Anda di halaman 1dari 40

STRUKTUR

DAN
PENGAWASAN
MATA KULIAH : Manajemen Strategik
KELOMPOK : 6

ADITA YUMANDA 1610313120001

ANA 1610313120008

ANISA RIZKI DWI RITANTI 1610313220007

SYARIFAH RAMADHANAH 1610313320058

12/10/2018 2
GAMBARAN UMUM

Pengertian struktur dan Penerapan strategi tingkat-


pengawasan korporat

Pola evolusioner penerapan Pola evolusioner strategi dan


strategi dan struktur struktur internasional

Penerapan strategi tingkat- Penerapan strategi internasional


bisnis: struktur dan kontro
Pengertian struktur dan pengawasan
Menurut Suyanto (2007) Struktur merupakan cara berbagai kegiatan perusahaan
diorganisasikan. Struktur internal suatu organisasi memberikan kontribusi untuk
menjelaskan dan memperkirakan perilaku karyawan. Sedangkan menurut Robbins dan
Coulter (2007) Struktur dapat diartikan sebagai kerangka kerja formal organisasi yang
dengan kerangka kerja itu tugas-tugas pekerjaan dibagi-bagi, dikelompokkan, dan
dikoordinasikan. Pengertian ini sejalan dengan yang di buat oleh Gibson dkk, (2002) bahwa
Struktur adalah pola formal mengelompokkan orang dan pekerjaan. Handoko, (2003) pun
berpendapat sama dengan Gibson bahwa Struktur didefinisikan sebagai mekanisme-
mekanisme formal dengan nama organisasi dikelolah.
Menurut Schermerhorn, J. R., (2006:395) mengartikan pengawasan sebagai
mendeterminasi apa yang telah dilaksanakan, maksudnya mengevaluasi prestasi kerja dan
apabila perlu, menerapkan tindakan-tindakan korektif sehingga hasil pekerjaan sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan.
Pola evolusioner penerapan strategi
dan struktur
Semua organisasi memerlukan suatu bentuk struktur organisasi
untuk menerapkan dan mengelola strategi yang dirumuskan. Ketika
perusahaan mengubah strateginya dan tumbuh dalam penjualan dan
diversifikasi, sering diperlukan susunan struktur baru. Jenis Struktur
adalah seperti berikut:
1. Struktur sederhana
2. Struktur fungsional
3. Struktur multidivisional
Lanjutan…
1. Struktur Sederhana
Menurut Hitt (1997) perusahaan kecil yang menggunakan
struktur sederhana di definisikan sebagai bentuk organisasi dimana
manajer-pemilik mengambil semua keputusan penting secara langsung
dan memantau semua aktivitas, sementara stafnya hanya berfungsi
sebagai perpanjangan wewenang pengawasan manajer.
Biasanya, organisasi yang menggunakan struktur tunggal adalah
sangat kecil. Usaha seperti itu mungkin mencakup restoran fast food,
bisnis reparasi, dan usaha spesialisasi lain yang tidak terlalu rumit
terbatas. Struktur sederhana memungkinkan banyak fleksibilitas.
Lanjutan…
2. Struktur Fungsional
Menurut Hitt (2007) Begitu perusahaan semakin besar, tuntutan pemrosesan informasi
menimbulkan tekanan bagi para manajer-pemilik usaha dengan struktur kecil, yang mungkin tidak
memiliki kemampuan yang memadai untuk mengelola tugas-tugas khusus yang dituntut dalam
produksi, akunting, pemasaran, dan keuangan. Struktur fungsional terdiri dari CEO dan staf korporat
terbatas, dengan manajer jenis produk fungsional dalam fungsi-fungsi dominan seperti produksi,
akunting, pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan sumber daya manusia.
Suyanto (2007) mengatakan Struktur Fungsional mengelompokkan karyawan berdasarkan
pengetahuan khusus atau sumber daya khusus, pemasaran, sumber daya manusia, operasi, keuangan
serta pelatihan dan pengembangan. Struktur fungsional biasanya dipakai oleh perusahaan yang
mempunyai produk tunggal atau lini produk terbatas.
lanjutan…
Keunggulan: Kelemahan:
• Mempergunakan sumber daya khusus • Keputusan lambat
secara sfisiensi
• Sulit untuk menentukan mana yang harus
• Supervisi dapat dilakukan lebih mudah bertanggungjawab
• Mengembangkan keahlian fungsional
• Sulit untuk menilai prestasi kerja
• Memelihara kendali terpusat atas
keputusan strategis • Mendorong spesialisasi yang sempit
• Berkaitan erat dengan strategi melalui • Mengandung potensi yang kuat untuk
kegiatan kunci sebagai unit terpisah terjadinya konflik antar fungsi
• Mudah memobilisasi keterampilan khusus
Lanjutan…
3. Struktur Multidivisional
Kemampuan CEO untuk mengolah informasi dan pengisolasian manajer-fungsional yang terbatas
sering disebut sebagai alasan perubahan struktur multidivisional. Struktur multidivisional (berbentuk M) terdiri
dari divisi operasi dimana masing-masing divisi mewakili bisnis terpisah dan pejabat korporat puncak
mendelegasikan tanggung jawab operasi dan strategi unit bisnis dari hari ke hari kepada manajer divisi, dengan
pendelegasian seperti itu, kantor pusat korporat bertanggung jawab untuk merumuskan dan menerapkan
seluruh strategi korporat dan mengelola divisinya lewat kontrol strategi dan keuangan.
Ketika unit-unit bisnis menerapkan strategi bersama, seperti diversifikasi berhubungan-terbatas,
kontrol keuangan dapat mengalami kesulitan. Mungkin akan sulit mengaitkan kinerja keuangan hanya pada satu
divisi tertentu.
Alfred Chandler, seorang sejarawan bisnis terkemuka, mempelajari strategi dan struktur perusahaan-
perusahaan besar Amerika. Ia mencatat perkembangan struktur bentuk M sebagai tanggapan inovasi terhadap
masalah koordinasi dan kontrol yang timbul dalam struktur fungsional perusahaan-perusahaan seperti DuPont
dan General Motors pada tahun 1920an.
Lanjutan…
Karena masalah koordinasi yang dilukiskan di atas, kebanyakan pejabat-pejabat
tingginya akhirnya terlibat dalam memecahkan masalah administratif jangka pendek dan
sering melalaikan masalah-masalah strategis jangka panjang.
Di General Motors, masalah-masalah ini dihadapi Alfred Sloan, Jr., yang
menyarankan melakukan reorganisasi perusahaan berdasarkan divisi. Ia melahirkan konsep
divisi terpisah, masing-masing merupakan bisnis yang berbeda-beda, yang akan berdiri
sendiri dan mempunyai hirarki fungsionalnya. Manajer divisi diberi tanggung jawab
operasional sehari-hari.
Struktur fungsionalnya dan multidivisional merupakan dua jenis yang berbeda.
Masing-masing ditujukan untuk strategi yang berbeda dan dengan demikian merupakan
kerangka acuan alternatif bagi manajer dalam tipe strategi dan struktur itu.
Lanjutan…
Lanjutan…
Menurut Suyanto (2007) selain ketiga Struktur yang telah dibahas
di atas, ada Struktur lain yang umum digunakan dalam organisasi yaitu:
1. Struktur divisional
2. Struktur matriks
Lanjutan…
1. Struktur divisional
Yang merupakan struktur dalam sebuah perusahaan yang relatif otonom atau divisi
yang diperintah oleh kantor pusat tetapi masing-masing divisi mempunyai spesialisasi fungsi
sendiri-sendiri yang menyediakan produk atau jas yang berbeda dari divisi lain.
Keunggulan: Kekurangan:
• Pekerjaan keseluruhan lebih mudah dikoordinasikan dan • Menggunakan sumber daya kurang efisien.
prestasi kerja tinggi dapat dipertahankan.
• Supervisi lebih sulit dilakukan.
• Keputusan lebih cepat.
• Mengutamakan tujuan divisi dari pada tujuan keseluruhan.
• Lebih mudah untuk menilai prestasi kerja.
• Memicu persaingan yang tidak sehat untuk memperebutkan
• Pengembangan dan strategi dekat dengan lingkungan. sumber daya perusahaan.
• Memberikan landasan pelatihan bagi para manajer strategis. • Ada potensi kebijakan yang tidak konsisten antar divisi.
• Lebih terfokus pada produk, pasar dan tanggapan cepat • Peningkatan biaya karena duplikasi fungsi.
terhadap perubahan.
• Sulit untuk memelihara citra perusahaan secara keseluruhan.
• Spesialisasi fungsional masih terpelihara pada masing-masing
divisi.
Lanjutan…
2. Struktur Matriks
Merupakan struktur yang staf personal dan fungsionalnya dirancang baik berdasarkan bidang
fungsional maupun berdasarkan produk atau proyek. Inti utama struktur matriks adalah
departementalisasi fungsional dan produk. Perusahaan yang menggunakan struktur matriks, misalnya
perusahaan perangkat lunak, otomotif, agen periklanan, perusahaan ruang angkasa, perusahaan
konstruksi, laboratorium aset, dan lain-lain.

Keuntungan; Kekurangan;
• Cara yang efisien menyatukan keterampilan khusus yang • Tidak semua orang dapat menyesuaikan diri dengan baik.
tersebar di banyak tempat.
• Kepemimpinan ganda membuat karyawan bingung.
• Memberikan fleksibilitas penghematan biaya yang cukup
• Moral karyawan dapat terpengaruh jelek kalau karyawan
besar.
diatur ulang setiap kali proyek selesai.
• Mengakomodasi berbagai aktivitas bisnis berorientasi proyek.
• Menuntut kordinasi horisontal dan vertikal yang besar sekali.
• Menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajer
• Dapat memicu konflik dan kehilangan pertanggungjawaban.
strategis.
• Dapat menimbulkan lintas informasi dan pelaporan yang
• Memupuk kreativitas dan sumberdaya ganda yang beragam.
berlebihan.
• Memberikan manajemen menengah keterbukaan yang lebih
luas terhadap isu strategis.
Lanjutan…
Menurut david (2006) ada struktur lain yang juga sering
digunakan dalam organisasi yaitu;
1. Struktur Strategi Business Unit (SBU)
Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam
unit bisnis strategis dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab
untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor secara langsung
pada CEO. Dua kelemahan struktur SBU adalah bahwa ia memerlukan
tambahan lapisan manajemen, yang mengakibatkan meningkatnya
pengeluaran gaji, dan peran dari wakil presiden untuk grup tersebut
menjadi kurang jelas.
Penerapan strategi tingkat-bisnis:
struktur dan kontro
Struktur organisasi didesain untuk memungkinkan penggunaan
sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti secara efektif untuk
memenuhi tujuan dan misi strategis.
Lanjutan…
Penerapan Keunggulan Biaya
Untuk memperoleh keunggulan bersaing dengan strategi keunggulan biaya,
perusahaan harus memperoleh efisiensi optimal dari operasinya. Biasanya
pilihan strategi ini mencakup usaha menghasilkan produk standar dengan biaya
rendah per unit. Perusahaan yang sukses dengan strategi ini biasanya adalah
perusahaan-perusahaan yang relatif besar dibandingkan dengan pesaingnya.
Lanjutan…
Catatan;
• Operasi adalah fungsi utamanya.
• Rekayasa proses ditekankan, bukan
penelitian dan pengembangan
produk baru.
• Staf tersentralisasi yang relatif
besar mengkoordinasi fungsi.
• Prosedur yang terformalisasi
memungkinkan munculnya budaya
biaya rendah.
• Seluruh struktur bersifat mekanis,
peranan tugas sangat terstruktur.
Lanjutan…
Penerapan Strategi Pembedaan
Perusahaan yang memutuskan menawarkan produk unik disebut sebagai
menerapkan strategi pembedaan. Perusahaan yang berusaha melakukan
pembedaan khususnya membutuhkan dukungan dari fungsi manufaktur dan
pemasarannya. Perusahaan harus menanggung biaya lebih tinggi untuk
modifikasi produk.
Lanjutan…
Catatan;
• Pemasaran adalah fungsi utama untuk
mempertahankan ide jenis produk baru.
• Penelitian dan pengembangan produk baru
mendapat penekanan.
• Walaupun sangat didesentralisasi, penelitian
dan pengembangan serta pemasaran
mungkin mempunyai staf tersentralisasi yang
bekerja erat satu sama lain.
• Formalisasi terbatas sehingga ide produk
baru dapat muncul dengan mudah dan
perubahan lebih mudah terjadi.
• Seluruh struktur bersifat organis, peranan
tugas kurang terstruktur.
Lanjutan…
Penerapan Strategi Biaya Rendah Terintegrasi
Beberapa perusahaan mungkin berusaha menerapkan strategi biaya rendah
terintegrasi. Perusahaan yang mencoba strategi ini berisiko akan terperangkap di
tengah-tengah dan mungkin tidak akan berhasil. Masalah muncul karena
penerapannya sulit. Biaya rendah biasanya menuntut penekanan pada
pemasaran serta penelitian dan pengembangan produk baru dengan perubahan
produk yang relatif sering terjadi.
Lanjutan…
Penerapan Strategi Fokus
Sebuah perusahaan yang menerapkan strategi fokus berusaha memenuhi
kebutuhan pembeli tertentu. Strategi fokus lebih baik dikelola dengan struktur
sederhana. Namun, jika sudah cukup besar, perusahaan juga mungkin
menggunakan struktur fungsional. Strategi pembedaan fokus tumbuh di sekitar
fungsi produksi dan mungkin juga penelitian dan pengembangan yang lebih kecil
dan lebih fleksibel. Strategi ini paling cocok untuk berbuat dan menjawab
kemajuan teknologi yang pesat dan mungkin juga meminta dukungan dari fungsi
pemasaran.
Penerapan strategi tingkat-korporat
Begitu perusahaan melakukan diversivikasi jauh dari strategi
produk-dominan penerapan menjadi lebih kompleks. Evolusi ke arah
strategi diversifikasi biasanya menuntut penerapan struktur multi
divisional. Struktur multidivisional diorganisasikan di sekitar produk dan
pasar geografis.
Lanjutan…
Penerapan Strategi Berhubungan – Terbatas
Pertalian antara unit – unit bisnis dianggap penting dalam strategi diverifikasi
berapa – hubungan terbatas. Karena pertalian ini, top eksekutif harus
mendorong kerjasama yang tepat antara divisi-divisi divisi. Kerjasama antara
divisi – divisi ini perlu untuk mewujudkan ekonomi ruang lingkup atau
memudahkan transfer keterampilan. Suatu sentralisasi dibutuhkan untuk
mencapai koordinasi antara divisi – divisi. Dalam situasi ini, keputusan investasi
modal lebih tersentralisasi dalam perusahaan dengan tingkat integrasi antar
divisi yang tinggi. Selain itu, sejumlah mekanisme integrasi struktural dibutuhkan
untuk mengembangkan keterkaitan antara bisnis dalam perusahaan
berhubungan terbatas.
Lanjutan…
Lanjutan…
Penerapan Strategi Gabungan Berhubungan Dan Tak Berhubungan
(Berhubungan – Terantai)
Penerapan strategi gabungan dan tak berhubungan – terbatas. Karena
strategi gabungan berupaya menerapkan divisi berhubungan maupun tak
berhubungan, maka struktur unit bisnis strategis diperlukan untuk
mengorganisasikan bisnisnya. Struktur Unit Bisnis Strategis ( SBU ) terdiri paling
tidak tiga tingkat, divisi -divisi yang dikelompokkan oleh berkaitan masing –
masing SBU. Jadi, divisi – divisi dalam kelompok saling berkaitan, tetapi kelompok
– kelompok umumnya tidak saling berkaitan satu sama lain.
Lanjutan…
Lanjutan…
Penerapan Strategi Diverifikasi Tak Berhubungan
Sebuah perusahaan tak berhubungan dapat menciptakan nilai melalui alokasi
modal internal yang efisien atau bisnis restrukturasi, pembelian, dan penjualan.
Akan tetapi, organisasi yang tepat untuk strategi ini berbeda dari organisasi yang
digunakan saat menerapkan strategi diverifikasi berhubungan. Struktur yang
diterapkan dalam situasi ini adalah bentuk bersaing, dimana strategi dan
kontrolnya menekankan persaingan antara divisi – divisi yang terhubung untuk
mendapatkan modal korporat..
Lanjutan…
Pola evolusioner strategi dan struktur
internasional
Lanjutan…
Dua tipe pola pertumbuhan diantara perusahaan-perusahaan
yang diversifikasi secara internasional. Pola pertama menggambarkan
perusahaan dengan struktur fungsional domestik yang mengembangkan
sayap ke luar negeri dengan menggunakan anak anak perusahaan
fungsional internasional dalam struktur holding company. Strategi
multidomestik berkembang dari upaya meniru kesuksesan strategi
domestic di negara-negara lain, dimana sumber daya dan potensi
tersedia banyak untuk menghasilkan produk yang sama dengan produk
bisnis domestic yang aslinya.
Lanjutan…
Bisnis yang menggunakan strategi multidomestik sering berusaha
mengisolasi diri dari kekuatan persaingan dunia dengan menciptakan
kedudukan pasar yang terlindung atau dengan bersaing dalam segmen
industri yang paling banyak dipengaruhi oleh perbedaan-perbedaan di
antara negara-negara lokal tersebut. Perusahaan yang menggunakan
strategi domestik sering memanfaatkan struktur wilayah geografis dunia.
Struktur wilayah geografis dunia adalah bentuk organisasi dimana
kepentingan nasional mendominasi dan membantu kemampuan
manajemen menghilangkan perbedaan-perbedaan lokal dan budaya.
Strategi global menekankan skala dan ruang lingkup ekonomi
internasional.
Lanjutan…
Strategi terakhir dalam proses evolusioner ini adalah strategi
transnasional. Strategi transnasional adalah ketika perusahaan bersaing
di pasar lokal, perusahaan-perusahaan berusaha bukan hanya
memperoleh keuntungan nasional negara tertentu dengan menekankan
lingkup yang ditemukan di perusahaan-perusahaan yang menggunakan
strategi global. Struktur gabungan yang menekankan struktur geografis
maupun produk, dipakai untuk menerapkan strategi transnasional.
beberapa perusahaan telah mengembangkan struktur matriks,
meskipun struktur ini belum pernah sesukses struktur gabungan lainnya.
Penerapan strategi internasional

Penerapan Strategi Multidomestik


Penerapan strategi multidomestik menuntut desentralisasi bagi
keadaan negara tertentu untuk membedakan pendekatan terhadap
masing-masing pasar negara tertentu itu. Karena pelaksanaan strategi
multidomestik hanya memerlukan sedikit koordinasi pemersatu antara
divisi-divisi dalam struktur wilayah geografis di seluruh dunia. Juga,
karena integrasi seluruh unit-unit bisnis tidak begitu dibutuhkan, maka
formalitasnya kecil.
Lanjutan…
Lanjutan…
Penerapan Strategi Global
Strategi global menuntut koordinasi yang lebih formal, berbagai mekanisme pemersatu, dan
formalitas untuk menjamin koperasi dan koordinasi yang diperlukan. Biaya bertambah dengan
koordinasi, integrase, dan formalisasi yang dibutuhkan strategi ini. Untuk menerapkan strategi global,
sentralisasi wewenang pengambilan keputusan diperlukan. Struktur divisional produk sedunia
memusatkan wewenang pengambilan keputusan pada kantor pusat divisi sedunia dan menciptakan
koordinasi dan pemecahan masalah bersama yang efektif diantara submit-submit divisional yang
berbeda-beda. Mekanisme pemersatu juga menciptakan koordinasi yang efektif lewat penyesuaian
diri bersama dalam interaksi personal. Pandangan bersama terhadap strategi dari struktur
perusahaan berkembang lewat kebijakan dan prosedur yang distandardkan (formalisasi) yang
memudahkan penerapan struktur divisional produk sedunia.
Lanjutan…
Lanjutan…
Penerapan Strategi Transnasional
Banyak perusahaan telah mencoba sejumlah susunan struktur yang berbeda
untuk menerapkan strategi transnasional. Yang paling populer ialah jenis struktur
kombinasi yang disebut dengan organisasi jaringan kerja (network). Dalam organisasi
jaringan kerja, hubungan informal berkembang di antara manajer utama dimana
kinerja seluruh organisasi lebih diutamakan daripada kinerja setiap bagian (misalnya
divisi). Ciri utama strategi transnasional ialah kontrol budaya korporat. Sebuah
perusahaan yang menerapkan strategi transnasional lewat struktur dan budaya
korporat yang berbeda akan dapat mengambil keputusan dalam situasi sekarang,
beberapa perusahaan sanggup mencapai keadaan yang efektif. Jadi, struktur
transnasional lebih merupakan “pemikiran-pemikiran ahli teori” daripada sebagai
kemampuan manajer untuk menerapkannya.
Lanjutan…
Pengaruh Struktur Terhadap Strategi
Setiap struktur diterapkan untuk pemecahan persoalan strategis, mungkin
juga menabur benih strategi berikut dan bahkan kemungkinan revolusi strategis.
Banyak perusahaan terdiversifikasi yang tak berhubungan melakukan strukturisasi
untuk menjadi berhubungan-terbatas. Kebanyakan perusahaan yang terdiversifikasi
yang tak berhubungan belum sanggup mencapai pengembalian investasi yang
memuaskan. Hal ini memperlihatkan biaya untuk menerapkan struktur dan
kontrolnya. Hal ini menyebabkan perusahaan merubah strateginya untuk mengatasi
persoalan-persoalan struktural, dengan menyarankan bahwa ketika manajer
merumuskan strategi, mereka perlu memberikan perhatian besar kepada struktur
yang dibutuhkan untuk menerapkannya.
THANK YOU