"El liderazgo es el proceso de

persuasión o de ejemplo por medio

del que un individuo (o equipo de
liderazgo) induce a un grupo a
alcanzar objetivos planteados por el
líder o compartidos por el líder y sus
seguidores“
John Gardner

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Teorías De
Liderazgo.
￮ Teoría Del “Gran Hombre”
￮ Teoría De los Rasgos.
￮ Liderazgo Transaccional/Gestión.
￮ Liderazgo Transformacional/Relaciones.
￮ Liderazgo Resonante/Emociones.

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4
Liderazgo Situacional
“El líder debe adecuar su estilo a la situación”
Hersey y Blanchard.

El estilo de liderazgo puede referirse a dos

fenómenos distintos:
A. Comportamiento; conducta participativa o
directiva según la situación.
B. Estilo general; inclinación a comportarse de una
manera determinada, mas allá de lo requerido
por la situación.

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 7
1969
 8
1982
“entre unElestilo
líder debe optar
1,2,3 o 4 para
adaptarse debidamente a la
situación caracterizada por
el nivel de desarrollo o
madurez del liderado”
Ken Blanchard
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 Aspectos Básicos.
 Teoria desarrollada en los años 60’s por Ken Blanchard y

Paul Hersey.
 El liderazgo depende del estado en que se encuentra el

liderado.
 El compromiso y la competencia del liderado varia con el

paso del tiempo.

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Desarrollo del
seguidor
Blanchard caracteriza el nivel de
desarrollo del “Follower” en funcion de
dos factores, con respecto a la tarea
asignada.
1. La competencia (Habilidades).
2. El Interes (Motivacion).

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Competencia, se refiere a los conocimientos y
habilidades.

Interés, es una combinación entre la

seguridad en si mismo y la motivación.

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Fases Del
Proceso
1. Identificar las actividades necesarias para realizar el
trabajo con eficacia.
2.Establecer las habilidades/conocimientos necesarios
para hacer la tarea.
3. Evaluar el nivel de competencia de los integrantes.
4. evaluar el nivel de motivación de cada integrante.
5. Determinar cual es el nivel de madurez de cada
integrante.
6. Aplicar el estilo de liderazgo para cada colaborador.

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 Es importante resaltar que el nivel de
dsarrollo se califica con respecto a cada tipo de
tarea especifica y no acerca del seguidor en general.
Un seguidor puede tener un alto nivel de desarrollo
para cierta tarea pero uno bajo para otra.

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 Blanchard, establece cuatro
niveles de desarrollo (D).

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 No saben y no quieren. No son competente, ni quieren
asumir responsabilidades.

No saben, pero quieren. No son competentes, pero

quieren aprender y asumir responsabilidades.

Saben, pero no quieren. Tienen la habilidad y la

capacidad necesaria, pero no están motivados por que
no les gusta el puesto, tienen problemas con la
empresa, etc.

Saben y quieren. Capacitados y motivados, responden

perfectamente a la confianza que se deposita en ellos.
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Conducta de Tarea
Marca el nivel de implicación del líder en sus funciones
directivas, si es él quien dice qué, cómo, cuándo y dónde, o si
es otra persona la que se encarga de eso y en qué medida.
Implica el grado de quién...

 Fija metas y objetivos.

 Determina tiempos y plazos.
 Organiza.
 Dirige.
 Controla.

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Conducta de Relación.
Establece el nivel al que el líder se relaciona con cada
subordinado, qué tipo de comunicación tiene con cada
uno de ellos. Implica el grado de:

 Apoyo.
 Delegación.
 Escucha activa.
 Retroalimentación.
 Relación personal más allá de la profesional.

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Incompetente Inconsciente
(El nuevo).

M1= E1

E1: “El líder toma las decisiones”

 Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con
poca implicación personal.
 Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.
 Supervisa de cerca.
 Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde. 20
 Incompetente Consciente
(Aprendiz Desencantado).

M2=E2

E2: “El líder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador
y explicar sus argumentos”
 Dirige y apoya al mismo tiempo.
 Explica sus decisiones.
 Permite aclaraciones.
 Están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles.
 Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su
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visión.
 Competente Consciente
(Experto).

M3=E3

E3:”El líder y el colaborador toman juntos las decisiones, o las toma

el colaborador con el respaldo del líder”
 No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni
enseñar, porque ya saben; ni delegar, porque no harían lo correcto; así
que sólo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal
formado y muy preparado, por lo que es importante recuperarles.
 La comunicación es muy activa.
 Les alienta y motiva. 22
 Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
 Competente Inconsciente
(Especialista).

M4=E4

E4: “El colaborador toma las decisiones”.

 Dirige y apoya en la distancia.
 Observa y supervisa.
 Fomenta el funcionamiento autónomo.
 Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus
habilidades. 23
 Les muestra su confianza.
 Fernando es un excelente empleado, estudio ing. Industrial y
labora en el área de producción de la empresa “Molinera Tecna” desde hace
10 años. Durante todos estos años, ha trabajado bien pero ahora su jefe ade
área se ha jubilado y el ha sido cambiando de turno, su producción ha
decaído incluso ha comenzado a faltar. Constantemente su nuevo jefe discute
con el sobre como hacer las cosas, pero el se siente incomodo con esa
situación. El supervisor esta pensado darle una nueva tarea para que no
discuta con el jefe y pide consejo de usted.

¿Cuál es el nivel de desarrollo de Fernando? M3 Muy competente, poco

interesado/motivado.
¿Cuál es el estilo mas apropiado a utilizar?
E3 El jefe de Fernando debe apoyarlo mucho y facilitarle los recursos.
¿Qué acciones en concreto se deben realizar con Fernando?
*Escuchar los conocimientos de Fernando
*Hablar sobre sus expectativas . *Involucrarlo en la toma de decisiones.

*Apoyarlo, brindarle las herramientas 25

necesarias. *Reconocer su trabajo y aportes.

 Si se carga trabajo en los M4 éstos pueden derivar a M3 o
irse de la empresa.
 Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de
recuperarlos se habrá perdido lo invertido en su formación y
serán una dura carga financiera.
 Si no se enseña a los M2 derivarán hacia M1.
 Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo
del líder, no evolucionarán nunca y su productividad no
aumentará.

No dar el trabajo mas duro o complicado a siempre a los

mismos.
 Reaccionar en su acción de liderazgo ante cambios en
la motivación o habilidades para su puesto de sus colaboradores,
que varía en el tiempo por factores diversos como:

 Cambio de puesto de trabajo.

 Llegada de nuevos empleados más jóvenes y preparados.
 Circunstancias personales.
 Implementación de nuevas tecnologías.
 Cambios en la dirección de la empresa.
 Hay que ser flexible y adaptar su tiempo
y habilidades a las necesidades de cada tipo de
colaborador. Siempre con el objetivo de que
evolucionen en el tiempo; aumenten su madurez o
nivel de desarrollo en términos de motivación y
habilidades; y que todo ello contribuya al óptimo
desarrollo y eficacia del equipo o empresa.

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