan yang ingin
dicapai, meliputi area operasional. Rencani ini bersifat sempit berbeda dengan
rencana strategis yang amat luas.
Rencana arahan (directional plants)
Merupakan rencana yang menetukan panduan umum. Rencana itu memberikan fokus
tetapi tidak membatasi manajer pada tujuan spesifik atau serangkaian tindakan.

Jenis Rencana ( Lanjutan )

• Rencana Jangka Panjang Rencana yang mempunyai jangka waktu lebih dari tiga tahun • Rencana Jangka
• Rencana Jangka Panjang
Rencana yang mempunyai jangka waktu lebih dari tiga tahun
• Rencana Jangka pendek
Rencana dengan kerangka waktu satu tahun atau bahkan kurang dari itu
• Rencana spesifik
Rencana yang yang didevenisikan secara jelas sehingga tidak memberikan
ruang bagi interprestasi. Rencana itu mempunyai tujuan yang didefenisikan
sehingga tidak ada ambiguitas dan tidak ada masalah dengan
kesalapahaman. Sebagai contoh, manajer yang mencari cara untuk
meningkatkan output kerja unitnya sebesar 8 persen selama 12 bulan
mungkin akan menetapakan prosedur spesifik.
Bukti 7–3
Bukti 7–3
Rencana Spesifik Lawan Rencana Arahan
Rencana Spesifik Lawan Rencana Arahan
Bukti 7–3 Rencana Spesifik Lawan Rencana Arahan Rencana Arahan Rencana Spesifik © 2007 Prentice Hall, Inc.

Rencana Arahan

Rencana Spesifik

Jenis Rencana ( Lanjutan )

• Rencana sekali pakai Rencana yang digunakan satu kali yang ditujukan khusus untuk memenuhi kebutuhan dalam
• Rencana sekali pakai
Rencana yang digunakan satu kali yang ditujukan khusus untuk memenuhi
kebutuhan dalam situasi Yng unik, sebagai contoh, ketika Walmart untuk
mengembangkan jumlah tokohnya di Cina, eksekutif tingkat atas
memformulasikan rencana sekali pakai sebagai panduan .
• Rencana siaga
Adalah rencana yang terus berjalan yang memandu aktivitas yang dilakukan
beruang kali. Rencana siaga termasuk kebijakan, peraturan dan prosedur,
contoh: kebijakan pelecehan seksual yang dikembangkan oleh Uneversity of
Glasgowyang memberikan panduan pada adminitstrator, dosen dan staf
universitas pada saat membuata rencana penerimaan
Menetapkan Tujuan dan Mengembangkan Rencana • Pendekatan Penetapan Tujuan Dalam penetapan tujuan tradisional, tujuan ditetapkan oleh
Menetapkan Tujuan dan Mengembangkan
Rencana
• Pendekatan Penetapan Tujuan
Dalam penetapan tujuan tradisional, tujuan ditetapkan oleh manajer puncak
kemudian diturunkan ke bawah dan menjadi subtujuan bagi setiap area
organisasi. Prepektif tradisional ini mengasumsikan bahwa manajer puncak
mengetahui apa yang terbaik karena merekamelihat gambaran besarnya”. Dan
tujuan ini diteruskan ke masing-masing tingkat untuk memandu setiap
karyawan ketika kerja guna mencapai tujuan yang telah dicapai.
Bukti 7-4 Kelemahan Penetapan Tujuan Tradisional
Bukti 7-4 Kelemahan Penetapan Tujuan Tradisional
Tujuan “ kita harus meningkatkan kinerja perusahaan” Manajemen Puncak Tujuan Manajer Divisi
Tujuan
“ kita harus
meningkatkan kinerja
perusahaan”
Manajemen
Puncak
Tujuan Manajer Divisi
“Saya ingin melihat peningkatan Kinerja yang significanat pada cepat saja”
“Saya ingin melihat peningkatan
Kinerja yang significanat pada
cepat saja”
“peningkatan laba tanpa memperhatikan caranya”
“peningkatan laba
tanpa memperhatikan
caranya”
Bukti 7-4 Kelemahan Penetapan Tujuan Tradisional Tujuan “ kita harus meningkatkan kinerja perusahaan” Manajemen Puncak Tujuan

Tujuan Manajer Departemen Tujuan Karyawan Individu

Jangan kuatir mengenai Kualitas bekerjalah

lebuh cepat saja

Bukti 7-4 Kelemahan Penetapan Tujuan Tradisional Tujuan “ kita harus meningkatkan kinerja perusahaan” Manajemen Puncak Tujuan
Menetapkan Tujuan dan Mengembangkan Rencana (lanjutan) • Menetapkan Hirarki Tujuan Jaringan Tujuan yang Terintegrasi  Jaringan
Menetapkan Tujuan dan Mengembangkan Rencana
(lanjutan)
• Menetapkan Hirarki Tujuan
Jaringan Tujuan yang Terintegrasi
Jaringan tujuan terpadu yang mana pencapaian tujuan pada satu tingkatan menjadi
sarana untuk mencapai tujuan atau hasil pada tingkatan selanjutnya.
Pencapaian tingkatan yang lebih rendah akan menjadi sasaran untuk mencapai tujuan
(akhir) pada tingkat berikutnya yang lebih tinggi.
Menetapkan Tujuan dan Mengembangkan Rencana (lanjutan) • Management By Objectives (MBO) Sasaran kinerja yang rinci ditemukan
Menetapkan Tujuan dan Mengembangkan Rencana
(lanjutan)
• Management By Objectives (MBO)
Sasaran kinerja yang rinci ditemukan bersama-sama antara manajer dan
bawahannya.
Kemajuan ke arah pencapaian sasaran dikaji secara berkala.
Imbalan dibagi-bagikan berdasarkan kemajuan itu.
Elemen Kunci MBO :
Sasaran yang terperinci, pengembalian keputusan yang melibatkan partisipasi, periode
waktu jelas, dan umpan balik kinerja
Bukti 7–5
Bukti 7–5
Langkah- Langkah dalam MBO
Langkah- Langkah dalam MBO
  • 1. Tujuan dan strategi organisasi secara keseluruhan diformulasikan

  • 2. Tujuan utama dialokasikan di antara unit divisi dan departemental.

  • 3. Manajer unit berkolaborasi menentukan tujuan spesifik bagi unitnya dengan manajernya.

  • 4. Tujuan spesifikasi ditetapkan bersama-sama dengan seluruh anggota departemen.

  • 5. Rencana tindakan, mendefinisikan bagaimana bagaimana tujuan dicapai, dispesifikasi, dan disetujui oleh manajer serta karyawan.

  • 6. Rencana tindakan diimplementasikan.

  • 7. Kemajuan mencapai tujuan direview secara periodik, dan umpan balik diberikan.

  • 8. Keberhasilan pencpaian tujuan diperkuat dengan penghargaan berbasis kinerja.

Apa yang Dikerjakan MBO • Alasan untuk MBO Sukses Komitmen manajemen puncak dan keterlibatan • Potensi
Apa yang Dikerjakan MBO
• Alasan untuk MBO Sukses
Komitmen manajemen puncak dan keterlibatan
• Potensi Masalah dengan Program MBO
Tidak efektif dalam lingkungan yang dinamis yang memerlukan pengaturan
ulang tujuan yang konstan.
Penekanan yang berlebihan pada prestasi individu dapat membuat masalah
dengan kerja sama tim.
Memungkinkan program MBO untuk menjadi dokumen mengacak tahunan.
Bukti 7–6 Karakteristik Baik-Tujuan yang Dirancang • Ditulis dalam hal hasil, tidak tindakan • Menantang namun
Bukti 7–6
Karakteristik Baik-Tujuan yang Dirancang
• Ditulis dalam hal hasil, tidak tindakan
• Menantang namun dapat dicapai
Berfokus pada ujungnya, tidak berarti.
Tujuan rendah tidak memotivasi.
• Terukur dan kuantitatif
Tujuan yang tinggi memotivasi jika
mereka dapat dicapai.
Secara khusus mendefinisikan
bagaimana hasilnya akan diukur dan
• Tertulis
berapa banyak yang diharapkan.
Berfokus, mendefinisikan, dan
• Jelas untuk jangka waktu
membuat gol terlihat.
Seberapa lama sebelum mengukur
prestasi
• Dikomunikasikan kepada semua
anggota organisasi yang diperlukan
Menempatkan orang "pada halaman
yang sama."
Langkah- Langkah dalam Penetapan Tujuan 1. Mereview Misi atau Tujuan Organisasi Apakah tujuan merefleksikan misi? Misi
Langkah- Langkah dalam Penetapan Tujuan
1. Mereview Misi atau Tujuan Organisasi
Apakah tujuan merefleksikan misi? Misi adalah pernyataan yang luas yang memberikan
panduan menyeluruh atas apa yang dianggap anggota organisasi itu penting. Manajer harus
mereview misi sebelum menulis tujuan karena tujuan yang baik harus merefleksikan misi
tersebut.
2. Mengevaluasi Sumber Daya yang Tersedia
Apakah sumber daya cukup untuk mencapai misi? Anda tidak ingin menetapkan tujuan yang
tidak mungkin dicapai, berdasarkan sumber daya yang ada. Walaupun tujuan harus
menantang, namun tetap harus realistis. Jika sumber daya yang bekerja dengan Anda tidak
memungkinkan Anda untuk mencapai tujuan, erapa keras Anda mencoba atau seberapa
banyak usaha yang dilakukan, Anda tidak boleh menetapkan tujuan tersebut. Hal ini tidak
ubahnya seperti seseorang dengan penghasilan tahunan $50.000 tanpa sumber
penghasilan lainnya menetapkan tujuan untuk membangun portofolio investasi sebesar $1
juta dalam waktu tiga tahun. Tidak peduli seberapa keras ia mengerjakannya, hal tersebut
tidak akan tercapai.
Langkah- Langkah dalam Penetapan Tujuan 3. Menentukan Tujuan Secara Individu atau dengan Masukan dari Pihak Lain
Langkah- Langkah dalam Penetapan Tujuan
3. Menentukan Tujuan Secara Individu atau dengan Masukan dari Pihak Lain
Apakah tujuan yang spesifik, terukur, dan tepat waktu? Tujuan merefleksikan hasil yang diinginkan
dan harus sejalan dengan misi organisasi serta dengan tujuan di area organisasi lainnya. Tujuan ini
harus terukur dan spesifikasi, serta harus mencakup kerangka waktu untuk mencapainya.
4. Menulis Tujuan dan Mengomunikasikannya kepada Semua yang Perlu Tahu Apakah semua orang pada tujuan yang
4. Menulis Tujuan dan Mengomunikasikannya kepada Semua yang Perlu Tahu
Apakah semua orang pada tujuan yang sama? Menulis dan mengomunikasikan tujuan memaksa orang
untuk memikirkannya secara mendalam. Menulis tujaun juga menjadi bukti nyata dari pentingnya
mengerjakan sesuatu.
5. Mereview Hasil dan Apakah Tujaun Telah Tercapai Perubahan apa yang dibutuhkan dalam misi, sumber daya,
5. Mereview Hasil dan Apakah Tujaun Telah Tercapai
Perubahan apa yang dibutuhkan dalam misi, sumber daya, atau tujuan? Jika tujuan belum tercapai,
gantilah bila diperlukan
Mengembangkan Rencana • Faktor Kontinjensi dalam Perencanaan  Tingkat manajer dalam organisasi  Hubungan antara tingkatan
Mengembangkan Rencana
• Faktor Kontinjensi dalam Perencanaan
Tingkat manajer dalam organisasi
Hubungan antara tingkatan manajer dalam organisasi dan jenis perencanaan yang dilakukan. Bagi
hampir semua bagian, manajer tingkat yang lebih rendah melakukan perencanaan operasional
sementara manajer tingkat atas melakukan perencanaan strategis.
Tingkatan Ketidakpastian Lingkungan
Ketika ketidakpastian tinggi, rencana harus spesifik tetapi fleksibel. Manaajer harus mempersiapkan
untuk mengubah atau mengganti rencana setelah diimplementasikan. Kadang kala, manajer bahkan
harus melupakan rencana tersebut. Sebagai contoh, di Lufthansa, mantan CEO dan tim
manajemennya menetapkan tujuan spesifik yang berfokus pada apa yang paling dikehendaki
pelanggan-penerbangan tepat waktu-untuk membantu perusahaan menjadi semakin kompetitif dalam
industri penerbangan yang tidak pasti. Karena tingginya tingkat ketidakpastian, tim manajemen
mengidentifikasikan “tujuan tetapi bukan rencana penerbangan”dan mengubah rencana kita
diperlukan untuk mencapai tujuan layanan tepat waktu.
Mengembangkan Rencana Lamanya komitmen masa depan  Konsep Komitmen: mengatakan nahwa rencana harus ditarik sejauh mungkin
Mengembangkan Rencana
Lamanya komitmen masa depan
Konsep Komitmen: mengatakan nahwa rencana harus ditarik sejauh mungkin untuk
memenuhi komitmen yang dibuat pada saat rencana dikembangkan. Perencanaan yang
terlalu lama atau terlalu singkat tidak akan efisien dan efektif.
Sebuah contoh pentingnya konsep komitmen dapat dilihat pada pusat data di mana
komputer perusahaan diletakkan. Banyak yang menemukan bahwa ”komputer yang
boros energi”dapat menciptakan tantangan, terutama di iklim ang lebih hangat.
Bukti 7–7
Bukti 7–7
Perencanaan dan Tingkatan Organisasi
Perencanaan dan Tingkatan Organisasi
Perencanaan Eksekutif Puncak Strategik Manajer Tingkat Menengah Perencanaan Manajer Tingkat Menengah Operasional
Perencanaan
Eksekutif Puncak
Strategik
Manajer Tingkat
Menengah
Perencanaan
Manajer Tingkat
Menengah
Operasional
Pendekatan perencanaan • Mendirikan Departemen Perencanaan formal Kelompok ahlii perencanaan yang membantu manajer menulis rencana organisasi.
Pendekatan perencanaan
• Mendirikan Departemen Perencanaan formal
Kelompok ahlii perencanaan yang membantu manajer menulis rencana
organisasi.
Perencanaan adalah fungsi dari manajemen dan bukan merupakan
tanggung jawab perencana semata-mata.
• Melibatkan anggota organisasi dalam proses
Rencana dikembangkan oleh anggota perusahaan dari berbagai divisi dan
tingkatan yang kemudian dikoordinasikan dengan divisi lain di seluruh
organisasi.
Masalah kontemporer dalam perencanaan • Kritik terhadap perencanaan Perencanaan dapat menyebabkan kekakuan. Rencana tidak dapat dikembangkan
Masalah kontemporer dalam perencanaan
• Kritik terhadap perencanaan
Perencanaan dapat menyebabkan kekakuan.
Rencana tidak dapat dikembangkan untuk lingkungan yang dinamis.
Rencana formal tidak dapat menggantikan intuisi dan kreativitas.
Perencanaan manajer fokus perhatian manajer pada persaingan dewasa ini,
bukan kemampuan bertahan hidup esok.
Perencanaan formal memperkuat kesuksesan, yang dapat menimbulkan
kesalahan.
Hanya perencanaan belumlah cukup
Masalah kontemporer dalam perencanaan • Perencanaan yang efektif dalam lingkungan yang dinamis Mengembangkan rencana yang spesifik
Masalah kontemporer dalam perencanaan
• Perencanaan yang efektif dalam lingkungan yang dinamis
Mengembangkan rencana yang spesifik tapi fleksibel.
Memahami bahwa perencanaan adalah proses yang berkelanjutan.
Mengubah rencana saat diperlukan.
Persisensi dalam perencanaan.
Membuat hirarki organisasi menjadi lebih datar akan membantu
perencanaan lebih efektif.
Syarat untuk tahu • Perencanaan. • Tujuan. • Rencana. • tujuan yang dinyatakan. • tujuan nyata.
Syarat untuk tahu
• Perencanaan.
• Tujuan.
• Rencana.
• tujuan yang dinyatakan.
• tujuan nyata.
• penyusunan.
• rencana strategis.
• rencana operasional.
• rencana jangka panjang.
• rencana jangka pendek.
• rencana spesifik.
• Rencana arahan.
• rencana sekali pakai.
• rencana siaga.
• penetapan tujuan tradisional.
• berarti-ujung rantai.
• Manajemen menurut tujuan (MBO).
• Misi.
• konsep komitmen.
• Departemen Perencanaan Formal.
Karakteristik Umum dari Perencanaan MENCAPAI TUJUAN PERENCANAAN Bagan 6-1 Perencanaan sebagai dasar untuk pengorganisasiaan, mempengaruhi, dan
Karakteristik Umum dari Perencanaan
MENCAPAI TUJUAN
PERENCANAAN
Bagan 6-1
Perencanaan sebagai dasar untuk
pengorganisasiaan, mempengaruhi, dan
mengendalikan
Pengorganisasian
Mempengaruhi
Mengendalikan
Daerah untuk tujuan organisasi Bidang utama untuk mengatur manajemen tujuan sistem: 1. Pasar siaga. 2. Inovasi.
Daerah untuk tujuan organisasi
Bidang utama untuk mengatur manajemen tujuan sistem:
1.
Pasar siaga.
2.
Inovasi.
3.
Produktivitas.
4.
Sumber daya fisik dan keuangan.
5.
Profitabilitas.
6.
Kinerja manajerial dan pengembangan.
7.
Kinerja pekerja dan sikap.
8.
Tanggung jawab umum.
Bekerja dengan tujuan organisasi
Bekerja dengan tujuan organisasi