Anda di halaman 1dari 41

By Asfeni Nurullah, SE., M.Acc.

, Ak
 Organisasi yang terdesentralisasi : wewenang
pengambilan keputusannya tidak diserahkan
pada beberapa orang eksekutif puncak,
melainkan disebarkan di seluruh organisasi.

2
1. Manajemen puncak dibebaskan dari pemecahan persoalan
sehari-hari yang banyak sehingga memiliki peluang untuk
berkonsentrasi pada strategi, pada pembuatan keputusan yang
tingkatnya lebih tinggi, dan pada kegiatan-kegiatan koordinasi.
2. Manajer tingkat lebih rendah umumnya memiliki informasi yang
lebih terperinci dan lebih baru mengenai kondisi setempat
dibandingkan dengan para manajer puncak.
3. Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada
manajer pada tingkat yang lebih rendah membuat mereka dapat
lebih cepat memberikan respons kepada para pelanggan.
4. Desentralisasi memberikan pengalaman pengambilan
keputusan kepada para manajer tingkat lebih rendah yang
nantinya diperlukan jika mereka dipromosikan ke tingkat yang
lebih tinggi.
5. Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada
manajer tingkat lebih rendah sering kali meningkatkan motivasi
mereka, sehingga dapat meningkatkan keputusan kerja dan
tingkat retensi karyawan, serta membaiknya kinerja.
3
1. Manajer-manajer pada tingkat yang lebih rendah
mungkin membuat keputusan-keputusan tanpa
sepenuhnya memahami gambaran besar
(menyeluruh).
2. Di suatu organisasi yang betul-betul terdesentralisasi,
mungkin terjadi kurang koordinasi di antara manajer
yang memiliki otonomi.
3. Manajer tingkat yang lebih rendah mungkin memiliki
tujuan yang berbeda dari tujuan perusahaan secara
keseluruhan.
4. Dalam suatu organisasi yang sangat terdesentralisasi,
mungkin lebih sulit untuk secara efektif menyebarkan
gagasan-gagasan yang inovatif.

4
 Karena organisasi yang terdesentralisasi
mendelegasikan tanggung jawab pengambilan
keputusan kepada manajer pada tingkat yang
lebih rendah, maka diperlukan sistem akuntasi
pertanggungjawaban (responsibility accounting
system) yang menghubungkan wewenang
pengambilan keputusan.
 Pusat pertanggungjawaban (responsibility center)
digunakan untuk setiap bagian dalam organisasi
yang memiliki manajer yang mengendalikan dan
bertanggungjawab atas biaya, laba dan investasi.
 Ada 3 jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu :
pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.
5
 Manajer pusat biaya memiliki kendali atas biaya-biaya,
tetapi bukan atas penerimaan atau dana investasi.
 Departemen jasa seperti akuntansi, keuangan,
administrasi umum, hukum dan personalia, biasanya
dianggap sebagai Pusat Biaya.
 Manajer pusat biaya diharapkan meminimalkan biaya
dan menyediakan jasa atau produk yang diminya oleh
bagian lain dari organisasi.
 Sebagai contoh, manajer suatu fasilitas produk akan
dievaluasikan dengan membandingkan biaya aktual
terhadap berapa banyak biaya yang seharusnya ada
untuk tingkat output aktual selama periode tersebut
(varian biaya standar dan varian anggaran fleksibel).

6
 Manajer pusat laba memiliki kendali atas biaya
maupun pendapatan.
 Sebagai contoh, manajer yang bertugas di salah
satu taman bermain, bertanggungjawab terhadap
pendapatan maupun biaya, dan karena itu dia
dapat memiliki kendali atas laba dari taman
bermain tersebut, tetapi tidak memiliki kendali
atas investasi utama di taman.
 Manajer pusat laba dievaluasi dengan
membandingkan laba aktual dengan laba yang
ditargetkan atau dianggarkan.
7
 Manajer pusat investasi memiliki kendali atas
biaya, pendapatan dan investasi di aset operasi.
 Sebagai contoh, wakil direktur Divisi Truk di
General Motors memiliki wewenang yang sangat
besar atas investasi di divisi tersebut. Wakil
direktur ini bertanggungjawab terhadap
pengajuan proposal investasi, seperti mendanai
penelitian mesin-mesin yang lebih irit bahan
bakar untuk mobil-mobil.

8
 Untuk mengevaluasi kinerja pusat investasi, bukan
hanya sekedar membuat pelaporan biaya dan
margin segmen yang akurat, akan tetapi
bertanggungjawab juga untuk menghasilkan imbal
hasil atas investasi yang memadai.
 Ada 2 metode untuk mengevaluasi aspek kinerja
pusat investasi, yaitu :
1. Imbal hasil atas investasi (Return on Investment
– ROI)
2. Laba residu (Residual Income)

9
 ROI = Laba Operasi Neto
Rata-rata Aset Operasi
Makin tinggi imbal hasil atas investasi (ROI) suatu
segmen usaha, maka makin besar laba yang
dihasilkan dari setiap dolar yang diinvestasikan
dalam aset operasi segmen tersebut.
 Laba Operasi Neto (Net Operating Income) adalah
laba sebelum bunga dan pajak (earnings before
interest and taxes – EBIT).
 Aset Operasi mencakup kas, piutang, persediaan,
aset tetap, dan aset-aset lain yang dipertahankan
untuk penggunaan produktif di dalam organisasi.

10
 ROI = Margin x Perputaran
 Margin = Laba Operasi Neto
Penjualan
 Perputaran = Penjualan
Rata-rata Aset Operasi

Dari sudut pandang seorang manajer, margin dan


perputaran merupakan konsep yang sangat penting. Margin
diperbaiki dengan meningkatkan penjualan atau
mengurangi beban operasi termasuk harga pokok penjualan
dan beban penjualan dan administrasi. Makin rendah beban
operasi per satu dolar nilai penjualan, maka akan makin
tinggi margin yang diperoleh.
11
 Beberapa manajer cenderung untuk terlalu fokus pada
margin dan mengabaikan perputaran. Namun demikian,
perputaran mengandung bidang tanggung jawab
manajer yang sangat penting, yaitu investasi dalam aset
operasi.
 Dana berlebihan yang terkait dalam bentuk aset operasi,
akan menekan rendah perputaran dan menurunkan
angka ROI.
 Sebagai contoh, seorang manajer mungkin melakukan
investasi dalam aset operasi untuk mengurangi biaya
operasi atau meningkatkan penjualan. Apakah hasil
akhirnya menguntungkan atau tidak dinilai dari segi
dampak keseluruhan terhadap ROI.
12
 Misal : seorang manajer mengharapkan hasil operasi
bulan depan sbb :
Penjualan $ 100.000
Beban Operasi 90.000
Laba Operasi Neto 10.000
Rata-rata Aset Operasi 50.000
Diharapkan laba atas investasi (ROI) :
ROI = Laba Operasi Neto x Penjualan
Penjualan Rata-rata Operasi Neto
= $ 10.000 x $ 100.000
$ 100.000 $ 50.000
= 10% x 2
= 20%
13
 Anggaplah bahwa manajer sedang mempertimbangkan
investasi $2000 dalam mesin es krim yang lebih
melembutkan dimana dapat menghasilkan beberapa
rasa yang berbeda. Mesin baru ini akan meningkatkan
penjualan sebesar $4000, tetapi akan memerlukan biaya
operasional tambahan $1000. Maka ROI baru akan
menjadi :
ROI = Laba Operasi Neto x Penjualan
Penjualan Rata-rata Operasi Neto
= $ 13.000 x $ 104.000
$ 104.000 $ 52.000
= 12,5% x 2
= 25% (dibandingkan dengan 20% awalnya)
14
1. Hanya memberi tahu manajer untuk meningkatkan ROI
mungkin tidak cukup. Manajer mungkin tidak tahu
bagaimana cara meningkatkan ROI; mereka mungkin
meningkatkan ROI dengan cara yang konsisten dengan
strategi perusahaan; atau mereka mungkin juga
mengambil tindakan-tindakan yang meningkatkan ROI
dalam jangka pendek tetapi mengancam perusahaan
dalam jangka panjang.
2. Seorang manajer yang mengambil alih suatu segmen
usaha biasanya mewarisi banyak biaya yang telah
ditentukan yang tidak dikendalikan oleh manajer.
3. Manajer yang dievaluasi berdasarkan pada ROI
mungkin menolak atau tidak memanfaatkan peluang
investasi yang menguntungkan.
15
 Laba residu (residual income) adalah laba operasi neto
yang diperoleh pusat investasi di atas imbal hasil
minimum yang diminta atas aset operasi yang
digunakan.
 Laba residu = laba operasi neto – (rata-rata aset
operasi x tingkat imbal hasil minimum yang diminta
residu)
 Nilai Tambah Ekonomis (Economic Value Added – EVA)
adalah adaptasi dari laba residu yang akhir-akhir ini telah
diterapkan oleh banyak perusahaan.
 Jika laba residu atau EVA digunakan untuk mengkur
kinerja, tujuannya adalah memaksimalkan jumlah total
laba residu atau EVA, tidak untuk memaksimalkan ROI
secara keseluruhan.
16
 Contoh : seorang manajer telah lama memiliki kebijakan
evaluasi manajer pusat investasi berdasarkan pada ROI,
tetapi sedang mempertimbangkan perubahan menjadi
evaluasi berdasarkan laba residu. Berikut data dasar
untuk evaluasi kinerja :
Rata-rata aset operasi $ 100.000
Laba operasi neto $ 20.000
Tingkat imbal hasil minimal yang diminta 15%
 Kontroler perusahaan yang mendukung perubahan pada
laba residu telah memberikan perhitungan yang
menunjukkan bagaimana kinerja divisi akan dievaluasi
berdasarkan 2 metode :

17
Divisi Ketchikan
Ukuran-Ukuran Kinerja Alternatif
ROI Laba Residu
Rata-rata aset operasi (a) $ 100.000 $ 100.000
Laba operasi neto (b) $ 20.000 $ 20.000
ROI, (b) : (a) 20%
Imbal hasil minimal yang diminta
(15% x $ 100.000) 15.000
Laba residu $ 5000

Jika laba residu digunakan sebagai ukuran kinerja untuk


menggantikan ROI, manajer akan dievaluasi berdasarkan pada
pertumbuhan laba residu dari tahun ke tahun.
18
 Pendekatan laba residu mendorong manajer untuk membuat
investasi yang menguntungkan untuk seluruh perusahaan
tetapi yang akan ditolak oleh manajer yang dievaluasi
dengan rumus ROI.
 Sebagai ilustrasi masalah dengan ROI, anggaplah manajer
sedang mempertimbangkan pembelian mesin diagnostik
yang terkomputerisasi untuk membantu dalam melayani
mesin-mesin diesel kelautan. Mesin tersebut akan
menghabiskan biaya $25.000 dan diharapkan menghasilkan
laba operasi tambahan sebesar $4500 per tahun.
 Dari sudut pandang perusahaan, ini akan menjadi investasi
yang bagus karena menjanjikan tingkat imbal hasil sebesar
18% ($4500 : $25.000), yang berada di atas tingkat imbal
hasil minimum yang diminta perusahaan sebesar 15%.

19
Saat Ini Proyek Baru Keseluruhan
Rata-rata aset operasi $ 100.000 $ 25.000 $ 125.000
Laba operasi neto $ 20.000 $ 4500 $ 24.500
Tingkat imbal hasil
minimal yang diminta 15.000 3750* 18.750
Laba residu $ 5000 $ 750 $ 5750

*$25.000 x 15%

Karena proyek tersebut akan meningkatkan laba residu


sebesar $ 750, manajer akan berkeinginan untuk berinvestasi
dalam mesin diagnostik yang baru.

20
Saat Ini Proyek Baru Keseluruhan

Rata-rata aset operasi (a) $ 100.000 $ 25.000 $ 125.000


Laba operasi neto (b) $ 20.000 $ 4500 $ 24.500
ROI, (b) : (a) 20% 18% 19,6%

Proyek baru ini mengurangi ROI dari 20% menjadi 19,6%. Oleh
karena itu, mesin diagnostik baru akan menyeret ROI turun
walaupun akan menjadi suatu investasi yang bagus dari sudut
pandang perusahaan sebagai suatu keseluruhan.
Jika manajer dievaluasi berdasarkan ROI, ia akan ragu-ragu
untuk mengusulkan investasi seperti ini.

21
 Umumnya, seorang manajer yang dievaluasi berdasarkan
ROI akan menolak setiap proyek yang tingkat imbal hasilnya
dibawah ROI saat ini, meskipun tingkat imbal hasil proyek
tersebut diatas tingkat imbal hasil minimum yang diminta
untuk seluruh perusahaan.
 Sebaliknya, setiap proyek yang tingkat imbal hasilnya diatas
tingkat imbal hasil minimum yang diminta untuk perusahaan
tersebut akan mengakibatkan meningkatnya laba residu.
 Karena ini merupakan kepentingan terbaik perusahaan
sebagai suatu keseluruhan untuk menerima setiap proyek
yang tingkat imbal hasilnya diatas tingkat imbal hasil
minimum yang diminta, manajer yang dievaluasi
berdasarkan pada laba residu akan cenderung membuat
keputusan yang lebih baik berkenaan dengan proyek-proyek
investasi daripada manajer yang dievaluasi berdasarkan pada
ROI.
22
Divisi Grosir Divisi Ritel
Rata-rata aset operasi (a) $ 1000.000 $ 250.000
Laba operasi neto $ 120.000 $ 40.000
Imbal hasil minimum yang diminta : 10% x (a) 100.000 25.000
Laba residu $ 20.000 $ 15.000

Laba residu memiliki satu kelemahan. Laba residu tidak dapat


digunakan untuk membandingkan kinerja divisi dengan ukuran yang
berbeda.
Divisi yang lebih besar akan memiliki lebih banyak laba residu daripada
divisi yang lebih kecil, bukan karena mereka dikelola dengan lebih baik
tetapi hanya karena ukurannya lebih besar.
Jadi, laba residu divisi grosir yang lebih besar kemungkinan merupakan
suatu hasil dari ukurannya daripada karena kualitas manajemennya.
23
 Selain ukuran kinerja keuangan, organisasi
menggunakan banyak ukuran kinerja nonkeuangan.
Sedangkan ukuran keuangan mengambil hasil apa yang
orang dalam organisasi lakukan, mereka tidak
mengukur apa yang mendorong kinerja organisasi.
 Misalnya, varians aktivitas dan pendapatan mengambil
hasil dari usaha yang bertujuan meningkatkan
penjualan, tetapu mereka tidak mengukur tindakan
yang benar-benar meningkatkan penjualan, seperti
peningkatan kualitas, mengekspos lebih banyak
pelanggan potensial untuk produk, mengisi pesanan
pelanggan.
 Akibatnya, banyak organisasi menggunakan berbagai
ukuran kinerja nonkeuangan disamping ukuran
keuangan.
24
 3 contoh tindakan yang sangat penting untuk
keberhasilan dalam banyak organisasi : waktu siklus
pengiriman, waktu throughput, dan efisiensi siklus
manufaktur.
 Waktu Siklus Pengiriman : waktu siklus pengiriman
rentang waktu terhitung sejak pesanan diterima dari
pelanggan hingga saat pesanan yang lengkap dikirim.
 Waktu Throughput (waktu siklus manufaktur) : waktu
untuk menyelesaikan produk yang dibutuhkan untuk
mengubah bahan baku menjadi produk jadi.
 Waktu proses : jumlah waktu aktual yang dibutuhkan
untuk mengerjakan produk.
 Waktu inspeksi : jumlah waktu yang dibutuhkan untuk
menyakinkan produk tidak cacat.
25
 Waktu perpindahan : jumlah waktu yang
diperlukan untuk memindahkan bahan atau
sebagian produk jadi dari lokasi kerja yang satu ke
lokasi kerja yang lain.
 Waktu antre : jumlah waktu yang dibutuhkan
produk untuk menunggu supaya diproses,
dipindahkan, diinspeksi, atau menunggu di
gudang untuk dikirimkan.
 Hanya satu dari ke empat aktivitas yang
memberikan nilai tambah bagi produk yaitu waktu
proses.
 Oleh karena itu, ke tiga aktivitas lainnya yang tidak
memberi nilai tambah itu seharusnya dihapuskan.
26
 Efisiensi siklus manufaktur melalui gabungan
usaha untuk menghapuskan aktivitas yang tidak
memberi nilai tambah, beberapa perusahaan telah
mengurangi waktu siklus manufakturnya.
 Hal tersebut juga membantu untuk mengurangi
waktu siklus pengiriman dari bulanan menjadi
hanya mingguan atau jam.
 MCE dihitung dengan menghubungkan waktu
bernilai tambah dengan waktu siklus manufaktur.
 MCE = waktu bernilai tambah (waktu proses)
waktu throughput (waktu siklus manufaktur)
27
 Jika MCE kurang dari 1, maka terdapat aktivitas
yang tidak bernilai tambah dalam proses produksi.
 MCE = 0,5 berarti bahwa separuh dari waktu
produksi total terdiri atas inspeksi, pemindahan
dan aktivitas tidak bernilai tambah lainnya.
 Di beberapa perusahaan manufaktur, MCE kurang
dari 0,1 (10%), yang berarti 90% dari waktu
pemrosesan tidak menambah nilai bagi produk.
 Dengan memonitor MCE, perusahaan dapat
mengurangi aktivitas tidak bernilai tambah dan
kemudian mempercepat produk sampai ke tangan
konsumen dengan biaya yang lebih rendah.

28
 Perusahaan Novex dengan hati-hati menelusuri waktu yang
berkaitan dengan pesanan dan produksinya. Selama kuartal
terakhir, rata-rata waktu untuk tiap unit atau pesanan adalah
sbb :
Waktu Tunggu 17 Hari
Waktu Inspeksi 0,4 Hari
Waktu Proses 2 Hari
Waktu Pemindahan 0,6 Hari
Waktu Antrean 5 Hari
Barang dikirimkan segera setelah produksi selesai.
 Diminta :
1. Hitunglah waktu throughput
2. Hitunglah efisiensi siklus manufaktur (MCE)
3. Berapakah waktu produksi yang merupakan aktivitas
yang tidak bernilai tambah
4. Hitunglah siklus waktu pengiriman.
29
1. Waktu Siklus Manufaktur = Waktu Proses + Waktu Inspeksi + Waktu
Pemindahan + Waktu Antrean
= 2 hari + 0,4 hari + 0,6 hari + 5 hari
= 8 hari
2. MCE = Waktu Bernilai Tambah = 2 hari = 0,25
Waktu Throughput 8 hari
Jadi, pada saat dimasukkan dalam produksi, pengerjaan unit aktual
hanya 25% dari waktu.
3. Pada saat MCE 25%, 75% dari waktu produksi total dihabiskan untuk
aktivitas yang tidak bernilai tambah.
4. Waktu Siklus Pengiriman = Waktu Tunggu + Waktu Throughput
= 17 hari + 8 hari
= 25 hari

30
 Balanced scorecard terdiri atas kumpulan ukuran
kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari
strategi perusahaan dan mendukung strategi
perusahaan secara keseluruhan.
 Strategi pada dasarnya adalah suatu teori tentang
bagaimana mencapat sasaran perusahaan.
 Menurut pendekatan balanced scorecard,
manajemen puncak menerjemahkan strategi
mereka ke dalam ukuran kinerja yang dapat
dipahami dan dilakukan oleh para karyawan.
31
 Ukuran kinerja yang digunakan oleh pendekatan
balanced scorecard dapat dibagi menjadi 4 kelompok :
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan
pembelajaran serta pertumbuhan.
 Proses bisnis internal : segala sesuatu yang dilakukan
perusahaan dalam usahanya memuaskan pelanggan.
 Pembelajaran penting untuk memperbaiki proses bisnis
internal; memperbaiki proses bisnis adalah penting
untuk meningkatkan kepuasan pelanggan; dan
meningkatkan kepuasan pelanggan akan memperbaiki
kondisi keuangan.
 Dalam pendekatan balanced scorecard, peningkatan
berkelanjutanlah yang ditekankan.
32
 Ukuran kinerja keuangan tidaklah mencukupi dengan
sendirinya, melainkan harus diintegrasikan dengan
ukuran nonkeuangan di dalam balanced scorecard yang
dirancang dengan baik.
 Pertama, ukuran keuangan merupakan indikator jasa
dalam artian melaporkan hasil dari tindakan di masa
lampau. Sebaliknya, ukuran nonkeuangan merupakan
beberapa faktor keberhasilan utama seperti kepuasan
pelanggan merupakan indikator pengaruh dari kinerja
keuangan di masa mendatang.
 Kedua, manajer puncaklah yang umumnya
bertanggungjawab atas ukuran kinerja keuangan bukan
para manajer tingkatan yang lebih rendah.
33
 Manajer seharusnya berhati-hati dalam menyeleksi
ukuran kinerja untuk balanced scorecard perusahaan,
serta tetap mengingat hal-hal berikut ini.
 Yang pertama dan terpenting, ukuran kinerja seharusnya
konsisten dan sesuai dengan strategi perusahaan. Jika
ukuran kinerja tidak konsisten dengan strategi
perusahaan, karyawan akan bekerja dengan sasaran
yang berlawanan satu sama lain.
 Yang kedua, ukuran kinerja seharusnya dapat dipahami
dan dapat dikendalikan sejauh mungkin oleh mereka
yang sedang dievaluasi.
 Ketiga, kartu skor seharusnya tidak menggunakan terlalu
banyak ukuran kinerja. Hal ini dapat menimbulkan
kurangnya fokus dan membingungkan.
34
 Setiap perusahaan harus menentukan target konsumennya
dan proses bisnis internal mana yang penting untuk menarik
dan mempertahankan konsumen mereka.
 Perusahaan yang berbeda, memiliki strategi yang berbeda,
akan menargetkan konsumen yang berbeda dengan produk
dan jasa yang berbeda pula.
 Contohnya perusahaan industri mobil. BMW menekankan
pada mesin dan penanganan; Volvo pada kenyamanan;
Jaguar pada bentuk detailnya yang mewah; Honda pada
keandalannya.
 Karena perbedaan penekanan tersebut, pendekatan yang
sesuai bagi semua perusahaan dalam pengukuran kinerja
tidak ada bahkan dalam satu industri sekalipun.
 Ukuran kinerja harus dibuat sesuai dengan strategi khusus
masing-masing perusahaan.
35
 Jika balanced scorecard dengan benar disusun, ukuran
kinerja seharusnya saling berhubungan atas dasar sebab
akibat.
 Kemudian masing-masing hubungan itu dapat dibaca
sebagai suatu hipotesis dalam bentuk “jika kita
meningkatkan ukuran kinerja ini maka ukuran kinerja lainnya
juga meningkat”.
 Jika keahlian karyawan meningkat sehingga mampu untuk
mengerjakan pilihan-pilihan konsumen dengan lebih efektif,
maka perusahaan dapat menawarkan lebih banyak pilihan
dan pilihan tersebut dapat digarap dengan waktu yang lebih
singkat.
 Jika tersedia pilihan yang lebih banyak dan digarap dalam
waktu yang lebih singkat maka survei konsumen seharusnya
menunjukkan kepuasan yang lebih besar dengan jangkauan
pilihan yang tersedia.
36
 Jika kepuasan konsumen meningkat, jumlah mobil yang
terjual akan meningkat. Selain itu, jika kepuasan
konsumen meningkat, perusahaan dapat
mempertahankan atau bahkan meningkatkan harga
jual, dan jika waktu untuk merakit pilihan-pilihan
konsumen tersebut berkurang.
 Secara bersama-sama hal ini akan berakibat pada
peningkatan kontribusi laba per mobil. Jika kontribusi
laba per mobil meningkat dan lebih banyak mobil dapat
dijual maka seharusnya berakibat pada meningkatnya
laba.
 Pada intinya, balanced scorecard membicarakan suatu
teori tentang bagaimana perusahaan dapat mencapai
hasil yang diinginkan dengan melakukan tindakan-
tindakan konkret.
37
 Contoh, apabila suatu perusahaan berhasil dalam
meningkatkan sejumlah pilihan yang tersedia dan waktu
pengerjaan yang lebih singkat tetapi masih belum
mendapat peningkatan kepuasan pelanggan, jumlah
mobil yang dijual, kontribusi laba per mobil, maka
strategi tersebut harus dipertimbangkan lagi.
 Salah satu manfaat balanced scorecard adalah secara
berkelanjutan menguji teori yang mendasari strategi
manajemen.
 Jika strategi tersebut tidak berhasil, maka hal ini dapat
dibuktikan dengan tidak terjadinya dampak yang
diprediksi (peningkatan penjualan mobil).

38
 Insentif berupa kompensasi untuk para karyawan,
seperti bonus, dapat dan mungkin harus dikaitkan
dengan ukuran kinerja balanced scorecard.
 Namun demikian, hal ini hanya dapat dilakukan jika
organisasi telah berhasil menjalankan kartu skor
selama beberapa waktu, mungkin satu tahun atau
lebih.
 Para manajer harus yakin bahwa ukuran kinerja
tersebut dapat diandalkan, masuk akal, dapat
dipahami oleh pihak yang dievaluasi, dan tidak
mudah dimanipulasi.
39
 Apapun bentuk ukuran kinerja yang digunakan,
pelaporannya harus rutin dan tepat waktu.
 Misal : data mengenai cacat produk seharusnya
dilaporkan kepada manajer yang bertanggungjawab
paling tidak satu kali sehari sehingga tindakan dapat
segera diambil jika jumlah cacat produk melebihi
biasanya.
 Karakteristik umum lainnya dari pengukuran kinerja
menggunakan pendekatan balanced scorecard adalah
bahwa manajer memfokuskan pada tren ukuran kinerja
sepanjang waktu.
 Penekanannya adalah pada kemajuan dan perbaikan
daripada sekadar mencapai standar tertentu.

40
Selesai

Terima Kasih

41