Lean Accounting,

Perhitungan Biaya Target,

dan Balanced Scorecard
1. Lisa Dwi Andriyani 150422600603
2. Maya Tri Wardani 150422600683
3. Your Subtitle
Santi Imatul Hikmah 150422602887
4. Moh. Iqbal Herdiyanto 140422601799
5. Nandana Rifqi Maulana 150422607832
 Lean Manufacturing

Pendekatan yang didesain untuk meniadakan

buangan dan memaksimalkan nilai bagi
pelanggan.
 Lean Manufacturing
Ciri-ciri Lean Manufacturing
1) Waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan
2) Biaya serendah mungkin
3) Kualitas yang benar (tanpa cacat)
4) Pengiriman produk yang benar dalam jumlah yang
benar
 Lean Manufacturing
5 Prinsip Pemikiran Lean
1. Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat.
2. Mengidentifikasi “arus nilai” untuk tiap ptoduk.
3. Menciptakan arus nilai tanpa gangguan.
4. Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari
produsen.
5. Mengejar kesempurnaan.
 Lean Manufacturing
Lean manufacturing mengurangi waktu tunggu dan perpindahan secara dramatis
dan memungkinkan produksi batch kecil untuk berbagai produk yang berbeda.

Pengurangan waktu penyetelan/perubahan.

 batch yang lebih kecil dengan variasi yang lebih banyak.
 Menurunkan waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit output sehingga
meningkatkan kemampuan untuk merespons permintaan pelanggan.

Produksi Sel
Berisi semua operasi yang sangat mirip satu sama lain yang
dibutuhkan untuk memproduksi sekelompok produk yang
sama.
 Arus Nilai
Merupakan semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah yang dibutuhkan untuk membawa
sekelompok prodeuk atau jasa dari titik awalnya ke tahap
produk jadi di tangan pelanggan

Arus nilai di bagi menjadi dua macam

yaitu:

1) Arus nilai pemenuhan pesanan

2) Arus nilai produk
 Pull Value
Lean manufacturing menggunakan sistem demand–pull untuk meniadakan
buangan.

Persediaan JIT:
- mengurangi tingkat persediaan
- hubungan dengan pemasok

Keuntungan pemasok:
- hubungan jangka panjang
- kompetitif yang lebih baik
 Mengejar Kesempurnaan
Sejalan dengan mulai jelasnya proses menjadi lean dan tercapainya perbaikan,
kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan

Bentuk dan Sumber Buangan

Buangan adalah segala sesuatu yang tidak
memiliki nilai bagi pelanggan
 Produk cacat

Desain
barang dan Produksi
jasa yang berlebih
tidak sesuai

Waktu Sumber Persediaan

barang yang
tunggu
Buangan menunggu

Transportasi Pemrosesan
baarang yang yang tidak
tidak perlu perlu
Perpindahan
karyawan
yang tidak
perlu
 Akuntansi Lean

Sistem manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja baik dalam lingkungan
lean.

Variasi perhitungan biaya standart dan variansi anggaran departemen

cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system
permintaan pull yg dibutuhkan dalam lean manufacturing.

Contohnya, penekanan pada efisiensi tenaga kerja melalui perbandingan jam

kerja sesungguhnya dengan jam kerja yg diijinkan untuk produksi akan
mendorong produksi menjaga agar pekerja tidak berhenti bekerja dan tetap
produktif
Arus Nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelusurinya Biaya
Overhead

Sistem perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk

membebankan berbagai biaya ke tiap produk :

Penelu Penelu
suran suran
Alokasi
langsu pengg
ng erak

Dari ketiga metode ini, metode yg paling akurat adalah penelusuran

langsung. Metode ini lebih disarankan dibanding dua lainnya
Perhitungan Biaya Produk
Salah satu konsekuensi dari peningkatan biaya yg dapat ditelusuri langsung adalah
meningkatnya akurasi perhitungan biaya produk

Contoh :
Asumsikan biaya suatu arus nilai sebesar $800.000 untuk bulan Januari
Sedangkan, output untuk bulan Januari sebesar 5000 unit
Biaya per unit $800.000/5000 = $150/unit

Keterbatasan dan Masalah

Pada kenyataannya, memiliki arus nilai untuk tiap produk bukanlah
hal praktis
Perhitungan Arus Nilai untuk Multiproduk
Arus nilai dapat dibentuk berdasarkan sekelompok yang
memiliki proses sama.
Baiya akan dibebankan dalam cara yg sama seperti pada arus
nilai terfokus.

Perhitungan Biaya Produk

Biaya rata-rata biasanya dihitung per minggu dan didasarkan pada
biaya sesungguhnya
Pelaporan Arus Nilai

Biaya dikumpulkan dan dilaporkan berdasarkan arus nilai

Pabrik Allen Autopart yang hanya menghasilkan empat produk.

Pabrik ini memiliki dua nilai: Roda Alumunium (Model A dan B)
dan Roda Baja (Model C dan D)
Pengambilan Keputusan
Contohnya, pesanan khusus dan keputusan membuat atau membeli dapat dibuat pada
tingkat arus nilai

Allen Autopart membeli sebuah komponen yg digunakan untuk membuat produk baja dan
sedang mempertimbangkan untuk membuat komponen tsb
Keputusan tsb dapat dilakukan dengan hanya membandingkan profitabilitas arus nilai
dibawah scenario pembelian dengan profitabilitas dibawah scenario membuat
Membeli ($) Membuat ($)
Pendapatan 1500.000 1500.000
Biaya Bahan Baku (410.000) (380.000)
Biaya Konfersi (190.000) (200.000)
Laba Arus Nilai 900.000 920.000

Profitabilitas dari arus nilai akan meningkat dibawah alternative membuat sehingga
keputusannya adalah membuat komponen
Walaupun analisis pengaruh nilai profitabilitas aris nilai memiliki positif, analisis ini juga
memiliki kelemahan. Berbagai keputusan yg dibuat bersifat jangka pendek dan tidak
mencerminkan konsekuensi jangka panjang
Jadi, keputusan penting lainnya akan membutuhkan biaya produk individual dan system
akuntansi lean harus memberi info tsb
Pengukuran Kinerja

Tampilan 16-7 hanya menampilakn sebuah box scorecard singkat karena balance
scorecard bersifat lebih menyeluruh dan merupakan pendekatan terintegrasi yang
melintasi berbagai konsep suatu box scorecard

Ukuran operasionalnya, unit yg dijual per orang adalah ukuran produktivitas parsial
tenaga kerja sehingga merupakan ukuran efisiensi tenaga kerja

- dok ke dok adalah ukuran waktu yang digunakan untuk suatu produk untuk
diproduksi dari saat tibanya bahan baku di dok penerimaan hingga saat produk
jadi dikirimkan dari dik pengiriman
- First time through adalah ukuran kualitas dan hanya merupakan persentase
produk yang dibuat melalui produksi tanpa cacat yang akan menimbulkan
penolakan atau pengerjaan ulang
- kapasitas diberi kategori produktif (bernilai tambah), non-produktif (tidak
bernilai tambah-digunakan, tetapi merupakan buangan), dan tersedia
 Minggu lalu Minggu ini Keadaan masa mendatang yg
diperkirakan
Operasional
Unit per orang 250 270 280
Kiriman tepat waktu 90% 92% 97%
Hari dari dok ke dok 18,5 18 16
Penyelesaian pertama 56% 58% 65%
Biaya produk rata-rata $128 $120 $115
31 30 28
Kapasitas
Produktif 21% 20% 25%
Non-produktif 45% 46% 30%
Tersedia 34% 34% 45%
Keuangan
Penjualan mingguan $1800.000 $1500.000 $2000.000
Biaya bahan baku mingguan $800.000 $600.000 $600.000
Biaya konversi mingguan $400.000 $300.000 $400.000
Laba arus nilai mingguan $600.000 $600.000 $1000.000
ROS 33% 40% 50%
 Menambah lini
produk baru

berkomitmen
menggunakan
sumber daya yang
dibebaskan
tersebut untuk
memperluas usaha
Merealisasikan
pengurangan
Mentransfer
biaya melalui
berbagai sumber
pengurangan
daya ke arus nilai
tenaga kerja dan
lainnya
meniadakan
sumber daya
 Manajemen Biaya Siklus-hidup
dan Perhitungan Biaya Target
• Siklus hidup produk
waktu dimana produk itu hidup dari pengonsepan hingga
menjadi tak terpakai. Jadi biaya siklus hidup adalah segala
biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan
siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan, produksi,
dan dukungan logistik.

• Manajemen biaya siklus-hidup

berfokus pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga
terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang, dengan cara
menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode
pengiriman, inovasi, dan berbagai atribut produk termasuk
kinerja, keistimewaan yang ditawarkan, keandalan,
kecocokan, ketahanan, keindahan, dan kualitas.
 Penurunan Biaya
Studi menunjukkan bahwa setiap dolar yang dikeluarkan pada aktivitas
pramanufaktur dapat menghemat $8 - $10 aktivitas manufaktur dan pasca
manufaktur.

Peluang yang nyata untuk penurunan biaya muncul

sebelum manufaktur dimulai
Para manajer perlu menginvestasikan lebih banyak asset sebelum
manufaktur dan mendedikasikan labih banyak sumberdaya untuk
aktivitas dalam fase awal siklus-hidup produk sehingga biaya hidup
keseluruhan dapat diturunkan
 Biaya Keseluruhan Hidup Produk

Pengukuran, pengakumulasian, dan pelaporan seluruh biaya

siklus-hidup produk memungkinkan para manajer menilai
keefektifan perencanaan siklus-hidup secara lebih baik dan
membangun strategi pemasaran yang lebih efektif dan
canggih.
 Peranan Perhitungan Biaya Target

perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk

menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan
laba per unit yang diinginkan.

Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai

pelanggan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka
manajemen harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya
aktual ke biaya target. Menemukan penurunan biaya inilah yang menjadi
tantangan utama dari perhitungan biaya target.
 Tujuan Harga Target Fungsi Produk
Pangsa
Pasar
Laba Target

Model Perhitungan
Biaya Target
Biaya Target

Desain Produk
dan Proses

Biaya
TIDAK Target
Terpen
uhi?

YA

Produksi Produk
 Siklus-Hidup Pendek
Untuk siklus-hidup pendek, perencanaan siklus-hidup yang
baik merupakan hal penting dan harga harus dibuat secara tepat
untuk menutup semua biaya siklus-hidup dan memberikan hasil
yang baik. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat digunakan
untuk mendorong perencanaan siklus-hidup yang baik. Dengan
pemilihan penggerak biaya secara hati-hati, para perekayasa desain
dapat dimotivasi untuk memilih desain dengan biaya minimum.
 Contoh Perhitungan Biaya Siklus-Hidup
Informasi Biaya Unit dan Harga
Biaya produksi unit $6
Biaya siklus-hidup unit $10
Biaya keseluruhan hidup unit $12
Harga jual unit yang dianggarkan $15

Biaya yang Dianggarkan

Item 2008 2009 2010 Total
Biaya pengembangan $ 200.000 - - $ 200.000
Biaya produksi - $ 240.000 $ 360.000 600.000
Biaya logistic - 80.000 120.000 200.000
Subtotal tahunan
$ 200.000 $ 320.000 $ 480.000 $ 1.000.000

Biaya pascapembelian - 80.000 120.000 200.000

Total tahunan
$ 200.000 $ 400.000 $ 600.000 $ 1.200.000

Unit yang diproduksi 40.000 60.000

 Laporan Laba Rugi Produk yang Dianggarkan
Penghasilan Penghasilan
Tahun Pendapatan Biaya
Tahunan Kumulatif
2008 - $ (200.000) $ (200.000) $ (200.000)
2009 $ 600.000 (320.000) 280.000 80.000
2010 900.000 (480.000) 420.000 500.000

Laporan Kinerja: Biaya Siklus-Hidup

Biaya yang
Tahun Item Biaya Aktual Variansi
Dianggarkan
2008 Pengembangan $ 190.000 $ 200.000 $ 10.000 F
2009 Produksi 300.000 240.000 60.000 U
Logistik 75.000 80.000 5.000 F
2010 Produksi 435.000 360.000 75.000 U
Logistik 110.000 120.000 10.000 F
 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard yaitu sistem manajemen

startegis yang mendefinisikan sistem akutansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi.
 Perspektif Balance Scorecard

1) Perspektif Keuangan
2) Perspektif Pelanggan
3) Perspektif Proses Bisnis Internal
4) Perspektif Proses Pembelajaran Dan
Pertumbuhan (Infrastruktur)
 Perpektif Keuangan

Terdapat tiga tema dalam strategis:

1) Pertumbuhan Pendapatan
2) Penurunan Biaya
3) Pemanfaatan Asset

Ketiga elemen diatas, sangat penting bagi pengembangan

tujuan dan ukuran operasional spesifik.
Tujuan dan Ukuran : Prespektif Keuangan
Tujuan
Pertumbuhan Pendapatan
Menaikkan jumlah produk baru
Membuat aplikasi baru
Mengembangkan pelanggan dan pasar baru
Mengadopsi strategi penetapan harga baru
Penurunan Biaya
Menurunkan biaya produk per unit
Menurunkan biaya pelanggan per unit
Menurunkan biaya jalur distribusi
Pemanfaatan Asset
Memperbaiki Pemanfaatan Aset
Ukuran
Persentase pendapatan dari produk baru
Persentase pendapatan dari aplikasi baru
Persentase pendapatan dari sumber baru
Profitabilitas produk dan pelanggan
Biaya produk per unit
Biaya pelanggan per unit
Biaya per jalur distribusi
Laba atas investasi
Nilai tambah ekonomi
 Perspektif Pelanggan

Manajemen harus mengidentifikasi pelanggan dan

segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan
bersaing

Prespektif pelanggan adalah sumber

komponen pendapatan dari tujuan
keuangan.

• Ukuran utamannya adalah kepuasan

pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi
[pelanggan baru, dan pangsa pasar.
TERIMA KASIH