FORMACION DE LA VENTAJA

COMPETITIVA
MEDIANTE ESTRATEGIAS A
NIVEL FUNCIONAL

ALEX TICONA HUAMAN

IRIAN HUANCA PAUCAR
BARTOLOME ESPINOZA LINARES
El caso Xerox en los 80’s

En 1960 lanza su primera copiadora 914, y así comenzó uno de los

lanzamientos más exitosos de un nuevo producto en la historia.
Durante los siguientes 15 años Xerox dominó el mercado de las
fotocopiadoras.
■ En los 80’s aparece la competencia de Canon y Ricoh, con mejor
calidad a igual precio.
■ Xerox bajo en 50% su participación en el mercado. Y su
Rendimiento sobre Activos bajó a 8%.
Problema: Mala calidad de copiadoras hechos en EEUU,
muestra el rechazo a las que son hechas en Japón (Fuji-Xerox).
La calidad no aumenta, costos los reduce.

Medida: Simplifico procesos de compras y así redujo gastos

generales de 9% a 3%.
Economía de escala: de 5000 a 325 proveedores estandarizó
piezas, proveedores mundiales únicos. Redujo de 1000 pzs
defectuosas por millón a 300 por millón.
Introdujo el liderazgo mediante CALIDAD
■ 1983 Capacitación en Calidad a 100mil empleados;
haciendo ver que es lo que falta en la calidad, generar
soluciones e implementarlas.
■ 1985/86, se concentro en nuevos productos globales
multifuncionales y multinacionales ,cada uno manejo
piezas modulares, redujo a un año tiempo de desarrollo.
■ En 1989, creo la Central de Logística y Administración de
Activos, conciliaba pedidos y producción mundial. (ahorro
de $1000 millones en existencias y $200 millones gastos
inventario).
■ Xerox mejoro costos, calidad y tiempo de desarrollo de sus
producto con participación de 10% a 18% en EEUU.
La cadena de valor
El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de
compradores que van a pagar por un producto o servicio. Es
rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar
funciones para la creación de valor, como adquisición,
fabricación y marketing.
Con el propósito de lograr ventaja competitiva, una organización
debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo
menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que
genere diferenciación y un precio superior.
Es decir, debe seguir las estrategias de bajo costo.
El proceso de creación de valor puede ilustrarse con referencia
al concepto llamado cadena de valor, divulgado por Michael
Porter.
Se basa que la ventaja competitiva se obtiene al optimizar los
principales procesos de la empresa , es decir aquellos
procesos que forman parte de la cadena.
Es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el
propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
Es importante por destacar es que consolidar las metas de grados superiores
en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente requiere
estrategias que abarquen distintas actividades de creación de valor. En verdad,
estos objetivos se pueden considerar metas comunes que atraviesan las
diferentes funciones de creación de valor de una compañía.
 Logro de Eficiencia Superior
La Compañía, mecanismo que transforma insumos en productos.
Entonces se debe hacer énfasis en un punto clave: el logro de
calidad superior desempeña un rol importante en el logro de
eficiencia superior.
Economías de escala, efectos de
aprendizaje y la curva de experiencia

Una forma de lograr eficiencia superior consiste en obtener

economías de escala y efectos de aprendizaje. Estos dos
conceptos sirven de fundamento a un fenómeno denominado
la curva de experiencia. Sin embargo, antes de examinarla se
debe estudiar la economía de escala y efectos de
aprendizaje.
 Economía de escala
Constituyen reducciones de costos unitarios asociadas a una amplia
escala de producción.
■ Es la habilidad de distribuir los costos fijos sobre un gran volumen
de producción. Estos son aquellos en que se incurre para fabricar
un producto que sea el nivel de producción; estos incluyen los
costos de compra de maquinaría, los costos por instalación de
maquinaría para la jornada de producción individual y los costos de
publicidad.
■ Esto permiten que la compañía reduzca los costos unitarios.
■ También en la habilidad de las empresas para producir grandes
volúmenes a fin de lograr una mayor división de la mano de obra y
de la especialización.
La economía de escala tiene su origen en la obra de Adam
Smith. Su teoría nos dice que cuantas más unidades
producimos y cuanto más rápido lo hacemos, menor es el
coste unitario.
"A más productividad menos costes”
Caso FORD, modelo T (1923)
La primera persona que aplicó esta
teoría de producción a gran escala fue
Henry Ford. La aplicó en las cadenas de
montaje en las que se fabricaban los
famosos Ford T, en las que a cada
trabajador se le encargaba hacer una
tarea, así se conseguía que el trabajador
se especializase en una única y pequeña
tarea y sería más productivo ya que
adquiría un mayor aprendizaje y
experiencia.
 Efectos de Aprendizaje
Son ahorros que surgen de aprender haciendo. Por ejemplo, las actividades de
mano de obra se aprenden mediante la repetición mejorada de una tarea. En
otras palabras, la productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo y, los
costos disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma más eficiente
para realizar una tarea en particular. Es de igual importancia que en las nuevas
instalaciones de fabricación la administración se caracteriza por la forma como
aprende a realizar la nueva operación de una mejor manera. Por tanto, los costos
de producción disminuyen debido al aumento de la productividad laboral y a la
eficiencia administrativa.
Los efectos del aprendizaje tienden a ser más significativos en situaciones en
que una tarea tecnológicamente compleja se repite y donde hay mucho por
aprender. De esta manera, los efectos del aprendizaje serán más significativos
en un proceso de ensamblaje que involucra 1.000 pasos complejos que en un
proceso similar que implique 100 pasos sencillos.
La curva de experiencia
La curva de experiencia se refiere a las reducciones
sistemáticas de costos unitarios observadas en la
vida de un producto, los costos unitarios de
fabricación de un producto por lo general disminuyen
en cierta cantidad característica cada vez que se
duplica la producción acumulada del producto (la
producción acumulada es la producción total de un
producto desde su introducción).
Caso industria aeronáutica

La curva de aprendizaje fue desarrollada

por primera vez en la industria
aeronáutica, antes de la Segunda Guerra
Mundial, cuando los analistas
descubrieron que el insumo de mano de
obra directa por el aeroplano fabricado
disminuía con considerable regularidad a
medida que aumentaba el número
acumulativo de aviones producidos.
■ Los Ingenieros Industriales, ergonomistas y Otros Profesionales
Interesados en el estudio del Comportamiento humano reconocen
Que El Aprendizaje Depende del tiempo.
■ Incluso el Dominio de la Operación más sencilla puede tomar horas.
■ El trabajo complicado puede tomar días o semanas antes de que el
operario logre la coordinación mental y física que le permitan pasar
de un elemento a otro sin duda o demora.
■ Este período y el nivel relacionado de aprendizaje forman la curva de
aprendizaje.
Las economías de escala y los efectos del aprendizaje son
la base del fenómeno de la curva de experiencia. Entonces
a medida que la empresa con el paso del tiempo aumenta
el volumen acumulado de su producción, puede obtener
economías de escala (a medida que incrementa el
volumen) y efectos del aprendizaje.
Indica que el aumento de volumen del producto y de la participación en el mercado de la
organización generará también ventajas en los costos sobre la competencia. Así, la compañía
A en la figura debido a que se encuentra más abajo en la curva de experiencia, posee una
clara ventaja en costos sobre la compañía B. El concepto es quizá más importante en
aquellas industrias donde el proceso de producción involucra la producción en serie de un
producto estandarizado.
FABRICACIÓN FLEXIBLE (Producción
reducida y eficiencia)
Tecnología de fabricación diseñada para:
■ 1. - Disminución de tiempos de instalación de equipos
complejos.
■ 2. - Aumento del uso de máquinas individuales mediante
una mejor programación.
■ 3. - Mejorar el control de calidad en todas las etapas del
proceso de fabricación.
ESTRATEGIAS DE MARKETING Y EFICIENCIA
Posición que adopta una Compañía con relación a la fijación de
precios, promoción, publicidad, diseño del producto y
distribución
Indice de deserción de clientes es una herramienta que permite
lograr un impacto en la eficiencia de toda organización; dicho
índice es el porcentaje de clientes que abandonan anualmente
una Compañía y se dirigen hacia los rivales.
Mientras más grande sea la lealtad de un cliente hacia la firma;
mayores ganancias por ventas existirán y el costo unitario por
concepto de publicidad bajará. En cambio si existe una alta
deserción de clientes el costo por publicidad se incrementará al
máximo; por concepto de promociones, publicidad; etc. Para
atraer a esos o nuevos clientes a la Compañía.
Estrategia de administración de
materiales JAT y eficiencia
■ La filosofía básica del JAT consiste en economizar en costos de mantenimiento
de inventarios, como bodegaje y almacenamiento .
■ Esto quiere decir que el método justo a tiempo consiste en producir los
elementos que se necesitan en las cantidades que se necesitan y en el
momento que se necesita. Se produce bajo pedidos reales, no sobre
suposiciones.
Estrategia de administración de
materiales JAT y eficiencia
■ Sólo se produce lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente.
Cuando se conoce la respuesta de fabricación se minimizan los tiempos de
entrega, también se minimiza el stock ya que se produce lo que se necesita, no
se toleran los errores por los altos costes que tiene y las entregas tardías a las
que puede dar lugar.
■ En este caso, se considera que el exceso de existencias aumenta los riesgos
de daños y obsolescencia, ocultar oportunidades de mejoras operativas, genera
mayores costos de almacenaje, absorbe el capital que no es necesario y que se
podría invertir de forma mejor.
Ejemplos
Estrategia de I&D y eficiencia

■ Que se aplica a los departamentos de investigación públicos o privados

encaminados al desarrollo de nuevos productos o la mejora de los existentes
por medio de la investigación científica.
■ La labor superior de investigación y desarrollo al ayudar a que una compañía
logre mayor eficiencia es doble.
■ En primer lugar, incrementa considerablemente la eficiencia al diseñar
productos fáciles de fabricar. Al reducir la cantidad de piezas que forman un
producto, disminuyendo en forma considerable el tiempo de ensamblaje
requerido, lo que se daría una mayor productividad del empleado y menores
costos unitarios.
Estrategia de I&D y eficiencia

La segunda manera es que la función de I & D puede ayudar a que una empresa
obtenga mayor eficiencia es mediante innovaciones pioneras de procesos. La
innovación de un proceso es un perfeccionamiento de la forma como operan los
procesos de producción que produce mejoramiento en su eficiencia. Las
innovaciones en los procesos con frecuencia son la mayor fuente de ventaja
competitiva.
Estrategia y eficiencia de los recursos
humanos
■ La productividad del empleado es uno de los puntos clave de la eficiencia y
estructura de costos de una compañía. Los empleados cuanto mas productivos
sean, menores serán los costos unitarios.
■ El reto para la función de recursos humanos en una empresa es inventar
formas para incrementar la productividad del trabajador.
■ Esta posee 3 alternativas fundamentales:
Capacitación del empleado

■ Los individuos son un importante insumo dentro del proceso de producción.

■ Los individuos mas calificados pueden realizar tareas en forma mas rápida y
precisa, y existe mayor probabilidad de que aprendan tarea complejas
asociadas a muchos métodos modernos de producción que quienes poseen
menos habilidades.
■ La capacitación mejora los niveles de habilidad del empleado, proporcionando a
la firma ganancias en eficiencia relacionadas con la productividad.
Equipos autogestionarios

■ Son conocidos también con el nombre Equipos autónomos o de “equipos de

trabajo autodirigidos”, Representa el grado de participación más amplio ya que,
en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones. El grupo
adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades
sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificación de las
actividades, el presupuesto y la organización del trabajo. En ocasiones, incluso
están facultados para contratar o despedir el personal. La autoridad se ejerce
de forma rotatoria, aunque la mayoría es la que decide en último término. Este
tipo de participación es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien,
exige una cultura de la participación muy bien asentada y un alto grado de
confianza entre la gerencia y los empleados.
Equipos autogestionarios

■ El típico equipo comprende de 5 a 15 empleados que elaboran un producto

completo o un subensamblaje.
■ Los miembros del equipo aprenden todas las tareas de este y se rotan cada
una.
■ El resultado es una fuerza de trabajo mas flexible.
■ Los miembros del equipo pueden reemplazar a los compañeros ausentes.
Pago por desempeño

■ Toda persona trabaja por dinero, cuesta sorprenderse con el hecho de que
vincular el pago con el desempeño pueda ayudar a incrementar la productividad
del empleado. Ósea no solo es introducir sistemas de pago mediante
incentivos, también es importante definir que tipo de desempeño se retribuirá y
como.
■ Algunas de las compañías mas eficientes de mundo, atentas a la necesidad de
cooperación entre empleados para obtener beneficios en productividad, no
vinculan el pago con el desempeño individual. Es decir toma de gran interés, lo
asocian con el desempeño de grupo o equipo.
Infraestructura y eficiencia

■ La infraestructura es el ambiente físico(inmueble) dentro del cual se realizan las

demás actividades de creación de valor.
■ La infraestructura puede adecuar un compromiso con la eficiencia en toda la
compañía y promover la cooperación entre las diferentes funciones en la búsqueda
de metas.
■ Este compromiso se puede formar a través del liderazgo de la alta gerencia.
■ Lograr la eficiencia superior requiere un compromiso con esta meta en toda la
empresa y esto únicamente puede articularlo la alta gerencia.
Ejemplo

■ Al diseñar productos fáciles de fabricar es necesaria la comunicación entre el

personal de fabricación y el de I&D, al integrar los sistemas JAT con el
cronograma de producción se requiere una estrecha comunicación entre la
administración de materiales y el personal de fabricación; al crear los equipos
autogestionarios con el fin de que desempeñan funciones de fabricación, al
crear los equipos autogestionarios con el fin de que desempeñan funciones de
fabricación se necesita una entre otra cooperación entre recursos humanos y
fabricación y asi sucesivamente
5.5 LOGRO DE CALIDAD
SUPERIOR
■ Ventajas:
■ La incrementada reputación en calidad permite que una empresa cobre un precio
superior por su producto.
■ La eliminación de imperfecciones del proceso de fabricación aumenta la eficiencia
y, por tanto disminuye los costos.
 Concepto ACT
■ La Administración por Calidad Total (ACT) es el compromiso de la cultura de la
organización dirigido a satisfacer a los clientes mediante el uso de un sistema integral
de herramientas, técnicas y capacitación. La ACT entraña la mejora continua de los
procesos de la organización, la cual da por resultado productos y servicios de gran
calidad.
La administración de la calidad
total (ACT)
■ La filosofía de ACT, expresada claramente por Deming, se fundamenta en la
siguiente «reacción en cadena» de cinco pasos:
– Calidad mejorada significa disminución de costos debido a que hay menor
reelaboración, pocos errores, menores retrasos, y mejor uso del tiempo y
materiales.
– Como resultado, mejora la productividad.
– La calidad mejorada lleva a una mayor participación en el mercado y
permite que la compañía aumente los precios.
– Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el
negocio.
– Por tanto, la compañía genera mas empleos.
LOGRO DE INOVACION SUPERIOR
La innovación exitosa de productos o procesos proporciona a la compañía
algo exclusivo que sus competidores carecen. Esta exclusividad puede
permitir que una organización cobre un precio superior o disminuya su
estructura de costos por debajo de sus rivales.
Sin embargo, los competidores tratarán de imitar las innovaciones exitosas.
A la postre y con frecuencia tendrán éxito, aunque las altas barreras para la
imitación pueden dilatarlo. Por tanto, mantener una ventaja competitiva
requiere un continuo compromiso con la innovación.
Un buen número de empresas han estructurado un registro de su
trayectoria en innovaciones exitosas.
Entre otras se encuentra Du Pont,
que ha producido una corriente
estable de innovaciones exitosas
como el celofán, el nailón, el freón
(utilizado en todos los aparatos de
aire acondicionado) y el teflón
(utilizado en sartenes
antiadherentes).

Sony, cuyos éxitos incluyen

el walkman y el disco compacto.
Intel, que hasta la fecha, por lo menos, se las ha ingeniado
continuamente para dirigir el desarrollo de nuevos e
innovativos microprocesadores que operan en computadores
personales.
ALTO INDICE DE FRACASO EN LA
INNOVACION 80% a 88%
■ Incertidumbre
■ Deficiente comercialización (ajuste a la necesidad)
■ Insuficiente demanda
■ Lentitud para lanzar el producto al mercado
Perdió miles de millones en fallida empresa
en la industria de computadores
personales.
1. Incertidumbre
2.Ajuste a la necesidad

Esto hizo que Steve Jobs vio una enorme

relación entre el usuario y la necesidad de
tecnología , hizo poco por presentar una
propuesta nueva radicalmente, pero logro que
sea accesible.
3. Insuficiente demanda
Avión anglofrances podía transportar 100 pasajeros al doble
de velocidad , pero perdió por solo vender 8 a 9 aviones.
4. Lentitud para lanzar el producto al
mercado
Habilidades para la Innovación

•Generar habilidades en la investigación científica

•Estrecha integración entre I&D y Marketing
•Estrecha integración entre I&D y Fabricación
•Minimizar tiempo de lanzamiento al mercado
•Tener una buena administración de proyectos
el túnel de desarrollo está dividido en tres fases. El objetivo en la fase 1
consiste en ampliar la boca del túnel para estimular la mayor generación
de ideas posibles. Para este fin, una compañía debe solicitar input a
todas sus áreas, como también a los clientes, rivales y proveedores. La
necesidad de alcanzar la integración entre marketing e I&D, analizada
anteriormente, puede ubicarse en este contexto.
En la entrada 1 el túnel se estrecha. Allí sus ideas se revisan a
través de un equipo multidisciplinario de gerentes no
involucrados en el desarrollo del concepto original. Aquellos
conceptos listos para adelantar se desplazan entonces a la
fase 2 del túnel, donde se determinan los detalles de la
propuesta del proyecto. Nótese que la entrada 1 no es un
punto de evaluación de "pasa / no pasa". En este filtro, las
ideas se pueden retomar para llevar a cabo un desarrollo del
concepto más profundo y luego someterlo de nuevo a
evaluación.
Durante la fase 2, que usualmente dura una a dos semanas, los datos e
información desarrollados durante la fase 1 se colocan de tal forma que
permiten a la gerencia senior evaluar los proyectos propuestos frente a
proyectos competentes. El siguiente punto importante de selección, entrada
2, es un punto de evaluación de "pasa / no pasa". Los gerentes senior se
presentan para revisar los proyectos bajo consideración y seleccionar
aquellos que parecen posibles ganadores. Cualquier proyecto seleccionado
en esta etapa para que siga adelante será financiado y dotado de personal, la
expectativa será que se llevará adelante hasta su introducción en el mercado.
En la fase 3, la propuesta de desarrollo del proyecto es ejecutada por parte
de un equipo multidisciplinario con el fin de asegurar que se minimice el
tiempo de lanzamiento al mercado.
Logro de capacidad superior de satisfacer
las necesidades del cliente
Para lograr una capacidad superior de satisfacer las necesidades del
cliente una compañía debe proporcionar lo que ellos desean en el
momento que lo necesiten, siempre y cuando la rentabilidad a largo
plazo de la empresa no se comprometa en el proceso. Cuanto más
corresponda la compañía a las necesidades de sus cliente, mayor será la
lealtad a la marca que pueda merecer.
A su vez, una fuerte lealtad a la marca puede permitir que la empresa
establezca un precio superior a sus productos o le posibilite vender más
bienes y servicios a sus clientes. De una u otra forma, la organización
que satisfaga las necesidades de sus clientes tendrá una ventaja
competitiva.
Concentración en el cliente

Una empresa no puede corresponder a las necesidades de

sus clientes a menos que las conozca. El primer paso para
consolidar una capacidad superior de satisfacer al cliente
consiste en motivar toda la compañía para que se concentre
en éste. Los medios para este fin son liderazgo, estructurar
las actitudes del trabajador y los mecanismos para llevar la
los clientes hacia la organización.
Satisfacer las necesidades del cliente.
Una vez lograra la concentración en el cliente, la siguiente tarea
consiste en satisfacer sus necesidades identificadas. Como se
anotó, la eficiencia, la calidad e innovación son cruciales para
satisfacer aquellas necesidades.
Más allá de esta condición, las compañías pueden suministrar
un mayor nivel de satisfacción si personalizan el producto,
cuanto sea posible, de acuerdo con los requerimientos
individuales de los clientes y si minimizan el tiempo empleado
para corresponder a las exigencias del cliente
Tiempo de respuesta. Proporcionar a los clientes lo que desean en el
momento en que lo necesiten requiere una rápida respuesta a sus
exigencias. Con el fin de ganar una ventaja competitiva, la compañía
a menudo debe responder a las exigencias del cliente en forma muy
rápida.
El tiempo de respuesta es importante en cualquier tipo de relación:
la entrega de un producto elaborado por un fabricante de muebles
una vez ordenado éste, el proceso de solicitud de préstamo en un
banco, la entrega de un repuesto a un fabricante de automóviles
para un vehículo averiado, o la espera en la fila de pago en un
supermercado.
Vivimos en una sociedad acelerada, en la que el tiempo es un bien
valioso. Las compañías que pueden satisfacer las exigencias de los
clientes mediante una rápida respuesta pueden generar lealtad a la
marca y establecer una mayor precio para el producto o servicio.
En general, reducir el tiempo de respuesta requiere:
(1) una función de marketing que pueda comunicar
rápidamente a fabricación las solicitudes de los clientes
(2) funciones de fabricación y administración de materiales
que en forma rápida se puedan ajustar a los horarios de
producción en respuesta a las exigencias no anticipadas de
los clientes.
(3) sistemas de información que puedan ayudar a fabricación
y marketing en este proceso.
Gracias