Presentacion PMP v5

Programa TenStep de
Preparación para la
Certificación PMP®/CAPM®
(Basado en PMBOK ® 5)
© TenStep, Inc
Provider ID: 1774
Course ID: (PM00.99) PMI®, PMP® , CAPM® , REP ® and PMBOK® are registered marks of the Project Institute, Inc.
1
Presentación
Presentación Logística
Agenda del curso
Material de estudio
¿Quién soy?
Nombre
Experiencia
¿Quienes son?
Nombre
Compañía
Experiencia en Dirección de Proyectos
¿Qué expectativas tenemos de este curso?
2
Presentación
Logística Logística
Agenda del curso
Material de estudio
Hoja de registro
Descansos
Política de celulares
Baños
3
Presentación
Agenda Logística
Agenda del curso
Material de estudio
Visión general del programa

Módulo 1: Introducción
Módulo 2: Influencias Organizacionales y Ciclo de Vida del Proyecto
Módulo 3: Procesos de la Dirección de Proyectos
Módulo 4: Gestión de la Integración del Proyecto
Módulo 5: Gestión del Alcance del Proyecto
Módulo 6: Gestión del Tiempo del Proyecto
4
Presentación
Agenda Logística
Agenda del curso
Material de estudio
Módulo 7: Gestión de los Costos del Proyecto

Módulo 8: Gestión de la Calidad del Proyecto
Módulo 9: Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Módulo 10: Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Módulo 11: Gestión de los Riesgos del Proyecto
Módulo 12: Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Módulo 13: Gestión de los Interesados del Proyecto
5
Presentación
Agenda Logística
Agenda del curso
Material de estudio
Módulo 15: Consejos para presentar el examen

Módulo 16: Examen Final
6
Presentación
Material de Estudio Logística
Agenda del curso
Manual del curso Material de estudio
Simulador de examen (180 días)
PMBOK® v5 (Inglés o Español)
Código de ética y Conducta Profesional
NO UTILIZAR
PMBOK® versión 4 PMBOK® versión 3
7
¿Quién es TenStep?
Firma especializada en Dirección de Proyectos:
• Productos
• Metodología (9 libros de metodología)
• Formación (Más de 60 cursos)
• Consultoría
Presencia Global (50+ Países)
Latinoamérica:
Clientes en una gran variedad de industrias
Más de 5,000 clientes usan la metodología TenStep

8
Programa TenStep
Preparación para
Certificación
Visión General
del Programa
© TenStep, Inc
Provider ID: 1774
Course ID: (PM00.99)
9
El Project Management Institute (PMI®)…
Fundación: 1969
Personas: Más de 700.000 miembros,

certificados y voluntarios
Presencia Global: 267 Capítulos

aproximadamente en más de 180 países
Presencia en Chile desde 1999
Making Project Management Indispensable for business results
10 10
El Project Management Institute (PMI®)
Contribución a la educación y adquisición de conocimiento
Fomento al desarrollo profesional y al networking
Avance de la profesión y establecimiento de estándares
Divulgación
11
Estándares publicados
por el PMI®
(C) TenStep Latinoamérica, Todos 12

los derechos reservados.
Prohibida su reproducción parcial
o total
Familia de Credenciales del PMI
CAPM® PMI - SP® PMI - RMP® PMI - ACP® PMP® PgMP®
PMI - PBA® PfMP®
13
FUENTE: Página del PMI, http://www.pmi.org/CareerDevelopment/Pages/AboutPMIsCredentials.aspx (traducción libre)
La certificación PMP®
Auspiciada por el Project Management Institute, Inc. (PMI®)
Metas del programa y propósito:
“Desarrollo, mantenimiento, evaluación, promoción y administración de una
certificación profesional rigurosa basada en el examen de conocimientos del
más alto calibre – la certificación como Director Profesional de Proyectos
(PMP®)”
Certificados alrededor del mundo (datos al 31 de Mayo de 2016):
Credenciales En el Mundo Latinoamérica Chile

CAPM 32.868 2.676 127
PMP 745.891 37.735 921
14
Alrededor de 900 PMPs en Chile

El programa completo está descrito ampliamente en
“PMP Certification Handbook”, © PMI® (www.pmi.org)
Basado en la 5ta. Edición de la Guía PMBOK®
Disponible mundialmente.
Disponible para miembros y no miembros del PMI®.
La certificación más reconocida y respetada
globalmente.
15
El proceso de certificación ha sido Certificado bajo la

norma ISO 9001.
Examen revisado cada 4 años
16
Vigencia de la Certificación
PMP
• 60 PDUs
• Periodo de tres años
CAPM
• Volver a hacer el examen

• Periodo de 5 años
17
Requisitos para la certificación
PMP
• Certificado de secundaria o su equivalente

CAPM • 1.500 horas de experiencia o 23 horas de capacitación en
dirección de proyectos
18
Documentación de Soporte PMP
Título Universitario o
Licencia Secundaria
Formulario de verificación • Debe indicar información de

de experiencia provisto contacto para todas las referencias
por el PMI • PMI puede verificar las referencias
Acreditar 35 horas de
capacitación en Dirección
de Proyectos
19
El proceso de certificación
20
El proceso de certificación
Para programar el examen:
1. Sigue las instrucciones que vienen en la carta de

elegibilidad.
2. Programa el examen ¡lo antes posible!

3. Acude puntual a la cita.
21
Costos del examen PMP®
Costos examen PMI No PMI
Costo Inicial: US$ 405.00 US$ 555.00
Costo de reexaminación: US$ 275.00 US$ 375.00
Costo Membresía anual al PMI: US$ 129.00
Cargo de única vez US$ 10.00
Suscripción al capítulo chileno: US$ 25.00
Subtotal: US$ 164.00
Examen US$ 405.00
Gran total US$ 569.00
Cantidades en Dólares
22
Costos del examen CAPM®
Costos examen PMI No PMI
Costo Inicial: US$ 225.00 US$ 300.00
Costo de reexaminación: US$ 150.00 US$ 200.00
Costo Membresía anual al PMI: US$ 129.00
Cargo de única vez US$ 10.00
Suscripción al capítulo chileno: US$ 25.00
Subtotal: US$ 164.00
Examen US$ 225,00
Gran total US$ 389.00
Cantidades en Dólares
23
El Examen de Certificación PMP®
Se toma en línea
Idioma: Inglés con ayuda en 10 lenguajes incluido el español.
200 preguntas de opción múltiple con cuatro opciones,
25 preguntas no son contabilizadas para el resultado final
Distribuidas aleatoriamente a lo largo del examen
24
El Examen PMP®
Duración: 240 minutos.
El examen se acredita con un mínimo de 61%

(106 respuestas correctas de un total de 175 preguntas).
El PMI® puede cambiar los criterios mínimos de acreditación.
25
Visión General del Examen PMP®
Tasa de aprobación 61%

Segundo examen más difícil del mundo (después del GMAT)
Reconocimiento mundial PMPs
26
El Examen de Certificación CAPM®
Basado en computadora. Duración 3 horas
Idioma: Inglés con ayuda en 10 lenguajes incluido el español.
150 preguntas de opción múltiple con cuatro opciones,
15 preguntas no son contabilizadas para el resultado final
Distribuidas aleatoriamente a lo largo del examen
27
Tipo de preguntas
Situacional
You have been notified that an important item for your project will be delayed.
What is the best thing to do?
A. Ignore it
B. Communicate the issue to your superior
C. Inform the customer and discuss options
D. Call a team meeting to analyze alternatives
28
Tipo de preguntas
Dos respuestas correctas
You have been notified that an important item for your project will be delayed.
What is the best thing to do?
A. Ignore it
B. Communicate the issue to your superior
C. Inform the customer and discuss options
D. Call a team meeting to analyze alternatives
Aunque también es correcto informar al cliente ( C ),

la pregunta se refiere a cual es la MEJOR alternativa INMEDIATA.
29
Tipo de preguntas
Información extraña
Statistics show that if we double the production of phones, the cost per unit will be
decreased by 25%. Based on this, we determined that producing 1,000 phones should
cost $38,000. This is an example of:
A. Product Life Cycle
B. The Pareto rule
C. Parametric cost estimating
D. Law of diminishing returns
LA RESPUESTA ES C
¡No toda la información proporcionada es usada para responder la pregunta!
30
Tipo de preguntas
Aplicación de conceptos y definiciones
Decomposing deliverables into smaller, more manageable parts is finished when:
A. All elements have been listed in the WBS dictionary
B. Accurate estimates can be developed for each item
C. No change requests can occur
D. Project business need was clearly documented
LA RESPUESTA ES B
¡En lugar de memorizar, es mejor aplicar los conceptos!
31
Tipo de preguntas
Términos inusuales
Parking spaces and corner offices are:
A. Herzberg’s motivators
B. Perquisites or Perks
C. Entitlements
D. Overhead
¡Conocer todas las palabras “raras” usadas en el PMBOK®! Los “perks” son
recompensas especiales que se otorgan a algunos empleados.
32
Distribución de preguntas PMP
Grupos de Procesos de PM Número de preguntas Porcentaje
Iniciación 23 13 %
Planificación 42 24 %
Ejecución 52 30 %
Seguimiento y control 44 25 %
Cierre 14 8%
Total 175 100 %
33
Distribución de preguntas CAPM
Capítulo Número Preguntas Porcentaje
1 6 4%
2 6 4%
3 17 11%
4 17 11%
5 17 11%
6 17 11%
7 13 9%
8 10 7%
9 10 7%
10 10 7%
11 17 11%
12 10 7%
TOTAL 150 100%
34
Tips para resolver las preguntas del examen
Al aprender nuevos conceptos, trata de aplicarlos en

alguna situación de la vida real con base en tu experiencia.
Identifica los ‘PMI-ísmos’.
Lee cuidadosamente cada pregunta;
Cuando las preguntas son muy largas concéntrate en la última oración
No hay lógica ni patrones en las preguntas ni en las respuestas
35
Cuida las opciones que aun siendo declaraciones verdaderas, no

responden la pregunta
Elige la mejor respuesta de todas las opciones correctas.
Lee todas las respuestas antes de escoger alguna de ellas
No te dejes sorprender por términos muy complejos o técnicos, son
distractores
36
Usa el tiempo del tutorial del examen para realizar el ‘Brain Dump’
En caso de duda, contesta igual cualquier opción. Marca la pregunta
para revisión y continua.
Utiliza el contenido de otras preguntas para tener información
adicional e incluso probablemente encuentres la respuesta.
37
Desarrolla una estrategia para contestar el examen y anota tus estadísticas en el

papel que te dan. Aplica la fórmula para predecir el cálculo de tu resultado final,
es mejor contar con una medida de referencia para saber como vas, a tratar de
suponerlo.
Resultado Final Aproximado = ( 85x + 50y + 25z ) / 200 *
En dónde: x = Estoy seguro, y = Tengo duda, z = Ave María
(*) Para CAPM dividir por 150 38

Prerrequisitos y requerimientos
Entendimiento básico de la disciplina de Dirección de Proyectos

Experiencia trabajando en dirección de proyectos
Estudio individual intenso e interpretación de la Guía PMBOK®
5ta Edición
Adoptar la visión del PMI® acerca de la Dirección de Proyectos
Deseable Lectura de comprensión en inglés
39
Enfoque de estudio
Entender primero en lugar de memorizar
Aunque algunas áreas tendrán que ser memorizadas
Estudio individual intenso como complemento a este curso

Explicar el enfoque orientado a procesos de la guía PMBOK®
Aprender a aplicar conceptos y definiciones a preguntas situacionales
Conoce las áreas de conocimiento y grupos de procesos
Entender las relaciones que hay entre estos
40
Enfoque del curso
Este curso no es una introducción a la Dirección de Proyectos
No vamos a aprender una metodología para dirigir proyectos
Vamos a aprender los conceptos de la Guía del PMBOK®
Vamos a aprender como incrementar probabilidades de éxito en el examen
41
Los módulos de la clase
Por cada área de conocimiento, vamos a…
Presentar, explicar y discutir procesos, entradas, salidas y herramientas y

técnicas.
Responder preguntas de práctica
Revisar las preguntas
Responder dudas
Revisar conceptos clave
42
Código de Ética
Cada profesión necesita un código de ética
Ayuda a la profesión a obtener confianza del público,

empleadores, empleados, clientes y miembros del equipo
Los Directores de Proyecto deben

desarrollar su trabajo de manera
ética
Los candidatos a PMP y CAPM
deben firmar el “Código de Ética y
Conducta Profesional” del PMI
PMI®, PMP® and PMBOK® are registered marks of the Project Management Institute, Inc.
Código de Ética
Hacerse la pregunta : ¿Qué debo hacer?
Siempre buscar la solución que resuelve la

situación en la forma más transparente,
equitativa y rápida que sea posible.
Provee orientación para tomar las

decisiones correctas, especialmente para
responder a situaciones difíciles o
comprometidas.
Código de Ética
Visión y Aplicación
Compromiso de hacer lo que es correcto y honorable

Establecer altos estándares y buscar alcanzar altos estándares
“… la credibilidad y reputación de la profesión de la Dirección de Proyectos
está determinada por el comportamiento colectivo de profesionales
individuales” *
Código de Ética
Cuatro Valores Principales
 Responsabilidad
 Respeto
 Equidad
 Honestidad
Código de Ética
Cada valor comprende normas obligatorias e ideales
Normas Ideales
Conductas que nos esforzaremos por alcanzar
como profesionales.
Si bien no son fácilmente medibles,
comportarnos de acuerdo a ellas es una
expectativa sobre nosotros mismos, no es una
opción.
Estándares obligatorios
Establecen requerimientos de conducta
estrictos, que en algunos casos establecen
límites o prohibiciones al comportamiento de
los profesionales
Quien los infringe, está sujeto a procedimientos
disciplinarios ante el Comité de Ética del PMI
Responsabilidad
“Nuestro deber de hacernos cargo de las decisiones que tomamos o dejamos de
tomar, las medidas que tomamos o dejamos de tomar, y las consecuencias
resultantes”
Normas Ideales:
Nuestras decisiones deben basarse en el mejor interés de la sociedad, la
seguridad pública y el medio ambiente
Únicamente aceptamos aquellas asignaciones que se condicen con
nuestros antecedentes, experiencia, habilidades y preparación
profesional
Cumplimos los compromisos que asumimos
Nos responsabilizamos por los errores u omisiones cometidos y sus
consecuencias. Comunicamos los errores u omisiones cometidos por
terceros
Protegemos información propietaria o confidencial que se nos haya
confiado
Responsabilidad
Normas obligatorias:
Nos informamos y acatamos todas las políticas, reglas, normativas y leyes
que rigen nuestro trabajo
Reportar conductas ilegales o no éticas ante la dirección correspondiente
y, si es necesario, a los afectados
Denuncias éticas
Reportar las violaciones al Código
Solo denunciamos cuando se fundan en hechos
Tomamos acciones disciplinarias contra quien tome represalias
contra otra que formule inquietudes de índole ético
Respeto
“Nuestro deber de mostrar consideración por nosotros mismos, los demás y los
recursos que nos fueron confiados”
Un ambiente de respeto genera confianza y excelencia en el desempeño al

fomentar la cooperación mutua: un ambiente donde se promueve y valora la
diversidad de perspectivas y opiniones
Respeto
Normas Ideales:
Respetamos las normas y costumbres de los demás
Escuchamos los puntos de vista de los demás y tratamos de respetarlos
Nos dirigimos directamente a aquellas personas con las que tenemos un
conflicto o desacuerdo
Nos comportamos de manera profesional, incluso cuando no somos
correspondidos
No difundir chismes ni menoscabar la reputación de otros
Normas Obligatorias
Negociar de buena fe
No nos aprovechamos de nuestra posición para obtener ganancias o
beneficios personales
No actuamos de manera abusiva
Respetamos los derechos de propiedad
Equidad
“Nuestro deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva.
Nuestra conducta no debe presentar intereses personales en conflicto, prejuicios
ni favoritismos”
Normas Ideales:
Demostraremos transparencia en nuestra toma de decisiones
Identificar conflictos de interés
Revisaremos constantemente criterios de imparcialidad y objetividad,
haciendo correcciones pertinentes
Procuraremos que haya igualdad de oportunidades a todos los
candidatos
Brindamos Igual acceso a la información a todos los autorizados
Por ejemplo, en un proceso de licitación
Equidad
Revelamos de manera íntegra y proactiva a los interesados pertinentes
cualquier conflicto de interés potencial o real
Si estamos frente a un conflicto de interés potencial o real, nos
abstenemos de participar en el proceso de decisión o de influir, excepto
que:
Hayamos revelado la situación a todos
Contemos con un plan de mitigación y el consentimiento de todos
No tomamos decisiones de contratar/despedir, premiar/negar contratos
basado en consideraciones personales (por ejemplo: favoritismo,
nepotismo, soborno)
No discriminamos a las personas por factores como género, raza, edad,
religión, discapacidad, nacionalidad u orientación sexual
Aplicamos las normas de la organización sin favoritismos ni prejuicios
Honestidad
“Nuestro deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad, tanto en
cuanto a nuestras comunicaciones como nuestra conducta
Normas Ideales:
Procuraremos comprender la verdad con seriedad
Somos sinceros en nuestras comunicaciones y en nuestras conductas
Proporcionamos información precisa de manera oportuna
Compartimos las malas noticias
Las promesas que hacemos y los compromisos que asumimos, ya sean
implícitos o explícitos, son de buena fe
Nos esforzamos en crear un ambiente en que los demás se sientan
seguros de decir la verdad
Honestidad
No engañamos a otros
No nos involucramos en comportamiento deshonesto, ni por beneficios
personales ni de terceros
¿¿Preguntas??
Programa TenStep de
Preparación para
Certificación
Módulo 1
Introducción
© TenStep, Inc
Provider ID: 1774
57
Propósito de la Guía PMBOK®
“El Project Management Body of Knowledge o PMBOK® constituye un estándar y

guía globalmente reconocido para la Dirección de Proyectos”.
Representa los puntos en que hay un consenso en la industria.
58
“El propósito principal de la Guía PMBOK® es identificar el subconjunto del cuerpo
de conocimientos de la Dirección de Proyectos que es generalmente reconocido
como una buena práctica”.
Generalmente reconocido: Aplicable a la mayoría de los proyectos, la

mayoría de las veces
Buena Práctica: Incrementa probabilidades de éxito
59
La Guía PMBOK® también proporciona un lenguaje común para la profesión de

Dirección de Proyectos.
60
¿Qué es el la Guía PMBOK® 5ta. Edición?
El PMBOK® Guide es una estándar ANSI.
Estándar:
Documento aprobado por un ente reconocido que provee, para su uso
común y repetido, reglas, directrices o características para productos,
procesos o servicios, cuyo cumplimiento no es obligatorio
¡No es una metodología de Dirección de Proyectos!
61
Estructura de la Guía PMBOK®
Capítulo 1: Introducción:
Propósito del PMBOK.
Qué es un proyecto y qué es la Dirección de Proyectos
Relaciones en el entorno de proyecto, el valor para el negocio
Rol del Director de Proyectos
Capítulo 2: Influencias Organizacionales y Ciclo de Vida del Proyecto.
Influencias de la organización en los proyectos.
Interesados, gobernabilidad, equipos de proyectos
Ciclo de vida de proyecto y fases
Capítulo 3: Procesos de Dirección de Proyectos
Procesos organizados en grupos de procesos
Información del proyecto
Rol de las Áreas de Conocimiento
62
Estructura de la Guía PMBOK®
Capítulo 4: Gestión de la Integración del Proyecto.
Capítulo 5: Gestión del Alcance del Proyecto.
Capítulo 6: Gestión del Tiempo del Proyecto
Capítulo 7: Gestión de los Costos del Proyecto
Capítulo 8: Gestión de la Calidad del Proyecto
Capítulo 9: Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Capítulo 10: Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Capítulo 11: Gestión de los Riesgos del Proyecto
Capítulo 12: Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Capítulo 13: Gestión de los Interesados del Proyecto
ANEXOS – APÉNDICES – REFERENCIAS – GLOSARIO - ÍNDICE
63
Conceptos clave en dirección de proyectos
¿Qué es un proyecto?
¿Qué es la Dirección de Proyectos?
Relaciones entre Dirección de Portafolios,
Dirección de Programas, Dirección de
Proyectos
La PMO
Proyectos y Operaciones
El valor de la Dirección de Proyectos
Rol del Director de Proyectos
64
¿Qué es un proyecto?
“Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único”.
Temporal:
Tiene un inicio y fin definidos.
No quiere decir que sea de corta duración.
Temporal no aplica al resultado del proyecto.
Único:
El resultado es diferente de alguna manera distintiva de cualquier otro
producto o servicio existente.
La presencia de elementos repetitivos no afecta la unicidad.
Elaboración progresiva:
Desarrollado en pasos continuos e incrementales
Resultado:
Tangible o intangible
65
Ejemplos de proyecto
Desarrollar un nuevo producto o servicio
Construir un edificio
Implementar una aplicación computacional
Re estructurar una organización
Crear una campaña de marketing
Construir una autopista
Organizar un evento cultural
Trasladar un negocio
66
¿Qué es la Dirección de Proyectos?
“La aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos de éste”.
Se logra mediante la integración y aplicación adecuadas de:

Los 47 procesos de dirección de proyectos
Agrupados lógicamente en grupos de procesos
Iniciación
Planificación
Ejecución
Seguimiento y Control
Cierre
67
Contexto de la Dirección de Proyectos
Las estrategias y prioridades organizacionales están relacionadas con
portafolios, programas y proyectos
La planificación organizacional, impacta la priorización de proyectos
68
Programa
Un grupo de proyectos, subprogramas y actividades relacionados, dirigidos de
manera coordinada para obtener beneficios y control, no disponibles al
dirigirlos de manera individual.
Un proyecto puede o no ser parte de un programa, pero un programa siempre
tendrá proyectos.
Ejemplos
Programa de Mejoramiento de Eficiencia, que puede incluir varios
proyectos obteniendo beneficios en forma incremental
Implementación de una nueva línea del Metro, en que los beneficios se
generan como un todo.
Gestión de programas
“Gestión centralizada y coordinada de un programa para alcanzar sus
objetivos y beneficios estratégicos”
Se enfoca en la Gestión de las interdependencias del programa 69
Portafolios y Gestión de Portafolios
Un conjunto de proyectos, programas y operaciones que se llevan a cabo para

alcanzar objetivos estratégicos.
Proyectos y programas dentro de un portafolio no necesariamente son
interdependientes o están relacionados
Ejemplo:
Una compañía decide invertir en desarrollo de nuevos productos, crea un
portafolio de proyectos de investigación.
El éxito del portafolio está determinado por un objetivo estratégico, por
ejemplo aumentar las ventas en un %.
Aunque no todos los proyectos sean exitosos, si se logra el objetivo estratégico,
el portafolio es exitoso.
70
Gestión de Portafolios
“La Gestión centralizada de uno o más portafolios, para alcanzar

objetivos estratégicos.
Incluye identificar, priorizar, autorizar, dirigir y controlar
proyectos, programas y operaciones
Foco en priorizar la asignación de recursos
Gestión del portafolio debe ser consistente y estar alineada con

las estrategias de la organización
71
Los Proyectos y La Planificación Estratégica
Los proyectos son utilizados usualmente como un medio directo

o indirecto de alcanzar objetivos dentro de un Plan Estratégico.
Los objetivos del proyecto deben estar alineados con los
objetivos estratégicos
Típicamente , los proyectos son autorizados como resultado de
alguna de la siguientes consideraciones estratégicas
Demanda de mercado
Oportunidad estratégica
Necesidad social
Consideración ambiental
Requerimiento de cliente
Avance Tecnológico
Requerimiento legal
73
La oficina de Proyectos (PMO)
Estructura de gestión que estandariza los procesos de gobernabilidad

relacionados con los proyectos y facilitan el compartir recursos,
metodologías, herramientas y técnicas.
Existen distintos tipos de PMO, tales como:
Apoyo (Supportive). Bajo grado de control
Rol consultivo
Responsable de la metodología, plantillas, mejores prácticas,
entrenamiento, acceso a información y lecciones aprendidas.
Controladora (Controlling). Moderado grado de control
Además de dar soporte, exige cumplimiento (compliance)
Directiva. Alto grado de control
Dirige los proyectos directamente
74
La oficina de Proyectos (PMO)
La PMO es el enlace natural entre los portafolios, programas y proyectos con

los sistemas de medición corporativos (por ejemplo balanced scorecard).
La PMO puede tener la autoridad para hacer recomendaciones o cancelar
proyectos y otras decisiones necesarias para mantener el alineamiento con
los objetivos del negocio.
75
Director de Proyecto PMO
Objetivos específicos del Objetivos globales (nivel
proyecto portafolio o programa)
Control recursos proyecto Optimiza recursos

organizacionales
Gestiona restricciones de los Gestiona metodologías,

proyectos (alcances, plazo, normas, oportunidad/riesgo
costo, calidad, etc.) global e interdependencias
entre proyectos
Proyectos vs. operaciones
Características comunes:
Desarrollados por la gente.
Restringidos por recursos limitados.
Planeados, ejecutados y controlados.
Diferencias:
Las operaciones son continuas y repetitivas mientras que los proyectos
son temporales y únicos.
Un proyecto concluye cuando su objetivo específico ha sido alcanzado,
mientras que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y
el trabajo continua.
77
Trabajo operativo
Continuo y repetitivo. Su objetivo es sostener el negocio de manera continua.
Tiene intersecciones en varios puntos con los proyectos, en los cuales se
transfieren conocimientos y entregables entre los proyectos y las operaciones
En las fases de cierre
Cuando se desarrolla un nuevo producto
Mejoramiento operacional
Ejemplos:
Contabilidad
Procesamiento de órdenes de trabajo
Tareas administrativas
78
Ejercicio N° 1 - 1
¿Qué tipo de trabajo caracteriza mejor las siguientes afirmaciones?
(portafolio, programa, proyecto, operaciones)?
Afirmación Tipo
Vamos a citar una reunión a todos los directores de proyecto
para preparar la implementación
El Comité de Gerentes se reune mañana para priorizar el
trabajo del próximo año
El trabajo tiene una fecha de comienzo y una de fin
Nuestro departamento se encarga de las órdenes telefónicas y
mantiene satisfechos a los clientes
Necesitamos un buen conjunto de procesos para administrar
nuestro trabajo
Nuestra organización ha cambiado debido una reciente re
organización
79
Ejercicio N° 1 - 2
¿Qué tipo de trabajo caracteriza mejor las siguientes afirmaciones?
(portafolio, programa, proyecto, operaciones)?
Afirmación Tipo
Mi compañía dice que yo estoy dirigiendo el trabajo, pero yo
pienso que realmente soy más un coordinador
Se nos ha pedido generar un nuevo entregable, pero es muy
pequeño para ser un proyecto
Yo pienso que seremos más exitosos si dividimos el esfuerzo
en muchas partes
Parece como que respondemos preguntas de clientes enojados
todo el día
El proyecto es demasiado grande, yo no sé como podremos
lograrlo
Necesito un acta de constitución y un cronograma antes de
comenzar el trabajo
80
El valor de la Dirección del Proyecto
Incrementa las probabilidades de éxito del proyecto.
Proporciona una conexión directa entre la estrategia del

negocio y los objetivos del proyecto.
Permite un mejor uso de los recursos.
Ayuda a las compañías a entregar los proyectos en plazo,

dentro del presupuesto
Mejora la cultura organizacional
Permite mejor control de gestión

81
El Director de Proyecto
Es el individuo responsable de que se alcancen
los objetivos del proyecto.
Responsabilidades del Director de Proyecto

Alcanzar los objetivos del proyecto
Definir y aplicar los procesos necesarios para la dirección del proyecto
Administra el presupuesto y cronograma del proyecto
Toma las decisiones necesarias en el proyecto
Características
Conocimientos de la dirección de proyectos
Desempeño de la administración del proyecto (Performance)
Habilidades personales: Liderazgo y otras habilidades “blandas” necesarias para
administrar el proyecto
82
Otros “Directores de Proyecto”
Coordinador de proyecto:
Más “Débil” que el director de proyecto
Asigna el trabajo pero no es responsable del cronograma o presupuesto
Reporta a un supervisor funcional
Gestor de Proyecto (Project Expeditor)

El rol más débil
Actualiza el cronograma y se asegura que las cosas se hagan a tiempo
Le da seguimiento a los reportes de estatus
83
Competencias del Director de Proyecto
Conocimiento
Desempeño (Performance): Se refiere a lo que es capaz de lograr aplicando
sus conocimientos de Dirección de Proyectos
Habilidades Interpersonales (Apéndice X3 del PMBOK)
84
Habilidades interpersonales
Ver anexo X3 de la Guía PMBOK 5ta edición
Liderazgo
Dirigir los esfuerzos de un grupo de personas a trabajar como equipo

hacia una meta común
Importante a lo largo del proyecto:
Establecer y mantener visión, estrategia y comunicaciones
Fomentar respeto y confianza
Influir
Guiar
Monitorear
Evaluar desempeño
85
Desarrollo del espíritu de equipo
Ayudar a un grupo de individuos a integrarse por un sentido de

propósito común y trabajar interdependientemente con otros grupos
de interés y la organización
Proceso continuo, pero esencial al inicio del proyecto
El trabajo en equipo resulta de un buen

liderazgo y de una buena integración de
equipos
86
Motivación
Ofrecer la máxima autosatisfacción a lo que la

gente valora más mientras que se crea un
ambiente que permita cumplir los objetivos del
proyecto
Satisfacción en el trabajo, crecimiento profesional,

oportunidades
87
Comunicación
Una de las principales razones para que el proyecto fracase o tenga éxito
Énfasis en la apertura para mejorar las relaciones y la mutua confianza
Escuchar como parte muy importante de la comunicación
88
Influencia
Liderar con el ejemplo

Aclarar la manera que se tomarán decisiones
Utilizar estilo interpersonal flexible, adecuado a la audiencia
Pensar en relaciones de colaboración a largo plazo
89
Toma de decisiones
Cuatro estilos: Ordenar, consultivo, consenso, azar

Factores: Restricciones de tiempo, confianza, calidad,
aceptación
Conciencia política y cultural
Importante estar consciente de factores políticos y la

diversidad cultural
Mas allá, incluye responsabilidad profesional y social
Negociación
“Acordar con terceros con intereses compartidos u opuestos
con una visión de compromiso para llegar a un acuerdo”
90
Generar Confianza
Componente crítico en el liderazgo efectivo de equipos

Asociada con: cooperación, compartir información, y resolución efectiva de problemas
Gestión de Conflictos
Se deben identificar las causas del conflicto y luego gestionar el conflicto activamente
Uno de los mayores desafíos del Director de Proyecto ya que une las demás habilidades
interpersonales para resolver la situación satisfactoriamente
Entrenamiento (coaching)
Útil para ayudar a los miembros del equipo en el desarrollo o mejora de sus habilidades o
para construir nuevas habilidades requeridas para permitir el éxito del proyecto, a través de
la capacitación y desarrollo
91
Programa TenStep de
Preparación para
Certificación
Módulo 2
Influencias Organizacionales y Ciclo
de Vida del Proyecto
© TenStep, Inc
Provider ID: 1774
92
Influencias de la Organización
Tienen influencia sobre el proyecto:
Estilos y culturas organizacionales

Comunicaciones organizacionales
Estructuras organizacionales
93
Culturas y Estilos
La cultura organizacional se refleja en muchos aspectos
Valores compartidos, normas, creencias, expectativas
Políticas, reglas y procedimientos
La percepción de las relaciones de autoridad
Ética
Horarios de trabajo
Estilo de vestimenta
Etc.
La cultura organizacional puede impactar al proyecto:
Actitud ante el riesgo
Estilo de dirección
94
Estructuras
Organizacionales
Funcional Matricial Proyectizada
Débil Balanceada Fuerte
95
Organización funcional
DG
Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional
Staff Staff Staff

Coordinación del
Staff Staff Staff proyecto
Staff Staff Staff
Personal involucrado en el
proyecto
96
Características de la organización funcional
Jerárquica y agrupada por área de especialización

El personal reporta a un superior claramente definido
El alcance del proyecto es habitualmente delimitado por las fronteras del área
funcional
El Director de proyecto tiene poca autoridad
La forma más tradicional de organización
97
Características de la organización funcional
Ventajas Desventajas
La administración técnica es más fácil Baja autoridad para el Director del
proyecto. Es más un coordinador.
Planes de carrera claramente establecidos No hay plan de carrera en Dirección de

en áreas de especialización Proyectos
Los miembros del equipo reportan a un La gente está enfocada en sus áreas
solo jefe funcionales de especialización, en lugar del
proyecto
98
Organización proyectizada
DG
Director de Director de Director de

Proyecto Proyecto Proyecto
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Coordinación Personal involucrado en el proyecto

del proyecto
99
Características de la organización proyectizada
Todo el trabajo es organizado en proyectos
El Director de proyecto tiene todo el control sobre el proyecto

El personal reporta sólo al Director del proyecto
Organización de proyectos eficiente El equipo es desmantelado cuando el
proyecto termina
Mejor alineación de los intereses de Uso no eficiente de recursos
la gente con los objetivos del
proyecto
La comunicación es más efectiva que Duplicación de funciones
en las estructuras funcionales
100
Organización matricial (balanceada)
DG
Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
PM Staff Staff
Coordinación
Personal involucrado en el proyecto
del proyecto
101
Características de la organización matricial
Balance entre organización funcional y proyectizada

Existen tres tipos de organización matricial
Débil: El gerente funcional tiene más poder que el Director del
proyecto
Balanceada: Ambos gerentes comparten la autoridad
Fuerte: La autoridad la tiene el Director de proyecto
El personal reporta a dos jefes: El gerente funcional y el Director de
proyecto
102
Características de la organización matricial
Mejor visibilidad de los objetivos del La gente reporta a dos gerentes
proyecto
Mejor control de los recursos Más complicado de controlar
administrados por el proyecto
Los equipos de proyecto no se Problemas de asignación de recursos

desmantelan al término de éste.
Utilización máxima de los recursos Problemas potenciales entre los

Directores de Proyecto y los Gerentes
Funcionales
103
Compuesta (Composite)
Hay compañías que tienen dos o más estructuras
105
106
Ejercicio N° 2
Para cada una de las frases, indique de que tipo de organización se trata
Situación Tipo
En mi empresa no se valora el trabajo de los Directores de proyecto
Para Marta es más fácil que para mí. Su proyecto es grande y todo
el equipo le reporta funcionalmente. En cambio, mi equipo reporta a
sus gerentes funcionales
Le informé al gerente funcional (que no es mi jefe) que necesitaba a

Teresa por tres días más
La tarea de proveer de personal al proyecto es simple, debido a que

el equipo me reporta funcionalmente
Mi gerente me solicitó gestionar el proyecto pero parece que ella

terminará tomando todas las decisiones
107
Ejercicio N° 2
Para cada una de las frases, indique de que tipo de organización se trata
Situación Tipo
Uno de los miembros de mi equipo necesitaba entrenamiento, por lo

que conversé con el gerente funcional acerca de quién debía pagar
por el entrenamiento: si su gerencia funcional o mi proyecto.
Le solicité al gerente funcional (que no es mi jefe) si podría contar

con Teresa por tres días más
Nuestro proyecto lleva ya 3 años y estamos preocupados acerca de

que va a pasar con mi equipo de proyecto cuando este termine
Tenemos una organización matricial y parece que toda decisión

necesita ser negociada con los gerentes funcionales
Parece que todo lo que yo hago es correr por todas partes y solicitar
reportes de estado a los miembros del equipo
108
Factores Ambientales de la Empresa
Organizacional ¿Cuáles son las relaciones de reporte entre las distintas unidades de
negocio?
Estándares de la industria o ¿Cuáles son las regulaciones, códigos de conducta y estándares (calidad del
del gobierno producto)?
Personal ¿Qué habilidades y conocimiento se requiere? (Legal, contrataciones,
finanzas, etc.), ¿Existe alguna política para la asignación o contratación de
personal?
Sistema de Información de Herramientas automáticas para gestionar el cronograma, reportar el

Dirección de Proyectos tiempo, gestionar la configuración, etc.
(PMIS)
Clima Político Metas y agendas personales, poder informal, grupos informarles, etc.
109
Activos de los Procesos de la Organización
Son las políticas, procesos, procedimientos, guías de referencia, formatos y planes

ya sea formales o informales.
Representa el conocimiento de la organización y el aprendizaje de proyectos

previos, por lo que también son los resultados de la ejecución de procesos y
procedimientos (Información histórica, lecciones aprendidas, bases de
conocimiento, formatos, plantillas, etc.…)
Pueden estar organizados de forma diferente, dependiendo del área de

aplicación, la industria, la organización y los procesos mayores de negocio.
Esta es una entrada común en varios procesos
110
Grupos de interés del proyecto (interesados)
Individuos u organizaciones que:
Están activamente involucrados en el proyecto

Pueden ejercer influencia positiva o negativa el proyecto y/o
Cuyos intereses pueden ser afectados por la ejecución del proyecto
111
Stakeholders
… Grupos de interés del proyecto (interesados)
Los equipos de proyecto deben:
Identificar a los grupos de interés

Determinar sus requerimientos y expectativas
Evaluar su conocimiento y habilidades
Manejar sus expectativas e influencia en los requerimientos
Expectativas e intereses en conflicto, deben ser resueltas en
favor del cliente
113
Interesados del proyecto
Patrocinador Persona o grupo que proporciona los recursos y

soporte para el proyecto y es responsable de hacer
posible su éxito,
Cliente / Usuario Clientes aprueban y gestionan los entregables del
proyecto / Usuarios utilizarán los productos,
servicios o resultados.
Vendedores Compañías externas que, por acuerdo contractual
proveen componentes o servicios
Socios de negocios Tienen relaciones especiales con la empresa.

Proveen experiencia especializada o cubren roles
específicos (ej.: instalaciones, capacitación)
114
Interesados del proyecto
Grupos de la Interesados externos afectados por las actividades
Organización del equipo del proyecto (ej. RR.HH. legal, etc.)
Gerentes Individuos claves con rol directivo que pueden
Funcionales proveer experiencia especializada.
115
Gobernabilidad
Procesos, modelos y herramientas para dirigir y controlar una organización o

proyecto
Ejemplos
El éxito del proyecto y criterios de aceptación de entregables
Diagrama de organización del proyecto que identifica roles
Alineamiento de la gobernabilidad del proyecto con la estrategia de la organización
Enfoque de ciclo de vida del proyecto
Procesos para la revisión y aprobación de los cambios
116
Éxito del Proyecto
Alcance
Calidad
Alcance
117
Equipo de Proyecto
Grupo de Personas que trabaja en conjunto, desarrollando el

trabajo del proyecto
Director de Proyecto
Equipo de Dirección de Proyecto
Otros
Responsables de ejecutar tareas específicas
Expertos de apoyo
Representantes del cliente o usuario
Proveedores
Socios de Negocio
Composición. Varía según cultura organizacional, alcance, distribución geográfica,
estructura organizacional. Ejemplo:
Dedicados
Part Time
118
El ciclo de vida del proyecto
Los proyectos se dividen en componentes más pequeños y más manejables
Fases del proyecto
Mejoran el control del proyecto y relacionan al proyecto con las operaciones

continuas
El término de cada fase del proyecto está marcado por uno o más entregables
tangibles que son sometidos a revisión.
Revisión de fin de fase
Aceptación del trabajo concluido

Determinar la necesidad de continuar con el
trabajo
Decisión de cerrar la fase
119
La suma de todas las fases del proyecto y su secuencia
Habitualmente, los entregables de una fase son las entradas de la siguiente
El ciclo de vida del proyecto define:
El trabajo técnico que tiene que realizarse

En qué secuencia
Que competencias se requieren para llevar a cabo el trabajo
Es de áreas de aplicación especifica: Desarrollo de SW, Construcción, Diseño de

Productos, etc.
120
Ciclo de Vida Genérico
Todo ciclo de vida puede ser mapeado a este ciclo de vida genérico
Inicio del Proyecto

Organización y Planificación
Ejecución del trabajo
Cierre
Permite generar un marco de referencia común para crear un cultura de proyectos, aún que
sean de distinta naturaleza
Características del ciclo de vida del proyecto
Nivel de costo y recursos del proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto
Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)
122
Características del ciclo de vida del proyecto
Impactos de variables basadas en el tiempo

123
Relaciones de fase a fase
Proyecto de una sola fase

Relación secuencial de fases
Relación traslapada de fases
124
Proyectos de una sola fase
125
Relaciones Fase a Fase
Ejemplo: Proyecto limpieza de
un sitio de deshechos
peligrosos en tres fases:
1. Clausura de Instalaciones
2. Limpieza / Eliminación de
Deshechos
3. Convertir en parque
Permite reducir costos pero:

-Requiere más recursos
- Aumenta Riesgos
126
Tipos de Ciclo de Vida
Predictivos
Iterativos e incrementales
Adaptativos (ágiles)
127
Tipos de Ciclo de Vida
Predictivo
Alcance, Plazo y Costo es determinado tempranamente
Cada fase generalmente focalizada en un subconjunto de las actividades (por
ejemplo: Requerimientos, Factibilidad, Planificación, Diseño, Construcción,
Pruebas, Implantación)
Fases secuenciales o traslapadas
Admite planificación incremental (Rolling-Wave Planning)
Iterativo e Incremental
Generación incremental del producto en ciclos repetitivos
Iteraciones secuenciales o traslapadas
En cada iteración se ejecutan tareas de todos los Grupos de Proceso
Ciclos de Vida Adaptativos (Métodos Agiles o Guiados por el Cambio)
Respuesta a altos niveles de cambio
Iteraciones muy rápidas (2 a 4 semanas). Cada iteración toma
requerimientos del Back log
Varios procesos en todas las iteraciones. Los de planificación concentrados
128
en las primeras iteraciones.
Ciclo de vida del Producto vs Ciclo de vida del proyecto

Generalmente secuencia de fases, sin traslapes, fases de producción
El ciclo de vida del proyecto está contenido dentro de uno o más ciclos de vida
del producto.
La ultima fase del ciclo de vida del producto es habitualmente la baja de éste
Diversos proyectos separados pueden estar relacionados con el desarrollo de

un producto (Autos nuevos)
129
Ejercicio # 3
Para cada una de las siguientes frases, indique si son un ejemplo de dirección
de proyecto o ciclo de vida del proyecto
Concepto Tipo
1 Gestionar Riesgos
2 Gestionar Cambios de Alcance
3 Testing
4 Estimaciones
5 Diseño
6 Manual de Usuario
7 Plan de Gestión de Comunicaciones
8 Requerimientos de Negocio
130
Ejercicio # 3
Para cada una de las siguientes frases, indique si son un ejemplo de dirección
de proyecto o ciclo de vida del proyecto
Concepto Tipo
9 Plan de Entrenamiento
10 Checklist de Control de Calidad
11 Diseño Técnico
12 Plan de Continuidad del Negocio
13 Testing de una solución de un proveedor
14 Cronograma
15 Gestión de Proveedores
131
Preparación para el Examen
PMP®
Módulo 3
Procesos de la Dirección de
Proyectos
© TenStep, Inc
Provider ID: 1774
132
¿Qué es un proceso?
Conjunto de acciones y actividades interrelacionadas llevadas a cabo para
alcanzar un producto, resultado o servicio pre-definido
Para cada proceso el PMBOK describe:
Entradas
Herramientas y Técnicas
Salidas
133
Procesos orientados a Producto y Procesos de Dirección de
Proyectos
Procesos orientados a productos
Especifican y crean los productos del proyecto
Definidos por el ciclo de vida del proyecto
Varían por área de aplicación específica.
No son definidos por el PMBOK
No por eso deben ser ignorados
Procesos de Dirección de Proyectos

Desarrollados por el equipo de dirección del proyecto
Iterativos
Consolidados en grupos de procesos
134
Procesos de Dirección de proyectos
Describen lo que usted tiene que hacer para dirigir un proyecto
Dividido en 5 grupos de procesos
Iniciación
Planificación
Ejecución
Seguimiento y Control
Cierre
Son iterativos y se pueden traslapar

Pueden ser repetidos en cada fase del ciclo de vida del proyecto
Los grupos de procesos no son fases del proyecto
135
Procesos de la dirección de proyectos
Concepto: El ciclo Deming aplicado a la

Dirección de proyectos
El ciclo de Planear, hacer, verificar y actuar
Aplicado a los procesos de

dirección del proyecto
136
Grupos de procesos
Iniciación: Definir y autorizar el proyecto (fase)
Planificación:
Planea y selecciona el mejor curso de acción para alcanzar los objetivos
Ejecución:
Dirección y coordinación de recursos para asegurar que se lleva a cabo el
plan
Seguimiento y Control: Aseguran que los objetivos se cumplan al:
Monitorear y medir el progreso regularmente

Identificar variaciones vs. el plan
Identificar acciones correctivas
Cierre: Formalizar la aceptación del proyecto (fase) 137

Límites del proyecto
Límites de la aplicación de la dirección del proyecto
138
Interacción entre los grupos de proceso
Iniciación Ver Anexo A1.4 de la Guía PMBOK® 5ta edición
140
Planificación Ver Anexo A1.5 de la Guía PMBOK® 5ta edición
141
Ejecución Ver Anexo A1.6 de la Guía PMBOK® 5ta edición
142
Seguimiento y Control Ver Anexo A1.7 de la Guía PMBOK® 5ta edición
143
Cierre Ver Anexo A1.8 de la Guía PMBOK® 5ta edición
144
Información del Proyecto
Datos de Desempeño del Trabajo (Work Performance Data)
Observaciones y mediciones “duras”
Por ejemplo: Fechas de comienzo y fin, Costos reales
Información de Desempeño del Trabajo(Work Performance Information)
Datos de desempeño determinados en procesos de control
Por ejemplo: estado de entregables, estimación para terminar
Informes de desempeño de trabajo (Work Performance Reports)
Documentos para generar decisiones, escalar acciones
Por ejemplo: reportes de estado, memorándums, tableros de control
145
Flujo de Datos, Información y Reportes
Áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos
La naturaleza integradora de la disciplina
10 AREAS DE CONOCIMIENTO
Integración Alcance Tiempo Costo
Recursos
Calidad Comunicaciones Riesgos
Humanos
Adquisiciones Interesados
147
Alcance
Identificar todo el trabajo que se debe hacer para cumplir con las necesidades
que dan origen al proyecto.
Asegurar que el producto final cubre todo lo establecido
Cronograma
Determinar cual es el momento del tiempo en que el trabajo debe ser realizado
Seguimiento del cronograma, y asegurar que todo se está haciendo a tiempo
Costo
Determinar cuanto se debe invertir en el proyecto y asegurar que se está
gastando correctamente
Calidad
Asegurar un trabajo lo más eficiente posible
Evitar defectos en el producto
Recursos Humanos
Lograr que las personas trabajen en equipo y motivadas.
Recompensarlos por el trabajo bien hecho y resolver conflictos
Comunicaciones
Asegurar que todo el mundo sabe lo que necesita saber sobre el proyecto.
Riesgos
Prevenir antes de curar. Determinar como proteger el proyecto de cualquier
inconveniente que pudiera ocurrir
Adquisiciones
Identificar que trabajo se debe externalizar y quien debe realizarlo.
Fijar las grandes reglas de la relación con los proveedores
Interesados
Entender y gestionar las expectativas de los interesados
Integración
Asegurar que todas las partes del proyecto se ejecutan en el orden y tiempo
correcto
Asegurar que los cambios son aprobados antes de ser ejecutados
150
151
152
Lo que necesitas saber acerca de los grupos de procesos
El flujo del proceso:

De que forma se ligan los procesos, que salidas se vuelven entradas
Aplicación del conocimiento en situaciones, preguntas tipo ¿Qué
harías?
Técnicas y herramientas principales: Que se usan en cada proceso
Diferencias entre el áreas de conocimientos y grupos de procesos.
153
PMP®
Módulo 4-1
Gestión de la Integración del
Proyecto
© TenStep, Inc
Provider ID: 1774
154
4.0 Gestión de la Integración del Proyecto
CAPÍTULO 4 Guía del PMBOK® 5ta. Edición ©2013 Project Management Institute
Recursos
Humanos
155
4.0
Gestión de la Integración
del Proyecto
4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

4.6.
Desarrollar el Desarrollar Dirigir y Monitorear y Realizar el
Cerrar el
Acta de el Plan para Gestionar la Controlar el Control
Proyecto o
Constitución la Dirección Ejecución del Trabajo del Integrado de
Fase
del Proyecto del Proyecto Proyecto Proyecto Cambios
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre
156
4.0
del Proyecto
4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

4.6.
Cerrar el
Proyecto o
Fase
157
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Entradas Proceso Salidas

Enunciado del Trabajo del “Desarrollar un documento que Acta de Constitución
Proyecto autoriza formalmente la del Proyecto (Project
Caso de Negocio existencia del proyecto y otorga Charter)
Acuerdos autoridad el Director de
Factores Ambientales de Proyecto”
la Empresa
Activos de los Procesos de Herramientas y técnicas
la Organización
Juicio Experto
Técnicas de Facilitación
158
Entrada: Enunciado del Trabajo del Proyecto

(Statement of Work (SOW)
Es una descripción narrativa de productos y servicios que serán generados por el

proyecto.
Puede ser recibida del cliente (proyectos externos).
Proporcionada por el iniciador del proyecto o su patrocinador (Proyectos
internos).
Indica:
La necesidad de negocio.
Descripción del alcance del producto (requerimientos y características).
Plan estratégico.
159
Entrada: Caso de Negocio

(Business Case)
Provee información desde una perspectiva de negocio para determinar si es conveniente o
no invertir en el proyecto
Contiene las necesidades de negocio y el análisis costo beneficio
Es creado como resultado de:
Demanda del mercado

Necesidades organizacionales
Requerimientos de clientes
Avances tecnológicos
Requerimientos legales
Impactos ecológicos
Necesidades sociales
160
Entrada: Acuerdos
Usados para definir las intenciones originales de un proyecto.
Puede tomar la forma de:
Contrato
Memorándum de entendimiento
(Memorandum of Understanding)
SLAs
Acuerdo verbal
Correo electrónico
Otros acuerdos escritos
161
Entrada: Factores Ambientales de la Empresa
Organizacional ¿Cuáles son las relaciones de reporte entre las distintas unidades de
negocio?
Estándares de la industria o ¿Cuáles son las regulaciones, códigos de conducta y estándares (calidad del
del gobierno producto)?
Personal ¿Qué habilidades y conocimiento se requiere? (Legal, contrataciones,
finanzas, etc.), ¿Existe alguna política para la asignación o contratación de
personal?
Tecnología / PMIS Herramientas automáticas para gestionar el cronograma, reportar el

tiempo, gestionar la configuración.
¿Se requiere algún tipo de infraestructura tecnológica para llevar a cabo el
proyecto?
Política Metas y agendas personales, poder informal, grupos informarles, etc.

162
Entrada: Activos de los Procesos de la Organización

(Organizational process assets)
Son las políticas, procesos, procedimientos, guías de referencia, formatos y planes

ya sea formales o informales.
Representa el conocimiento de la organización y el aprendizaje de proyectos

previos, por lo que también son los resultados de la ejecución de procesos y
procedimientos (Información histórica, lecciones aprendidas, bases de
conocimiento, formatos, plantillas, etc.…)
Pueden estar organizados de forma diferente, dependiendo del área de

aplicación, la industria, la organización y los procesos mayores de negocio.
163
Herramientas y técnicas: Juicio Experto
Juicio Experto, proporcionado por cualquier grupo o individuo con conocimiento

especializado:
Otras unidades dentro de la organización.

Consultores
interesados
Asociaciones profesionales y técnicas,
grupos industriales.
Experiencia previa de los miembros del equipo.
PMO
Esta es una técnica común en varios procesos
164
Juicio Experto – Técnica Delphi
Una forma de juicio experto, usado para recopilar opiniones respecto a aspectos
técnicos, estimaciones, riesgos, alcance del trabajo, etc.
Se envía un requerimiento de opinión a expertos en la materia,

Las respuestas son recopiladas y
Se vuelven a enviar para ampliar los comentarios.
Se recopila y se integra la información final.
165
Juicio Experto – Técnica Delphi
Tiene tres reglas:
Los expertos no están en el mismo cuarto.

Las opiniones se mantienen anónimas.
Se enfoca en generar consenso.
166
Herramientas y técnicas: Técnicas de Facilitación
Son de amplia aplicación en los procesos de Dirección de Proyectos

Guían el desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto.
Ejemplos:
Lluvia de ideas
Resolución de conflictos
Solución de problemas
Gestión de Reuniones
167
Salida: Acta de Constitución del Proyecto

(Project Charter)
Es el documento emitido por el sponsor que

autoriza formalmente un proyecto.
Otorga la autoridad al Director del proyecto para gestionar recursos
Documenta
Necesidades de negocio
Supuestos
Restricciones
Entendimiento de necesidades de los clientes
Requerimientos de alto nivel
Nuevo producto, servicio o resultado a generar
168
Contenido del Project Charter
1. Propósito y justificación del proyecto.

2. Objetivos y criterios de éxito medibles.
3. Requerimientos de alto nivel
4. Supuestos y Restricciones
5. Descripción de alto nivel del proyecto y límites
6. Riesgos de alto nivel
7. Resumen de Hitos y Presupuesto
8. Lista de Stakeholders
9. Requerimientos de aprobación del proyecto
10. Director de proyecto asignado y su nivel de autoridad.
11. Nombre y autoridad del Sponsor
169
PMP®
Módulo 5
Gestión del Alcance
del Proyecto
© TenStep, Inc
Provider ID: 1774
170
5.0 Gestión del Alcance del Proyecto
Recursos
Humanos
171
5.0
Gestión del Alcance del
Proyecto
5.1
5.2 5.3 5.5 5.6
Planificar la 5.4
Recopilar Definir el Validar el Controlar el
Gestión del Crear el EDT
Requisitos Alcance Alcance Alcance
Alcance
172
Alcance del Proyecto vs. Alcance del Producto

Alcance del Proyecto: Es el trabajo que debe ser
realizado para entregar el producto del proyecto.
El proceso para gestionar el alcance del proyecto
es el enfoque del presente módulo.
Alcance del Producto: Características y funciones que caracterizan el producto generado

por el proyecto.
El proceso usado para gestionar el alcance del producto varía en función del área de
aplicación y es parte del ciclo de vida del proyecto.
173
Alcance del proyecto
Establece las fronteras lógicas del proyecto.

Define lo que es y lo que no es el proyecto.
Relacionado con la definición y el control de lo que está y
no está incluido en el proyecto.
Se debe empezar por definir el alcance antes de poderlo

gestionar eficientemente.
Entre más detallado es mejor pues incrementa las posibilidades
de éxito.
Previene el trabajo extra o el “gold plating”
(Dar extras al cliente sin beneficio para el proyecto).
174
5.0
Proyecto
5.1
5.2 5.3 5.5 5.6
Planificar la 5.4
Alcance
175
5.1 Planificar la Gestión del Alcance

Plan para la Dirección de Plan de Gestión del
Proyectos “Documentar cómo el alcance Alcance
Acta de Constitución del del proyecto será definido, Plan de Gestión de
Proyecto validado y controlado” Requisitos
Factores Ambientales de la
Empresa
Herramientas y técnicas
Activos de los Procesos de
 Juicio Experto
la Organización
 Reuniones
176
Salidas: Plan de Gestión del Alcance

El Plan de Gestión de Alcance es un componente del Plan para la
Dirección del Proyecto o Programa que describe cómo el alcance será:
Definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado
Define los procesos para

Crear una declaración de alcance detallada
Crear la WBS desde la declaración de alcance
Mantener y aprobar la WBS
Aprobar los entregables
177
Salidas: Plan de Gestión del Alcance
El Plan de Gestión de Alcance puede ser

Formal o Informal
Un marco general, o Altamente detallado
Basado en las necesidades del proyecto
178
Salidas: Plan de Gestión de Requisitos
Describe la forma en que los Requisitos serán analizados, documentados y

gestionados durante el ciclo del proyecto
Contiene
Como se planifican, siguen y reportan los requisitos
Gestión de la configuración: como los cambios al productos serán

gestionados.
Proceso de priorización
Métricas del producto
Estructura de rastreabilidad (traceability)

179
5.0
Proyecto
5.1
5.2 5.3 5.5 5.6
Planificar la 5.4
Alcance
180
5.2 Recopilar Requisitos
Entradas Proceso
Salidas
Plan de Gestión de “Definir y recopilar las
Alcance Documentación de
necesidades de los interesados Requisitos
Plan de Gestión de para cumplir los objetivos del
Requisitos Matriz de Rastreabilidad
proyecto” de Requisitos
Plan de Gestión de
Interesados Herramientas y técnicas
Acta de Constitución del  Entrevistas
Proyecto (Project Charter)  Grupos de Opinión
Registro de Interesados  Talleres Facilitados
 Técnicas Grupales de Creatividad
 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
 Cuestionarios y Encuestas
 Observaciones
 Prototipos
 Estudios Comparativos (Benchmarking)
 Diagramas de Contexto
 Análisis de Documentos
181
Analizar los requerimientos detallados, restricciones y supuestos del proyecto

con los stakeholders
Aprovechar lecciones aprendidas de proyectos anteriores
Utilizar técnicas de identificación de requerimientos (Como talleres facilitados,
lluvia de ideas, etc.)
182
Entrada: Registro de Interesados (stakeholders register)
Creado en el proceso “identificar interesados” de la Gestión de los Interesados
Información de identificación
Nombre, Organización, Puesto, Ubicación física, Rol en el proyecto,Etc.
Información de evaluación
Identifica a los interesados que pueden proveer información del proyecto y
del producto
Influencia potencial en el proyecto
Clasificación de interesados
Internos vs externos
Impulsores vs resistentes
183
Entrevistas
Formales e informales
Preguntas preparadas y espontáneas
1 a 1 o en grupo
Grupos de Opinión (Focus Groups)

Reunir a interesados precalificados para saber más acerca de las
expectativas de un entregable propuesto
Un moderador dirige al grupo a través de una discusión interactiva
184
Talleres Facilitados (Facilitated Workshops)
Reúnen a interesados para definir los Requisitos del producto

Identificación de requisitos transversales y llegar a acuerdo en
caso de diferencias
Contribuyen a construir confianza y mejorar las relaciones
Se descubren problemas y vicios más rápido que en sesiones
individuales
Ejemplos
En Desarrollo de SW, Diseño Conjunto de Aplicaciones (JAD)

En manufactura, Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
185
Técnicas Grupales de Creatividad
Lluvia de ideas (Brainstorming)

Técnica de grupo nominal (NGT)
Complementa brainstorming con proceso de
votación
Técnica Delphi
Mapas mentales
Diagrama de afinidad
186
Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
Unanimidad
Mayoría (> 50%)
Pluralidad (Mayoría simple)
Dictatorial
187
Cuestionarios y Encuestas
Normalmente por escrito

Acumulan información de un amplio número de personas
Usado para audiencias muy amplias, tener información rápida y llevar acabo análisis
estadístico
Observaciones
Ver a individuos trabajando en su medio ambiente

De gran ayuda para entender procesos y procedimientos detallados
188
Prototipos
Proveen un modelo funcional del producto final para obtener retroalimentación

anticipada
Enfoque de elaboración progresiva
189
Estudios Comparativos (Benchmarking)

Comparar prácticas actuales o planificadas, como procesos y operaciones, con
aquellos de organizaciones comparables para identificar mejores prácticas, generar
ideas para mejoras, y proveer una base para medir el desempeño
Diagramas de Contexto
Representan visualmente el alcance del producto mostrando un sistema de negocio y
cómo la gente y otros sistemas o actores interactúan con ellos
Análisis de Documentos
Usado para obtener requisitos a través del análisis de la documentación existente y la
identificación relevante a los requisitos.
190
Salidas: Documentación de Requisitos
Describe la forma en que los Requisitos individuales cumplen con la necesidad

del negocio para el proyecto
Se detallan de manera progresiva conforme se conoce más
Deben ser medibles, comprobables, rastreables, completos y aceptables para los

interesados
191
La Documentación de Requisitos incluye
Necesidades del negocio

Objetivos del proyecto y del negocio
Reglas de negocio
Requerimientos de los interesados
Impactos a otras áreas
Requerimientos de la solución
Funcionales y no funcionales
Requisitos de calidad
Requisitos de Capacitación
Requerimientos del proyecto
Niveles de servicio, desempeño, seguridad, normativas (compliance)
Criterios de aceptación
Requerimientos de Transición
Supuestos, dependencias y restricciones
192
Salidas: Matriz de Rastreabilidad de Requisitos (Traceability Matrix)
Rastrea los Requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto
Confirma que los Requisitos aprobados son entregados al final del proyecto
Relaciona los requerimientos con

Las necesidades y los objetivos de negocio
Diseño del producto
Desarrollo del producto
Estrategia de pruebas y escenarios de prueba
Requerimientos de alto nivel con requerimientos más detallados
193
Salidas: Matriz de Rastreabilidad de Requisitos
Ayuda a gestionar los cambios de alcance al producto
Rastrea los Requisitos con respecto a:
Las necesidades, oportunidades, metas y objetivos del negocio

Objetivos del proyecto
Alcance / EDT
Diseño, desarrollo, estrategia de pruebas, casos de prueba, escenarios, etc.
194
Salidas: Matriz de Rastreabilidad de Requisitos
195
5.0
Proyecto
5.1
5.2 5.3 5.5 5.6
Planificar la 5.4
Alcance
196
5.3 Definir el Alcance

Plan de Gestión de Declaración de Alcance
Alcance “Proveer una descripción del Proyecto
Acta de Constitución del detallada del proyecto y del Actualizaciones a los
Proyecto producto Documentos del Proyecto
Documentación de
Requisitos
la Organización Juicio Experto
Análisis de Productos
Generación de Alternativas
Talleres Facilitados
197
Una declaración del alcance detallada del proyecto es crítica

para el éxito del proyecto. Se integra sobre los entregables
principales, tomando en cuenta las suposiciones y
restricciones que fueron documentadas durante el inicio del
proyecto
198
Definiendo el alcance del proyecto
Desarrollar una descripción detallada de los entregables

Utiliza los requerimientos como entrada para seleccionar el alcance
final
Es un proceso iterativo, el alcance se define más específicamente en
la medida en que se conoce más información
Validar los riesgos, suposiciones y restricciones para asegurar
completitud
Agregar más riesgos, suposiciones y restricciones en la medida en
que se identifiquen
199
Análisis del Producto
Traducción de los objetivos del proyecto en entregables y requisitos tangibles

Desglose del producto, análisis de sistemas, ingeniería de sistemas, ingeniería de
valor, análisis de valor y análisis funcional
• Específicos al área de aplicación del proyecto
Generación de Alternativas
Generación de múltiples enfoques para llevar a cabo el proyecto

Diversos métodos para lograrlo: Lluvia de ideas, pensamiento lateral, etc.
200
Salidas: Declaración de Alcance del Proyecto
Descripción del alcance del producto

Características del producto, servicio o resultado del proyecto.
Define que está en el alcance
De elaboración progresiva.
Criterios de Aceptación
Entregables del proyecto
Producto, servicio o resultado del proyecto (y sus componentes)
Entregables de la dirección del proyecto (documentos)
Exclusiones del proyecto
Qué NO está incluido en el proyecto
201
Salidas: Declaración de Alcance del Proyecto
Restricciones del proyecto

• Restricciones aplicables que afectan el desempeño del proyecto y limitan las
opciones
• Los términos contractuales son restricciones
• Se deben detallar más que en el acta (charter) del proyecto
Suposiciones del proyecto
• Factores que para efectos de la planeación del proyecto son considerados ciertos,
verdaderos o reales
• Deben analizarse para identificar el impacto en caso de que sean falsos
202
Acta de Constitución vs. Declaración de Alcance
203
5.0
Proyecto
5.1
5.2 5.3 5.5 5.6
Planificar la 5.4
Gestión del Crear la WBS
Alcance
204
5.4 Crear el EDT (WBS – Work Breakdown Structure)

Plan para la Dirección del Línea Base de Alcance
“Subdividir los productos y el
Proyecto Actualizaciones a los
trabajo del proyecto en
Declaración de Alcance Documentos del Proyecto
componentes mas pequeños y
del Proyecto
manejables”
Documentación de
Requisitos
Factores Ambientales de Herramientas y técnicas
la Empresa Descomposición
Activos de los Procesos de  Juicio Experto
la Organización
205
5.4 Crear el EDT
Salidas: Línea Base de Alcance
Está compuesta por:
Declaración de Alcance del Proyecto (Project Scope Statement)
Su EDT asociado (WBS).
El Diccionario EDT relacionado.
206
5.4 Crear el EDT (WBS)
CAPÍTULO 5 Guía del PMBOK® Quinta Edición ©2013 Project Management Institute
Salidas: Línea Base del Alcance - EDT (Estructura de Desglose del Trabajo - WBS)
Creación de un descomposición jerárquica y orientada a los entregables del trabajo del
proyecto..
Organiza y define todo el alcance del proyecto
Lo que no está en la EDT no será hecho
El nivel más bajo del EDT es conocido como Paquete de Trabajo.(Work Package)
La granularidad (nivel de detalle) puede variar en función del tamaño y complejidad

del proyecto
Toda la planificación y control del proyecto se basa en la WBS
Incorporar cuentas de control
Punto de control de gestión para comparar alcance, costo y plazo real con lo planificado
Cada paquete de trabajo debe estar asociado a una única cuenta de control
Una cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de trabajo
Descomposición por
Fases de proyecto
Organización ejecutora o grupos (o subcontratistas)
Principales entregables y subproyectos
Diferentes enfoques dentro de cada rama de la WBS
Planificación incremental (Rolling Wave Planning)
Se pospone la descomposición de algunos entregables, hasta que se avanza en la definición
de ellos
Diferentes entregables pueden tener diferentes niveles de descomposición
WBS Sample by Phase
Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) – Fifth Edition
5.4 Crear el EDT
Herramientas y Técnicas: Descomposición
Desmontar el alcance para administrar el proyecto

Identifica los entregables y su trabajo relacionado
Estructura y organiza la WBS
Descompone los niveles superiores en componentes detallados de menos nivel
Desarrolla y asigna códigos de identificación a los componentes de la WBS
Verificar granularidad
213
5.4 Crear el EDT
Salidas: Línea Base del Alcance - Diccionario de la EDT
Contenido detallado de cada componente del EDT (Descripción).

Cada registro es conocido como descripción del Trabajo.
Controla que trabajos serán realizados y cuando.
214
5.4 Crear el EDT
Salidas: Línea Base del Alcance - Diccionario de la EDT
Para cada componente en el EDT, el diccionario incluye los siguientes meta-datos:
Código de identificación de cuenta (Conocido como Code of Account).

Declaración de trabajo (SOW).
Organización responsable.
Lista de los hitos calendarizados.
Información contractual.
Requisitos de calidad.
Referencias técnicas.
Recursos requeridos.
Costo estimado.
Lista de entregables asociados.
215
5.0
Proyecto
5.1
5.2 5.3 5.5 5.6
Planificar la 5.4
Alcance
216
5.5 Validar el Alcance

Entregables Aceptados
Plan para la Dirección del “Formalizar la aceptación de los Solicitudes de Cambio
Proyecto entregables Información de
Documentación de del proyecto que se han Desempeño del Trabajo
Requisitos terminado ” Actualizaciones a los
Matriz de Rastreabilidad
Documentos del Proyecto
de Requisitos
Entregables Validados
Datos de Desempeño del Inspección
Técnicas Grupales de Toma de
Trabajo
Decisiones
217
Es el proceso de obtener aceptación formal del alcance completado del proyecto

y los entregables relacionados.
Incluye:
Revisión de entregables y productos de trabajo.
Determinación de si los resultados se conforman a Requisitos.
Se ejecuta cada vez que se terminan productos que deben ser aprobados por el
cliente en representación de los interesados
A l menos al final de cada fase del proyecto.
218
Difiere del control de calidad en:
Verificación del alcance: Aceptación de entregables

(que estén completos).
Control de calidad: Alcanzar Requisitos de calidad

(que estén correctos).
219
5.0
Proyecto
5.1
5.2 5.3 5.5 5.6
Planificar la 5.4
Alcance
220
5.6 Controlar el Alcance
Entradas Salidas
Información de Desempeño
Proceso del Trabajo
Plan para la Dirección del
“Monitorear el estado del Actualizaciones a los
Proyecto
Documentación de Requisitos alcance del proyecto y del Activos de los Procesos de
Matriz de Rastreabilidad de producto y gestionar los la Organización
Requisitos Solicitudes de Cambio
cambios a la línea base del
Datos de Desempeño del Actualizaciones al Plan para
alcance
Trabajo la Dirección del Proyecto
Activos de los Procesos de la Herramientas y técnicas (Línea base de alcance)
Organización Actualizaciones a los
Análisis de Variaciones Documentos del Proyecto
221
Monitorear el estado del alcance del proyecto y el producto

Controlar el impacto de los cambios.
Determinar que ha ocurrido un cambio de alcance.
Gestionar los cambios si y cuando ocurren.
Evita cambios no controlados (scope creep)
222
Se asegura de que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas

sugeridas se canalicen a través del Control Integral de los cambios.
Se debe integrar con otros procesos de control (costo, tiempo, calidad y otros),
esto es lo que se conoce como Control Integral de Cambios.
223
Conclusión de Gestión del Alcance
Define, administra y controla el alcance del proyecto.

El cambio es inevitable, pero debe ser aceptado de manera
controlada, de manera que solo cambios benéficos sean
aceptados.
224
PMP®
Módulo 6
Gestión del Tiempo
del Proyecto
© TenStep, Inc
Provider ID: 1774
225
6.0 Gestión del Tiempo del Proyecto
Recursos
Humanos
226
6.0
Gestión del Tiempo del
Proyecto
6.4 6.5
6.1 6.3
6.2 Estimar los Estimar la 6.6 6.7
Planificar la Secuenciar
Definir las Recursos de Duración de Desarrollar el Controlar el
Gestión del las
Actividades las las Cronograma Cronograma
Cronograma Actividades
Actividades Actividades
227
¿Qué es la Gestión del Tiempo del proyecto?
“Incluye los procesos requeridos para asegurar el término oportuna del proyecto”
El Director de proyecto debe estar en control del cronograma del proyecto

Basado en el alcance y las restricciones de plazos y recursos
Asegura el término del proyecto a tiempo
El cronograma se desarrolla a partir del alcance y a partir de allí es rigurosamente
administrado a lo largo del proyecto
228
6.0
Proyecto
6.4 6.5
6.1 6.3
Gestión del las
229
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

“establecimiento de políticas, Plan de Gestión del
Plan para la Dirección de
procedimientos, y documentación Cronograma
Proyecto
para la planificación, desarrollo,
Línea base de alcance gestión, ejecución y control del
Acta de Constitución del cronograma del proyecto.”
Proyecto
Factores Ambientales de la Herramientas y técnicas
Empresa
 Juicio Experto
Activos de los Procesos de  Técnicas Analíticas
la Organización  Reuniones
230
Salidas: Plan de Gestión del Cronograma

Establece los criterios y las actividades para el desarrollo, el
seguimiento y el control del cronograma
El Plan de Gestión del Cronograma puede ser

Formal o Informal
Un marco general o muy detallado
231
Salidas: Plan de Gestión del Cronograma

Metodología y herramienta de cronograma
Nivel de Precisión
Unidades de medida
Proceso de actualización del cronograma
Umbrales de Control
Reglas de medición del desempeño (EVM)
Formatos para Reportes
Procesos de gestión de cronograma
232
6.0
Proyecto
6.4 6.5
6.1 6.3
Gestión del las
233
6.2 Definir las Actividades

Lista de Actividades
Plan de Gestión del “Identificar y documentar las Atributos de la Actividad
Cronograma acciones específicas generar los Lista de Hitos
Línea Base del Alcance entregables del proyecto”
Empresa
la Organización Descomposición
Planificación Gradual (Rolling
wave planning)
Juicio Experto
234
Descomposición
Técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los
entregables del proyecto en partes más pequeñas y más manejables.
Cada paquete de trabajo en la WBS es descompuesto en las actividades
necesarias para producirlo
235
Planificación Gradual (Rolling wave planning)
Forma de elaboración progresiva

Se planifica en detalle para el trabajo que va a ser realizado en el corto plazo
El trabajo futuro se planifica con menor detalle
Por ejemplo:
Desarrollo Iterativo:
Plan de Iteraciones de alto nivel
Iteración en curso con actividades muy detalladas
236
Salidas
Lista de Actividades.
Todas las actividades a programar
Identificador y alcance del trabajo de la actividad.
Atributos de la Actividad.
Información adicional de las actividades, Identificación de la actividad, Paquete de
trabajo de la WBS a que pertenece, descripción, antecesores, sucesores, supuestos,
holguras, etc.
Lista de Hitos. (Milestones)
Punto significativo o evento en el proyecto
Pueden ser:
Mandatarios (contractuales)
Opcionales.
237
6.0
Proyecto
6.4 6.5
6.1 6.3
Gestión del las
238
6.3 Secuenciar las Actividades

Plan de Gestión del Diagramas del Red del
Cronograma “Identificar y documentar las Cronograma del Proyecto
Lista de Actividades relaciones entre las actividades Actualizaciones a los
Atributos de la Actividad del proyecto” Documentos del Proyecto
Lista de Hitos • Lista de actividades
Declaración del Alcance • Atributos de
del Proyecto Herramientas y técnicas actividades
Factores Ambientales de Método de Diagramación de • Registro de riesgos
la Empresa Precedencias (PDM)
Activos de los Procesos Determinación de
de la Organización Dependencias
Adelantos y Retrasos (leads y
lags)
239
Establecer la secuencia de actividades significa identificar las relaciones lógicas que

existen entre las actividades que han sido definidas.
Cada actividad tiene predecesor y sucesor (excepto la primera y la última)
El resultado es el diagrama de red
240
Herramientas: Determinación de Dependencias

Existen diferentes tipos de dependencias:
Clasificación 1
Obligatorias (mandatorias - hard logic):
Inherente a la naturaleza del trabajo.
Requeridas contractualmente
Discrecionales (preferred o soft logic): Basados en la experiencia y las
preferencias.
Clasificación 2:
Externas: Impuestas por alguna entidad externa al proyecto.
Internas
241
Herramientas: Método de Diagramación de Precedencias (PDM)
Método de Diagramación de Precedencias (PDM en inglés), también llamado de Actividades en

Nodos (AON, en inglés).
Esta actividad produce los diagramas de red:
Los nodos representan tareas.
Las flechas representan dependencias entre tareas.
Actividad A Actividad B
A es la actividad “desde” B es la actividad “hacia” (sucesor)

(predecesor)
242
Tipos de relaciones en las dependencias PDM

• Fin a Inicio (F -> S) : Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
empezar hasta que la actividad predecesora haya finalizado (Es la relación más
común)
Compra de
nuevas Se requiere
computadoras más SW
Antes
A B
243

Fin a Fin (F -> F): Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hasta que la
actividad predecesora haya finalizado
El pavo debe De que las papas

finalizar su Antes estén cocidas
Los invitados están cocción
llegando y hay mucha
comida que preparar. Los
tiempos de inicio son A B
flexibles, pero el pavo y las
papas deben estar listos
más o menos al mismo
tiempo.
244
Inicio a Inicio (I -> I): Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
empezar hasta que la una actividad predecesora haya iniciado
Inicio de pintura Inicio de colocar el
en el paso A Antes papel mural en
Queremos el
cuarto.
papel tapiz
mientras las
paredes están
siendo pintadas
A B
para minimizar
la disrupción
total. El equipo
está listo pero…
245
• Inicio a Fin (S -> F):Una relación lógica en la que la actividad sucesora no puede
finalizar hasta que la actividad predecesora haya iniciado (Muy raramente vista)
Se puede concluir regando el jardín
Se debe iniciar la fertilización (Se puede iniciar en cualquier
(Se tiene la confianza) momento)
El fertilizante de
polen debe ser
A Antes B
aplicado mientras
las plantas aun
están mojadas
246
Diagrama de red del proyecto
Método de Diagramación de Precedencias o Activities on Nodes (AON).
247
Diagrama de red del proyecto

Actividad Duración Dependencia
Inicio
A D A 7 Inicio
B 5 Inicio, A
Inicio B E Fin C 11 Inicio

D 4 B
E 10 B, F
C F
F 4 C
Fin D, E
248
7 4
Método de Diagramación de Precedencias (PDM) D
A
5 10
Inicio B E Fin
11 4
C F
Ruta de red (Definición de la Guía del PMBOK®) – Cualquier serie continua del programa de actividades
conectadas con una relación lógica en un diagrama del programa de actividades de un proyecto
¿Cuáles son las rutas del diagrama mostrado?
Inicio  A  B  D  Fin
Inicio  A  B  E  Fin
Inicio  B  D  Fin
Inicio  B  E  Fin
Inicio  C  F  E  Fin
249
7 4
Método de Diagramación de Precedencias (PDM) D
A
5 10
Inicio B E Fin
11 4
C F
Rutas del diagrama ¿Cuáles son las duraciones de cada ruta?
Inicio  A  B  D  Fin Inicio  A  B  D  Fin = 7+ 5 + 4 = 16

Inicio  A  B  E  Fin Inicio  A  B  E  Fin = 7 + 5 + 10 = 22
Inicio  B  D  Fin Inicio  B  D  Fin = 5 + 4 = 9
Inicio  B  E  Fin Inicio  B  E  Fin = 5 + 10 = 15
Inicio  C  F  E  Fin Inicio  C  F  E  Fin = 11+ 4 + 10 = 25
250
Herramientas: Adelantos y Retrasos (Leads y Lags)
Adelantos
La modificación de una relación lógica permite la aceleración de una tarea sucesora.
Ejemplo: En una dependencia fin a fin con 10 días de adelanto, la actividad sucesora puede
iniciar 10 días antes de que la predecesora haya concluido.
Ejemplo: Cuando un escritor técnico inicia el trabajo del segundo borrador de un documento
muy grande (actividad sucesora), antes de finalizar el primer borrador (actividad
predecesora).
Atrasos
Retraso de una actividad sucesora.
Ejemplo: 28 días durante la fragua del concreto en una loza. La actividad sucesora no podrá
iniciar hasta 28 días después de que la actividad predecesora haya sido completada.
251
Herramientas: Adelantos y Retrasos (Leads y Lags)
Lead = Adelanto: La actividad sucesora puede comenzar antes de que la
predecesora haya concluido
Lag = atraso: Tiempo de espera entre tareas
252
6.0
Proyecto
6.4 6.5
6.1 6.3
Gestión del las
253
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades

Plan de Gestión del Requisitos de Recursos
“Estimar el tipo y cantidades de
Cronograma de las Actividades
gente, materiales, equipo, o
Lista de Actividades Estructura de Desglose de
suministros necesarios para
Atributos de la Actividad Recursos (RBS)
realizar el proyecto”
Calendario de Recursos Actualizaciones a los
Registro de Riesgos Documentos del Proyecto
Herramientas y técnicas • Lista de actividades
Estimaciones de Costos
de las Actividades Juicio Experto • Atributos de
Análisis de Alternativas actividades
Factores Ambientales de
Información Pública de • Cronograma de
la Empresa
Estimaciones recursos
Activos de los Procesos
Estimación Ascendente
de la Organización Software de Gestión de
Proyectos
254
Entradas
Calendario de Recursos
Identifica cuando y por cuanto tiempo estarán disponibles los recursos para el
proyecto
Es generado en Gestión de RR.HH. y gestión de Adquisiciones
Registro de Riesgos
Puede impactar la selección y disponibilidad de recursos
Es generado en Gestión de Riesgos
Estimaciones de costo de las actividades
El costo de los recursos puede impactar la selección de los recursos
Es generado en gestión de costos
¡¡ Estas entradas reflejan el carácter iterativo del proceso de planificación !!

255
6.4 Estimar los recursos para las actividades
9.2.
9.1
Plan de Adquirir el
Desarrollar
RR.HH. equipo de
Plan RR.HH.
6.4 Proyecto
Estimar los
Req. De
Recursos para Calendario
Recursos
las de Recursos
Actividades
12.1 12.2
Plan
Planificar Adquisiciones. Efectuar las
Adquisiciones Adquisiciones
256
Juicio Experto.
Análisis de Alternativas
Información Pública de Estimaciones
Estimación ascendente (Bottom-Up)
Se estima cada actividad identifica a nivel de detalle
Las estimaciones de los niveles superiores de la WBS se van generando a partir de las
estimaciones de las actividades
Si una actividad no puede estimarse con un grado de confianza razonable, se debe
descomponer hasta tener partes que se puedan estimar
Software de Dirección de Proyectos
257
Salidas: Requisitos de Recursos de la Actividad
Identifica los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad dentro de un
paquete de trabajo
Pueden ser agregados para determinar los recursos necesarios
Para completar un paquete de trabajo
En cada período de tiempo
Descripción detallada de cada recurso.
Gente: Perfil, experiencia, habilidades, etc.
Equipo y materiales, especificaciones técnicas, cantidades, etc.
Salidas: Estructura de Desglose de Recursos (RBS)
Representación jerárquica de recursos por categoría y tipo

Ejemplo de Categorías: Humanos, materiales, equipos y suministros
Ejemplo de Tipos: Habilidades, Nivel de estudios, Conocimientos
258
6.0
Proyecto
6.4 6.5
6.1 6.3
Gestión del las
259
6.5 Estimar la Duración de las Actividades

Plan de Gestión del “Establecer una aproximación del Estimados de la Duración
Cronograma número de periodos de trabajo de la Actividad
Lista de Actividades necesarios para completar las Actualizaciones a los
Atributos de la Actividad actividades con los recursos Documentos del Proyecto
Requisitos de Recursos de la estimados” • Atributos de
Actividad
actividades
Herramientas y técnicas • Supuestos (nivel de
Declaración de Alcance del
Proyecto Juicio Experto habilidades y
Registro de Riesgos Estimación Análoga disponibilidad)
Estructura de Desglose de Estimación Paramétrica
Recursos Estimación por Tres Valores
Factores Ambientales de la Técnicas Grupales de Toma de
Empresa Decisión
Activos de los Procesos de la Análisis de Reserva
Organización
260
Estimar la duración
Se realiza a partir de la cantidad de esfuerzo requerido y la cantidad de recursos

disponibles
Deben participar quienes harán el trabajo.
Se deben documentar los supuestos
261
Juicio Expertos
Estimación Análoga (Descendente o Top Down):
Basada en proyectos similares. Se usa cuando hay poca información.
Requiere juicio experto para establecer la analogía e información histórica
Estimación Paramétrica: Se determina una Tasa unitaria basada en estadísticas de
información histórica (Ej.: m2 construidos).
Análisis de Reserva : incluir reserva de tiempo “buffer”
Estimación por Tres Valores ( Distribución Triangular y Distribución Beta o PERT)
• Pesimista.
• Más probable.
• Optimista.
La estimación debe indicar una medida de certidumbre.
262
Estimación de tres puntos
Maneja tres estimaciones por cada tarea:
Pesimista.
Más probable.
Optimista.
263
Estimación de 3 puntos: Distribución BETA (técnica tradicional PERT)
Duración Esperada Desviación Estándar Varianza
2
(P + 4M + O) P–O P–O
6 6 6
P = Pesimista; M = Más probable; O = Optimista

Estimación de 3 puntos : Distribución Triangular Es necesario memorizar estas
Duración Esperada fórmulas para el examen
(P + M + O)
3 264
Ejercicio: PERT
Tarea O M P PERT Desviación Estándar
A 10 14 21
B 32 41 54
C 25 31 35
D 46 64 81
265
Resultados Ejercicio: PERT
Tarea O M P PERT Desviación Estándar
A 10 14 21 14.500 1.833
B 32 41 54 41.666 3.666
C 25 31 35 30.666 1.666
D 46 64 81 63.833 5.833
266
6.0
Proyecto
6.4 6.5
6.1 6.3
Gestión del las
267
6.6 Desarrollar el Cronograma
Entradas
Plan de Gestión del Cronograma Proceso Salidas
Lista de Actividades
Atributos de la Actividad “Analizar secuencias de actividades,
Cronograma del Proyecto
Diagramas del Red del duración de las actividades, Línea Base del Cronograma
Cronograma del Proyecto requerimientos de recursos y las Datos del Cronograma
Requisitos de Recursos de la restricciones del tiempo para crear el Calendarios del Proyecto
Actividad cronograma del proyecto” Actualizaciones al Plan para
Calendario de Recursos la Dirección del Proyecto
Estimados de la Duración de la Actualizaciones a los
Actividad Herramientas y técnicas Documentos del Proyecto
Declaración de Alcance del
 Análisis de la Red del Cronograma • Requerimientos de
Proyecto
 Método de la Ruta Crítica recursos para las
Registro de Riesgos
Asignaciones del Personal del  Método de la Cadena Crítica actividades
Proyecto  Técnicas de Optimización de • Atributos de las
Estructura de Desglose de Recursos
actividades
Recursos  Técnicas de Modelado
• Cronograma del proyecto
Factores Ambientales de la  Adelantos y Retrasos
Empresa  Compresión del Cronograma • Registro de riesgos
Activos de los Procesos de la  Herramientas para Cronograma
Organización
268
Método de la Ruta Crítica (CPM, en inglés)
Es un método para determinar la duración del proyecto, a

partir de la duración de cada tarea.
Toma en cuenta las dependencias entre las tareas
No considerara restricciones de recursos.
269
Método de la Ruta Crítica (CPM, en inglés))

Definida como la ruta con mayor duración en una red y
que representa el camino más corto en que puede ser
concluido un proyecto.
Supone duraciones fijas. Existen métodos probabilísticos

(PERT o el Método Monte Carlo).
270
Holgura (Float)
Holgura: Término conocido en inglés como Slack (o Float) = Cantidad de tiempo que puede
ser retrasada una tarea sin retrasar el proyecto.
Las tareas que están en la ruta crítica tienen holgura cero.
Si una tarea en la ruta crítica se atrasa, se atrasa el proyecto
271
Comienzo temprano o Early Start (ES): ES EF

El momento más temprano en que una actividad puede iniciar.
1 día
Fin temprano o Early Finish (EF):

LS LF
El momento más temprano en que una tarea puede concluir.
Inicio Tardío o Late Start (LS):

El momento más tardío en que una tarea puede iniciar, sin retrasar el proyecto.
Fin Tardío o Late Finish (LF):

El momento más tardío en que una tarea puede concluir sin retrasar el proyecto.
272
Ruta Crítica – Determinar holgura

Recorrido hacia adelante (Forward pass)
Calcular el inicio y fin tempranos para cada actividad
Hacerlo en función de las dependencias
Fin temprano = Inicio temprano + duración (EF = ES + Duración - 1)
Recorrido hacia atrás (Backward pass)

Calcular el inicio y fin tardíos para cada actividad
Esto se hace con la premisa de no retrasar actividades predecesoras
Inicio Tardío (LS) = Fin tardío (LF) – Duración + 1
273
Ruta Crítica – Determinar holgura

Holgura = Fin tardío (LF) – Fin temprano (EF)
Ruta crítica = Todas las actividades en esta ruta, tienen holgura cero.
274
6.5 Desarrollar el cronograma
Recorrido hacia adelante con múltiples predecesores

Use la última fecha de inicio temprana como fecha de comienzo temprana de la
actividad sucesora
3 6
4 9 12
2 8
4
275
Recorrido hacia atrás con múltiples sucesores

Use la Más temprana fecha de comienzo tardío como fecha de término tardío de la
actividad predecesora
4
4 8 11
4 7
7
9 15
276
Recorrido hacia adelante (Forward Pass)
1 7
1 10
El recorrido hacia adelante, involucra comenzar desde la primera actividad en el

diagrama de red y calcular la fecha más temprana en que cada tarea puede
arrancar (ES) así como la fecha más temprana en que una tarea pueda finalizar (EF).
277
Recorrido hacia atrás (Backward Pass)
18
18 19 22 23 24
22
Una vez que la actividad final ha sido programada usando el recorrido hacia adelante, el proceso se repite
iniciando desde el final de la red. El recorrido hacia atrás involucra el cálculo de la fecha más tardía en que
cada actividad puede finalizar (LF) y la fecha más tardía en la que una actividad puede iniciar (LS) y que el
proyecto pueda ser finalizado en tiempo.
278
Ruta Crítica calculada
Holgura= 0 Holgura= 0 Holgura= 0
Holgura= 1 Holgura= 1 Holgura= 1 Holgura= 0

Holgura= 0
Holgura= 5 Holgura= 5
Holgura= Fin Tardío (LF) – Fin temprano(EF)
Inicio Tardío (LS) – Inicio temprano (ES)
279
Supongamos que tenemos el siguiente diagrama de precedencias

donde la duración estimada para cada una de las actividades
Actividad Duración
corresponde a la indicada en la tabla siguiente: (días)
A 10
B 3
C 5
D 5
E 12
F 14
280
Iniciamos con el análisis de la red hacia delante: Partimos en el inicio con una
duración de 1 día...
1 11
1 6
281
Concluimos el análisis hacia delante con una duración total del proyecto de 22 días... ¿cuál es la
ruta crítica? ¿qué actividades tienen holgura?
1 11
1 18
1 6
282
Al calcular la holgura total, vemos que aquellas actividades que no tienen holgura,
representan la ruta crítica del proyecto (D-E-C).
4 4
1 A 10 11 B 13
10 3
0 5 14 15 17 0
1 18 C 22 22
INICIO 5 FIN
18
1 0 0 18 22 22
1 D 5 6 E 17
5 12
1 5 6 17
3
6 F 19
14
9 22 Holgura total = LS - ES
= LF - EF
283
Ejercicio: Ruta Crítica
Actividad Duración Sucesor

A 1 B, C, D
B 9 E
C 3 F
D 5 G
E 2 J
F 6 H
G 4 H, I
H 1 J
I 3 J
J 3
¿Cuánto durará el proyecto?

¿Cuál es la ruta crítica?
284
CAPÍTULO 6 Guía del PMBOK® Cuarta Edición ©2008 Project Management Institute
Respuestas al ejercicio de Ruta Crítica

2 10 11 12
B E
9 días 2 días
1 1 14 16
3 11 12 13
A J
1 día 3 días
1 1 14 16
2 4 5 10 11 11
C F H
3 días 6 días 1 día
4 6 7 12 13 13
2 6 7 10 11 13
D G I
5 días 4 días 3 días
2 6 7 10 11 13
285
Técnicas de Modelado
Análisis “¿Qué pasa si…?” es el proceso de evaluación de escenarios para predecir
sus efectos, positiva o negativamente, en los objetivos del proyecto
Simulación implica calcular múltiples duraciones del proyecto a partir de diferentes
conjuntos de supuestos sobre las actividades. La técnica más común es la del Análisis
Monte Carlo que proporciona
Probabilidad de completar el proyecto en una fecha específica.
Probabilidad de completar el proyecto a un cierto costo.
Probabilidad de que una tarea realmente esté en la ruta crítica.
El riesgo general de proyecto.
286
Simulación Monte Carlo

Ayuda a manejar la convergencia de rutas (lugares del diagrama de red en donde
muchas rutas convergen en una o más tareas incrementando el nivel de riesgo del
proyecto).
Monte Carlo permite estimar la duración de manera más cercana a la realidad

que con el Método de la Ruta Crítica o con PERT.
287
Compresión del Cronograma
Crashing: Agregar recursos a tareas en la ruta crítica, cuidando el alcance.

Usualmente esta técnica incrementa el costo (Intensificación o
Compresión).
Fast Tracking: Hacer tareas en la ruta crítica de forma paralela. A menudo

resulta en re-trabajos, incrementa el riesgo y requiere un mayor enfoque
en la comunicación (Ejecución Rápida).
Al elegir entre Fast Tracking y Crashing, se debe optar por aquella que
represente menor impacto en el proyecto.
288
Técnicas de Optimización de Recursos

Nivelación de recursos o resource leveling ajuste de fechas
basada en restricciones de recursos
Regularmente se aplica después del análisis de la ruta crítica
Puede cambiar la ruta crítica original.
Suavizar Recursos o resource smoothing

Ajustar las actividades, de manera que los requerimientos de
recursos no excedan ciertos límites pre definidos
Las actividades pueden ser retrasadas únicamente dentro de su
holgura y no modifica ruta crítica
Puede no ser capaz de optimizar todos los recursos
289
290
Método de la Cadena Crítica
Se construye a partir de la ruta critica

Por defecto la ruta crítica no tiene buffer.
Considera el efecto de la asignación, optimización y nivelación de recursos y la incerteza en la
estimación.
Ello se refleja en un buffer que protege a la fecha de término del proyecto de desplazamientos.
El buffer es agregado a la ruta crítica.
Se agregan buffer de alimentación a rutas no críticas.
La gestión se focaliza en administrar la duración restante de los buffers en relación a la duración
restante de las cadenas de actividades.
291
Método de la Cadena Crítica
292
Análisis de Redes del Cronograma
Es una técnica para generar el modelo de cronograma del proyecto

Utiliza varias técnicas analíticas como Ruta Crítica, Cadena Crítica, Análisis
“Que pasa Si” (What/IF) y técnicas de optimización de recursos para
determinar las fechas de comienzo y término temprano del trabajo por
completar.
Algunas rutas pueden tener puntos de convergencia o divergencia que pueden
ser identificados para análisis de compresión u otras técnicas
Salidas: Cronograma del Proyecto
Modelos de cronogramas:
Diagramas de red del proyecto.
Gráficas de barras.
Gráficos de hitos.
294
Análisis Comparativo
Bajo que circunstancias utilizarías un diagrama de red en
lugar de uno de Barras o Gantt?
Para mostrar la dependencia entre tareas.
Bajo que circunstancias utilizarías un diagrama de Hitos en
lugar de uno de Barras o Gantt?
Para reportar a los directores o ejecutivos.
Bajo que circunstancias utilizarías un diagrama de barras o
Gantt en lugar de un diagrama de red?
Para llevar el control del avance, reportar al equipo de
trabajo y patrocinadores (interesados).
295
Salidas: La línea base del cronograma(Baseline)

La línea base es una versión específica del cronograma utilizada para contrastar con
el avance real
Pueden haber distintas líneas base:

Inicial
Replanificaciones
Debe ser establecida en el momento en que todos los patrocinadores están de

acuerdo con:
El trabajo a realizar (WBS).
El tiempo de realización (cronograma).
El costo del proyecto (presupuesto).
296
Salidas: Calendarios del Proyecto
Un calendario del proyecto identifica los días de

trabajo y los turnos para actividades programadas
Distingue períodos de tiempo disponibles de los

períodos de tiempo que no están disponibles
Un modelo de cronograma puede requerir más de un

calendario de proyecto para permitir calcular el
cronograma del proyecto
297
Salidas: Datos del Cronograma
Conjunto de información para controlar el cronograma

Incluye al menos los hitos, las actividades, sus atributos y documentación de
supuestos y restricciones
Información de soporte podría ser:
Histograma de recursos
Cronogramas alternativos:
Mejor caso – Peor caso
Nivelado de recursos - No nivelado
Con o sin reservas de contingencia
298
6.0
Proyecto
6.4 6.5
6.1 6.3
Gestión del las
299
6.7 Controlar el Cronograma

Información del Desempeño
“Monitorear el estado del
del Trabajo
cronograma del proyecto para
Plan para la Dirección del Proyecciones del Cronograma
actualizar el progreso y gestionar los
Proyecto Actualizaciones a los Activos
cambios a la línea base del
Plan para la Gestión del de los Procesos de la
cronograma”
Tiempo Organización
Línea base del Solicitudes de Cambio
cronograma Herramientas y técnicas Actualizaciones al Plan para la
Cronograma del Proyecto  Revisiones del Desempeño Dirección del Proyecto
Datos de Desempeño del  Software de Gestión de Proyectos • Línea base del cronograma
 Técnicas de Optimización de • Plan de Gestión del
Trabajo
Recursos Tiempo
Calendarios del Proyecto
 Técnicas de Modelado • Línea base de costos
Datos del Cronograma Actualizaciones a los
Activos de los Procesos de la  Adelantos y Retrasos
 Compresión del Cronograma Documentos del Proyecto
Organización • Información del Tiempo
 Herramientas de Planificación
• Cronograma del proyecto
300
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto.

Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado.
Influenciar los factores que generan cambios en el cronograma.
Comunicar los cambios al equipo de proyecto
Los cambios son enviados al proceso Control de Cambios Integrado.
301
Revisiones del Desempeño
Miden, comparan y analizan el desempeño programado

Fechas de inicio y término real de las actividades
Porcentaje completado
Duración restante
Determinan si la variación en el cronograma requiere alguna acción correctiva.
Utiliza varias técnicas:

Análisis de Tendencia
Método de Ruta Crítica
Método de Cadena Crítica
Gestión del Valor Ganado
302
PMP®
Módulo 7
Gestión de los Costos
del Proyecto
© TenStep, Inc
Provider ID: 1774
303
7.0 Gestión de los Costos del Proyecto
Recursos
Humanos
304
7.0
Gestión de los Costos del
Proyecto
7.1
7.2 7.4 7.4
Planificar la
Estimar los Determinar el Controlar los
Gestión de
Costos Presupuesto Costos
Costos
305
¿Qué es la Gestión de costos del proyecto?

Se enfoca en el costo asociado con los recursos necesarios para realizar el proyecto:
Gente
Materiales
Equipo
Servicios, etc.
Incluye todos los procesos necesarios para asegurar

que el proyecto es completado dentro del presupuesto
aprobado.
306
Propósito de la Gestión de costos
Identificar los recursos que generaran costos.
Realizar mejores estimaciones de costos.
Distribuir el costo total estimado del proyecto a elementos de trabajo individuales.
Controlar los cambios al presupuesto del proyecto.
307
Fundamentos de Gestión de Costos
Tipos de costos:
Variables:
Cambian en función del volumen de producción
(materia prima).
Fijos:
No cambian con el volumen producido (instalación).
308
Fundamentos de Gestión de Costos
Tipos de costos:
Directos:
Costos directamente atribuibles al proyecto (mano de obra).
Indirectos:
Incurridos para el beneficio de uno o más proyectos (Costos administrativos).
309
7.0
Proyecto
7.1
7.2 7.3 7.4
Planificar la
Gestión de
Costos
310
7.1 Planificar la Gestión de Costos

“El proceso que establece las Plan de Gestión del Costo
políticas, procedimientos y
documentación para planificar,
Proyecto
dirigir, gastar y controlar los
Acta de Constitución del
costos del proyecto”
Proyecto
la Empresa Herramientas y técnicas
Activos de los Procesos  Juicio Experto
 Técnicas Analíticas
de la Organización  Reuniones
311
7.1 Planificar la Gestión de Costos
Plan de Gestión de Costos
Establece las políticas, procedimientos y

documentación para planificar, gestionar, gastar y
controlar los costos del proyecto.
Puede incluir:
Unidades de medidas
Nivel de precisión o redondeo
Nivel de confianza (level of accuracy) +/- x%
Vínculos con procedimientos de la organización
Umbrales de control
Reglas para medición del desempeño
Formatos de reportes
Descripciones de procesos,
312
7.0
Proyecto
7.1
7.2 7.3 7.4
Planificar la
Gestión de
Costos
313
7.2 Estimar los Costos

“Desarrollar una aproximación Estimación de Costos de
Plan de Gestión de Costos acerca de los recursos las Actividades
Plan de Gestión de monetarios necesarios para Base de las Estimaciones
Recursos Humanos completar las actividades del Actualizaciones a los
Línea Base del Alcance proyecto” Documentos del Proyecto
Cronograma del Proyecto
Registro de Riesgos Herramientas y técnicas
Factores Ambientales de  Juicio Experto
la Empresa  Estimación Análoga
 Estimación Paramétrica
Activos de los Procesos  Estimación Ascendente
de la Organización  Estimación de tres puntos
 Análisis de Reserva
 Costo de la Calidad
 Software de Gestión de Proyecto
 Análisis de Propuestas de Proveedores
 Técnicas Grupales de Toma de Decisión
314
7.2 Estimar Costos
Herramientas y técnicas para estimar los costos del proyecto
Estimación por analogías (Descendente)
Se basa en la experiencia ganada en proyectos pasados similares. Utiliza el

costo real de proyectos ya realizados para estimar el costo total de un
proyecto
Utiliza información histórica y juicio experto
Requiere menos esfuerzo pero es menos precisa
Generalmente es usado cuando hay información limitada respecto al proyecto
Es más confiable si el proyecto es REALMENTE similar (no solo en apariencia) y
cuando los responsables de la estimación poseen la experiencia necesaria.
315
Estimación Ascendente
La gente que realizará el trabajo, prepara las estimaciones

con base en la definición de la actividad.
Es más precisa en la medida en que se haya desglosado el trabajo a mayor nivel de detalle
La estimación total es realizada sumando hacia arriba todas y cada una de las estimaciones
individuales
Normalmente es usada cuando el equipo cuenta con suficiente información de detalles

acerca del proyecto
316
Estimación Paramétrica
Usa modelos matemáticos para predecir los costos (por ejemplo: costo por metro lineal, costo
por unidad instalada, costo por punto de función, etc.).
La complejidad de los modelos matemáticos varía por área de aplicación.
Condiciones para confiar en la estimación paramétrica.
La información histórica usada para desarrollar el modelo es precisa y relevante.
Parámetros cuantificables.
Modelo escalable (funcional para proyectos pequeños y grandes).
317
Precisión de las estimaciones
Comienza a nivel de orden de Magnitud (ROM: Rough Order of Magnitude)
Estimación de Orden de Magnitud: entre -25% y +75%
 Usualmente se realiza durante las fases iniciales.
 Usualmente se realiza con estimación por analogía.
 Usualmente es realizada por altos niveles involucrados en el proyecto.
Estimación definitiva: entre -5% y +10%

 Requiere un buen nivel de entendimiento del trabajo
318
Salidas: Estimación de Costos de las Actividades
Expresados como unidades monetarias.
Deben incluir un indicador de que tan precisa es la

estimación.
Deben incluir todos los elementos de trabajo que

requieran costo.
Es mejor tener procesos estándares y formatos para

la estimación de costos de actividades.
319
Salidas: Base de las Estimaciones
Detalles de soporte de la estimación de costos

Proveen un entendimiento claro y completo respecto a como se
obtuvieron las estimaciones de costos
Supuestos
Método de estimación
Nivel de confianza en la estimación final
320
7.0
Proyecto
7.1
7.2 7.3 7.4
Planificar la
Gestión de
Costos
321
7.3 Determinar el Presupuesto

“Sumar los costos estimados de Línea Base de Costo
Plan de Gestión del Costo todas las actividades del Requisitos de
Línea Base del Alcance proyecto y así establecer la Financiamiento del
Estimación de Costos de línea base autorizada de Proyecto
las Actividades costos” Actualizaciones a los
Base de las Estimaciones Documentos del Proyecto
Cronograma del Proyecto Herramientas y técnicas • Registro de riesgos
Calendario de Recursos  Suma de Costos • Estimación de costos
Registro de Riesgos
 Juicio Experto
• Cronograma del
Acuerdos (Contratos)  Relaciones Históricas proyecto
Activos de los Procesos  Conciliación de límites de
de la Organización Financiamiento
322
Herramientas
Suma de Costos:
Suma de paquetes de trabajo de la EDT
Análisis de Reserva
Establecer reservas:
de contingencia (Riesgos)
y de gestión (Cambios no planificados)
Relaciones Históricas
Base para el desarrollo de modelos matemáticos paramétricos
Conciliación límites de financiamiento
Adecuar plan a restricciones de financiamiento
Puede llevar a reprogramar trabajo para regular gastos.
323
Salidas: Línea Base del Desempeño de Costos
Es el presupuesto del proyecto distribuido

por las fases que lo componen.
Suma de los costos estimados por periodo.
Representa el momento en que se devengan los costos
Habitualmente es desplegado como una curva S “S-curve”.
Salidas: Requisitos de Financiamiento del Proyecto
Determinados a partir de la línea base de desempeño de costos

Los fondos son provistos en cantidades incrementales (no en forma continua)
Incluye la línea base de costos más una reserva de contingencia
324
325
Repaso: Técnicas de estimación
por analogía
La estimación _______________ costosa
es considerada el juicio de los expertos. Es menos __________ y
precisa
menos ____________ y le da una idea al Director de proyecto, de cuanto costará el proyecto (Top
down).
ascendente
(bottom-up) implica que el equipo de trabajo haga el estimado en base al
La estimación ____________
WBS / EDT
____________, precisa
dando una estimación más ____________ costosa
. Es más ____________ de realizar pero
riesgo
implica menos _________.
paramétrica
La estimación _________________ es un modelo matemático basado en el costo por unidad ya
curva de aprendizaje
sea de trabajo o de algún parámetro. Existen dos tipos que son: __________________________ y
análisis de regresión
________________________.
326
Repaso: Tipos de Costos
cambian con la cantidad de producción o con la cantidad de

Costo Variable: Son costos que ____________
trabajo.
Costo Fijo: Son costos quepermanecen constantes con la cantidad de producción, son costos no
_____________________
recurrentes.
Costo Directo: Son costos que se atribuyen directamente al trabajo que se realizaen un proyectoy
____________
compartirse
que no pueden __________________ con otros proyectos.
Costo Indirecto: Son los sobre-costos o costos en los que se

más de un proyecto
incurren para el beneficio de _____________.
327
Ejercicio: Estimación de costos
Factor de utilización
 Es la cantidad de tiempo que un recurso de tiempo completo (FTE) puede ser ocupado durante un proyecto.
2,080 (52 semanas x 5 días x 8 horas)
 Horas disponibles al año: _________________________________________
 Ejemplo
Educación = 80 horas
Vacaciones y días festivos = 160 horas
Gestión = 80 horas
Personal = 90 horas
Otros (viajes, enfermedad) = 70 horas
Total de horas que no son del proyecto 480 horas

= ____________
Total de horas del proyecto 1,600 horas (2,080 - 480)
= ____________________________
Factor de utilización 77 % de utilización (1,600/2,080)
= ____________________________________
134 horas por mes (1,600/12)
Total de horas por mes = ____________________________
328
7.0
Proyecto
7.1
7.2 7.3 7.4
Planificar la
Gestión de
Costos
329
7.4 Controlar los Costos

Información de Desempeño del
Plan para la Dirección del “Monitorear el estado del Trabajo
Proyecto proyecto para actualizar el Proyecciones de Costo
presupuesto y gestionar los Solicitudes de Cambio
Requisitos de
cambios a la línea base de costos” Actualizaciones al Plan para la
Financiamiento del Dirección del Proyecto
Proyecto Actualizaciones a los
Datos del Desempeño del Herramientas y Técnicas Documentos del Proyecto:
Trabajo  Gestión del Valor Ganado • Estimaciones de costos
Activos de los Procesos  Proyecciones • Bases de estimación
de la Organización  Índice de Desempeño del Trabajo por Actualizaciones a los Activos de
Completar (TCPI) los Procesos de la Organización
 Revisiones de Desempeño
 Software de Gestión de Proyectos
330
Actividades en el proceso de control de costos
Influenciar los factores que pueden generar cambios a la línea base de costos
Asegurar que los cambios solicitados sean de mutuo acuerdo y aprobados
Asegurar que los costos reales no exceden el presupuesto
Monitorear variaciones de costos en relación a la línea base aprobada
Prevenir que se incurra en costos por cambios no aprobados
Informar a los stakeholders de los cambios aprobados
Asegurar que los sobregiros potenciales no exceden límites aceptables
331
Herramientas y técnicas de control de costos
Gestión del Valor Ganado: Herramientas usadas para evaluar la magnitud de las variaciones, así como
para determinar las causas de variación (EVM)
Proyecciones: Realizar predicciones acerca del desempeño futuro del proyecto, con base en la
información existente
Software de Gestión de Proyectos: Usado para automatizar el seguimiento de costos reales vs los
costos planeados
Análisis de Variación: Analizar la causa y el impacto de las variaciones en el plan y en el desempeño del
proyectos
332
Gestión del Valor Ganado - EVM
Gestión del Valor Ganado: Es una técnica de Gestión usada para integrar el alcance, el
cronograma y los recursos
Valor ganado: Una medida del desempeño actual comparada con el desempeño esperado
(real vs. plan)
Análisis del valor ganado: Es un método usado para medir el desempeño del proyecto con
base en tres valores clave:
PV (Valor Planeado)
AC (Costo Real)
EV (Valor ganado)
333
Entendiendo el valor ganado
334
Los tres valores claves del método (EV, AC, PV) pueden ser medidos en:
Base a períodos (típicamente semanal o mensual)
En base acumulada
Los valores acumulados representan valores “hasta la fecha”
EV AC EVc ACc
Period 1 $50,000 $60,000 $50,000 $60,000
Period 2 $95,000 $85,000 $145,000 $145,000
Period 3 $70,000 $100,000 $215,000 $245,000

Aspectos clave de valor ganado
Valor Planeado (PV) = El PV es la porción del costo aprobado que se estima será gastado en un
momento determinado. ¿Cuánto se pacto gastar para realizar el trabajo planeado?
Costo Real (AC) = El AC es el costo real incurrido para completar el trabajo que fue realizado en
realidad. ¿Cuánto se gastó en el trabajo desarrollado?
Valor ganado (EV) = El EV es el costo presupuestado para el trabajo realmente desarrollado. ¿Cuánto
fue presupuestado para el trabajo realmente concluído?
Presupuesto al Término (BAC): El monto total planeado a ser erogado para completar el proyecto
¿Cuánto se planeo para concluir el proyecto?
Estimado al término (EAC): El costo estimado al término del proyecto con base en el desempeño
observado a la fecha. ¿Cuánto se espera que cueste el proyecto?
336
Estimado para completar (ETC):

El monto estimado necesario para completar el
proyecto desde este momento
¿Cuánto más es necesario para completar el

proyecto dado el nivel actual de desempeño?
Variación al término (VAC) =

La variación total al término del proyecto entre el
presupuesto planeado para el proyecto total y el
estimado al término (EAC)
337
Entendiendo el valor ganado
338
Variación en Cronograma (SV):

Nos dice si el desempeño del proyecto está
adelantado o retrasado con respecto al plan de
actividades (cronograma)
Variación en Costo (CV):

Nos dice si los costos del proyecto están siendo
mayores o menores que lo presupuestado.
339
Índice de desempeño en cronograma (SPI):

Es el desempeño en el cumplimiento del cronograma,
expresado como una proporción del valor ganado con
respecto al valor planeado.
Índice de desempeño en costos (CPI):

Es el desempeño en el cumplimiento del presupuesto,
expresado como una proporción del valor ganado con
respecto al costo real.
340
Fórmulas de valor ganado

EV = BAC * % Completado
CV = EV - AC
SV = EV – PV
CPI = EV/AC
SPI = EV/PV
Ver Página 224 del PMBOK® 5ta. Edición
341
7.4 Controlar los costos
Fórmulas de Valor Ganado
EAC (Estimado al término)

AC + (BAC – EV) (variación atípica)
BAC / CPI (variación típica)
AC + [(BAC –EV) / (CPI * SPI)]
ETC (Estimado para terminar)

BAC – EV(variación atípica)
EAC – AC (variación típica)
342
VAC = BAC – EAC (variación al término)
Ejercicio: Valor ganado
Se tiene que pintar un cuarto de 4 paredes. Cada pared toma un día en ser pintada y su costo es de 1,000
pesos por pared. Las paredes tienen que ser pintadas una después de la otra. Hoy es el final del tercer día.
Usando la gráfica que se muestra, calcula todas las fórmulas de Valor ganado e interpreta los resultados.
Tarea Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Costos Actuales

Pared 1 I---------------F Concluido, gastado
$1,000
Pared 2 I-------------PF -----F Concluido,
Gasto $1,200
Pared 3 I-------------PF Avance al 50%
Gastado = $600
Pared 4 I--------PF Sin iniciar aun
343
Variable Cálculo Respuesta Interpretación
PVC
EVC
ACC
BAC
CVC
CPIC
SVC
SPIC
EAC
ETC
VAC
344
PVC 1,000 + 1,000 + 1,000 3,000 Debimos haber concluido
trabajo con valor de $3,000
EVC 1,000 + 1,000 + 500 2,500 Lo que realmente

completamos fue trabajo
equivalente a $2,500
ACC 1,000 + 1,200 + 600 2,800 En realidad nos gastamos

$2,800
BAC 1,000 + 1,000 +1,000 + 1,000 4,000 El presupuesto total es de
$4,000
CVC 2,500 – 2,800 -300 La variación en costos es de

$300
345
CPIC 2,500/2,800 0.893 Estamos obteniendo 89 centavos por cada dólar

pagado
SVC 2,500 – 3,000 -500 Estamos retrasados del cronograma
SPIC 2,500/ 3,000 0.833 Estamos progresando a un 83% de la tasa planeada
EAC 4,000/ 0.893 4,479 Estimamos que el costo total del proyecto será de
$4,479
ETC 4,479 – 2,800 1,679 Necesitamos gastar $1,679 para concluir el proyecto
VAC 4,000 – 4,479 -479 $479 Será el costo adicional del proyecto cuando lo
hayamos concluido
346
7.4 Controlar los costos
Aspectos clave de Valor Ganado

Índice de desempeño del trabajo por completar
(TCPI):
Es el proyección calculada del CPI que debe lograrse
para el trabajo restante de modo de cumplir con la
meta de gestión:
BAC
EAC (si no es posible el BAC)
Fórmula del TCPI: Trabajo Restante / Fondos restantes
TCPI basado en el BAC: = (BAC-EV)/(BAC-AC)
TCPI basado en el EAC = (BAC-EV)/(EAC-AC)
347
To-Complete Performance Index
TCPI (4,000-2,500) / 1.25 Debemos alcanzar este

(4,000-2,800) desempeño de costos para
(Con base en alcanzar el concluir el trabajo restante
(BAC-EV)/(BAC-AC)
presupuesto total original acorde al presupuesto original
($4,000) (BAC)
TCPI (4,000-2,500) / 0.68 Con un pronóstico revisado

(5,000-2,800) y aprobado (EAC) de
(Con base en no alcanzar $5,000, debemos alcanzar
(BAC-EV)/(EAC-AC)
el presupuesto total este desempeño de costos
original y recibiendo para completar el trabajo
aprobación sobre un restante con base en el EAC
pronóstico estimado revisado
(EAC) de $5,000)
349
Ejemplo de Valor Ganado
Una cadena de tienda de departamentos está reemplazando 5 lectores de código de

barras por semana durante 24 semanas a lo largo de todas sus tiendas.
Los costos del proyecto están estimados en $2,500 por cada lector de código de barras.
¿Cuál es el BAC?
Usa la información proporcionada para calcular el BAC,.

Toma en cuenta que algunas veces el BAC del proyecto ya está asignado
previamente.
Cálculo del BAC
Duración del Proyecto = 24 semanas

Costo semanal = $2,500 por cada lectora * 5 lectoras por semana = $12,500
BAC = 24 semanas * $12,500 por semana
BAC = $300,000
Después de 4 semanas, el costo de reemplazo promedio por cada lectora es de $3,000
Se han reemplazado 22 lectoras

Respuestas
Variable Cálculo Resultado Interpretación
PVC 4/24 * $300,000 o 50,000 Debimos haber concluido

4 * 5 * $2,500 trabajo por $50,000
EVC 22/120 * $300,000 o 55,000 En realidad concluimos

22 * $2,500 trabajo por un valor de
$55,000
ACC 22 * $3,000 66,000 Gastamos $66,000
BAC 24 weeks * $12,500 300,000 El presupuesto es de

$300,000
CVC 55,000 – 66,000 -11,000 Tenemos un sobregiro

EV – AC de $11,000
CPIC 55,000/66,000 0.833 Estamos obteniendo 83

EV / AC centavos por cada peso
gastado
SVC 55,000 – 50,000 5,000 Vamos adelantados en el
EV - PV calendario
SPIC 55,000/ 50,000 1.10 Estamos progresando a una
EV / PV tasa del 110% contra el plan
EAC 300,000/ 0.8333 360,000 Estimamos que el costo total

BAC / CPI del proyecto será de $
360,000
ETC 360,000– 66,000 294,000 Necesitamos gastar $294,000
EAC - AC para finalizar el proyecto
VAC 300,000 – 360,000 -60,000

$ 60,000 será el sobre giro
cuando el proyecto haya
BAC - EAC
concluido
TCPI (300,000-55,000) / 1.05 Debemos alcanzar este
(300,000-66,000) desempeño de costos
(Con base en el para concluir el trabajo
(BAC-EV)/(BAC-AC)
cumplimiento del restante cumpliendo
presupuesto total con el presupuesto
original ($300,000) original.
TCPI (300,000-55,000) / 1.00 Con un pronóstico

(311,000-66,000) estimado revisado y
(Con base en no aprobado de $311,000
(BAC-EV)/(EAC-AC)
cumplir el debemos alcanzar este
presupuesto original desempeño de costos
y recibir aprobación para completar el
de un pronóstico trabajo restante con
estimado (EAC) de base en el EAC
$311,000) revisado
Otras salidas del proceso de control de costos:
Información de Desempeño del Trabajo
Se obtienen cálculos de:

• Variación en Costos (CV),
• Variación en Cronograma (SV),
• Índice de desempeño en cronograma (SPI) e Índice de desempeño en costos
(CPI)
Y se comparten con los interesados clave del proyecto
356
Proyecciones del Presupuesto

Se documenta el Estimado al Término (EAC) y se comunica a los interesados.
Solicitudes de Cambio
El desempeño del proyecto puede dar origen a solicitudes de cambios a la línea
base de desempeño de costos.
Incluye acciones correctivas y preventivas
Procesados a través del Control de Cambios Integrado
357
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización:
Las causas de variación pueden ser documentadas

Las acciones correctivas
Lecciones aprendidas relacionadas al control de costos
Usadas para transferir conocimiento aplicado del proyecto actual a
proyectos futuros.
358
Recuerda …
CV y SV deberían de ser ≥ 0
CPI y SPI deberían ser ≥ 1
359
Recuerda …
El valor ganado (Earned Value) siempre aparece primero en la fórmula
(CV = EV – AC)
Si es variación: EV menos algo (AC o PV)
Si es índice: EV entre algo (AC o PV)
Si es costo, usa Actual Cost
Si es tiempo, usa Planned Value
Diferencia entre EAC y ETC
Para interpretación:
Variaciones Indices Costo Tiempo

Negativa Menor a 1 Sobregasto Atrasados
Positiva Mayor a 1 Ahorrando Adelantados
Igual a Cero Igual a 1 En presupuesto En Tiempo
360
PMP®
Módulo 8
Gestión de la Calidad
del Proyecto
© TenStep, Inc
Provider ID: 1774
361
8.0 Gestión de la Calidad del Proyecto
Recursos
Humanos
362
“La excelencia es el arte que se alcanza a
través del entrenamiento y la repetición
cotidiana.
Somos lo que hacemos repetidamente. La

excelencia, entonces; no es un acto sino un
hábito”.
Aristóteles
363
8.0
Gestión de la Calidad del
Proyecto
8.1 8.2
8.3
Planificar la Realizar el
Controlar la
Gestión de Aseguramiento de
Calidad
Calidad Calidad
364
Entendiendo la calidad
La Gestión de Calidad tiene por objetivo que el proyecto satisfaga las necesidades para
las cuales fue concebido.
La Gestión de Calidad abarca:
La Gestión del Proyecto
Los entregables del proyecto
Las medidas y técnicas a aplicar a los entregables depende del tipo de
entregables
365
Algunos conceptos de calidad

Calidad
Nivel en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requerimientos (ISO 9000)
Grado
Categoría o valor otorgada a entregables que tienen el mismo uso funcional pero
características técnicas diferentes.
Baja Calidad: Siempre un problema (Ejemplo: Software con muchos defectos)

Bajo Grado: Puede no ser un problema (Ejemplo: Software con baja funcionalidad)
Requerimientos de calidad
Determinación del grado de calidad requerido

Determinación del nivel de calidad requerido
366
Algunos conceptos de calidad

Precisión
Los valores obtenidos de las mediciones están agrupados y tienen poca dispersión
Ejemplo (tiro al arco):
Se considera alta precisión si las flechas están agrupadas en una misma área
del blanco, aunque no sea el punto central
Nivel de exactitud (Accuracy)
Certeza de que el valor medido está muy cerca del valor verdadero (ideal)
Ejemplo:
Flechas más distribuidas pero equidistantes del punto central
367
Teorías de Calidad – Series ISO 9000 / 9001
Sistema de calidad estándar aplicable a cualquier producto, servicio o proceso en cualquier

industria
Consiste en un ciclo continuo de tres partes

Planificación
Control
Documentación
NO es un estándar, no es de una industria específica

Cada empresa define su proceso de calidad y lo sigue
368
Gestión de calidad en los proyectos
El enfoque del PMI para la Gestión de calidad es compatible con los estándares ISO
El Director de proyecto tiene la ultima responsabilidad sobre la Gestión de la calidad del
proyecto
Goldplating
Dar al cliente más de lo que originalmente fue requerido: Funcionalidad extra, mayor
grado de calidad, mejor desempeño
La implicación es que se pudo haber entregado lo que el cliente pidió más rápido y
más barato.
369
Conceptos Clave
Satisfacción del cliente

Prevención sobre inspección
Mejoramiento Continuo
La calidad es una responsabilidad de la alta dirección
Costo de Calidad (COQ)
370
Conceptos Clave
Satisfacción del cliente: Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de modo
que se cumplan las expectativas del cliente. Requiere
Conformidad a los requerimientos
Aptitud de uso (fitness for use) o usabilidad
La prevención sobre la inspección: El costo de prevenir errores es mucho menor que el

costo de corregirlos cuando son detectados por una inspección. La calidad debe ser
planeada en lugar de ser inspeccionada.
371
Conceptos Clave: Mejoramiento Continuo
Plan – Do – Check - Act
Corregir y prever Establecer los planes

problemas; mantener y
mejorar
¿Los resultados concuerdan Llevar a cabo los planes

con lo planeado?
Ciclo para la mejora continua

372
Teorías de Calidad - Dr. W Edwards Demming
Pionero mundial del movimiento de calidad

Puso la atención en los procesos no en la gente
Desarrollo el ciclo de mejora: Planear, Hacer,
Verificar, Actuar (PDCA)
85% de los problemas de calidad requieren una
iniciativa de la dirección para ser resueltos
Énfasis en la medición estadística de los procesos y
herramientas de control
El enfoque Demming consiste en 14 puntos de
acción para la dirección
373
Teorías de Calidad –Kaizen (Toyota)
Mejora continua (Kaizen)
Pequeñas mejoras en productos o procesos para reducir los costos y asegurar

consistencia en el desempeño de productos y servicios
Kai-zen = Kai: Cambiar Zen: hacerlo mejor o perfeccionar
374
Teorías de Calidad : Gestión total de la calidad (TQM):
Filosofía que engloba a la compañía y a los empleados y se enfoca en la

mejora continua de las prácticas de negocio, sus procesos, sus productos y
servicios, la satisfacción del cliente y la disminución de costos.
Círculos de calidad.
La calidad se refiere a todos los aspectos de la organización
375
Teorías de Calidad
Justo a tiempo: Es una filosofía que se basa en la eliminación de pérdidas o

desperdicios en mano de obra, equipo, tiempo, inventarios, espacio y energía, es
decir que no aportan valor agregado al cliente.
376
Teorías de Calidad - Dr. Joseph Juran

La trilogía Juran
Mejora de calidad en 10 pasos
Planeación de la calidad
Control de la calidad
Visión de la calidad desde la perspectiva del fabricante

Apego a especificaciones
Visión de la calidad desde el punto de vista del cliente

Adecuación al uso, que se define con 5 atributos: Calidad de diseño, Calidad de
conformidad, Disponibilidad, Seguridad y campo de uso
Juran enfatizo el COSTO de la CALIDAD, así como las implicaciones legales de la calidad
377
Teorías de Calidad - Dr. Philip Crosby
Los “Cuatro Absolutos de Calidad”
Calidad significa conformación a requerimientos

Calidad viene de la prevención
Calidad significa un desempeño estándar de “cero
defectos” (Hacerlo bien la primera vez)
La calidad es medida por el costo de no conformidad
Crosby define 14 pasos para la mejora de la calidad
378
Teorías de Calidad - Dr. Genichi Taguchi
Optimización del proceso de ingeniería experimental
Diseño de experimentos
Técnica analítica que identifica elementos o variables que
tendrán el mayor efecto en los resultados generales del
proyecto
La calidad debe ser diseñada en el producto no inspeccionada en él.
379
Teorías de Calidad - Dr. Kaoru Ishikawa
Discípulo de Demming
Padre del movimiento japonés de calidad
Toma en cuenta el factor idiosincrasia en sus modelo de calidad
Control Total de Calidad = Participación de todos en la
organización, desde la alta dirección hasta el empleado de
menor rango
Especial atención en el uso de métodos estadísticos prácticos y
accesibles para la industria
380
Teorías de Calidad - Dr. Kaoru Ishikawa
Las 7 herramientas básicas para la Gestión de la calidad
Hoja de verificación (Checksheets)

Histogramas
Diagrama de Pareto
Diagrama de Dispersión (Scatter Diagrams)
Gráficos de Control (Control Charts)
Diagrama de Flujo
Diagrama Causa-Efecto
381
Conceptos Clave: Responsabilidad de la calidad
El éxito requiere la participación de todos los miembros del equipo.
Director de Proyecto tiene la responsabilidad última del producto generado por el proyecto. El
Director de proyecto debe coordinar todos los esfuerzos.
Miembros del equipo Tienen la responsabilidad de verificar su trabajo (Auto-inspección)
Alta dirección Tiene la responsabilidad última sobre la calidad de la organización como un todo,
Proporcionar los recursos necesarios para lograr el éxito es responsabilidad de la dirección.
Nota: Algunos costos de calidad son muy caros para un solo proyecto, Se deberá implementar un
proceso formal de Gestión de Calidad a nivel corporativo.
382
Antecedentes de la Calidad
383
Gestión de calidad del proyecto
“… incluye los procesos y las actividades de la organización ejecutora

que determinan las políticas de calidad, los objetivos y
responsabilidades de manera que el proyecto satisfaga las
necesidades de lo que se ha llevado a cabo”
384
Impacto de una pobre o baja calidad
Costos más altos

Baja moral del equipo
Baja satisfacción del cliente
Riesgo incremental
385
8.0
Proyecto
8.1 8.2
8.3
Controlar la
Calidad
Calidad Calidad
386
8.1. Planificar la Gestión de Calidad
Plan para la Dirección de Plan de Gestión de
“Identificar los requerimientos de
Proyecto calidad y /o estándares para el proyecto
Calidad
Registro de Interesados y sus productos y la documentación Plan de Mejoras del
Registro de Riesgos que demuestre como el proyecto Proceso
Documentación de cumplirá con éstos” Métricas de Calidad
Requisitos Listas de Verificación de
Factores Ambientales de la Herramientas y Técnicas Calidad
Empresa  Análisis Costo-Beneficio Actualizaciones a los
Activos de los Procesos de  Costo de la Calidad (COQ) Documentos del Proyecto
 Siete Herramientas Básicas de Calidad
la Organización  Benchmarking (Estudios
Comparativos)
 Diseño de Experimentos (DOE)
 Muestreo Estadístico
 Herramientas Adicionales de
Planificación de Calidad
 Reuniones
387
Análisis Costo-Beneficio
Considerar los beneficios versus los costos de satisfacer los requerimientos de calidad
Costo de la Calidad (COQ)

Costos de Conformidad
Costos de prevención
Costos de evaluación
Costos de no conformidad
Fallas internas
Fallas externas
388
Conceptos Clave : Costo de la Calidad (COQ)
389
Estudios Comparativos (Benchmarking)

Comparar prácticas con proyectos comparables para identificar áreas de
mejoramiento
Diseño de Experimentos (DOE)
Método estadístico para determinar que factores pueden influenciar variables
específicas de un proceso
Muestreo Estadístico
Inspección seleccionando solo parte de la población
El estudiar la población entera sería muy costoso y requeriría mucho tiempo. La
medida sería destructiva o muy expansiva
390
Siete Herramientas Básicas de Calidad
Las siete herramientas básicas de calidad, también conocidas en la industria como las
Herramientas 7QC, son usadas en el contexto del ciclo PDCA para resolver los problemas
relacionados con calidad
Diagramas de causa y efecto (Ishikawa / Espina Pescado –Fishbone)
Diagramas de flujo
Las hojas de verificación (Checksheets)
Diagramas de Pareto
Histogramas
Los diagramas de control
Los diagramas de dispersión (Scatter Diagrams)
391
Siete Herramientas Básicas de Calidad – (1) Diagrama Causa-Efecto
Máquinas Material Material

Dañado
Calibración
Material
Defectos
Incorrecto
Defecto
Mayor
Técnicas
Habilidades
equivocadas
Mala
Actitud
planificación
Personal Procesos
Siete Herramientas Básicas de Calidad – (2)

Diagramas de flujo
Su objetivo principal es representar cómo se

producen los problemas de calidad.
Es la representación gráfica de las distintas

etapas de un proceso y su interrelación.
Se ajusta de acuerdo al nivel de detalle

requerido: Sistema, Procesos, actividades, etc.
Representan actividades, puntos de decisión y

el orden del procesamiento.
393
Siete Herramientas Básicas de Calidad - (3) Hojas de verificación

También se conocen como las actas de escrutinio y puede ser usadas como una
lista de verificación cuando se recopilan datos.
Se utilizan para organizar los hechos de una manera que facilite la recolección
eficaz de los datos útiles acerca de un problema potencial de calidad
Project Management Institute, Guía

de los Fundamentos para la Dirección
de Proyectos (Guía del PMBOK®)
394
Siete Herramientas Básicas de Calidad - (4) Diagramas
de Pareto
Es un tipo de gráfica de barras ordenada de la
mayor a la menor frecuencia de ocurrencia de los
defectos por causas o problemas identificados.
La información presentada permitirá ordenar con
prioridad los problemas y centrarse en los más
críticos.
Este diagrama se basa en la regla del 80-20: El
80% de los problemas tendrá su origen en el 20%
de las causas raíz.
Pareto separa los “pocos vitales” de los “muchos
triviales”.
El resultado de un CheckSheet se puede
representar como Diagrama de Pareto
395
Siete Herramientas Básicas de Calidad - (5)
Histogramas
Un histograma es un diagrama de barras que

muestra una distribución de variables. La altura
de cada columna representa la frecuencia relativa
de la característica.
Se utilizan para describir la tendencia central,

dispersión, y la forma de una distribución
estadística
Su utilidad se encuentra en analizar datos de un

proceso y por lo tanto identificar el problema.
396
Siete Herramientas Básicas de Calidad - (6) Diagramas de control

Los diagramas de control, se utilizan para determinar si un proceso es
estable o tiene un rendimiento predecible o no
Project Management Institute, Guía

de los Fundamentos para la Dirección
de Proyectos (Guía del PMBOK®)
397
Diagramas de Control
Regla de Límite de Fuera de Límites
Límite
los 7 especificación control de
Puntos Control
Causa
asignable Media
Límite de
especificación
398
Elementos del Diagrama de Control
Una línea central que proporciona el promedio [X] de los datos del proceso.
Limite de Control Superior (LSC) e Inferior (LIC). Rango aceptado de variaciones,

determinado por el estándar de calidad seleccionado (por ejemplo: variación estándar ± 3
sigma) con respecto a la media (promedio).
Fuera de los límites es que el proceso se encuentra fuera de control.
399
Límites de especificación
Establecen la expectativa de calidad del cliente

Pueden estar dentro o fuera de los límites de control
No son calculados con base en el diagrama de control, son establecidos por el
cliente
400
Fuera de Control
Un punto de datos fuera de los límites de control (ya sea superior o inferior)
No existen puntos aleatorios aun dentro de los límites de control (regla de los siete
puntos)
Regla de los siete puntos

Una regla de dedo, siete puntos seguidos de un solo lado de la media
Indican que no son aleatorios y que el proceso está fuera de control
Causa asignable
Un punto de datos o regla de los siete que requiere investigación para determinar las
causas
401
Siete Herramientas Básicas de Calidad - (7) Diagramas de dispersión

También llamados Diagrama de Correlación.
Buscan un patrón entre dos variables
La causa se traza en el eje de las “X” y el efecto en el eje de las “Y”
402
Salidas – Plan de Gestión de Calidad
El sistema para implementar la política de calidad del proyecto

Es una entrada para el plan integral de Gestión del proyecto
Basada en el alcance del proyecto y los requerimientos
Previene defectos y reduce el costo de calidad
Debe contener
Aseguramiento de calidad (QA)
Control de Calidad (QC)
Mejoramiento continuo de los procesos
403
Otras salidas
Métricas de Calidad
Descripciones detalladas de qué será medido y cómo
Listas de Control de Calidad

Herramientas que son usadas para verificar que todos los pasos requeridos han sido
ejecutados
Plan de Mejoramiento del Proceso

Procesos de análisis para identificar actividades que mejorarán su valor
Límites de procesos
Configuración del proceso
Indicadores del proceso
Metas de mejoramiento de desempeño
404
8.0
Proyecto
8.1 8.2
8.3
Controlar la
Calidad
Calidad Calidad
405
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
“Auditoría de los requerimientos de Actualizaciones al Plan para la
Plan de Gestión de Calidad calidad y los resultados de las medidas
Plan de Mejoras al Proceso de control de calidad para asegurar que
Dirección del Proyecto:
Métricas de Calidad se están usando los estándares de Actualizaciones a los
Medidas de Control de calidad apropiados”. Documentos del Proyecto
Calidad Actualizaciones a los Activos
de los Procesos de la
Documentos del Proyecto Herramientas y Técnicas
Organización
 Herramientas de Gestión y Control de
Calidad
 Auditorías de Calidad
 Análisis de Procesos
406
Herramientas y Técnicas - Auditorías de Calidad

Una revisión planeada y estructurada de las actividades de gestión de la
calidad
Asegura que el trabajo es realizado conforme a los estándares de calidad
Proactivamente ofrece ayuda para mejorar
Identifica lecciones aprendidas para mejorar el desempeño
Puede ser realizado por auditores internos o de terceras partes
407
Criterios para el Aseguramiento de la Calidad
Está definido: El proceso es claro, sistemático y suficientemente detallado.

Además existe acuerdo entre el personal, la dirección y el equipo de los
proyectos respecto al proceso que se va a utilizar.
Está documentado: Está escrito en un procedimiento publicado, aprobado

y fácilmente accesible.
Existe entrenamiento en el proceso: El personal y la gerencia han recibido

cursos y entrenamiento en cada proceso que aplica a su trabajo.
408
Es practicado: El proceso definido debe ser usado en las tareas habituales

llevadas a cabo por los proyectos. El entrenamiento y la adaptación del
proceso a la realidad de la organización debieran garantizar su aplicación en
la vida real.
Es mantenido: El proceso es revisado regularmente, para asegurarse que

está adaptado para satisfacer las necesidades reales de los proyectos.
Está controlado: Los cambios y puestas al día del proceso son revisados,
aprobados y comunicados oportunamente a todos los usuarios.
409
Se verifica: La gerencia mantiene mecanismos para asegurarse de que

todos los proyectos siguen el proceso vigente.
Se valida: Se asegura que el proceso mantiene concordancia con los

requerimientos y estándares aplicables.
Se mide: La utilización, los beneficios y el rendimiento resultante del

proceso se miden regularmente.
Se puede mejorar: Existen mecanismos y apoyo de la dirección para revisar

e introducir cambios en el proceso, de manera que se pueda mejorar su
eficacia e incorporar nuevas metodologías.
410
8.0
Proyecto
8.1 8.2
8.3
Controlar la
Calidad
Calidad Calidad
411
8.3 Realizar el Control de Calidad
Medidas de Control de Calidad
Plan para la Dirección del “Monitoreo y registro de resultados de Cambios Validados
Proyecto la ejecución de las actividades de Entregables Verificados
calidad para evaluar el desempeño y Información del desempeño del
Métricas de Calidad recomendar los cambios necesarios” trabajo
Listas de Verificación de Solicitudes de Cambio
Calidad Actualizaciones al Plan para la
Datos de Desempeño del Herramientas y Técnicas Dirección del Proyecto
Trabajo.  Siete Herramientas Básicas de Calidad Actualizaciones a los
Solicitudes de Cambio  Muestreo Estadístico Documentos del Proyecto
 Inspección Actualizaciones a los Activos de
Aprobadas  Revisión de Solicitudes de Cambio
Entregables los Procesos de la Organización
Aprobadas
la Organización
412
Aseguramiento de la Calidad vs. Control de la Calidad
Aseguramiento de la calidad Control de la calidad
El proceso de monitorear específicamente los resultados

El proceso de evaluación sobre el desempeño
del proyecto (entregables) para determinar si estos
de un proceso que provee confianza sobre el
cumplen con los estándares de calidad e identificar y
proyecto y satisface los estándares de calidad.
eliminar las causas de los problemas de desempeño.
Foco en el PROCESO Foco en el PRODUCTO
AUDITORIA INSPECCIÓN
Principalmente proactivo. Enfoque correctivo.
413
Entradas
Listas de verificación (checklist)
Se utilizan para asegurar la consistencia en las tareas llevadas a cabo

frecuentemente.
Es una herramienta estructurada que especifica los pasos a revisarse y anotar los
defectos que se encontraron.
Son simples o complejas, contiene instrucciones o dibujos.
Comienzan con frases:

Imperativas: ¡Haga esto!
Interrogativas ¿Ha hecho esto?
414
Inspección
 Una inspección es realizar un examen a un producto o servicio para determinar si

cumple con las especificaciones.
 Se obtienen como resultado mediciones.
 Pueden ser efectuadas por equipos especializados internos o externos, o por pares
415
Muestreo Estadístico
Estadística descriptiva: “Es el proceso de recolectar, agrupar y presentar datos

de una manera fácil y una presentación sencilla.”
Inferencia Estadística: “Involucra la utilización de una muestra para sacar una

inferencia o conclusión sobre la población.”
416
Muestreo Estadístico, Conceptos

Población: El universo entero, “Es la recolección completa de todas las
observaciones de interés.”
Muestra: Una parte del universo que se selecciona para analizarse, debido a
que la población puede ser muy grande, o es muy costoso, o puede ser muy
destructivo o consume demasiado tiempo.
Variable: Es la característica de la muestra que se está observando y que se

desea medir, por ejemplo: tamaño, forma, peso, costo, tiempo, etc.
Cuantitativa, cualitativa, continua, discreta.

Atributo
Resultado de la medición que dirá si la muestra es aceptable.
417
Media: La medida de la tendencia central que es considerada como el PROMEDIO.

Mediana: La observación de la mitad después de que se han colocado los datos en una
serie ordenada.
Moda: El valor que se repite con mayor frecuencia.
Medidas de dispersión: Miden qué tanto se dispersan las observaciones alrededor de
su media.
Varianza: El promedio de las observaciones respecto a su media elevada al
cuadrado.
Desviación estándar (sigma): Es la raíz cuadrada de la varianza.
418
± ±
± ±
Es necesario
memorizar estos
datos para el
examen
419
Revisión de solicitudes de cambios aprobados
Su objetivo es asegurar que los cambios aprobados (incluyendo la reparación de

defectos) se hayan implementado correctamente
420
Planificación de la Aseguramiento de Control de Calidad

Calidad la Calidad
Grupo de Procesos Planificación Ejecución Control
Principal preocupación Planificar Verificar la corrección Medir

del proceso
Preguntas típicas • ¿Qué estándares de • ¿Cómo podemos ¿Cuál es el número de

calidad debemos usar? mejorar la calidad? errores?
•¿Cómo alcanzaremos •¿Todavía son ¿Cómo lo estamos
esos estándares? relevantes los haciendo en relación a
estándares de calidad? lo esperado?
¿Cómo podemos
alcanzar los
estándares deseados?
421
8.0 Gestión de la Calidad del Proyecto - Ejercicios
Ejercicios
DICTAMEN MÉDICO
Recibe por Fax la Hoja de
de Flujo
Diagrama___________________ Referencia.
Revisa los antecedentes y cobertura
del asegurado y evalúa la
autorización (de acuerdo al
Ayuda a anticipar en donde pueden ocurrir los Manual).
problemas de calidad y como los elementos

 Recibe E-mail de
interrelacionados
• Envía un autorización y
están____________________. ¿Procede la Autorización?
E-mail de
confirmació
toma nota en el
Control de
SI n al Módulo Referencias.
Mi GNP
Hermosillo  se presenta.
NO
•Genera carta de
rechazo y la envía por E-  Recibe la Carta de
mail a al Modulo MIGNP rechazo por E-mail.
Hermosillo  Imprime la Carta y se
comunica con el
Asegurado y le informa
que tiene una carta para
él
422
Ejercicios
Diagrama___________________, Ishikawa
de Causa - Efecto Inventado por ________________. Conocido también
de espina de pescado
como ____________________________________, Usado para identificar causas o
pensamiento
potenciales causas Mediante la estimulación del ______________.
423
Ejercicios
de Pareto
Diagrama___________________ histograma que
. Un____________
la frecuencia de problemas
representa_______________________________
80/20
Basado en la regla______________. 80 % de los problemas, se originan del
El ______
20 % de las causas.
_________
424
de Control
Diagrama___________________, es una grafica que resulta del monitoreo de un
proceso
______________ tiempo
a lo largo del________________. Sirve para determinar si el proceso esta
fuera de control
___________________.
425
Inspección
examinarlos
Seleccionar muestras de una población para ______________.
426
En el siguiente diagrama de control, enlista y señala cada uno de los elementos y da una breve
descripción sobre que consiste cada uno de ellos.
Límite de especificación superior:
Límite de control superior
Rango Normal
o esperado Regla de siete
Límite de control inferior

Fuera de control Causa asignable
Límite de especificación Inferior
427
PMP®
Módulo 9
Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto
© TenStep, Inc
Provider ID: 1774
428
9.0 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Recursos
Humanos
429
9.0
Gestión de los Recursos
Humanos del Proyecto
9.1
9.2 9.3 9.4
Planificar la
Adquirir el Desarrollar el Dirigir el
Gestión de
Equipo del Equipo del Equipo del
Recursos
Humanos
430
9.0 Gestión de Recursos Humanos
Gestión de Recursos Humanos
Incluye los procesos que organizan, gestionan y dirigen el equipo humano del
proyecto.
El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han
asignado roles y responsabilidades para realizar el proyecto.
El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden

cambiar, a medida que avanza el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto
pueden denominarse personal del proyecto.
El PMI divide la Gestión de RR.HH. En dos áreas
Tópicos administrativos
Tópicos de gestión del comportamiento
431
9.0 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto - Ejercicios
Aspectos Clave del Capítulo
Roles y responsabilidades Matriz de Asignación de

Diagramas de responsabilidades Responsabilidades o RAM
(Organigramas) Evaluación de desempeño
Poder del Director de proyecto Métodos para evaluar el desempeño
(autoridad) Gestión de conflictos
Teorías de motivación (Maslow, Técnicas para la Gestión de conflictos
Herzberg y McGregor, otras)
Integración de equipos
Factores ambientales de la empresa
432
9.0 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto - Aspectos Importantes
Definiciones
Integración del equipo de trabajo
Perks
War room
433
Aspectos a recordar
Asignación de responsabilidad siempre conlleva el delegar la autoridad: La autoridad se

delega, la responsabilidad se comparte.
Muy importante: La gente debe ser compensada por su

trabajo y recompensada por sus logros.
434
Aspectos a recordar
Los roles del alta dirección son:
Asignar al Director del proyecto al inicio de éste

Facultar al Director de proyecto (empowerment)
Aprobar el plan general del proyecto y su presupuesto
Aprobar cualquier cambio solicitado a la línea base que proceda
Proteger el proyecto de influencias externas
Para determinar quien es responsable de qué actividades de Gestión del proyecto, se

debe recordar que la persona que experimenta el problema debe buscar resolverlo
por él mismo, no salir corriendo a buscar al equipo directivo por cualquier razón.
435
9.0
9.1
9.2 9.3 9.4
Planificar la
Adquirir el Desarrollar el Gestionar el
Gestión de
Recursos
Humanos
436
9.1 Planificar la Gestión de Recursos Humanos

Plan de Recursos
Plan para la Dirección del “Identificar y documentar los roles , las Humanos
responsabilidades, las habilidades
Proyecto necesarias, las relaciones de reporte del
Requisitos de Recursos de proyecto y crear el plan de asignación
las Actividades de recursos”
Empresa Herramientas y Técnicas
Activos de los Procesos de  Organigramas y Descripciones de
la Organización Puestos
 Creación de Relaciones de
Trabajo (Networking)
 Teoría Organizacional
 Juicio experto
 Reuniones
437
Define los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo de proyecto
Crea una estructura de organización del proyecto efectiva
Provee directrices de cómo los recursos serán utilizados y administrados
Documenta el plan de asignación de recursos incluyendo calendarios para asignación
y liberación de personal
438
Restricciones en la Planificación de RR.HH.
Estructura organizacional
Acuerdos de negociación colectiva
Condiciones económicas
439
Entradas
Organizativos. Estructura orgánica
Competencias. Se refiere a contrastar las diferentes disciplinas y especialidades con las que
cuenta la organización contra las que serán necesarias para concluir el proyecto.
Interpersonales. Se refiere a las relaciones formales e informales entre las personas

involucradas en el proyecto.
Logísticos. Se refiere a la ubicación física y horarios que manejan los integrantes del equipo
del proyecto.
Políticos. Se refiere a los posibles intereses y grupos de poder informales que pueden existir
hacia adentro de la organización con respecto al proyecto.
440
Entradas
Activos de los Procesos de la Organización
Toda la documentación (conocimiento explicito) alrededor del proceso de Gestión de

recursos humanos con las que cuente la organización, Por ejemplo:
organigramas del proyecto programas de formación a considerar,

descripciones de puestos o roles reglas básicas del equipo,
evaluaciones del desempeño consideraciones sobre seguridad,
planes de capacitación políticas de cumplimiento
roles y responsabilidades comunes del recompensas.
proyecto, Manual de organización
competencias típicas de la organización Políticas de desempeño
441
Organigramas y Descripciones de Puestos
Un organigrama del proyecto es una representación gráfica de los miembros del

equipo del proyecto y sus relaciones de autoridad, comunicación, etc.
La descripción del puesto es una definición de un puesto y de los tipos de

obligaciones y responsabilidades que incluye dicho puesto.
442
Los organigramas revelan:
La división de funciones.
Los niveles jerárquicos.
Las líneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicación.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de personas
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o sección.
443
Ejemplo de organigrama de proyecto
Patrocinador
PMO
Gerente de Proyecto
Desarrollador Analista Documentador
444
Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM) usando un Formato RACI
PMI®, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).
445
Descripción de puestos
La descripción del puesto es una definición de un puesto y de los tipos de obligaciones

que incluye.
Esta descripción muestra las obligaciones y especificaciones del puesto y debe satisfacer
las necesidades de información del personal que esté a cargo de reclutar, entrevistar y
orientar a un nuevo empleado.
Incluye cuestiones como la ubicación del puesto dentro del proyecto, la persona a quien
reporta y las habilidades y conocimientos que la persona deberá tener para cumplir con
su asignación dentro del proyecto.
446
Creación de Relaciones de Trabajo (Crear Conexiones - Networking)
La interacción informal con los demás en una organización es una forma constructiva de
comprender los factores políticos e interpersonales que tendrán un impacto sobre la
efectividad de la gestión de personal y de la participación de éstas en el contexto del
proyecto
Teoría de la Organización (Desarrollo Organizacional)
La teoría de la organización proporciona información acerca de las formas en que se

comportan las personas, los equipos y las unidades de la organización. Aplicando
principios comprobados se reduce la cantidad de tiempo necesaria para crear las salidas
de planeación de los Recursos Humanos y mejora la probabilidad de que la planeación sea
efectiva.
447
Salidas Plan de Recursos Humanos
Roles y Responsabilidades
Rol: La porción del proyecto por la cual la persona es responsable (accountable)

Autoridad: El derecho de asignar recursos, tomar decisiones,
firmar aprobaciones, etc.
Responsabilidad: El trabajo que se espera que un miembro del equipo de trabajo lleve
a cabo.
Competencia: Habilidades y capacidades requeridas para completar
exitosamente las actividades del proyecto.
Diagramas de organización del Proyecto
448
Salidas Plan de Recursos Humanos
Plan de Asignación de personal

Describe cuando y como serán alcanzados los requerimientos de RR.HH.
Asignación de personal
Calendario de los recursos
Plan de liberación de personal
Necesidades de entrenamiento
Reconocimientos y recompensas
Cumplimiento de normativas (gubernamentales, de la empresa, otras aplicables)
Seguridad
449
9.0
9.1
9.2 9.3 9.4
Planificar la
Gestión de
Recursos
Humanos
450
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto

Asignaciones del Personal
Plan de Gestión de “Confirmar la disponibilidad de del Proyecto
Recursos Humanos recursos humanos y conformar el Calendario de Recursos
Factores Ambientales de la equipo necesario para completar las
actividades del proyecto”
Actualizaciones al Plan
Empresa para la Dirección del
Activos de los Procesos de Proyecto
la Organización Herramientas y Técnicas
Asignación Previa
Negociación
Adquisición
Equipos Virtuales
Análisis de Decisión Multi-
criterio
451
Entradas
Factores Ambientales de la Empresa. Características de los recursos humanos.
Disponibilidad. ¿Quiénes están disponibles y cuándo?

Capacidad. ¿Qué competencias poseen las personas?
Experiencia. ¿Las personas han realizado trabajos similares o relacionados?
¿Los han realizado bien?
Intereses. ¿Las personas están interesadas en trabajar en este proyecto?
Costo. ¿Cuánto se le pagará a cada miembro del equipo, en especial si son
contratados de fuera de la organización?
452
Asignación Previa
En algunos casos, los miembros del equipo del proyecto se conocen de antemano;
es decir, han sido asignados previamente.
Negociación
Para personas específicas o para sincronización con otros proyectos
453
Adquisición
Cuando la organización ejecutante carece del personal interno necesario para

concluir el proyecto, los servicios requeridos pueden adquirirse de fuentes externas
(Outsourcing en sus distintas modalidades).
454
Equipos Virtuales (trabajo a distancia)
Los equipos virtuales pueden definirse como grupos de personas con un objetivo
común, que cumplen con sus roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones
cara a cara.
455
Equipos Virtuales (trabajo a distancia)
El formato de equipo virtual hace posible:
Formar equipos de personas de la misma compañía que viven en áreas

geográficas dispersas
Aportar experiencia especial a un equipo del proyecto, aunque el experto no se
encuentre en la misma área geográfica
Incorporar empleados que trabajan desde oficinas instaladas en sus domicilios
Formar equipos de personas que trabajan en diferentes turnos u horarios
Incluir personas con discapacidades de movilidad
Avanzar en proyectos que se habrían ignorado debido a los gastos de viaje.
456
Análisis de Decisión Multi-criterio
Los criterios de selección son usados habitualmente como parte de la conformación
del equipo de proyecto
Mediante el uso de una herramienta de análisis de decisión multi-criterio, los
criterios se desarrollan y utilizan para evaluar o puntuar en forma ponderada a los
posibles miembros del equipo.
Ejemplos de criterio:
Disponibilidad
Costo
Experiencia
Habilidad
Conocimientos
Actitud
457
Salidas
Asignaciones del Personal del Proyecto
Se considera que el proyecto está dotado de personal cuando se han asignado las
personas apropiadas para trabajar en él, dicha asignación debe estar
documentada.
Documenta los períodos de tiempo que cada miembro del equipo del proyecto
está disponible para trabajar en el proyecto.
458
9.0
9.1
9.2 9.3 9.4
Planificar la
Gestión de
Recursos
Humanos
459
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto

Evaluaciones del
Plan de Gestión de “Mejorar las competencias, la Desempeño del Equipo
Recursos Humanos interacción con el equipo y el ambiente Actualizaciones a los
Asignaciones del Personal general del proyecto para mejorar el
desempeño del proyecto!”
del Proyecto la Empresa
 Habilidades Interpersonales
 Capacitación
 Actividades de Desarrollo del Espíritu de
Equipo
 Reglas Básicas
 Reubicación (co-location)
 Reconocimiento y Recompensas
 Herramientas de Evaluación de Personal
460
 Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de
completar las actividades del proyecto de acuerdo al plan. (capacitación, auto-desarrollo,
coaching, mentoring)
 Crear un ambiente de trabajo en equipo:

 Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a
fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.
461
Entradas
Asignaciones del Personal del Proyecto
El desarrollo del equipo comienza con una lista de los miembros del equipo del proyecto.
462
Habilidades generales de Gestión de personal Gestión de conflictos y

Liderazgo
Motivar a la gente Integración de equipos de

trabajo
463
Habilidades generales de Gestión
Se refiere usar estas habilidades para realizar actividades o tomar decisiones o

implementar acciones que permitan lograr un ambiente de trabajo adecuado con el
equipo de proyecto, incluyen aspectos como:
Poder /
Liderazgo Motivación
Autoridad
¿Qué actividades conocen?
464
Poder – Autoridad: Tipo de poder que puede ostentar un Director de proyecto
Formal
Con base en la posición
“Haz el trabajo porque yo he sido puesto a cargo”
Recompensa
Dar regalos
“Debido a tu desempeño, te voy a recomendar”
Castigo
Aplicación de acciones coercitivas
“Si no haces el trabajo en el tiempo establecido, te vamos a remover del equipo”
465
Poder – Autoridad: Tipo de poder que puede ostentar un Director de proyecto
Experto
Con base en la experiencia
“Deberíamos seguir sus indicaciones, es un experto en dirección de proyectos”
Referencia
Con base en la autoridad de un tercero en una posición mayor.
“Ella fue asignada por el CEO, debemos escucharla”
466
Estilos de liderazgo
Directivo: Decir a la gente que hay que hacer.
Facilitador: Coordinar las aportaciones desde otros
Coaching: Instrucción para que la gente haga su trabajo
Soporte: Proporcionar asistencia para realizar el trabajo de sus subordinados
467
Estilos de liderazgo
Autocrático: Tomar decisiones sin la participación de otros
Consultivo: Apoyar ideas de terceros
Consensual: Toma de decisiones con base en el acuerdo del grupo
468
Motivación del personal
Teoría “x” y “y” de McGregor
Teoría de las necesidades por Maslow
Teoría de Herzberg
Teoría de expectativas
Teoría de logro
Teoría de las contingencias
469
Teoría de McGregor (“X” y “Y”)
A la gente no le gusta el trabajo

X:  Necesita supervisión constante
En la realidad nunca ejecutarán sus tareas
Y:  La gente se interesa en su trabajo si se le da apoyo y motivación.

La gente quiere lograr
Puede dirigir sus esfuerzos
470
Jerarquía de las necesidades de Maslow
Fisiológicas
471
Teoría de Herzberg
Insatisfacción Zona neutral Satisfacción
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Auto- actualización
Salario
Desarrollo profesional
Estatus y relaciones en el
Reconocimiento
trabajo
Seguridad
Vida personal
Factores de higiene bajos, destruyen la Es el trabajo en sí mismo lo que

motivación pero al mejorarlos no se motiva a la gente
motivará a la gente
472
Teoría de las expectativas
La expectativa de un resultado positivo, guía la motivación
La expectativa determina el comportamiento
Recompensas razonables por acciones razonables
La gente se convierte en lo que se espera de ellas
473
Teoría de logro
La gente es motivada por su necesidad de:
Logro
Poder
Afiliación
474
Teoría de la contingencia
Es una combinación de la teoría “Y” y la teoría de higiene (Herzberg)
La gente está motivada por alcanzar niveles de competencia
Ellos estarán motivados por esta necesidad aun después de alcanzar el

nivel deseado.
475
Las Habilidades Interpersonales incluyen:
Comunicación efectiva. Intercambio de información
Influencia en la organización. Capacidad para “lograr que las cosas se hagan”
Liderazgo. Desarrollar una visión y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa
visión y estrategia
476
Las Habilidades Interpersonales incluyen:
Motivación. Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y
superen los obstáculos al cambio
Negociación y gestión de conflictos. Consultar con los demás para llegar a acuerdos ganar-
ganar con la otra parte.
Resolución de problemas. Definición de problemas, identificación y análisis de alternativas,

y toma de decisiones.
Además, las habilidades como la empatía, la influencia, la creatividad y la facilitación

del grupo son activos valiosos al gestionar el equipo del proyecto.
477
Capacitación
La formación incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los
miembros del equipo del proyecto. Desarrollo por competencias
Auto-desarrollo asistido o no asistido

Entrenamiento
Capacitación presencial, mixta o a distancia
Coaching
Mentoring
478
Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo
Su objetivo consiste en ayudar a los miembros del equipo a trabajar en conjunto
de manera eficaz.
Resultan especialmente valiosas cuando los miembros del equipo trabajan desde
ubicaciones distantes, sin el beneficio del contacto cara a cara.
La comunicación y las actividades informales pueden ayudar a generar un clima

de confianza y a establecer buenas relaciones laborales.
Modelo de desarrollo de equipos de Tuckman
Formación Turbulencia Normalización Desempeño Disolución
479
Reglas Básicas
Las reglas básicas establecen expectativas claras acerca del comportamiento

aceptable por parte de los miembros del equipo del proyecto. El compromiso con
pautas claras desde las fases tempranas reduce los malos entendidos y aumenta la
productividad.
480
Reubicación (Colocation)
La reubicación implica colocar a muchos o a todos los miembros del equipo del
proyecto en el mismo lugar físico para mejorar su capacidad de actuar como equipo.
Reconocimiento y Recompensas
Implica reconocer y recompensar el comportamiento deseable.
Herramientas de Evaluación de Personal

Permiten evaluar las preferencias del equipo, aspiraciones, cómo procesan y
organizan la información, la forma en que tienden a tomar decisiones, y cómo
prefieren interactuar con la gente, dando una idea de fortalezas y debilidades.
481
Salidas
Evaluaciones del Desempeño del Equipo
A medida que se implementan esfuerzos de desarrollo, como por ejemplo la formación, el

desarrollo de equipos y la reubicación, el equipo de dirección del proyecto realiza
evaluaciones informales o formales de la efectividad del equipo del proyecto.
482
Salidas
Evaluaciones del Desempeño del Equipo
Tiene por finalidad medir la efectividad de las tareas de desarrollo del equipo
La evaluación de la efectividad de un equipo puede incluir indicadores tales como:
Mejoras en las habilidades que permiten a una persona realizar las actividades
asignadas de forma más efectiva
Mejoras en las competencias y los sentimientos que ayudan al equipo a mejorar
su rendimiento como grupo
Menor índice de rotación del personal.
483
9.0
9.1
9.2 9.3 9.4
Planificar la
Gestión de
Recursos
Humanos
484
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

Plan de Gestión de “Dar seguimiento al desempeño de los Actualizaciones al Plan para la
miembros del equipo, dar Dirección del Proyecto
Recursos Humanos retroalimentación , resolver incidentes y Actualizaciones a los
Asignaciones del Personal gestionar los cambios a fin de optimizar Documentos del Proyecto
del Proyecto el desempeño del proyecto” Actualizaciones a los Factores
Evaluaciones del Ambientales de la Empresa
Desempeño del Equipo Herramientas y Técnicas Actualizaciones a los Activos de
los Procesos de la Organización
Registro de Incidentes  Observación y Conversación • Información histórica
Reportes de Desempeño  Evaluaciones del Desempeño del • Lecciones aprendidas
del Trabajo Proyecto
Activos de los Procesos de  Gestión de Conflictos
la Organización  Habilidades Interpersonales
485
Proceso
Gestionar al equipo del proyecto implica hacer un seguimiento del rendimiento de los
integrantes, proporcionar retroalimentación, resolver conflictos y coordinar cambios a
fin de mejorar el rendimiento del proyecto.
El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona

los conflictos, resuelve las polémicas y evalúa el rendimiento de los miembros del
equipo.
486
Factores críticos de éxito en la Dirección de equipos de trabajo

Manejar la doble subordinación en una organización matricial:
Habilidades de negociación
Incluir en el plan de riesgos
Utilizar el liderazgo más que la autoridad
Naturaleza de proyecto
Los equipos de proyecto son estructuras temporales

Perfiles de profesionistas heterogéneos
Doble dependencia en relaciones matriciales
487
Entradas
Registro de Incidentes
Llevar un registro de los problemas que se presentan y asignar un responsable de

resolverlos.
La resolución de problemas trata los obstáculos que pueden impedir que el equipo
logre sus objetivos.
Estos obstáculos pueden incluir factores como diferencias de opinión, situaciones
que deben investigarse, y responsabilidades que surjan o no hayan sido previstas y
deban asignarse a alguna persona del equipo del proyecto.
488
Entradas
Reportes de Desempeño del Trabajo
Como parte del proceso dirigir y gestionar la ejecución del proyecto, el equipo de dirección
del proyecto observa directamente el rendimiento de los miembros del equipo a medida
que éstos trabajan. Al gestionar al equipo del proyecto se tienen en cuenta observaciones
relacionadas con áreas tales como la participación del miembro del equipo en las
reuniones, el seguimiento de puntos de acción y la claridad de comunicación.
Los Reportes de Desempeño del Trabajo de rendimiento proporcionan documentación

acerca del rendimiento en comparación con el plan de Gestión del proyecto.
489
Observación y Conversación
La observación y la conversación se usan para mantenerse en contacto con el trabajo y

las actitudes de los miembros del equipo del proyecto. El equipo de dirección del
proyecto supervisa indicadores, como por ejemplo el avance en relación con los
productos entregables del proyecto, los logros que son motivo de orgullo para los
miembros del equipo y las polémicas interpersonales.
Evaluaciones del Desempeño del Proyecto
La necesidad de realizar evaluaciones formales o informales del rendimiento del

proyecto depende de la duración del proyecto, de la complejidad del proyecto, de la
política de la organización, de los Requerimientos de los contratos de trabajo, y de la
cantidad y calidad de la comunicación regular.
490
Una gestión de conflictos resulta en mayor productividad y relaciones laborales

positivas.
Las reglas básicas del equipo, las normas de grupo y las prácticas de dirección de
proyectos sólidas, como la planeación de la comunicación y la definición de roles,
reducen la cantidad de conflictos.
491
El conflicto es inevitable
Puede ser beneficioso
Se resuelve identificando las causas y resolviendo el problema subyacente
492
Mayores causas de conflicto

Cronograma
Prioridades del proyecto
Recursos
Opciones técnicas
Procedimientos administrativos
Costo
Personalidad
493
Técnicas de resolución de conflictos

Apartarse / Eludir
Darle la vuelta a enfrentar el conflicto, posponiendo la decisión
Comprometer/conciliar
Buscar soluciones que generen satisfacción parcial para todas las partes.
Suavizar /Acomodar
Enfatizar los acuerdos y minimizar las diferencias de opinión
Forzar/Dirigir
Imponer un punto de vista sobre la opinión de otro
Colaborar/Resolver el problema
Enfrentando el conflicto, incorporando muchas visiones para obtener consenso.
494
Requiere actitud colaborativa
1. Definir la causa
2. Analizarla
3. Identificar soluciones potenciales
4. Selección de la mejor solución
5. Implementar la decisión
6. Revisar el resultado y asegurar que la solución resolvió el problema
495
Ejercicios
9.0 gestionar los
recursos Humanos del
proyecto
Adquirir el
9.2 ___________
Planificar la Gestión de
9.1 __________________ Equipo
____________
recursos humanos de proyecto
Desarrollar el
9.3 ___________ Dirigir
9.4 ________________ el
equipo de Equipo
____________ de
Proyecto
____________ Proyecto
_________
496
Ejercicios
Relaciona las columnas:
Directivo: [4 ] 1. Proporcionar asistencia para realizar el trabajo

Facilitador: [ 2 ] de sus subordinados
Coaching: [ 3 ] 2. Coordinar las aportaciones de otros
Soporte: [1] 3. Apoyar para que la gente haga su trabajo
4. Decir a la gente que hay que hacer
497
Ejercicios
Colaborar
______________________
Resolverlo
Enfrentando el conflicto para ___________
Comprometer
Soluciones que generen _____________
Buscar ______________ Satisfacción parcial para todas las
partes
_________.
Eludir
Apartarse / _________
Enfrentar
No __________________ Posponiendo la decisión
el conflicto, _____________
498
Ejercicios
Suavizar
______________
Acuerdos y ____________
Enfatizar los ___________ Minimizar las diferencias de opinión
Forzar
Imponer
_____________un Opinión de otro
punto de vista sobre la ___________
499
Ejercicios
[ 6] Revisar el resultado y asegurar que la solución resolvió

el problema
[4 ] Selección de la mejor solución
[ 2] Analizarla
[ 3] Identificar soluciones potenciales
[5] Implementar la decisión
[ 1] Definir la causa
500
Ejercicios
Un tipo de gráfico que muestra jerarquías y nivel de responsabilidades

Organigramas
en una organización: ______________________.
Menciona tres teorías de motivación
______________
Maslow
______________
Herzberg
______________
McGregor
501
PMP®
Módulo 10
Gestión de las Comunicaciones
del Proyecto
© TenStep, Inc
Provider ID: 1774
502
Piensa como el hombre
inteligente que eres,
pero comunícate en el lenguaje
de la gente William Butler Yeats
1865 – 1939
Escritor y político irlandés
503
10.0 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Recursos
Humanos
504
10.0
del Proyecto
10.1
10.2 10.3
Planificar la
Gestionar las Controlar las
Gestión de
Comunicaciones Comunicaciones
Comunicaciones
505
10.0 Gestión de la Comunicación
¿Por qué es tan importante la comunicación?
Una comunicación apropiada nos abre el camino al éxito

Una comunicación pobre, tiene como resultado fricciones, frustración e ineficiencia
Los Directores de Proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los
miembros del equipo y otros stakeholders
506
Definiciones
Comunicación
Proceso mediante el cual, información significativa es intercambiada entre
individuos a través de un sistema común de símbolos
Comunicación Efectiva
La persona adecuada obtiene la información apropiada en el momento más
oportuno y a un costo eficiente
Gestión de la Comunicación
Los procesos requeridos para asegurar la oportuna y apropiada generación,
recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y última disposición de
la información del proyecto
507
¿Qué es la comunicación?
Etimológicamente, la palabra comunicación deriva del latín "comunicare", que

puede traducirse como "compartir algo con alguien".
Es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.
508
10.0 Gestión de la Comunicación
¿Cómo comunicarse de manera efectiva?
Investigar
Identificar y Gestionar
Expectativas
Resolver Conflictos
Persuadir Negociar
509
10.0
del Proyecto
10.1
10.2 10.3
Planificar la
Gestión de
Comunicaciones
510
10.1 Planificar la Gestión de Comunicaciones

Plan de Gestión de las
Plan para la Dirección del “Determinar las necesidades de Comunicaciones
Proyecto información de los interesados del Actualizaciones a los
Registro de Interesados proyecto y definir un enfoque de Documentos del Proyecto
comunicación “
Factores Ambientales de la • Cronograma del
Empresa proyecto
Activos de los Procesos de Herramientas y Técnicas • Registro de interesados
la Organización  Análisis de Requisitos de • Estrategia de Gestión
Comunicaciones de interesados
 Tecnología de las Comunicaciones
 Modelos de Comunicación
 Métodos de Comunicación
 Reuniones
511
El proceso de planeación de la comunicación está relacionado con:

Identificar las necesidades de información y comunicación de los interesados:
¿Qué información?
¿Cuándo la necesitará?
¿Quién necesita información?
¿Cómo le será suministrada ¿Quién se la entregará?
512
Herramientas – Análisis de Requisitos de Comunicaciones
Consiste en determinar las necesidades de información de los interesados en el

proyecto.
Los requerimientos están definidos por la combinación del tipo y formato de la

información necesaria con un análisis del valor de dicha información.
513
La información necesaria para determinar los Requerimientos incluye:
Relaciones entre la Organigramas

organización del proyecto y
los interesados, así como su
información
Logística de los
involucrados y su
ubicación
Necesidades de
información interna y
externa
514
Canales de comunicación
N(N-1)
2
N = Número de participantes
515
Herramientas – Tecnología de Comunicaciones
Los tecnología a usar depende de factores tales como:

La urgencia de contar con la información
Disponibilidad de la Tecnología
Facilidad de Uso
Ambiente del Proyecto
Sensibilidad y confidencialidad de la información
516
Herramientas – Modelos de Comunicación
Modelos de emisor receptor
Emisor
Receptor
Medio
Filtros personales / Supuestos
Ruido
Interfiere con el mensaje
517
Herramientas – Modelos de Comunicación
Persona A Persona B
Significado Significado
intentado Percibido
Mensaje verbal
Mensaje no-verbal
Realidad de Realidad de
la persona A la persona B
518
Herramientas – Métodos de Comunicación

Para compartir información con los interesados
Comunicación interactiva
Multidireccional
La forma más eficiente de asegurar un entendimiento común
Comunicación empujada (Push)

Enviada a los receptores que necesitan conocer la información
Comunicación Halada (Pull)

Grandes volúmenes de información o audiencias muy numerosas
Los interesados acceden a la información a su discreción
519
Salidas
Plan de Gestión de las Comunicaciones
¿Qué proporciona el Plan de Comunicación?
Requerimientos de comunicación de los interesados.
Plazos y frecuencia
Persona responsable de comunicar la información.
Métodos y tecnologías
Proceso de escalamiento
Glosario de términos
Diagramas de flujo de información
Otros
520
Pasos para crear el plan de comunicación
Paso Acción
1 Determinar quienes son los interesados que deben estar informados
2 Determinar que información necesitará cada grupo
3 Determinar que información será necesaria para comunicar el estado del
proyecto
4 Determinar los estándares que serán usados para controlar el proyecto
Frecuencia
Flujos de información
Responsables
Tipo de información
etc.
521
Pasos para crear el plan de comunicación
Paso Acción
5 Determinar donde y cómo recopilar la información para los pasos 1 al 3
6 Establecer un formato para todos los reportes, tanto del proyecto como hacia
el proyecto
7 Establecer un formato para la comunicación escrita
8 Establecer los canales de comunicación
522
10.0
del Proyecto
10.1
10.2 10.3
Planificar la
Gestión de
Comunicaciones
523
10.2 Gestionar las Comunicaciones

Comunicaciones del
Plan de Gestión de las “Creación, recopilación, Proyecto
Comunicaciones distribución, almacenamiento, Actualizaciones al Plan
Reportes de Desempeño de recuperación y disposición final de para la Dirección del
Trabajo la información del proyecto”
Proyecto
Factores Ambientales de la Actualizaciones a los
Empresa Herramientas y Técnicas documentos del proyecto
Activos de los Procesos de  Tecnologías de la Comunicación Actualizaciones a los
la Organización  Modelos de Comunicación Activos de los Procesos de
 Métodos de Comunicación
la Organización
 Sistemas de Gestión de la Información
 Reportes de Desempeño
524
¿Qué implica la Gestión de las Comunicaciones?
Creación, recopilación, distribución, almacenamiento,

recuperación y disposición final de la información del proyecto.
Incluye:
Implementar el plan de Gestión de las comunicaciones.

Responder a las solicitudes inesperadas de información.
525
Formas de comunicación
No verbal: Alrededor del 55% de toda la

comunicación es no verbal:
está basada en ademanes físicos
Paralingual: La velocidad y el tono del mensaje de la

voz. Ayuda a codificar el mensaje adecuadamente
526
Formas de comunicación
Escucha Activa: El receptor confirma lo que está

oyendo, confirma su acuerdo o solicita
clarificaciones
Escucha efectiva: Observar al emisor en cuanto a su

comunicación no verbal, entender el mensaje y
pensar lo que se va a responder, preguntar, repetir y
dar retroalimentación
527
¿Qué es un inhibidor de la comunicación?
Elementos que pueden interponerse en el camino de la

comunicación y evitar que suceda o distorsionarla:
 Ruido
 Distancia
 Codificación inapropiada de los mensajes
 Prejuicios (eso es una mala idea)
 Hostilidad
 Lenguaje
 Cultura
528
Dimensiones de la comunicación
Formal
E Informal
Forma Dimensiones Dirección

(Oral / de la (Vertical /
Escrita) Comunicación Horizontal)
Origen
(Interna y
externa)
529
Métodos de Distribución de la Información

Las metodologías usadas pueden variar significativamente, sin embargo hay cuatro
métodos comunes en todas ellas:
Método de Cuando usarlo

comunicación
Documento Formal Problemas complejos, plan de proyecto, definición de
proyecto, reportes, informes
Comunicación Formal Presentaciones, discursos (habitualmente para
verbal comunicarse con la alta dirección)
Documento Informal Incidentes técnicos y administrativos, conflictos y
decisiones (memos, correos, etc.)
Comunicación Informal Aspectos personales, juntas, conversaciones
verbal
530
Algunas herramientas para la distribución de la Información
Reuniones de proyecto
Distribución impresa de documentos
Correo electrónico, Fax
Intranet del proyecto
Tele conferencias, video conferencias
Esquemas de comunicación nodal
531
Herramientas y Técnicas: Sistemas de Gestión de la Información
La información del proyecto se gestiona y distribuye utilizando una variedad de

herramientas, incluyendo:
Copia impresa de gestión de documentos: Cartas, memos, etc.
Comunicaciones electrónicas: e-mail, fax, teléfono, etc.
Herramientas de gestión electrónicas de proyectos: portales y herramientas

colaborativas de gestión del trabajo, software de apoyo de la oficina virtual
etc.
532
Herramientas y Técnicas: Informar desempeño
Recolectar y distribuir información de desempeño:
Desempeños pasados
Proyecciones
Riesgos y Problemas
Trabajo Completado
Cambios Aprobados
Etc.
533
Salidas: Comunicaciones del Proyecto
Incluyen:
Los informes de rendimiento,

Estado de los entregables,
El progreso previsto, y
El gasto, etc.
534
10.0
del Proyecto
10.1
10.2 10.3
Planificar la
Gestión de
Comunicaciones
535
10.3 Controlar las Comunicaciones

Plan para la Dirección del Información del
Proyecto Desempeño del Trabajo
“monitorear y controlar las
Comunicaciones del comunicaciones en todo el ciclo de Solicitudes de Cambio
Proyecto vida del proyecto”. Actualizaciones al Plan para
Registro de Incidentes la Dirección del Proyecto
Datos de Desempeño del Actualizaciones a los
Trabajo Herramientas y Técnicas documentos del proyecto
Activos de los Procesos de Sistemas de Gestión de la Actualizaciones a los
la Organización Información Activos de los Procesos de la
Juicio Experto Organización
Reuniones
536
Controlar las Comunicaciones se relaciona con:
Monitorear y controlar las comunicaciones en todo el

ciclo de vida del proyecto para garantizar el satisfacer
las necesidades de información de los interesados en
el proyecto se cumplen
Asegurar un flujo óptimo de información a través de
todos los participantes de la comunicación, en
cualquier momento del tiempo.
Asegurar que el mensaje correcto se entrega al
público adecuado en el momento adecuado.
537
Herramientas y Técnicas: Reuniones de Proyecto
Obtener información
Análisis de problemas
Toma de decisiones
Comunicación de decisiones y asignación de tareas
Reuniones de pensamiento creativo (brainstorming)
Exploración de alternativas
538
Reglas para la organización de reuniones
Definir objetivos precisos para la reunión

Crear una agenda con aportes del equipo
Distribuir la agenda con anticipación (tiempo suficiente)
Asignar responsabilidades para preparar algún tópico
Establecer un límite de tiempo y mantenerlo
539
Reglas para la organización de reuniones
Conducir la reuniones usando un conjunto predefinido de

reglas
Invitar a la gente apropiada
Asignar responsables y fechas límite a todos lo elementos de
acción que se deriven de la junta
Elaborar y distribuir la minuta de la reunión
540
Herramientas y Técnicas: Reuniones
Reuniones de estado del proyecto
Reuniones de inicio (Kickoff)
Una reunión con todas las partes participantes en el proyecto, llevada a cabo al
final de la Planificación y antes de iniciar el trabajo
Es una reunión de comunicación y coordinación
541
10.0 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto – Ejercicios
Proceso
Comunicación = ____________ Transferida información
mediante el cual es _____________
Individuos
importante entre __________________ sistema ___________
a través de un ___________ común
de símbolos
________________
indicada recibe la información

Comunicación Efectiva: = La persona ___________
apropiada
__________________ momento
en el ____________ oportuno
____________ de la forma más
adecuada en términos de __________
___________ claridad del mensaje y __________.
costo
asegurar
Gestión de la Comunicación = Es el proceso requerido para ___________ la
oportuna y apropiada ______________,
___________ generación recolección ________________,
______________, diseminación
almacenamiento
_____________________ Ultima
y ___________ disposición
________________ de la
información del proyecto.
_______________
542
Ejercicios
mensaje
Emisor Codificación decodificación receptor
medio
Medio
Codificación
decodificación
ruido
retroalimentación respuesta
543
Método de comunicación Cuando usarlo
Incidentes técnicos y administrativos, conflictos y decisiones (memos,

c. Informal por escrito
correos, etc.)
Aspectos personales, juntas, conversaciones

a. Informal verbal
b. Formal por escrito Problemas complejos, plan de proyecto, definición de proyecto, reportes,
informes
d. formal verbal Presentaciones, discursos (habitualmente para comunicarse con la alta

dirección)
a. Informal verbal
b. Formal por escrito
c. Informal por escrito
d. formal verbal
544
Problema
_____________: En general, es un obstáculo que hace imposible el alcanzar un
objetivo o propósito. Se refiere a una situación, condición o incidente que no está
aun resuelto y que no representa una situación deseada. En un sentido amplio, un
problema existe cuando un individuo se vuelve consciente de una diferencia
significativa entre lo que está sucediendo en realidad y lo que se desea.
Incidente
____________: Un asunto en disputa o que no ha sido acordado y se encuentra en
revisión y para el que existen puntos de vista opuestos.
Problemas
Todos los _______________ solución
requieren una _______________ respuesta
o ___________. En
para manejarlos
algunos casos, existen distintas posibilidades ______________________, lo que
usado
puede determinar el método a ser _____________
545
Ejercicios
¿Si en un proyecto en donde están participando 14 personas, se integran 9 más, cuantos

canales de comunicación tiene el proyecto y en cuantos se habrá incrementado?
546
PMP®
Módulo 11
Gestión de los Riesgos
del Proyecto
© TenStep, Inc
Provider ID: 1774
547
11.0 Gestión de los Riesgos del Proyecto
Recursos
Humanos
548
11.0
Gestión de los Riesgos del
Proyecto
11.3 11.4
11.1 11.5 11.6
11.2 Realizar el Realizar el
Planificar la Planificar la Monitorear
Identificar Análisis Análisis
Gestión de Respuesta a y Controlar
los Riesgos Cualitativo Cuantitativo
Riesgos los Riesgos los Riesgos
de Riesgos de Riesgos
549
Definiciones
El PMBOK® define el riesgo como:
Un evento o condición incierta que, de presentarse, puede tener un impacto positivo

o negativo en los objetivos del proyecto.
550
550
¿Por qué se deben gestionar los riesgos?

Los 5 riesgos principales más comunes...
Los siguientes riesgos están presentes en mayor o menor medida en todos los proyectos
de tecnología:
Incremento de alcance (el efecto aprendizaje)

Imprecisiones en la estimación del esfuerzo
Rotación de personal
Conflicto entre las partes interesadas
Variaciones en la productividad
Tim Lister
551
551
¿Por qué se deben administrar los riesgos?
“Si usted no ataca los riesgos

activamente, ellos le atacarán
activamente a usted”
Tom Gilb.
Definición del PMBOK

… Incluye los procesos relacionados con la Planificación, Identificación, Análisis,
Planificación de Respuesta, Seguimiento y Control de Riesgos de un Proyecto.
Su objetivo es:
Incrementar probabilidad e impacto de posibles eventos positivos
Disminuir probabilidad e impacto de posibles eventos negativos
553
553
Características de los Riesgos
Probabilidad de Ocurrencia
Impacto o consecuencia de la ocurrencia
Positiva
Negativa
554
554
Desconocimientos
Desconocimiento desconocido
No tenemos idea de que hay un problema potencial
Conocimientos desconocidos
Consciencia de un problema potencial pero las características no están claras
Desconocimiento conocido
Se ve venir el riesgo
Conocimiento conocido
Consciencia del problema potencial y entendimiento de sus características
555
555
Temas de riesgo
Anhelo de riesgo
Grado de incerteza que una entidad está dispuesta a tomar
Tolerancia al riesgo
Grado, volumen o cantidad de riesgo que una entidad puede resistir
Umbral de riesgo
Nivel de incerteza o impacto al cual la entidad responderá
556
556
Componentes de un riesgo
Causa Riesgo Efecto
Causa = Una situación existente que es propicia para un riesgo potencial
Efecto = El resultado probable en caso de que el riesgo ocurra.
557
Ejercicio
En una empresa con presencia global, tiene que implementar una solución en todas sus
localidades, incluyendo la de países emergentes. Si las líneas de comunicación no son
actualizadas a tiempo, la solución no funcionará en las localidades faltantes.
¿Cual es el riesgo, la causa y el efecto?
558
Ejercicio
¿El riesgo está en implementar la solución en países emergentes?

No, esta es la causa. Es un hecho o un requerimiento
¿El riesgo está en que la solución no sea usada en algunos países ?
No, este es el efecto potencial de lo que podría ocurrir en este escenario
¿El riesgo está en que las líneas de telecomunicación no sean actualizadas a tiempo?
Si, este es el riesgo y es donde reside la incertidumbre
559
11.0
Proyecto
11.3 11.4
11.1 11.5 11.6
560
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos

Plan de Gestión de
Plan para la Dirección del Riesgos
“Definir como manejar las
Proyecto actividades de Gestión de riesgos
Acta de Constitución del del proyecto“
Proyecto
Registro de Interesados
Factores Ambientales de la Herramientas y Técnicas
Empresa Técnicas Analíticas
Activos de los Procesos de Juicio de Experto
la Organización Reuniones
561
Es el proceso que define la estrategia general para enfrentar el riesgo. Incluye la definición de
políticas, roles, estándares y la organización del grupo de trabajo.
La decisión de cómo manejar los riesgos en un proyecto determinado
Si la compañía cuenta con una metodología estándar para gestionar los riesgos, deberá
ser usada; si no cuenta con ella, el Director de Proyecto (PM) y su equipo de trabajo
deberán establecer una propia.
Esta directamente relacionada con la importancia del proyecto, de la organización o el

nivel de riesgo del proyecto. (Ejemplo: proyectos con gobierno)
562
Herramientas – Técnicas Analíticas

Usadas para entender y definir el contexto general de riesgos del proyecto. El contexto de la
gestión del riesgo es una combinación de las actitudes hacia el riesgo de los interesados y la
estrategia de exposición al riesgo de un proyecto dado, basado en el contexto general del
proyecto.
Salidas - Plan de Gestión de Riesgos

Describe como se manejaran los riesgos
en el proyecto
NO da la respuesta a riesgos individuales
563
563
Salidas: … El Plan de Gestión de Riesgos
Deberá incluir:
Metodología para la Gestión

Roles y responsabilidades
Presupuestos
Tiempos: cada cuanto se revisaran los riesgos
Categorías de Riesgo
Definiciones de Probabilidad e Impacto
Tolerancias
Formatos de reporte
Seguimiento
564
564
Ejemplo de una Estructura de Desglose de Riesgo (RBS). (representación de categorías de riesgo)
PMI®, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).
565
565
11.0
Proyecto
11.3 11.4
11.1 11.5 11.6
566
11.2 Identificar los Riesgos

Plan de Gestión de Riesgos Registro de Riesgos
Plan de Gestión de los costos “Determinar los riesgos que pueden
Plan de Gestión del Cronograma impactar el proyecto y documentar
Plan de Gestión de la Calidad sus características.“ Todos los
Plan de Gestión de Recursos interesados (equipo de proyecto,
Humanos expertos en áreas específicas,
Línea base de Alcance clientes, usuarios) deben participar.
Estimación de Costos de las
Actividades
Estimación de la Duración de las
Actividades Herramientas y Técnicas
Registro de Interesados  Revisiones a la documentación
Documentos del Proyecto  Técnicas de Recopilación de Información
Documentos de las Adquisiciones  Análisis de Listas de Control (CHECKLIST)
Factores Ambientales de la Empresa  Análisis de Supuestos
Activos de los Procesos de la  Técnicas de Diagramación
Organización  Análisis FODA (SWOT)
 Juicio Experto
567
Riesgo / Probabilidad
Esfuerzo/intensidad
Costo / Impacto
Inicio Planeación Definición Diseño Construcción Implementación
Tiempo
568
568
Identificar los riesgos
La mayor parte del esfuerzo de identificar riesgos se realiza durante la planificación

Se inicia la identificación de riesgos desde la concepción de la idea (Grupo de Procesos
de Inicio)
La identificación de riesgos sucede a los largo del proyecto
569
Es conveniente distinguir entre riesgo de cambio y el riesgo tecnológico.
El Riesgo Tecnológico:
Puede mitigarse en la práctica mediante metodologías de desarrollo modulares (agile project

management), el outsourcing del diseño y desarrollo de las aplicaciones o la compra de paquetes
comerciales ya probados.
Pero el éxito en la parte tecnológica de un proyecto sólo ayuda a que el sistema cumpla con las
especificaciones de prueba y no a su adecuada implantación en los procesos del negocio.
570
570
…Es conveniente distinguir entre riesgo de cambio y el riesgo tecnológico.
El riesgo asociado con el cambio organizacional:

Debe ser evaluado con suficiente anticipación a que empiecen a mostrarse señales de peligro. El
cambio organizacional está asociado a cualquier proyecto de desarrollo de sistemas y/o procesos y
es tanto o más crítico que el desarrollo del sistema mismo.
571
571
Definiciones relacionadas con la identificación de riesgos
Disparadores (triggers)
Indicadores de qué ha ocurrido o está por ocurrir un riesgo. Los disparadores

pueden descubrirse en el proceso de identificación de riesgos y pueden
observarse en el proceso de seguimiento y control de riesgos. A veces se los
llama síntomas de riesgo o señales de advertencia.
Los disparadores nos permiten anticipar una respuesta (actuar más

proactivamente)
572
572
Fuentes de Riesgo
Cronograma
Costo
Calidad
Alcance del proyecto
Recursos
Satisfacción del cliente.
573
Herramientas - Técnicas de Recopilación de Información
Lluvia de ideas - Tormenta de ideas (Brainstorming)

Técnica Delphi
Entrevistas
Análisis de causa raíz
574
Herramientas - Análisis de listas de control

Las listas de control para identificación de riesgos pueden desarrollarse basándose en
la información histórica y el conocimiento acumulado a partir de proyectos similares
anteriores y otras fuentes de información.
Herramientas - Análisis de supuestos
Examina la validez de los supuestos para identificar los riesgos que pueden afectar el
proyecto (hipótesis, escenarios, suposiciones)
Herramientas - Técnicas de diagramación

Incluye diagramas causa y efecto, de influencias, de procesos, de flujo o de
sistemas.
575
575
Herramienta – Análisis FODA

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,
Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (SWOT) Analysis
. Entender sus fortalezas y debilidades
• Habitualmente internas
• El grado en que las fortalezas pesan más que las debilidades
Determina sus oportunidades y amenazas

• Habitualmente externas
• El grado en que las oportunidades son mayores que las amenazas.
576
576
Salidas - Registro de Riesgos
Lista de riesgos identificados

Fuentes de riesgo identificadas
Responsable (owner) del riesgo
Lista de respuestas potenciales
577
11.0
Proyecto
11.3 11.4
11.1 11.5 11.6
578
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Salidas
Entradas Proceso
Actualizaciones al
Plan de Gestión de Riesgos “Priorización de riesgos para llevar a
cabo un análisis más profundo
Registro de Riesgos
Línea Base del Alcance
Registro de Riesgos mediante la evaluación y
Factores Ambientales de la Empresa combinación de su probabilidad de
Activos de los procesos de la ocurrencia y su impacto”
organización
 Evaluación de Probabilidad e Impacto
de los Riesgos
 Matriz de Probabilidad e Impacto
 Evaluación de la Calidad de los Datos
de Riesgos
 Categorización de riesgos
 Evaluación de la Urgencia de los
Riesgos
 Juicio Experto
579
Hay dos métodos alternativos para el análisis de los riesgos:
Cualitativo (Ejemplos: Alto, Medio, Bajo, o una escala predefinida de 1 a 10)

Cuantitativo (Estimación realizando un cálculo)
En este análisis se determinan los siguientes elementos

para cada riesgo identificado:
Probabilidad
Impacto
580
580
Permite priorizar los riesgos, a partir de su probabilidad e impacto

Los riesgos más críticos:
Pueden ser cuantificados (11.4)
Se debe planificar su respuesta (11.5)
581
581
Herramienta - Matriz de Probabilidad e Impacto
PROBABILIDAD
Bajo
Bajo Medio
Medio Alto
Alto
Bajo
Bajo
IMPACTO
Medio
Medio
Alto
Alto
582
582
Herramienta - Evaluación de calidad de los datos sobre el riesgo
¿Que tan bien entendemos el riesgo?
¿Que información tenemos de éste?
¿Que tan confiable y precisa es esta información?
¿Es suficiente la información que tenemos para entender el riesgo?
583
583
Clasificación de un proyecto de acuerdo al riesgo general
Para calcular el riesgo general de un proyecto, es necesario que se lleve a cabo la suma de los
puntajes individuales de cada uno de los riesgos.
Para este cálculo:
Puntaje = Probabilidad x Impacto
584
584
Salidas – Actualizaciones al Registro de Riesgos
Posición relativa o lista de priorización de los riesgos del proyecto

Lista de riesgos que requieren respuesta en el corto plazo
Lista de riesgos que requieren análisis y planes de respuesta adicionales
Lista de verificación para riesgos de baja prioridad
585
11.0
Proyecto
11.3 11.4
11.1 11.5 11.6
586
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Salidas
Entradas Proceso
Actualizaciones a
Plan de Gestión de Riesgos los Documentos del
Plan de Gestión de Costos “Análisis numérico del efecto de los
riesgos identificados en los objetivos Proyecto
Plan de Gestión del Cronograma
Registro de Riesgos generales del proyecto”
Activos de los procesos de la
organización
 Técnicas de Recopilación y
Representación de Datos
 Técnicas de Análisis Cuantitativo
de Riesgos y Modelado
 Juicio de Experto
587
Usa los resultados del análisis cualitativo para determinar el riesgo global del proyecto
Usa métodos de análisis numérico para determinar en forma más precisa la probabilidad y
el impacto.
Ayuda a desarrollar objetivos más realistas y alcanzables de costo, calendario y alcance
588
588
Cálculo del riesgo general de un proyecto

Determina el riesgo total del proyecto Riesgo
Probabili
Impacto Puntaje
dad
A 0.9 0.2
B 0.3 0.4
C 0.5 0.3
D 0.8 0.9
E 0.4 0.7
F 0.6 0.5
G 0.7 0.6
H 0.2 0.4
I 0.1 0.1
Riesgo Total del Proyecto
589
589
Cálculo del riesgo general de un proyecto

Determina el riesgo total del proyecto
Riesgo Probabilidad Impacto Puntaje
A 0.9 0.2 0.18
B 0.3 0.4 0.12
C 0.5 0.3 0.15
D 0.8 0.9 0.72
E 0.4 0.7 0.28
F 0.6 0.5 0.30
G 0.7 0.6 0.42
H 0.2 0.4 0.08
I 0.1 0.1 0.01
Riesgo Total del Proyecto 2.26
590
590
Herramientas - Técnicas de Recopilación y Representación de Datos
Entrevistas
Graficar información histórica para cuantificar los riesgos en los
objetivos del proyecto
Distribuciones de Probabilidad
Modelos que representan la incerteza
Beta o Pert
Triangular
591
591
Herramientas – Técnicas de Análisis y Modelamiento cuantitativo de

riesgos
Seleccionar el modelo matemático a usar

Opiniones de expertos
Análisis de sensibilidad
Que riesgos tienen el mayor impacto en el proyecto
Simulación Montecarlo
Análisis de EMV y árbol de decisión
592
592
Herramientas - Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y Modelado
Valor Monetario Esperado (EMV-Expected Monetary Value)
Para este cálculo:
EMV = Probabilidad x Impacto
Riesgo A: Probabilidad: 80%; Impacto (pérdida): $ 100,000
Riesgo B: Probabilidad: 40%; Impacto: Retraso de 30 días

 Considerando un costo de $ 2,000 por día
Se usa en combinación con los árboles de decisión.
593
593
Análisis de árboles de decisión
Es el uso de diagramas que describen una decisión

bajo ciertas consideraciones e implicaciones de seleccionar una u otra de
las alternativas existentes.
Incluye la probabilidad de los riesgos así como los costos

y oportunidades de cada camino lógico de los eventos, así como de las
decisiones futuras.
Resolver el árbol de decisiones, nos indica cuál de todas las posibles

alternativas tiene el mayor valor esperado una vez que ya se han
cuantificado todas las implicaciones con incertidumbre, costos,
oportunidades y las subsecuentes decisiones.
594
594
Análisis de árboles de decisión Más negocio 60 %

Falso Clientes  80,000 USD
200,000 USD
Caso Software de CRM Desarrollar nuevo
EMV del nodo de decisión: 36.000 USD
software
Menos negocio 40 %
- 120,000 USD - 30,000 USD
Desarrollar o Clientes  90,000 USD
EMV de la decisión:
Comprar? 46,000 USD
Más negocio 60 % 70,000 USD
Clientes  120,000 USD
Comprar sw
EMV del nodo de decisión: 46,000 USD
ya existente
Verdadero Menos negocio 40 % 10,000 USD
- 50,000 USD
Clientes  60,000 USD
Nodo de decisión: Verdadero/Falso
Nodo de Posibilidad: Valor Monetario Esperado

595
595
Herramientas - Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y Modelado
Simulación Montecarlo
Evaluación general del proyecto

Nos da la probabilidad de alcanzar una meta específica de costo o Tiempo
Probabilidad de que cualquier tarea esté en la ruta crítica
Transforma la incertidumbre en impactos cuantificables en el proyecto
Sus resultados se presentan en una distribución probabilística
Se lleva a cabo usando un software de simulación Montecarlo
596
11.0
Proyecto
11.3 11.4
11.1 11.5 11.6
597
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Proceso Salidas
Entradas “Desarrollar opciones y acciones Actualizaciones al Plan para la
Registro de Riesgos para captar oportunidades y reducir
Dirección del Proyecto
Plan de Gestión de Riesgos amenazas hacia los objetivos del
Actualizaciones a los
proyecto” Incluye la asignación de
tareas específicas a algunos
individuos • Registro de riesgos
 Estrategias para Riesgos Negativos
o Amenazas
 Estrategias para Riesgos Positivos
u Oportunidades
 Estrategias de respuesta para
Contingencias
 Juicio de Experto
598
Es el proceso de definir e instrumentar las acciones que evitarán,

transferirán, mitigarán o aceptarán los riesgos.
Este proceso es diferente y no debe de confundirse con la

Planificación de la Gestión de los riesgos.
599
599
Básicamente es responder a la pregunta:
¿Que vamos a hacer con los riegos identificados y priorizados?
Minimizar los impactos negativos de los riesgos

Maximizar los impactos positivos de las oportunidades
Apalancamiento de la Mitigación (Mitigation Leverage):
ML = ( EMV antes – EMV después ) / Costo de Mitigación
600
600
¿Que vamos a hacer con los riegos identificados y priorizados?
PROBABILIDAD
Bajo Medio Alto
Bajo Ignorar Aceptar Aceptar

IMPACTO
Medio Aceptar Precaución Respuesta
Alto Precaución Respuesta Respuesta Inmediata
601
601
Herramientas - Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas

Las 4 posibles respuestas a los riesgos negativos son:
Evitarlo, eliminando la actividad que lo ocasiona (Ejemplo: sacar del mercado la nueva línea de
productos)
Transferirlo, pasando el riesgo a alguien más (Ejemplo: adquiriendo un seguro)
Mitigarlo, tomando acciones preventivas para disminuir la probabilidad o el impacto. (Ejemplo:

cualquier decisión que reduzca la probabilidad como un cambio de lugar)
Aceptarlo, porque su impacto es tolerable
602
602
¿El riesgo Sí Mitigarlo

Inherente
Aceptarlo Total
Es menor ¿Tenemos
Que la Capacidad
Tolerancia Interna para
Del riesgo? Sí Responder?
¿Existe al
No Menos una Nula Transferirlo
Respuesta
Cuyo costo
Sea menor
al riesgo? ¿Se puede Evitarlo
No Eliminar la Sí
Actividad
O evento
Que produce No
El riesgo? “Houston we have a
problem...”
603
Herramientas - Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades

Las 4 posibles respuestas a los riesgos positivos son:
Explotar: Eliminar la incertidumbre asociadas con la oportunidad particular que se ha
presentado
Compartir: Asignar la propiedad en un tercero que tenga mejor posibilidad de capturar los
beneficios de la oportunidad.
Mejorar: Modificar el “tamaño” de la oportunidad incrementando la probabilidad y/o el

impacto de ocurrencia
Aceptar: Voluntad de tomar ventaja de una oportunidad aunque no se esté persiguiendo

activamente.
604
604
Herramientas - Estrategias de respuesta para Contingencias
Identificar acciones que tienen que llevarse a cabo si el riesgo se presenta

Las acciones de contingencia se planifican. La “solución alternativa” (workaround) no
se planifica
Por ejemplo: Un riesgo puede ser que no se concluya la instalación del hardware para
conducir las pruebas piloto. Un plan de contingencia sería tener un sitio alterno para
llevar a cabo las pruebas.
605
Definiciones
Riesgo residual
Son riesgos que permanecen después de plan de respuesta a riesgos

Deberían de ser documentados apropiadamente y revisados a lo largo del ciclo de vida del
proyecto
Los riesgos que se consideraron aceptables durante la planeación, quizás no tengan la misma
evaluación durante la ejecución del proyecto
606
Definiciones
Riesgos secundarios
Riesgos que se han generado al seleccionar las estrategias de respuesta a otros riesgos
Aquello que mitiga a un riesgo, puede crear otro
Ejemplo: Transferir el riesgo de incendio a una aseguradora puede crear un riesgo de flujo de
efectivo. Este riesgo en el flujo sería un riesgo secundario.
607
Definiciones
Reservas
Cantidad de tiempo o dinero que tiene que ser añadida al proyecto para tomar en
cuenta los posibles riesgos.
Reserva de contingencia: Para enfrentar los riesgos identificados
Reserva de Gestión: para enfrentar cambios
608
11.0
Proyecto
11.3 11.4
11.1 11.5 11.6
609
11.6 Controlar los Riesgos
Proceso
“Implementar los planes de respuesta Salidas
Entradas Información de Desempeño del
a los riesgos, dar seguimiento a los
Plan para la Dirección del riesgos identificados e identificar Trabajo
Proyecto nuevos, monitorear los riesgos Solicitudes de Cambio
Registro de Riesgos residuales y secundarios y evaluar la Actualizaciones al Plan para la
Datos del Desempeño del efectividad de la Gestión de los riesgos Dirección del Proyecto
Trabajo a los largo del proyecto” Actualizaciones a los
Reportes de Desempeño del Documentos del Proyecto
Trabajo • Bitácora de suposiciones
Herramientas y Técnicas • Actualización a
 Reevaluación de los Riesgos documentación técnica
 Auditorias de los Riesgos Actualizaciones a los Activos de
 Análisis de Variación y Tendencias los Procesos de la Organización
 Medición del Desempeño Técnico
 Reuniones
610
Seguimiento a los riesgos identificados

Búsqueda activa de ocurrencia de gatilladores (triggers)
Identificación de nuevos riesgos
Actualización de planes de riesgos
Gestionando el impacto de los riesgos a través de:
Re evaluación del ranking de riesgos
Determinación de las estrategias de respuesta a los riesgos
Implementación de estrategias adecuadas de respuesta a los riesgos
Actualización del registro de riesgos y el plan de respuesta
Recolección y comunicación del estado de los riesgos
611
611
Solución Alternativa
Workaround
Una respuesta a un riesgo negativo que se ha producido. Se distingue del plan para
contingencias, ya que no hay una solución alternativa planificada de forma anticipada al
evento de riesgo.
Esta relacionada con riesgos no identificados

Nunca es anticipada o planeada
Debe de estar propiamente documentada
612
612
11.0 Gestión de los Riesgos del Proyecto - Aspectos Importantes
Al inicio del proyecto se debe destinar un tiempo razonable a la identificación de riesgos.

Por lo menos debemos tener 20 en nuestra lista.
Se debe hacer una estimación “educada” respecto a la probabilidad de ocurrencia y al

impacto asociado al riesgo usando técnicas como: Análisis Monte Carlo, Método Delphi,
Valor monetario esperado, etc.
Desarrollar una estrategia de respuesta para cada riesgo:
 Aceptar
 Evitar
 Mitigar
 Transferir
613
613
Definir “disparadores” para accionar los planes de contingencia
Definir responsables y gestionar el plan de contingencia como un proyecto en sí mismo

(inicio, fin, objetivos, resultados únicos)
“El ignorar los riesgos no los elimina”
614
614
Algunas Recomendaciones
¿Por donde empiezo?
Revisar fuentes de riesgo:
Tecnología
Materiales e insumos necesarios
Recursos humanos disponible vs requeridos
Calidad
Aspectos de seguridad
Equipo de apoyo e infraestructura disponible
Aspectos de política
615
615
Test: ¿Estamos gestionando realmente los riesgos?
1. ¿Existe un registro de riesgos con por lo menos 10 a 20 riesgos

incluidos?
2. ¿Se cuantifica cada riesgo en cuanto a probabilidad, costo e impacto
en el Tiempo?
3. ¿Existe por lo menos un indicador de transición asociado a cada
riesgo?
4. ¿El censo de riesgos incluye los riesgos centrales identificados por
experiencias pasadas?
5. ¿Se usan los diagramas de riesgos ampliamente, para especificar
riesgos causales y el resultado neto (Tiempo y costo)?
6. ¿La fecha de entrega programada es significativamente diferente del
mejor escenario posible?
616
616
Términos importantes
 Definición de Riesgo
 Valor Monetario Esperado (EMV – Expected Monetary Value)
 Cuantificación vs. Calificación
 Respuestas a los riesgos (Evitar, Transferir, Mitigar, Aceptar)
 Simulaciones Monte Carlo
617
617
 Planes de Contingencia
 Análisis de árboles de decisión
 Solución alternativa o Workaround
 Reservas
 Contratación
618
618
 Tipos de riesgos
 Incertidumbre y Tolerancia a los riesgos
 Riesgo general de un proyecto
 Delphi
 FODA
619
619
11.0 Gestión de los Riesgos del Proyecto – Ejemplos
Un proyecto de investigación …
Estamos por iniciar un proyecto de investigación relacionado con el desarrollo de un nuevo combustible
radioactivo y su impacto ecológico. Ha llegado el momento de considerar los riesgos. Con base en el siguientes
análisis …
¿Qué reserva de contingencia debemos considerar para el proyecto?
Probabilidad Evento de riesgo
De que ocurra un retraso en la entrega del equipo necesario para llevar a cabo la
30 %
investigación, con un costo adicional al proyecto de $ 50,000.00
De que el equipo necesario para producir el nuevo combustible sea más barato de lo
20 %
esperado por unos $ 10,000.00
De que los gastos de viaje de todo el equipo al lugar en donde se llevarán a cabo los
25 % experimentos de la investigación tengan un costo adicional de $ 3,500.00 ya que es
temporada alta.
De que exista un ahorro en el presupuesto total requerido, ya que el INE patrocinará
30 %
parte de la investigación aportando $ 2,500.00
De probabilidad que el proceso de investigación tenga que repetirse, derivado de los

5%
resultados de la experimentación causando un gasto adicional de $ 5,000.00
620
620
¿En dónde experimentar?
Ahora nos encontramos ante otra situación

en nuestro proyecto de investigación …
El día de hoy se ha notificado que tenemos dos alternativas en donde podemos llevar a cabo el desarrollo de
los experimentos necesarios: Una reserva ecológica en la Región de Aysén con una biodiversidad
extremadamente rica en vegetación y fauna; la otra es en Sonora en el desierto de Atacama, una muy conocida
reserva de la biosfera.
Como expertos Directores de Proyecto, vamos a hacer uso de nuestras herramientas …
Tu equipo de trabajo, ha determinado que si se realizan los experimentos en Aysén, pueden tener un 70% de
probabilidad de resultados exitosos con posibilidades de una ganancia de $17,000.00 y existe también un 30%
de probabilidad de falla con una pérdida de $ 6,500.00. Los viáticos representan un gasto de $ 2,200.00.
Si deciden irse a realizar los experimentos a Atacama, existe un 60% de probabilidad de éxito con $15,600.00
de ganancia y un 40% de probabilidad de perder $2,600.00 y los viáticos serían de únicamente $ 1,700.00
¿Para que reserva ecológica compramos los boletos de avión?

621
621
Ganar 70 %
9,950 – 2,200 = 7,750 17,000
 11,900
Aysén EMV del nodo de
decisión: 9,950
- 2,200 Perder 30 % - 6,500


¿Dónde realizar - 1,950
Experimentos?
Ganar 60 % 15,600
 9,360
Atacama
EMV del nodo de
decisión: 8,320
- 1,700 Perder 40 %
- 2,600
 - 1,040
8,320 – 1,700 = 6,620
622
622
Y después de 6 meses …
El día de hoy se ha publicado a nivel internacional la noticia de un desastre ecológico ocurrido en una
importante reserva de la biosfera ubicada en la región de Aysén, Chile.
No hay muchos detalles aún sobre este incidente, únicamente se especula que se derivó de algún tipo de
experimentación llevada a cabo en la zona ya que se han detectado altos niveles de radioactividad, mismos que
han terminado con varias especies tanto de flora como de fauna de la zona, resultando incluso en la extinción
de especies únicas de ese hábitat.
El mundo esta consternado ante tal situación e incluso han pedido la intervención de organismos
internacionales para que se prohíba en Chile la investigación …
623
623
PMP®
Módulo 12
Gestión de las Adquisiciones
del Proyecto
© TenStep, Inc
Provider ID: 1774
624
12.0 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Recursos
Humanos
625
12.0
Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto
12.1
12.2 12.3 12.4
Planificar la
Efectuar las Controlar las Cerrar las
Gestión de las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
Adquisiciones
626
“Los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios

o resultados necesarios desde el exterior del equipo de proyecto
Productos – Bienes y Servicios
El elemento clave de la compra es el contrato
Un documento legal que describe todos los elementos de un

acuerdo entre partes
Abarca todo el ciclo de vida del contrato, desde el punto de vista del
comprador
627
627
12.0
Proyecto
12.1
12.2 12.3 12.4
Planificar la
Gestión de las
Adquisiciones
628
12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

Plan para la Dirección del Proyecto Plan de Gestión de las
“Identificar las necesidades del
Documentación de Requisitos Adquisiciones
proyecto que pueden ser
Registro de Riesgos Enunciado del Trabajo
satisfechas mediante
Requisitos de Recursos de la Actividad Relativo a Adquisiciones
adquisiciones, elegir el contrato
Cronograma del Proyecto Documentos de la
adecuado y considerar a los
Estimación de Costos de las Actividades
proveedores potenciales“ Adquisición
Criterios de Selección de
Factores Ambientales de la Empresa Herramientas y Técnicas
Activos de los Procesos de la Organización Proveedores
Análisis de Hacer o Decisiones de Hacer o
Comprar Comprar
Juicio de Experto
Actualizaciones a los
Investigación de Documentos del Proyecto
Mercado
Reuniones
629
629
Documentar las decisiones de compras

Especificar el procesos a seguir para efectuar y controlar las adquisiciones
Identificar proveedores potenciales
630
630
Preguntas típicas
¿Qué necesidades del proyecto pueden ser satisfechas a través de comprar bienes y
servicios?
¿Vale la pena hacerlo o comprarlo?
¿Qué tipo de contrato se ajusta más a nuestro propósito?
¿Cuáles son las condiciones del mercado que deben considerarse?
¿Quiénes son los vendedores potenciales?
631
631
Entrada - Contratos
Parte de los activos de los procesos de la organización
Describe el acuerdo de negocio entre las partes
Incluye
Aspectos legales
Aspectos técnicos
Proceso de cumplimiento del trabajo, incluyendo dirección de proyectos
632
632
Entrada - Contratos
¿Qué es necesario para tener un contrato?

Oferta
Aceptación de la oferta
Ponderación – algo de valor
Capacidad legal de todas las partes
Intención legal
633
633
Entrada - Activos de los Procesos de la Organización
Tipos de Contratos:
PF – Precio fijo
CR – Costo reembolsable
T y M – Tiempo y materiales
Orden de compra – se firma por una de las partes, generalmente es usada para
la adquisición de productos simples o commodity.
634
634
Contratos de precio fijo (PF)
La forma más común de contrato
Apropiados cuando el comprador puede describir el alcance del trabajo de manera muy
precisa
Representa el menor riesgo de costos para el comprador
Tiene tres formas generales
FFP – Firm fixed price (Lump Sum) (Precio fijo o Precio alzado)
FPIF – fixed price Incentive Fee (Precio fijo mas incentivos)
FPEPA – Fixed Price Economic Price Adjustment (Precio fijo más ajuste de precio por
economía)
635
635
Contrato de precio fijo – Ejemplo de FPIF:
Precio fijo más incentivos

Plazo Objetivo: 24 semanas
Precio Objetivo: $ 25,000
Incentivo: +/- $1,000 por semana de anticipo o retraso
Precio Tope: $ 28,000
Duración real: 26 semanas (2 semanas de atraso)

El proveedor recibe : $25,000 + (2* - 1,000)
$ 23,000
636
Contrato de precio fijo – Ejemplo de FPIF:
Precio fijo más incentivos

Plazo Objetivo: 24 semanas
Precio Objetivo: $ 25,000
Incentivo: +/- $1,000 por semana de anticipo o retraso
Precio Tope: $28,000
Duración real: 20 semanas (4 semanas de adelanto)

El proveedor recibe : $25,000 + (4* $1,000)
$ 29,000
El tope es: $ 28,000. Eso es lo que recibe el proveedor
637
Punto de responsabilidad total (Point of Total Assumption PTA)
El precio determinado por un contrato de Costo Fijo más Incentivos (FPIF) sobre el cual el
proveedor acepta toda la responsabilidad de algún sobregiro en costos
Determina el punto del precio en el contrato sobre el cual el proveedor asume

responsabilidad sobre todos los costos
Una vez que los costos llegan al PTA, el tope acordado es la máxima cantidad que el
comprador pagará.
638
Contratos de costo reembolsable (CR)
No se conoce el costo al comienzo
Todos los costos son reembolsados por el comprador.
El vendedor también recibe un incentivo, él que varía según el costo
El comprador tiene el mayor riesgo en el costo.
Se usa cuando no pueden definir en forma precisa las especificaciones de bienes y servicios.
Normalmente el vendedor es el responsable de detallar la declaración del trabajo (SOW).
639
639
Los contratos de CR tienen distintas formas:
CPFF – Cost Plus Fixed Fee (Costo más tarifa fija)
El más común de los contratos tipo CR
La tarifa fija representa el margen de ganancia del vendedor

CPIF – Cost Plus Incentive Fee (Costo más incentivos)
Es igual que el CPFF pero se obtiene un bono al alcanzar una meta de costos
640
640
Los contratos de CR tienen distintas formas:
CPAF – Cost Plus Award Fee (Costo más bono de desempeño)
Similar al CPIF pero el bono se otorga en base al desempeño

CPPC – Cost Plus Percentage of Cost (Costo más porcentaje del costo)
Este tipo de contrato es ilegal en el gobierno de estados unidos
Generalmente es un acuerdo malo para el comprador
El vendedor no tiene ninguna motivación para controlar los costos
641
641
Contratos de Costo Reembolsable - Ejemplo
Costo más incentivos - Cost Plus Incentive Fee (CPIF)
Costo Objetivo: $100,000

Incentivo objetivo: $10,000
Tasa de reparto: 80/20
Costo real + Incentivo Objetivo + ((Costo Objetivo – Costo Actual) * Tasa de reparto)
Costo Real : $80,000

El proveedor recibe: $80,000 + $10,000 + (20,000 * 20%)
$90,000 + $4000 = $94,000

642
Contratos de Costo Reembolsable - Ejemplo

• Costo más incentivos Cost Plus Incentive Fee (CPIF)
– Costo Objetivo: $100,000
– Incentivo objetivo: $10,000
– Tasa de reparto: 80/20
Costo real + Incentivo Objetivo + ((Costo Objetivo – Costo Actual) * Tasa de reparto)
Costo Real: $120,000

El proveedor recibe: $120,000 + $10,000 + (-20,000 * 20%)
$130,000 - $4000 = $126,000
643
Contrato de tiempo y materiales (T y M)

Algunas veces llamados precios por unidad
El precio es por hora o por elemento
Usualmente se usan para pequeñas cantidades
Una combinación de precio fijo y costo reembolsable
Precio fijo por elemento
El costo total varía en función de la cantidad de materiales o tiempo requerido
644
644
Riesgo inherente a los contratos
645
645
Herramientas - Análisis de Hacer o Comprar (y/o arrendar)
¿El equipo puede o cuenta con la capacidad y tiempo necesario

para producir el recurso?
¿Se cuenta con presupuesto?
¿Conviene más comprar o arrendar?
Tomar en cuenta las necesidades del proyecto y la organización
646
646
Herramientas - Análisis de Hacer o Comprar (y/o arrendar)
Comprar Hacer
¿Más barato? ¿Más barato?

Adquirir habilidades y/o experiencia no Integración a las operaciones más
disponibles de manera interna fácil
Volumen bajo (no rentable producir) Utilizar capacidad ociosa
Capacidad limitada Mantener un control directo
Incrementar la fuerza de trabajo existente Mantener la confidencialidad
Incrementar la diversidad de opciones Evitar proveedores poco confiables
Control indirecto Estabilizar fuerza de trabajo
existente
647
647
Herramientas - Investigación de Mercado
Incluye el examen de la industria y las capacidades específicas del

proveedor.
Los equipos de adquisiciones pueden aprovechar la información obtenida

en las conferencias, revisiones en línea y una variedad de fuentes para
identificar las capacidades de mercado.
648
648
Salidas - Plan de Gestión de las Adquisiciones
Es una sección o anexo del plan del proyecto que describe la forma en
que las adquisiciones van a ser manejadas en el proyecto desde la
planeación de la compra hasta el cierre contractual.
Puede ser formal o informal en función de la complejidad del proyecto

o de los productos o servicios que serán adquiridos.
649
649
Salidas - Plan de Gestión de las Adquisiciones
Contiene la estrategia general para las adquisiciones del proyecto
Describe las interacciones entre el proyecto y el departamento de adquisiciones
Establece los procedimientos a ser usados durante las actividades asociadas a

las adquisiciones.
650
650
Salidas - Enunciados del Trabajo Relativo a la adquisición (Procurement SOW)
Descripción detallada de los productos que necesitan ser provistos

Debe ser usada por los posibles proveedores para determinar su capacidad de proveer
los elementos solicitados
Puede ser refinado durante el proceso de adquisiciones, pero debería estar finalizado al
momento de que el contrato es firmado
Debe incluir especificaciones técnicas
Se vuelve parte del contrato
651
Salidas - Documentos de la Adquisición
Usados para solicitar propuestas de diversos proveedores

Tipos de documentos de compra:
Solicitud de información (RFI)

Solicitud de propuestas (RFP)
Invitación a concursar (IFB)
Solicitud de cotización (RFQ)
Permiten obtener respuestas consistentes pero deben ser lo suficientemente flexibles

para recibir sugerencias de los proveedores que satisfagan los requerimientos
652
Salidas - Criterios de Selección de Proveedores
A menudo incluidos en los documentos de compra

Incluyen:
Precio Capacidad financiera

Entendimiento de la necesidad Capacidad de producción e interés en
Ciclo de costos futuros requerimientos
Capacidad técnica Tamaño de negocio y tipo
Riesgos Desempeño pasado del proveedor
Enfoque de dirección Referencias
Enfoque técnico Derechos de propiedad intelectual
Garantía Derechos de propiedad
653
Adquisiciones no competitivas
Hay dos formas:
Fuente única: Cuando un proveedor tiene calificaciones únicas o es dueño de

alguna patente
Fuente sola: Cuando hay un solo proveedor
654
12.0
Proyecto
12.1
12.2 12.3 12.4
Planificar la
Gestión de las
Adquisiciones
655
12.2 Efectuar las Adquisiciones
Entradas
Proceso Salidas
Proyecto
Documentos de la Adquisición Vendedores Seleccionados
“Obtener las respuestas de los Acuerdos
Criterios de Selección de proveedores, Seleccionar a los Calendario de Recursos
Proveedores proveedores y adjudicar un contrato“ Solicitudes de Cambio
Propuestas de los Vendedores Actualizaciones al Plan para la
Documentos del Proyecto Dirección del Proyecto
Herramientas y Técnicas Actualizaciones a los Documentos
Decisiones de Hacer o
 Conferencias de Oferentes del Proyecto
Comprar • Doc. De Requerimientos
 Técnicas de Evaluación de las
Enunciado del Trabajo Relativo Propuestas • Matriz de rastreabilidad de
a Adquisiciones  Estimaciones Independientes Requerimientos
Activos de los Procesos de la  Juicio de Experto • Registro de riesgos
Organización  Publicidad
 Técnicas Analíticas
 Negociación de Adquisiciones
656
656
Actividades del proceso
Obtener propuestas de los proveedores

Los compradores contestan las preguntas de los proveedores
Los vendedores preparan las propuestas
Seleccionar proveedores
Aplicando criterios de selección
Adjudicar contratos
657
Herramientas - Conferencias de Oferentes
Todas las preguntas y respuestas se registran por escrito y se envían a todos los
proveedores potenciales
Herramientas - Técnicas de Evaluación de las Propuestas
Las propuestas son evaluadas vs criterios y pesos previamente establecidos
658
Herramientas - Estimaciones Independientes
La organización compradora puede preparar una estimación a manera de

benchmark a ser comparado vs las estimaciones del proveedor
Herramientas - Publicidad
Las organizaciones públicas deben publicar la mayoría de sus adquisiciones
659
Herramientas - Negociación de Adquisiciones
Objetivos
Precio razonable
Desarrollar una buena relación con el proveedor
Elemento a negociar
Responsabilidades
Autoridad para hacer cambios
Precio
Ley aplicable
Derechos de Propiedad
Solución Técnica
Calendario
Pagos 660
Tácticas de Negociación de Adquisiciones
Ataques
Chico bueno / Chico malo
Fecha límite
Justo y Razonable
Demorar
Retirar
661
661
12.0
Proyecto
12.1
12.2 12.3 12.4
Planificar la
Gestión de las
Adquisiciones
662
12.3 Controlar las Adquisiciones

Plan para la Dirección del Información del Desempeño del
Proyecto “gestionar las relaciones de compra, Trabajo
monitorear el desempeño del Solicitudes de Cambio
Documentos de la Adquisición
contrato y realizar ajustes y Actualizaciones al Plan para la
Acuerdos modificaciones como sea necesario”. Dirección del Proyecto
Solicitudes de Cambio Actualizaciones a los Documentos
Aprobadas del Proyecto
Reportes de Desempeño del Herramientas y Técnicas Actualizaciones a los Activos de
los Procesos de la Organización
Trabajo  Sistema de Control de Cambios al
Datos del Desempeño del Contrato
Trabajo  Revisiones del Desempeño de las
Adquisiciones
 Inspecciones y Auditorías
 Informes de Desempeño
 Sistemas de Pago
 Administración de las Reclamaciones
 Sistema de Gestión de Registros
663
Actividades principales
Implementación de control de cambios

Autorización de pagos
Reuniones
Monitoreo vs el contrato
Correspondencia
Verificación de alcance
Evaluaciones de desempeño
Identificación de riesgos
664
Herramientas - Sistema de Control de Cambios al Contrato
Un proceso formal para modificar los elementos del contrato

Sistema de seguimiento
Procedimientos de resolución de conflictos
Debe integrarse con el sistema de control de cambios integrado
665
Interpretación del contrato
¿Cuál de los dos conceptos tendrá mayor peso?
Lenguaje contractual Memorando firmado

Términos detallados Términos generales
Términos contractuales SOW
Uso común de términos Jerga de la industria
Provisiones generales Provisiones especiales
Comentario con iniciales autógrafas Sobre-escribir palabras a máquina
Números Palabras
El significado intentado Definición común
666
666
12.0
Proyecto
12.1
12.2 12.3 12.4
Planificar la
Gestión de las
Adquisiciones
667
12.4. Cerrar las Adquisiciones

Plan para la Dirección del Adquisiciones Cerradas
Proyecto “Verificar que todo el trabajo y Actualizaciones a los Activos de
entregables son aceptables” los Procesos de la Organización
Documentos de las
Involucra actividades administrativas
Adquisiciones como cerrar reclamaciones,
actualizar registros, archivar la
información para uso futuro
 Auditorías de la Adquisición
 Negociación de las Adquisiciones
 Sistema de Gestión de Registros
668
Actividades principales
Verificación de productos y entregables
Llevar a cabo actividades administrativas:

Cierre financiero (Pagos contractuales finales)
Registros actualizados
Reporte de desempeño contractual
Archivos contractuales
El contrato se cierra cuando existe una aceptación formal de los productos, firmada
669
Herramientas - Auditorías de la Adquisición
Revisión estructurada de todos los procesos de compra, similar que las lecciones
aprendidas
Herramientas - Negociación de las Adquisiciones
La meta es dirimir las reclamaciones e incidentes que prevalezcan mediante la

negociación
Se puede usar la mediación como una alternativa
Litigio debe ser la ultima opción deseada
670
Salidas – Adquisiciones Cerradas

Acuerdos documentados e información relacionada par referencias futuras
Cerrar reclamos abiertos
Archivar información
Comprador otorga consentimiento escrito que el contrato está completado
671
PMP®
Módulo 13
Gestión de los Interesados
del Proyecto
© TenStep, Inc
Provider ID: 1774
672
13.0 Gestión de los Interesados del Proyecto
Recursos
Humanos
673
13.0
Gestión de los
Interesados del Proyecto
13.2. 13.3. 13.4.

13.1. Planificar la Gestionar la Controlar la
Identificar los Gestión de participación participación
Interesados los de los de los
Interesados Interesados Interesados
674
La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos

necesarios para:
Identificar a las personas, grupos u organizaciones

que podrían afectar o ser afectados por el proyecto,
para analizar sus expectativas e impacto en el proyecto,
y desarrollar estrategias de gestión adecuadas para la
participación (engagement) efectiva de los interesados en las
decisiones del proyecto y ejecución
675
675
Los Interesados son impactados o pueden impactar el

proyecto:
Positivamente – Negativamente
Internos – Externos
Poco influencia – Mucha Influencia
Focalizarse en comunicación continua:

Entender necesidades y expectativas
Resolver incidentes apenas ocurran
Gestionar conflictos de interés
Fomentar una apropiada participación
676
676
13.0
Gestión de los
13.2. 13.3. 13.4.

Interesados interesados interesados
677
13.1 Identificar los Interesados

Acta de Constitución del “Identificar a toda la gente y Registro de Interesados
Proyecto organizaciones impactados por el
Documentos de las proyecto, documentar la información
Adquisiciones relevante en relación con sus intereses ,
su involucramiento e impacto en el
Factores Ambientales de la éxito del proyecto “
Empresa
Activos de los Procesos de Herramientas y Técnicas
la Organización Análisis de Interesados
Reuniones
678
Entradas
Acta de Constitución del Proyecto
Partes internas y externas

Describe las organizaciones y como participaran en el proyecto o como se verán
afectadas por el proyecto
Documentos de Adquisiciones
Las partes listadas en los contratos son interesados clave del proyecto
679
Herramientas – Análisis de los Interesados

Analizar la información de los interesados y determinar de quiénes deben
ser tomados en cuenta los intereses a lo largo del proyecto
PMI®, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)

680
Salidas
Información de identificación
Información de la evaluación que realizamos
Clasificación de los interesados
681
13.0
Gestión de los
13.2. 13.3. 13.4.

682
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados

Plan para la Dirección del “desarrollar estrategias de gestión Plan de Gestión de los
Proyecto adecuadas para hacer participar Interesados
efectivamente a los interesados durante
Registro de Interesados todo el ciclo de vida del proyecto, Actualizaciones a los
Factores Ambientales de la basado en el análisis de sus Documentos del Proyecto
Empresa necesidades, intereses y potencial
impacto en el éxito del proyecto“
la Organización Herramientas y Técnicas
Juicio Experto
Reuniones
Técnicas Analíticas
683
Herramientas y Técnicas: Técnicas analíticas
Nivel de Compromiso de los interesados

Se puede clasificar como:
No consciente del proyecto o su impacto
Resistente
Neutral
Apoyo
Líder
684
Salidas
Plan de Gestión de los Interesados
Identifica las estrategias de gestión necesarias para comprometer (engage)

de manera efectiva a las partes interesadas.
Puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado,

dependiendo de las necesidades del proyecto
685
Salidas
Plan de Gestión de los Interesados define, entre otros:
Los niveles deseado y actuales de compromiso que tienen;
El alcance y el impacto de los cambios de interesados;
Las correlaciones y la superposición potencial identificadas entre ellos;
Los requisitos de comunicación con ellos;
La información que se distribuirá: idioma, formato, contenido y nivel de detalle;
El motivo de la distribución de la información y el impacto esperado en el
compromiso;
Marco de tiempo y la frecuencia de la distribución de la información
Procedimiento para la actualización y el perfeccionamiento del plan de gestión
de los interesados a medida que el proyecto avanza y se desarrolla.
686
13.0
Gestión de los
13.2. 13.3. 13.4.

687
13.3 Gestionar la participación de los interesados

“Comunicar y trabajar con los
Plan de Gestión de los interesados para satisfacer sus Registro de Incidentes
Interesados necesidades , resolver los Solicitudes de Cambio
Plan de Gestión de las incidentes conforme estos ocurren Actualizaciones al Plan para la
y promover su compromiso con el Dirección del Proyecto
Comunicaciones Actualizaciones a los
proyecto”
Registro de Cambios Documentos del Proyecto
Activos de los Procesos de Herramientas y Técnicas Actualizaciones a los Activos
la Organización Métodos de Comunicación de los Procesos de la
Habilidades Interpersonales Organización
Habilidades Directivas
688
Comprometer a los stakeholders según la etapa

Gestionar expectativas
Resolver preocupaciones
Clarificar y resolver incidentes
689
Algunas definiciones
Incidente: Un asunto en disputa o que no ha sido acordado y se encuentra en revisión y

para el que existen puntos de vista opuestos.
Problema: En general, problema es un obstáculo que hace imposible el alcanzar un

objetivo o propósito. Se refiere a una situación, condición o incidente que no está aun
resuelto y que no representa una situación deseada. En un sentido amplio, un problema
existe cuando un individuo se vuelve consciente de una diferencia significativa entre lo
que está sucediendo en realidad y lo que se desea.
Todos los problemas requieren una respuesta o solución. En algunos casos, existen
distintas posibilidades para solucionar un problema, lo que puede determinar el
método de solución a ser empelado
690
Gestión de incidentes y problemas
Asegurar que se tiene un incidente o problema
¿Es relevante para el proyecto?
¿Tendrá un impacto significativo en el proyecto?
¿Requiere alguna decisión de algún tercero?
691

Tratar de identificar la causa
Determinar si la causa puede ser remediada o si solo se pueden atender los síntomas
Existen tres técnicas que pueden ser usadas:

Diagrama de espina de pescado (Ishikawa)
Análisis causa raíz
Análisis de Pareto
Ejemplo: Sonido “raro” en el auto. Atender los síntomas puede incluir el poner
algodones en el oído del conductor. Atender la causa implica contratar los servicios de
un mecánico.
692
Se debe buscar establecer la disciplina de Gestión de incidentes y

problemas desde el arranque del proyecto.
Priorización
¿Existen incidentes cuya severidad es mediana o baja?
¿Puede ser un incidente más crítico que otro?
693
Una vez tomada una decisión, implementar plan de acción

Un plan de acción consiste en:
Actividades a ser desarrolladas

Miembro del equipo responsable de dichas actividades
Fechas límite
Horas de esfuerzo asociadas
Dependencias
Asegurar que el plan de acción es integrado al plan de proyecto
694
Registro de Incidentes
Es usada para documentar y monitorear la resolución de incidencias

Debe establecer claramente urgencia e impacto
Facilita comunicación y asegura un entendimiento común de los
incidentes
Permite mantener buena comunicación con los stakeholders
Información a ser registrada:
Número de incidente
Descripción
Estatus (identificado, en proceso de solución, acción planeada,
cerrado, etc.)
Responsable de dar solución
Fecha objetivo
695
13.0
Gestión de los
13.2. 13.3. 13.4.

696
13.4. Controlar la participación de los interesados
Plan para la Dirección del “Monitorear la relación general de Información del Desempeño
Proyecto los interesados del proyecto y del Trabajo
Registro de Incidentes ajustar las estrategias y planes para Solicitudes de Cambio
comprometer a los interesados”. Actualizaciones al Plan para la
Datos de Desempeño del Dirección del Proyecto
Trabajo Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto Herramientas y Técnicas Documentos del Proyecto
Sistemas de Gestión de la Actualizaciones a los Activos
Información de los Procesos de la
Organización
Reuniones
697
13.4. Controlar la participación de los interesados
• Monitorear las relaciones

• Ajustar planes según sea necesario
• Mantener o mejorar el compromiso durante el proyecto
698
698
PMP®
Módulo 4-2
Gestión de la Integración del
Proyecto
© TenStep, Inc
Provider ID: 1774
699
4.0
del Proyecto
4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

4.6.
Cerrar el
Proyecto o
Fase
700
¿Qué es la integración de la Dirección del Proyecto?
Integrar todos los procesos y actividades requeridos para

dirigir exitosamente el proyecto como un todo.
Asegurar que todos los elementos de un proyecto estén

juntos en el momento oportuno.
Es una aplicación del enfoque de Gestión sistémica.
Es clave para el éxito del proyecto completo
701
¿Qué es la integración de la Dirección del Proyecto?
Requiere el compromiso de la alta dirección a lo largo del ciclo de vida

del proyecto.
Se refiere a colocar todas las piezas juntas en un todo coherente, es la

clave para el éxito general del proyecto.
702
Funciones clave de la integración en la Dirección del proyecto

Ayuda a enfocar la “gran visión” del proyecto.
Es necesario identificar y gestionar puntos de interacción entre

los elementos del proyecto (Gestión de interfaces).
Proporciona un punto único de contacto para el proyecto.
Es el rol primario del Director del Proyecto: Integrar todas las

piezas del proyecto en un todo coherente.
703
4.0
del Proyecto
4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

4.6.
Cerrar el
Proyecto o
Fase
704

Enunciado del Trabajo del “Desarrollar un documento que Acta de Constitución
Proyecto autoriza formalmente la del Proyecto (Project
Caso de Negocio existencia del proyecto y otorga Charter)
Acuerdos autoridad el Director de
Factores Ambientales de Proyecto”
la Empresa
la Organización
Juicio Experto
705
Contenido del Project Charter
1. Propósito y justificación del proyecto.

2. Objetivos y criterios de éxito medibles.
3. Requerimientos de alto nivel
4. Supuestos y Restricciones
5. Descripción de alto nivel del proyecto y límites
6. Riesgos de alto nivel
7. Resumen de Hitos y Presupuesto
8. Lista de Stakeholders
9. Requerimientos de aprobación del proyecto
10. Director de proyecto asignado y su nivel de autoridad.
11. Nombre y autoridad del Sponsor
706
4.0
del Proyecto
4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

4.6.
Cerrar el
Proyecto o
Fase
707
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Acta de Constitución del Plan para la Dirección
Proyecto “Definir, preparar y coordinar del Proyecto
Salidas de lo otros todos los planes subsidiario e
Procesos de Planificación integrarlos”
Empresa
la Organización
Juicio Experto
708
Salida: Plan para la Dirección del Proyecto

(Project management plan)
Documento o colección de documentos aprobados, que definen como el
proyecto será ejecutado, el monitoreado, controlado y cerrado.
Creado por el Director de proyecto con ayuda del equipo de trabajo.
Debe incorporar los comentarios de los interesados y la alta dirección
Recopila el resultado de todos los procesos del Grupo de procesos de
Planificación
Elaborado progresivamente
Controlado por el proceso de Gestión Integrada de Cambios (4.5)
Debe ser aprobado por el equipo de proyecto y la alta dirección antes de
iniciar su ejecución
Puede evolucionar y cambiar durante la ejecución
709
Salida: Plan para la Dirección del Proyecto

Línea Base (baseline)
La versión aprobada del plan, que permite ser usada para comparar
con el desempeño real. Se compone al menos de
Línea Base de Alcance
Línea Base de Tiempo
Línea base de Costo
Los baselines del proyecto solo pueden ser modificadas a través del
proceso de Gestión Integrada de Cambios (4.5)
710
El Plan para la Dirección del Proyecto incluye
Ciclo de Vida y Procesos a ser aplicados en cada fase

Decisiones de adecuación del proceso de PM tomadas por el equipo de Dirección de
Proyectos
Procesos de PM a ser usados
Nivel de implementación de cada proceso
Plan de Gestión de Cambios: como serán monitoreados y controlados los cambios
Plan de Gestión de Configuraciones
Como se mantendrá la integridad de las líneas base
711
Planes subsidiarios
Plan de Gestión del alcance.
Plan de Gestión de Requerimientos
Plan de Gestión del tiempo.
Plan de Gestión de costos.
Plan de Gestión de Calidad
Plan de Mejoramiento de procesos
Plan de Gestión de RR.HH.
Plan de Gestión de Comunicaciones
Plan de Gestión de Riesgos
Plan de Gestión de Adquisiciones
Plan de Gestión de Stakeholders
712
4.0
del Proyecto
4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

4.6.
Cerrar el
Proyecto o
Fase
713
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

“… Entregables
Plan para la Dirección del “…Ejecutar el trabajo establecido Datos de Desempeño del
Proyecto en el plan para la dirección del Trabajo
Solicitudes de Cambio proyecto para alcanzar las
Aprobadas objetivos del proyecto”
Actualizaciones al Plan para
Factores Ambientales de la Dirección del Proyecto
la Empresa Actualizaciones a los
Activos de los Procesos Herramientas y técnicas Documentos del Proyecto
de la Organización
Juicio Experto
Sistema de Información para
la Dirección de Proyectos
(PMIS)
Reuniones
714
Actividades en la dirección de la ejecución del proyecto
Liderar y ejecutar el trabajo definido en el plan del proyecto aprobado para alcanzar sus
objetivos.
Plan Aprobado incluye controles de cambio aprobados
715
Crear, controlar, verificar y validar los entregables.

Disponer, entrenar y gestionar miembros del equipo
Generar datos de desempeño: Costo, fechas, progreso , indicadores de calidad
Gestionar recursos humanos y físicos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones y
proveedores
Recolectar y documentar lecciones aprendidas
716
4.3 Dirigir y administrar la ejecución del proyecto
Usar un sistema de autorización del trabajo.

Conjunto de procedimientos, formalmente definidos, que define como se autorizará el
trabajo para garantizar que la organización realice el trabajo en el tiempo y secuencia
asignada.
Incluye pasos, documentos, sistemas de seguimiento y niveles de aprobación
717
Entradas: Solicitudes de Cambio Aprobadas
Salida del Proceso Gestión Integrada de Cambios (4.5)

Cambios documentados y autorizados para incrementar o reducir el alcance del proyecto.
Pueden también modificar las políticas, planes, procedimientos, líneas base.
Deben ser incorporados al plan de proyecto.
718
…Entradas: Solicitudes de Cambio Aprobadas
También incluyen:
Acciones correctivas:
• Directrices documentadas y aprobadas para corregir el desempeño del
proyecto de manera que coincida con el plan
Acciones preventivas:
• Directrices documentadas y aprobadas que reducen la probabilidad de
impactos negativos asociados con los riesgos del proyecto
Reparación de defectos
• Solicitudes documentadas y autorizadas para reparar un defecto en algún
componente del proyecto
719
Herramientas y técnicas: Sistema de Información para la Dirección de Proyectos
Project Management Information System (PMIS)
Sistema de información consistente en herramientas y técnicas usadas
para recolectar, integrar y distribuir las salidas de los procesos de
Dirección de Proyectos
Soporta todos los aspectos del proyecto
Incluye sistemas manuales y automatizados.
Posibles componentes
programación de proyectos,
sistema de autorización del trabajo,
sistema de gestión de configuraciones,
sistema de obtención y distribución de información
Obtención y reporte de KPI
Parte de los factores ambientales de la organización

720
Herramientas y técnicas: PMIS

Sistema de Gestión de la configuración (CMS)
Subsistema del PMIS
Incluye procesos para:
Identificar y documentar las características físicas y funcionales de un
producto, resultado, servicio o componente
Controla cambios a esas características
Registra y reporta cada cambio a su estado de implementación
Soporta auditoría
Incluye sistemas de documentación, seguimiento y define los niveles de
aprobación necesarios para autorizar y controlar cambios
721
Herramientas y técnicas: Reuniones
Las reuniones son utilizadas para discutir puntos pertinentes en la

Dirección y Gestión del trabajo del proyecto.
Los participantes pueden incluir al Director del Proyecto, el Equipo del
Proyecto y los Interesados apropiados relacionados o afectados por los
temas tratados
Las reuniones tienden a ser de tres tipos::
De intercambio de información;
Lluvia de ideas, evaluación de opciones o diseño;
Toma de decisiones.
Esta es una técnica común en varios procesos
722
Salidas: Entregables
Producto, resultado o capacidad únicos y verificables para llevar a cabo un

servicio para completar un proceso, fase o proyecto.
723
Salidas: Datos de Desempeño del Trabajo
Los datos son mediciones y observaciones crudas identificadas durante las

actividades que se desarrollan para ejecutar el trabajo del proyecto.
Se ven como el nivel más bajo de detalle de la información que viene de otros
procesos.
Ver Apéndice X1.5 del PMBOK 5ta. Edición
724
Salidas: Datos de Desempeño del Trabajo
Incluyen:
Trabajo completado;
Indicadores claves de desempeño (KPI);
Medidas de desempeño técnico;
Fechas de inicio y fin de actividades del cronograma;
Número de solicitudes de cambio;
Número de defectos;
Costo real;
Duración real, etc.
725
Salidas: Solicitudes de Cambio
Cambios solicitados para ampliar o reducir el alcance del proyecto,

modificar políticas, procedimientos, elementos del plan que han sido
identificados mientras se desarrolla el trabajo.
Pueden ser internos, externos, opcionales, contractuales o bien

disposiciones legales obligatorias.
726
Salidas:
Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
• Actualizaciones a los planes de Gestión o líneas base
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
• Actualizaciones a diversos documentos del proyecto

• Puede incluir la documentación de requerimientos, bitácora de
incidentes, registro de riesgos, registro de stakeholders
727
728
4.0
del Proyecto
4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

4.6.
Cerrar el
Proyecto o
Fase
729
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

“El proceso de rastrear, revisar, y Solicitudes de Cambio
Plan para la Dirección del Reportes de Desempeño
regular el progreso para cumplir
Proyecto con los objetivos de desempeño del Trabajo
Proyecciones del establecidos en el plan para la Actualizaciones al Plan para
Cronograma Gestión del proyecto” la Dirección del Proyecto
Proyecciones del Costo Actualizaciones a los
Cambios validados Documentos del Proyecto
Información de Herramientas y técnicas
desempeño del trabajo Juicio Experto
Factores Ambientales de Técnicas Analíticas
la Empresa Sistema de Información para
Activos de los Procesos la Dirección de Proyecto
de la Organización Reuniones
730
Monitorear consiste en:
Recolectar, medir y distribuir la información del desempeño del proyecto, identificando

áreas que requieran especial atención.
Incluye determinar acciones preventivas o correctivas
731
El monitoreo y control del proyecto está relacionado con:
Comparar el desempeño real del proyecto vs el plan de trabajo.

Determinar la necesidad de llevar a cabo acciones preventivas o correctivas.
Analizar, dar seguimiento y monitorear los riesgos del proyecto.
Mantener una base confiable de información acerca de los productos del proyecto (y la
documentación asociada).
Proporcionar información para el reporte de estatus, medir el progreso y pronosticar.
Elaborar pronósticos acerca del tiempo y los costos.
Monitorear implementación de los cambios aprobados.Cuando es parte de un programa:
reportar el estado del proyecto al Director de Programa
732
Entradas: Proyecciones de Tiempo y Proyecciones de Costo

Provienen de los Procesos Control de Tiempo (6.7) y Control de Costo (7.4)
Corresponde a la estimación en un momento dado de la Fecha de Término y
Costo al término (EAC), que permiten comparar dicho valor contra la línea
base
733
Herramientas y técnicas: Técnicas Analíticas

Aplicadas en Dirección de Proyectos para pronosticar resultados potenciales
basados en posibles variaciones del proyecto o variables ambientales y su
relaciones con otras variables
Análisis de regresión Análisis de Árbol de Faltas (FTA)

Técnicas de agrupamiento Análisis de Reserva
Análisis Causal Análisis de Tendencias
Análisis Causa – Raíz Gestión del Valor Ganado
Métodos de proyección (series de tiempo, Análisis de Variaciones
escenarios, simulaciones, causales o
econométricos, etc.)
Análisis de Modo de Fallas y Efectos (FMEA)
734
Salidas: Reportes (informes) de Desempeño del Trabajo
Los Reportes de Desempeño del Trabajo son la representación física o

electrónica de la Información de Desempeño del Trabajo, recopilada en
los documentos del proyecto, y cuya intención es generar decisiones,
acciones, o conciencia.
• Ejemplos incluyen:
• Reportes de desempeño,
• Memos,
• Justificaciones,
• Notas de información
• Recomendaciones y Actualizaciones
Ver Apéndice X1.5 del PMBOK 5ta. Edición
735
4.0
del Proyecto
4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

4.6.
Cerrar el
Proyecto o
Fase
736
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

“Llevado a cabo desde el inicio Solicitudes de Cambio
hasta el fin del proyecto para Aprobadas
Proyecto Bitácora de Cambios
coordinar los cambios a través del
Reportes de Desempeño Actualizaciones al Plan para
proyecto completo y todos sus
del Trabajo componentes” la Dirección del Proyecto
Solicitudes de Cambio Actualizaciones a los
Factores Ambientales de Documentos del Proyecto
la Empresa Herramientas y técnicas
Activos de los Procesos
Juicio Experto
de la Organización
Reuniones
Herramientas de Control de
Cambio
737
Actividades de Gestión de cambios
Permite analizar los cambios de manera integrada

Reduce el Riesgo de los Cambios
Revisa y aprueba (o rechaza) los requerimientos de cambio
Comunicar los cambios al equipo
738
El sistema de control de cambios
Colección formal de procesos documentados, sistemas de seguimiento, practicas de gestión,

y niveles de aprobación para autorizar los cambios del proyecto.
Puede incluir:
Plan de control de cambios.
Procedimientos de control de cambios.
Estadísticas de desempeño.
Formatos de solicitud de cambios.
Revisión de especificaciones.
739
Actividades de Gestión de Configuración incluidas en este procesos

Identificar la configuración: La base sobre la cuál es definida la configuración del producto.
Mantener el estatus de la configuración: Capturar, almacenar y acceder la información de la
configuración.
Auditar y verificar la configuración: Establecer que los requerimientos de funcionalidad y
desempeño definidos en la documentación de configuración han sido cumplidos.
740
Herramientas y técnicas: Herramientas de Control de Cambio
Herramientas automatizadas o manuales pueden ser utilizadas para

facilitar la gestión de la configuración y cambios
Las herramientas de control de cambios se utilizan para gestionar

solicitudes de cambios y las decisiones resultantes.
741
Salidas: Bitácora de Cambios
Una bitácora de cambio es utilizada para documentar los cambios que

ocurren durante el proyecto, y los impactos en términos de tiempo, costo,
y riesgo que son comunicados a los interesados apropiados.
Las solicitudes de cambios rechazadas también se capturan en la bitácora

de cambio
742
Comité de Control de Cambios

Change Control Board (CCB)
Una estructura formal dentro de la organización del proyecto que es responsable de revisar
las solicitudes de cambio para determinar si se requiere un análisis adicional.
No es obligatorio, solo para cambios que requieren decisiones colectivas
El CCB aprueba o rechaza los cambios solicitados al proyecto.
Puede incluir al Sponsor, Director de proyecto, expertos técnicos y representantes del
cliente.
743
4.0
del Proyecto
4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

4.6.
Cerrar el
Proyecto o
Fase
744
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

Transición de Producto,
Plan para la Dirección del “Concluir todas las actividades de Servicio o Resultado Final
dirección del proyecto para Actualizaciones a los Activos
Proyecto
formalizar el cierre del proyecto o
Entregables Aceptados de los Procesos de la
la fase”
Activos de los Procesos de Organización
la Organización
Juicio Experto
Técnicas Analíticas
Reuniones
745
Finalizar todas las actividades para cerrar el proyecto o fase

Transferir propiedad de los entregables para la siguiente fase o
soporte/operaciones
Recopilar lecciones aprendidas
Archivar documentos y material del proyecto
746
Salidas: Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

Documentación de la aceptación formal
La prueba formal de que el cliente o patrocinador ha recibido y aceptado
oficialmente el producto, servicio o resultado del proyecto
Archivos del proyecto

Documentación resultado de las actividades del proyecto, planes, líneas
base, tiempos, registros de riesgo, acciones de respuesta planeada al riesgo
y otros documentos del proyecto
747
Salidas: Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

Documentación del cierre del proyecto o fase
Documentación formal indicando el término del proyecto o fase y la
transferencia de los entregables
Información histórica
Cualquier información puede ser útil en los siguientes proyectos
748
Conclusión
Enfoque en la gran visión.

Se debe pensar en la integración como la parte central de la Dirección de Proyectos.
Cualquier cosa que parezca no estar clara ahora, será clarificada durante la revisión del resto
de las áreas de conocimiento.
749
Preparación para el
Examen PMP®
Módulo 14
Consejos para presentar el
examen
750
Consejos para presentar el examen
¿Que se debe saber?
Project Diez áreas de conocimiento
Needs
Development
Initiating
Integración de la dirección del proyecto
Project Gestión del alcance
Selection
Planning
Gestión del Tiempo
Gestión del costo
Gestión de calidad
Controlling Executing Gestión de recursos humanos
Gestión de la comunicación
PMBOK
Gestión de riesgos
PMBOK Process Groups Closing
Gestión de adquisiciones
Gestión de los interesados
Más el código de conducta del PMI®

751
Solo se necesita el 61% de respuestas correctas.
Las 200 preguntas son de opción múltiple con cuatro alternativas.
Se requieren 107 respuestas correctas.
200
175
107
Preguntas Preguntas Respuestas

calificables correctas
752
Si no se acredita, se debe volver a pagar la aplicación del examen.
Conoce tu propio estilo de aprendizaje y de aplicar el examen, así como

cualquier técnica de estudio que funcione mejor para ti.
Mucha gente forma grupos de estudio para proporcionarse soporte y

nivel de presión de sus compañeros.
753
Analizar y entender el código de conducta profesional.
Usarlo como guía para tener una idea de como se está conduciendo y saber que
preguntas y tópicos deben ser revisados.
Revisar cuidadosamente preguntas negativas: Which of the following is not a

risk management process?
754
Memorizar las fórmulas: Valor ganado, communication

channels, etc.…
Practicar preguntas de examen tanto como sea posible.
Busca pasar todos los simulacros con 80%.
Monitorea tus áreas débiles.
755
Estudia el PMBOK® varias veces.
Prepara ayudas de estudio personales.
Repasa tus materiales por lo menos 20 días después de concluir este

curso.
Entrena continuamente.
756
Durante el examen …
Antes de iniciar el examen, escribe las cosas más
importantes que memorizaste: Brain Dump.
Tienes 4 horas (PMP) para contestar el examen.

Tomate todo el tiempo que necesites y piensa
que es solo otro examen de práctica.
Marca las preguntas que no tienes certeza y

revísalas al final.
No trates de leer más de lo que está escrito en

las preguntas.
757
Durante el examen …
Elimina las alternativas que resultan obviamente incorrectas (a
menudo dos), entonces elige entre las dos restantes. Tendrás
una probabilidad de 50-50.
Lee todas las preguntas cuidadosamente, especialmente

aquellas que contienen escenarios o bien las que estén en
forma negativa.
Ten cuidado con las alternativas que incluyen palabras como

siempre, nunca, solo, deben y completamente.
Tómate un descanso después de hora y media o dos horas y

comete un lunch ligero.
758
Más recursos para auto-estudio
No.de
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gratuitas
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Inc. solutions.com
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Certification.about.c certification.about.com 20
om
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mail. A great source.
759
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760
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Fin
© TenStep, Inc
Provider ID: 1774
Course ID: (PM00.99) PMI®, PMP® , CAPM® , REP ® and PMBOK® are registered marks of the Project Management Institute, Inc.
V PB5 1.0
761

Presentacion PMP v5

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Programa TenStep de

Visión general del programa

Módulo 7: Gestión de los Costos del Proyecto

Módulo 15: Consejos para presentar el examen

Presencia Global (50+ Países)

Clientes en una gran variedad de industrias

Más de 5,000 clientes usan la metodología TenStep

Personas: Más de 700.000 miembros,

Presencia Global: 267 Capítulos

Presencia en Chile desde 1999

Making Project Management Indispensable for business results

Fomento al desarrollo profesional y al networking

Avance de la profesión y establecimiento de estándares

(C) TenStep Latinoamérica, Todos 12

CAPM® PMI - SP® PMI - RMP® PMI - ACP® PMP® PgMP®

PMI - PBA® PfMP®

Credenciales En el Mundo Latinoamérica Chile

PMP 745.891 37.735 921

Alrededor de 900 PMPs en Chile

El proceso de certificación ha sido Certificado bajo la

• Volver a hacer el examen

• Certificado de secundaria o su equivalente

Formulario de verificación • Debe indicar información de

1. Sigue las instrucciones que vienen en la carta de

2. Programa el examen ¡lo antes posible!

El examen se acredita con un mínimo de 61%

El PMI® puede cambiar los criterios mínimos de acreditación.

Tasa de aprobación 61%

Aunque también es correcto informar al cliente ( C ),

Grupos de Procesos de PM Número de preguntas Porcentaje

Al aprender nuevos conceptos, trata de aplicarlos en

Cuida las opciones que aun siendo declaraciones verdaderas, no

Desarrolla una estrategia para contestar el examen y anota tus estadísticas en el

Resultado Final Aproximado = ( 85x + 50y + 25z ) / 200 *

En dónde: x = Estoy seguro, y = Tengo duda, z = Ave María

(*) Para CAPM dividir por 150 38

Entendimiento básico de la disciplina de Dirección de Proyectos

Deseable Lectura de comprensión en inglés

Aunque algunas áreas tendrán que ser memorizadas

Estudio individual intenso como complemento a este curso

Presentar, explicar y discutir procesos, entradas, salidas y herramientas y

Ayuda a la profesión a obtener confianza del público,

Los Directores de Proyecto deben

Siempre buscar la solución que resuelve la

Provee orientación para tomar las

Compromiso de hacer lo que es correcto y honorable

Un ambiente de respeto genera confianza y excelencia en el desempeño al

“El Project Management Body of Knowledge o PMBOK® constituye un estándar y

Generalmente reconocido: Aplicable a la mayoría de los proyectos, la

La Guía PMBOK® también proporciona un lenguaje común para la profesión de

“La aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y

Se logra mediante la integración y aplicación adecuadas de:

La planificación organizacional, impacta la priorización de proyectos

Un conjunto de proyectos, programas y operaciones que se llevan a cabo para

“La Gestión centralizada de uno o más portafolios, para alcanzar

Foco en priorizar la asignación de recursos

Gestión del portafolio debe ser consistente y estar alineada con

Los proyectos son utilizados usualmente como un medio directo

Estructura de gestión que estandariza los procesos de gobernabilidad

La PMO es el enlace natural entre los portafolios, programas y proyectos con

Control recursos proyecto Optimiza recursos

Gestiona restricciones de los Gestiona metodologías,

Proporciona una conexión directa entre la estrategia del

Permite un mejor uso de los recursos.