Anda di halaman 1dari 252

Dr.

Primitivo Reyes Aguilar

Mail: primitivo_reyes@yahoo.com

1
Contenido
1. Introducción
2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa
3. Gestión de procesos en la empresa
4. Gestión de proyectos y liderazgo
5. Fase de Definición
6. Fase de Medición
7. Fase de Análisis
8. Fase de Mejora
9. Fase de Control

2
1. Introducción

3
1. Introducción
 Antecedentes de Seis Sigma

 Definición de Seis Sigma

 Las metodologías Seis Sigma

 Interpretación estadística y Métricas para


Seis Sigma

4
Antecedentes de Seis Sigma
 En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció
el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un
periodo de 5 años.

 En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un


producto se reparaba durante la producción, otros
defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso
del cliente.

 Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre


de errores, no fallaba en el campo
5
Antecedentes de Seis Sigma
 En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige,
y las empresas se interesaron en analizarla.

 Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia


Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma
Research Institute” con la participación de IBM, TI,
ASEA y Kodak.

 La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA,


GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed
Martin, ABB, Polaroid y otras.
6
Beneficios de Seis Sigma
 Reducciones de costo (menos defectos y errores)

 Mejoras en las utilidades y la productividad

 Mejora en la satisfacción del cliente (lealtad y


participación de mercado)

 Reducciones de tiempos de ciclo

 Cambios culturales
7
Razones por las que funciona SS
 Liderazgo de la dirección
 Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
 Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses

 Medición clara del éxito con reconocimientos


 Infraestructura de personal entrenado (Black Belts,
Green Belts) y bases de datos cuantitativas

 Enfoque al proceso y al cliente


 Aplicación de Métodos estadísticos adecuados
8
Seis Sigma como estrategia

 Es una estrategia de mejora de negocios que busca


encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
los procesos de negocio enfocándose a los resultados
que son de importancia crítica para el cliente

 Es una estrategia de gestión que usa herramientas


estadísticas y métodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
9
Metodologías Seis Sigma
 Seis Sigma DMAIC
 Utilizada para reducción de errores o defectos

 Diseño para Seis Sigma DFSS


 Utilizada para desarrollo de innovaciones y nuevos
productos

 Lean Sigma
Utilizada para reducir el Muda en las operaciones
(desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores)

10
Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definición
Proyecto Medición
Seis Sigma

Control Análisis

Mejora

11
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
 Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser
mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

 Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)

 Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s

 Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

 Control: controles para mantener la mejora


12
Modelo DFSS - DMADV
 Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

 Medir: Identificar necesidades del cliente y


especificaciones

 Analizar: Determinar y evaluar las opciones del


diseño o alternativas de innovación

 Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para


cumplir los requerimientos del cliente

 Verificar: Validar y verificar el diseño o innovación


13
Las fases de Lean Sigma (DMAIC)
 Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser
mejorada para reducir Muda (Y = f(X1,..., Xn)

 Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)

 Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s

 Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

 Control: controles para mantener la mejora


14
Interpretación estadística y
métricas para Seis Sigma

15
Distribución gráfica de la
variación – Curva normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

SIZE TAMAÑO TAMAÑO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:


UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO


. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

16
Estadísticas Básicas
 Medidas de tendencia central
 Media (promedio de datos)
 Moda (el valor que más se repite)
 Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)

 Medidas de dispersión
 Rango (valor mayor – valor menor)
 Desviación estándar (medida de dispersión)
 Coeficiente de variación (Desv. Est. / media * 100)
para comparar variación de dos grupos de datos
diferentes
17
Histograma de Frecuencia
• Permite ver la distribución de la frecuencia con la que ocurren las
cosas en los procesos de manufactura y administrativos.

•La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se


mide en desviaciones estándar o , ± 3 cubre el 99.73%.

LIE LSE

DEFINICION
 Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que
nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.

18
La distribución Normal Estándar

Tiene media 0 y desviación estándar de 1.

El área bajo la curva desde +- infinito vale 1.

La distribución normal es simétrica, cada mitad tiene área 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones


estándar, su número se describe con Z.

Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva


mostrada en la Tabla de distribución normal

19
La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal

X
x-3 x-2s x-s x x+s x+2s x+s3

z
-3 -2 -1 0 1 2 3

20
Características de la Distribución Normal

68%
34% 34%

+1s

95%
+2s

99.73%
+3s 21
El valor de Z

Determina el número de desviaciones estándar


entre algún valor x y la media de la población, mu
Donde sigma es la desviación estándar de la
población.

z= x-m

22
Área bajo la curva normal

¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure


entre 86.0 y 87.0 horas?

85.36 86 87

0 1
Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
80 85.36

-1.42 0
Interpretación de Sigma y Zs
LIE LSE
Especificación Especificación
inferior superior

Z La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
s _
xi
X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones


¿Qué es Sigma? ( )

 Sigma es un concepto estadístico que representa


cuanta variación hay en un proceso respecto a los
requerimientos del cliente

 0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir reqs.

 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de reqs.

 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.


Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%
26
¿Por qué es importante
lograr niveles de calidad Seis Sigma
 Un 99.9% de rendimiento
equivale a un nivel de
calidad de 1 sigma,
representa 10 minutos sin
transmisión de TV o 10
minutos sin línea telefónica
por semana

27
Definición estadística de Seis Sigma
Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo Largo Plazo
La capacidad
4.5 sigmas Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE

3.4ppm
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5 +6

LIE - Límite LSE - Límite


inferior de Superior de
especificación El proceso se puede recorrer especificación
1.5 sigma en el largo plazo
28
2. Despliegue de Seis Sigma
en la empresa

29
2. Despliegue de Seis Sigma

 Análisis FODA

 Organización de apoyo para Seis Sigma

 Contribuciones de los gurús de la calidad a


Seis Sigma

30
Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
debilidades, oportunidades y amenazas)
 Fuerzas:
 Algo en lo que la empresa es buena para hacer
 Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave,
tecnología, posición en el mercado, reputación

 Debilidades:
 Algo que le falta a la empresa o es una condición en la
queda en desventaja
 Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos
indirectos, sin personal calificado, imagen de mala
calidad
31
Análisis FADO - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)
 Oportunidades:
 Situaciones ventajosas externas del entorno tales como
mercado, económicas u otras que la empresa puede
aprovechar para crecer o mejorar su desempeño

 Amenazas:
 Situaciones externas del entorno en relación a los
mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc.
que pueden afectar negativamente los resultados de la
empresa

32
Enlace de proyectos con metas
organizacionales
 Los proyectos seleccionados deben estar alineados
con las metas y objetivos organizacionales

 Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas


 ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?

 ¿Qué tan bien manejamos los procesos


multifuncionales?

 ¿Se tiene conflictos con Seis Sigma?


33
Organización para Seis Sigma

34
Roles en Seis Sigma
 Champions
 Son representantes de la alta dirección que controlan y
asignan recursos para promover mejoras, se involucran
en todas las revisiones de proyectos en su área de
influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

 Propietarios de procesos:
 Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts para
mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces
actúan como Champions
35
Roles en Seis Sigma
 Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)
 Son líderes que comunican, guían y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma

 Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus


herramientas y métodos

 Master Black Belts


 Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades
demostradas como Black Belt y habilidades de
asesoría, instrucción, educación y promoción

Son responsables de apoyar a los Black Belts



36
Roles en Seis Sigma
 Black belts:
 Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma

 Instructores del personal en la empresa

 Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma


 Identifica oportunidades de mejora

 Influye y promueve el uso de herramientas y


estrategias Seis Sigma
 Actúan como asesores y consultores
37
Roles en Seis Sigma
 Green Belts:

 Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las


herramientas estadísticas y de solución de problemas
para los proyectos con impacto financiero y a clientes

 Están bajo la tutela de los Black Belts

 Líderes de proyecto en su área

 Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma


38
Reconocimiento y refuerzo
 Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles
por las mejoras alcanzadas a todos los miembros
participantes

 El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la


moral de los miembros de los equipos de proyectos

 Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la


búsqueda y realización de proyectos de mejora

39
3. Gestión de Procesos
de negocio

40
3. Gestión de procesos
 Enfoque de procesos

 Métricas de desempeño

 Voz del clientes

 QFD y Benchmarking

41
Sistemas y procesos
 Sistemas un conjunto de procesos
interrelacionados que persiguen un propósito
específico

 Proceso es la organización de recursos y


actividades interrelacionadas que transforman
entradas en salidas. Se usa la retroalimentación
para mejorar el desempeño

42
Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y Admón. Operacio- Recursos Tecnologías
Ingeniería
Mktg. Finanzas nes Humanos Información

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-
res

Operadores

Entrada Salida
43
Enfoque de procesos

44
Procedimiento
Especificación de la
Eficacia
forma en que se realiza
alguna actividad Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000

Entrada PROCESO Salida


Conjunto de actividades PRODUCTO
(Incluyendo interrelacionadas o que
recursos) interactúan Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
ISO 9004:2000
Actividades de medición
y seguimiento
45
Métricas de desempeño de
procesos
 Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos
del cliente

 Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

 Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo


y eficiente a pesar del cambio

46
Métricas de desempeño de proceso

 KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y


disponibilidad

 KPOVs de procesos: costo, calidad, características y


disponibilidad

 CTQs, DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso,


Throughput; utilidades, crecimiento y participación
de mercado

47
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores,
¿Con qué?
eficiencia, eficacia
Recursos, cap.

ENTRADAS: SALIDAS:
INSUMOS, ACTIVIDADES PRODUCTOS,
INFORMACIÓN INFORMACIÓN

¿Cómo?
¿Con quien?
Procedimientos
Personal y métodos
involucrado
48
Mapa de procesos SIPOC
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Procesos y sistemas Salidas
Entradas

Provee-
dores
Clientes

Retroalimentación Retroalimentación

49
Banco de información
50
Diagrama de pulpo - Procesos COPs

51
52
Símbolos de diagrama de flujo

Proceso Desición Documento Datos

Proceso Preparación Operación Entrada


Predefinido Manuales

Conector Con. página Display Almacen Terminador 53


Inicio Paso 1

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 3

Retrabajo ¿Bueno? Fin


No Sí
54
Diagrama de Flujo Físico
Muestra distancias y movimientos

Edificio A

Edificio B

55
56
Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

57
Visita al consultorio médico

Espera Espera

58
 Esperar al dependiente 15 min. NAV
 Pedir artículo 2 min. AV
 Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
 Búsqueda de artículo 20 min. NAV
 Transporte de artículo 5 min. NAV
 Entregar artículo al cliente 2 min. AV
 Inspección por el cliente 5 min. NAV
 Elaboración de factura 10 min. NAV
 Empaque del artículo 5 min. AV
 Verificación de vigilancia 5 min. NAV

Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio


59
Beneficios de la
mejora de procesos
 Reducción de los costos

 Mejora del tiempo de entrega

 Mejoras incrementales

 Calidad en el servicio

 Calidad en el producto

60
Tipos de clientes
 Clientes internos:
 Es el personal interno afectado por el producto o
servicio generado (siguiente operación)

 Clientes externos:
 Usuarios finales, compran o usan el producto para su
uso

 Intermediarios, compran el producto para su reventa,


modificación o ensamble para venta al usuario final

 Grupos impactados, no compran ni usan el producto


pero son impactados por el.
61
Modelo de Kano
 Comprender lo que los clientes quieren puede
clasificarse en tres categorías en este modelo
 Deleitadores
Satisfacción
 Satisfactores Del cliente
 Insatisfactores Satisfactores
Deleitadores
Desempeño

Insatisfactores

62
Ejemplos de requerimientos del
cliente y variables clave de salida
 Entregas a tiempo
 Pedidos completos
 Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
 Tiempo de respuesta
 Oportunidad de facturación
 Apoyo en la solución de problemas
 Cortesía

Muchas salidas clave del proceso son orientadas al


cliente pero otras son orientadas a cumplir con
requerimientos legales o económicos
63
Escuchar la Voz del cliente
 La voz del cliente
describe sus
percepciones de los
CTQs en relación con el
producto o servicio que
recibe

64
Escuchar su voz de forma
reactiva
 La información llega a
la empresa se tome o
no acción

 Quejas, devoluciones,
garantías, descuentos

 Con este se inicia

65
Escuchar su voz de forma
proactiva
 Se busca la
información con el
cliente

 Investigación de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas

 Identificar las
caract. Importantes
para el cliente
66
Grupos de interés
 Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de
un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de
interés

SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROVEEDORES

PROPIETARIOS

CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACIÓN
Y EMPLEADOS

67
Matriz de Causa Efecto
Lista para el
Pareto
Importancia
Ordenando los
10 8
del Ciente
9
números
resultantes se
Respuesta
Exactitud

Requisito
Requisito

Requisito
Requisito
Requisito

Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito

Requisito
Salidas o CTQ’s observa que:
Trato

Entradas
del Proceso Las actividades A,
Total
B y C son
1 Actividad A 262
2 Actividad B
10
9
10
10
9
9 252 importantes.
3 Actividad C 8
10 6 218
5 Actividad D 6 7 6 171 Ahora se evalúan
10 Actividad E 4 8 7 168
9 Final 4 0 8 104 los planes de
11
13 control para sus
15
12 variables clave
14
4
(KPIV’s)
7
8
6

68
Despliegue de la
función de calidad – QFD
 El QFD proporciona un método gráfico para
expresar las relaciones entre los requerimientos
del cliente y las características de diseño, forma la
matriz principal

 El QFD permite organizar los datos de


requerimientos y expectativas del cliente en una
forma matricial denominada la casa de la calidad.
Proceso muy lento (toma meses)

69
Casa de la calidad (QFD)

Correlaciones
Técnicas
Características de diseño

Desempeño de la competencia.

Dificultad para lograr la meta


del producto

Importancia para el cliente

Relación de mejoramiento
Desempeño actual

Peso normalizado
Necesidades

Peso Ponderado
Relaciones

punto de venta
del cliente

entre las necesidades

Meta
del cliente y las caract.
de diseño del producto

Números de Prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa

Esto da como resultado la identificación de las especificaciones


críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

70
Benchmarking
 Proporciona mediciones del desempeño de
una empresa comparados con la
competencia, o con el mejor en el área, es
importante para identificar áreas de
oportunidad de mejora a nivel negocio u
operativo.

71
Gestión de Proyectos
Seis Sigma

4. Gestión de proyectos

72
4. Gestión de proyectos
 Definición y características de proyectos
 Costos de calidad

 Análisis de costo beneficio y riesgos en los


proyectos

 Programación y monitoreo de proyectos

 Trabajo en equipo
73
Gestión de proyectos – Etapas

 Planeación – decidir que hacer

 Programación – decidir cuando hacerlo

 Control - Asegurar que se obtienen los


resultados planeados

74
Definición de proyecto
 Un proyecto es una serie de actividades y tareas con
un objetivo específico, fechas de inicio y terminación
y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y
equipos). Su gestión se enfoca a lograr:

 Las metas y objetivos específicos

 En el desempeño o tecnología deseados

 Dentro de las restricciones de tiempo y costo


 Con los recursos asignados
75
Características de los proyectos
exitosos
 El problema está referido a un área clave del
negocio

 El problema está relacionado con un proceso claro


con inicio y fin identificables

 Se pueden identificar los clientes que usan las


salidas del proceso

 Hay un apoyo adecuado de la organización


76
Problemas encontrados en los
proyectos
 No relevante a clientes o a necesidades del negocio
 Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar
recursos suficientes

 Difícil colección de datos


 No se pueden identificar los errores o defectos
 El proceso no es repetitivo

 El proceso puede ser cambiado


 Se establece el síntoma como el problema
77
Costos de calidad
 Los costos de calidad son un vehículo para evaluar
los esfuerzos de control de costos e identificar
oportunidades de reducción de costos por medio de
mejoras al sistema

 Las categorías de los costos de calidad son:


 Costos de prevención
 Costos de evaluación
 Costos de falla interna
 Costos de falla externa

78
Costos de calidad óptimos
C Al infinito Costo total
O de calidad
S
Costo de
T
falla
O

S
E
Costo de evaluación
R
Más prevención
V
.
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
79
Beneficios financieros de los
proyectos – análisis costo beneficio
 Realizado para obtener la aprobación del proyecto
por la dirección, se siguen los pasos siguientes:

 Identificar los beneficios del proyecto


 Expresarlos en monto, tiempo y duración

 Identificar los factores de costo del proyecto


incluyendo materiales, personal, recursos

 Determinar la ganancia neta


80
Beneficios financieros de los
proyectos – Índices financieros
 Periodo de pago = Inversión inicial / Beneficios
anuales

 Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir

 Tasa interna de retorno IRR

 Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto /


Activos aplicados
 Retorno sobre la inversión (ROI) = Ingreso neto por
el proyecto / Inversiones
81
Análisis de decisiones en
proyectos
 Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:

 Cambios en la tecnología

 Competencia

 Falta de materiales

 Regulaciones y problemas de seguridad e higiene

 Regulaciones y problemas ambientales


82
PERT (Program evaluation review
technique)
EJEMPLO: Cambio de oficinas
Tiempo de la
Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanas
A Seleccionar sitio nuevo - 3
B Crear plan org. Y financiero - 5
C Det. Req. De personal B 3
D Diseñar instalación A,C 4
E Construir el interior D 8
F Sel. personal a transferir C 2
G Contratar nuevos empl. F 4
H Trasladar registros, pers. F 2
I Arreglos con bancos B 5
J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D= 4
2 5

E = 8
A = 3
6
F = 2 H= 2 J= 3

1 4 7
9
G= 2
8

B = 5 C= 3

I= 5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de

83
terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
t = Tiempo esperado de duración de la actividad
Gráfica de Gantt
DURA- Apr 2003
ID ACTIVIDAD INICIO FIN
CION 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 A 21/04/2003 25/04/2003 1 Sem.


2 B 21/04/2003 02/05/2003 2 Sem.
3 C 21/04/2003 23/04/2003 0.5 Sem.
4 D 21/04/2003 23/05/2003 5 Sem.
5 E 21/04/2003 09/05/2003 3 Sem.

84
Documentación del proyecto
 El documento inicial es el Project Charter del

proyecto para lograr un objetivo de mejora,

incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto

y aprobación

 Posteriormente se elabora el programa de

actividades del proyecto


85
Revisión de proyectos
 Las revisiones son efectuadas por el comité
ejecutivo, considera los factores siguientes:

 La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero

 La efectividad del proyecto total, en base a reportes


intermedios y final

 Efectividad de acciones correctivas

86
Equipos de trabajo
 El estilo participativo de dirección asegura el
involucramiento del personal en el proceso de mejora

 Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:


 La experiencia y habilidades de los diferentes
empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso
inmediato
 Pueden atacar problemas mayores que como
individuos
 Pueden comprender completamente el proceso a
mejorar
 El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos
87
Reconocimiento a miembros del
equipo
 Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un
reconocimiento a los participantes:

 Materiales
 Cheque, viaje, bono
 Despensa, comida, publicidad

 Intangibles
 Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento,
prestigio

88
Proceso del cambio
 El modelo clásico tiene tres fases:

 Descongelamiento: de los patrones y prácticas


actuales, se presenta la resistencia al cambio

 Movimiento: mover al personal a las nuevas formas,


prácticas o arreglos

 Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde


quiere estar la empresa

 Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan


89
Proceso del cambio
 Resistencia al cambio, se presenta por el miedo
perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las
estrategias para tratar la resistencia se tienen:

 Capacitar y comunicar el cambio


 Involucrar a los empleados en el proyecto
 Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y
capacitación
 Hacer arreglos negociados para el cambio
 Usar manipulación para obtener apoyo
 Usar amenazas o fuerza directa
90
Agente de cambio
 Es la persona o grupo que actúa como catalizador y
asume la responsabilidad para gestión del cambio

 Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con


fondos, staff y recursos

 Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

91
5. Metodología Seis Sigma

Fase de Definición

92
5. Fase de Definición
 Propósitos

 Voz del cliente y CTQs


 Selección inicial del proyecto

 Project Charter

 Definición del problema


93
Fase de Definición - Propósitos
 Selección inicial del proyecto
 Identificar a los clientes del proceso o producto afectados

 Definir las CTQs (características críticas para la calidad)


desde la perspectiva del cliente

 Definir el alcance del proyecto en un nivel específico


manejable (Team Charter)

 Desarrollar una Declaración Refinada del Problema


 Documentar las actividades en programa del Proyecto
94
Identificación del cliente

En términos simples, un cliente es el


receptor de un producto o servicio.

95
Definición de los CTQs
 Las características del producto/servicio que son
importantes para el cliente desde el punto de vista
del cliente
 Documento sin errores
Calidad Legibilidad adecuada
Del Producto

 Trato e interacción
Calidad del  Confiabilidad
Servicio  Velocidad de respuesta

Precio original bajo


Precio Relación de valor
Garantía 96
Selección inicial
del proyecto
 Selección inicial del proyecto
 Debe tener amplia aceptación por los

involucrados
 Simple pero no trivial

 Seleccionar alcance corto para mostrar


beneficios (3-4 meses)
 Dentro del control del equipo

 Considerar restricciones de tiempo y recursos


97
Revisión del enfoque del proyecto
 ¿Se relaciona el
proyecto con las
necesidades del cliente?

 ¿El proyecto está


alineado con la
satisfacción de sus
necesidades?

98
Identificando al equipo de
proyecto Seis Sigma
 Líder del equipo (Black Belt)

 Miembros (Green Belts)

 Asesor (Master Black Belt)

 Patrocinador (Champion,
Sponsor)

99
Definición de Project Charter
 Es un acuerdo entre la dirección y el equipo,
estableciendo que se espera de ellos

 El Project Charter
 Clarifica que se espera del equipo
 Mantiene enfocado al equipo
 Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa
 Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al
equipo del proyecto

100
Project Charter
 La propuesta del proyecto debe incluir:
 Caso de negocio (impacto financiero)
 Enunciado del problema

 Alcance del proyecto (límites)


 Establecimiento de metas

 Rol de los miembros del equipo


 Metas intermedias y productos finales
 Recursos requeridos

101
Project Charter - Ejemplo
 Descripción general del  Recursos
problema  Nombre, Rol

 Otros participantes

 Alcance
 Costos y beneficios
 Meta medible  Fechas arranque y final

por cada fase DMAIC


 Sigmas  Impacto financiero

 Beneficios estimados
 Costos estimados

102
Análisis de personal afectado por
el proyecto (stakeholders)
 Personal impactado por los cambios:
 Gerentes y personal relacionado con el proceso
 Clientes, proveedores, finanzas

 Es necesario establecer un plan de comunicación


sobre el proyecto

 Negociar las responsabilidades de los diversos


grupos en el proyecto y emitir una matriz de
responsabilidades
103
Definición del problema
 Se debe definir claramente el problema (proyecto)

 Las descripciones del problema a veces son vagas

 Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el


problema

 Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe


ser

 La definición del problema debe tener elementos


medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
104
Definición del problema

105
Ejemplo de definición del problema
 Y = f(X’s) La gente no está lo suficientemente sana

 X1 = Curar la enfermedad

 X2 = Curar el cáncer

 X3 = Curar el cáncer de pulmón

 Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

106
La clave se Seis Sigma – Identificar y
controlar las X’s para satisfacer CTQs
 Obtener limones frescos recién exprimidos Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)
 Cómo se transportan los limones
 Dónde se cultivan los limones

 Transportar los limones involucra estas Xs: Y = ƒ(X1, X2)


 Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista
 Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

 El alcance del proyecto debe estar limitado a los


factores que representan la principal diferencia : Y = ƒ(X1)
 Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
107
Relaciones de sigmas
 En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o
más errores es:

P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas


como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto
plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
108
Métricas de referencia
 Defectos por unidad DPU

 Defectos por millón de oportunidades

 Tiempo promedio de cuentas por cobrar

 Líneas de programa de software sin error

 Reducción en desperdicios

109
Salidas – Fase de definición
 Salidas: Una definición clara de la mejora a lograr y
qué se va a medir, un mapa del proceso, lista de
CTQs y un programa de trabajo

 Project Charter incluyendo metas y beneficios del


proyecto tiempos y recursos presupuestados
 Los procesos y variables clave involucradas
 Métricas en relación a indicadores actuales
 Requerimientos del cliente
 Plan de trabajo
110
6. Metodología Seis Sigma

Fase de medición

111
6. Fase de Medición
 Propósitos y salidas

 Plan de colección de datos

 Herramientas de la fase de medición

 Capacidad de sistemas de medición

 Capacidad de procesos
112
Fase de medición
 Propósitos:
 Determinar req. de información para el proyecto
 Definir las Métricas de los indicadores del Proceso
 Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación
en el proceso
 Desarrollar un Plan de Recolección de Datos
 Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA)
 Llevar a cabo la recolección de datos

 Salidas
 Diagnóstico de la situación actual del problema
113
Tipos de información para proyectos
Atributos Variables

PASA NO PASA

ORDEN DE ENVIO
Tiempo
CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL
1 $10.00 $10.00
3 $1.50 $4.50
10 $10.00 $10.00 Error
2 $5.00 $10.00

114
Plan de recolección de datos
 Un plan de Recolección de Datos relacionada con
las CTQs de interés es la documentación de:

 Qué información se va a recolectar


 Por qué se necesita

 Quién es responsable
 Cómo se va a recolectar

 Cuándo se va a recolectar
 Dónde se va a recolectar

115
Definiciones operativas
 El Plan de Recolección de Datos debería de basarse
en las Definiciones Operativas medibles:
 Definiciones Operativas ya desarrolladas para los
clientes CTQs – las “Ys”
 Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el
proceso “Xs”

Y = ƒ(X1, X2, X3, X4…Xn)

CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
116
117
Las 7 herramientas
estadísticas
 Diagrama de Causa efecto – para identificar las
posibles causas a través de una lluvia de ideas, la cual
se debe hacer sin juicio previos y respetando las
opiniones.

 Diagrama de Pareto – para identificar prioridades

 Diagrama de Dispersión – para analizar la correlación


entre dos variables, se puede encontrar:
 Correlación positiva o negativa
 Correlación fuerte o débil
 Sin correlación. 118
Las 7 herramientas
estadísticas
 Hoja de verificación – para anotar frecuencia de
ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.)

 Histogramas – para ver la distribución de frecuencia de


los datos

 Las cartas de control de Shewart – para monitorear el


proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora
 Cartas de control por atributos y por variables

119
Las 7 herramientas
estadísticas
 Estratificación – para separar el problema general en
los estratos que lo componen, por ejemplo, por áreas,
departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..

 Diagrama de flujo – para identificar los procesos, las


características críticas en cada uno, la forma de
evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de
reacción, se tienen:
 Diagramas de flujo de proceso detallados
 Diagramas físicos de proceso
 Diagramas de flujo de valor
120
Hoja de verificación
 Se utiliza para reunir datos basados en la observación
del comportamiento de un proceso con el fin de
detectar tendencias, por medio de la captura, análisis
y control de información relativa al proceso

DIA
DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Tamaño erróneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
Forma errónea I III III II 9
Depto. Equivocado
IIIII I I I 8
Peso erróneo IIIII IIIII IIIII
I III IIIII III IIIII IIIII 37
Mal Acabado II III I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87

121
Estratificación

DEFINICION
 Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio
en una serie de grupos con características similares.
122
Diagrama de Pareto
 Lo primero es lo primero es el pensamiento detrás del
diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema
principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.

 La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de


defectos constituyen el 80%?
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
a b c d e

123
Diagrama de Pareto
 EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes:
 A. Ortografía 20
 B. Sintaxis 60
 C. No legible 80
 D. Cantidad equiv. 30
 E. Mal impresa 10

 Construir un diagrama de Pareto y su línea


acumulativa
124
Carta de tendencia y Diagrama
de dispersión
 Es una gráfica de línea (Excel) mostrando el
comportamiento de una variable (ventas, producción,
desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, días,
etc.)

 El diagrama de dispersión muestra en una gráfica de


coordenadas (X,Y) la relación que existe entre dos
variables (X y Y)

 La correlación indica el grado de dependencia de las


variables X y Y en el diagrama de dispersión

125
Capacidad de Proceso

126
LIE LSE
Especificación Especificación
inferior superior

s _
xi
X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones 127


Teoría del camión y el túnel
El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El
camión (variación del proceso) tiene 10’ y el
chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la
variabilidad del proceso es mayor a la especificación.

El proceso debe estar en control,


tener capacidad y estar centrado

Ancho 9´
Nigel´s Trucking Co.

128
Capacidad del proceso – Fracción defectiva

LIE - Media del proceso


Zi =
Desviación Estándar

LSE - Media del proceso


Zs =
Desviación Estándar

La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal

P(Zi) = Área en tabla (-Z)

P(-Zs) = Área en tabla


Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)
129
Cálculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6 


Debe ser  1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3


El Cpk debe ser  1 para que el
proceso cumpla especificaciones
130
Capacidad de procesos
bajo Seis Sigma
 Motorola notó que muchas operaciones en productos
complejos tendían a desplazarse 1.5  sobre el
tiempo, por tanto un proceso de  6  a la larga
tendrá 4.5  hacia uno de los límites de
especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por
millón de oportunidades)

131
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
Cpk Z.st Z.lt PPM. lt
largo plazo, asume la 0.00 1.5 0.0 500,000
media de proceso 0.17 0.5 308,538
2.0
como desplazada de
la especificación por 0.50 3.0 1.5 66,807
1.5 sigma. 0.83 4.0 2.5 6,210
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE 1.00 4.5 3.0 1,350
1.17 5.0 3.5 233
1.33 5.5 4.0 32

1.50 6.0 4.5 3.4

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el


proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
132
Ejemplo de capacidad de proceso
Process Capability of Viscosidad

LSL USL
P rocess Data Within
LS L 9.00000 Overall
Target *
USL 14.00000 P otential (Within) C apability
S ample M ean 11.74400 Cp 0.97
S ample N 50 C PL 1.07
C PU 0.88
S tDev (Within) 0.85577
S tDev (O v erall) 0.80259 C pk 0.88
C C pk 0.97
O v erall C apability
Pp 1.04
PPL 1.14
PPU 0.94
P pk 0.94
C pm *

9.6 10.4 11.2 12.0 12.8 13.6


O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance E xp. O v erall P erformance
P P M < LS L 0.00 P P M < LS L 671.85 P P M < LS L 314.35
P P M > U S L 0.00 P P M > U S L 4191.66 P P M > U S L 2470.24
P P M Total 0.00 P P M Total 4863.51 P P M Total 2784.59
133
Rendimiento de la capacidad real
Recibo de partes
del proveedor

1,000,000 unidades 95.5% de rendimiento


Después de la
inspección de recepción

45,000 97% de rendimiento


De las operaciones
Unidades de Maquinado
desperdiciadas
28,650 94.4% de
Unidades En los puestos
desperdiciadas
51,876
rendimiento
de prueba -
1er intento
Unidades
YRT = .955*.97*.944 = desperdiciadas
87.4% Correcto la
125,526 unidades desperdiciadas primera
por millón de oportunidades vez
134
Relaciones de sigmas
 En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o
más errores es:

P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas


como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto
plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
135
¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un
proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

 ¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC


 ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283
 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138

 Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887


 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

 Determinar el número de oportunidades


que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

 Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709


 Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709
 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1 136
Capacidad de los
sistemas de medición

Estudios R&R por atributos

137
Estudio de Repetibilidad y
Reproducibilidad de Atributos

 Si un empleado, decide que una unidad tiene un


defecto o error y otro concluye que la misma unidad
no tiene defectos, entonces hay problema con el
sistema de medición.

 Igualmente, el sistema de medición es inadecuado


cuando la misma persona llega a diferentes
conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma
unidad o producto.

138
GR&R de Atributos - Ejemplo
Legenda de Atributos REPORTE
G =1 Bueno FECHA:
NOMBRE:
NG =2No Bueno PRODUCTO:
SBU:
Esta es la
COND. DE PRUEBA: medida
Población Conocida Persona #1 Persona #2 Acuerdo Acuerdo
Muestra # Atributo #1 #2
general de
#1 #2 Y=Sí N=No Y=Sí N=No
1 G G G G G Y Y consistencia
2 G G G G G Y Y
3 G G G G G Y Y entre los
4
5
G
G
G G G G Y Y operadores
G G G G Y Y
6 G NG G G G N N y el “experto”.
7 G G G G G Y Y
8 G G G G G Y Y ¡90% es lo
9 NG G G NG NG N N
10 NG NG NG G G N N mínimo!
11 G G G G G Y Y
12 G G G G G Y Y
13 NG NG NG NG NG Y Y
14 G G G G G Y Y
15 G G G G G Y Y
16 G G G G G Y Y
17 NG NG NG NG NG Y Y
18 G G G G G Y Y
19 G G G G G Y Y
20 G G G G G Y Y
(1)
% DEL EVALUADOR -> 95.00% 100.00%
(2)
% VS. EL ATRIBUTO -> 90.00% 95.00%
(3)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION -> 85.00%
(4)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO -> 85.00%

139
Interpretación de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una persona.
2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo
que hay entre la evaluación del operador y la del
“experto”.
3. % de Efectividad de Discriminación es la medida de
el acuerdo que existe entre los operadores.
4. % de Efectividad de Discriminación vs. el Atributo es
una medida general de la consistencia entre los
operadores y el acuerdo con el “experto”.

140
Salidas de la fase de medición
 Sistema de evaluación R&R validado

 Evaluación de la situación actual de la variable de


respuesta (Y) objeto del problema y de los factores
que pueden tener influencia en la misma (X’s),
expresado en ppm, DPU, DPMO, Sigmas del proceso
u otro indicador relacionado con el proceso.

 Evaluación de la capacidad de los procesos tanto en


la variable de respuesta (Y) como en los factores de
influencia (X’s), Cp, Cpk, Pp, Ppk, fracción defectiva.

141
7. Metodología Seis Sigma

Fase de análisis

142
7. Fase de Análisis
 Propósitos y salidas

 Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

 Herramientas para la fase de análisis

 Verificación de causas raíz

143
Fase de Análisis
 Propósitos:
 Establecer hipótesis sobre las posibles Causas Raíz
 Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz
 Seleccionar las Causas Raíz más importantes:
 Las pocas Xs vitales

 Salidas:
 Causas raíz validadas
 Factores de variabilidad identificados

144
QFD
FASE DE ANÁLISIS
Diagrama de
relaciones
Diagrama
Causa Efecto Diagrama de
Ishikawa
Diagrama
de Árbol
Definición
Y=X1 + X2+. .Xn

CTQs = Ys Medición Y,
Operatividad X1, X2, Xn
X's
Causas
Análisis del Modo y Efecto de potenciales
Falla (AMEF)

Pruebas
de
hipótesis
Diagrama
de Flujo
del X's vitales
proceso No ¿Causa Si Causas raíz
Raíz? validadas

145
Análisis del Modo y
Efecto de Falla (AMEF)

146
¿ Qué es el AMEF?
 El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un
grupo sistematizado de actividades para:

 Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus


efectos.

 Identificar acciones que reduzcan o eliminen


las probabilidades de falla.

 Documentar los hallazgos del análisis.

147
Modos de fallas vs
Mecanismos de falla

 El modo de falla es el síntoma real de la falla


(altos costos del servicio; tiempo de entrega
excedido).

 Mecanismos de falla son las razones simples o


diversas que causas el modo de falla (métodos no
claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier
otra razón que cause el modo de falla

148
Definiciones

Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede
fallar para cumplir con los requerimientos.

- Normalmente se asocia con un Defecto, falla o


error.

Alcance insuficiente Omisiones


Recursos inadecuados Monto equivocado
Servicio no adecuado Tiempo de respuesta exc.
149
Definiciones
Efecto
- El impacto en el Cliente o siguiente proceso cuando el Modo
de Falla no se previene ni corrige.

Ejemplos:
Serv. incompleto Servicio deficiente
Operación errática Claridad insuficiente
Causa
- Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables
de Entrada Claves

Ejemplos:
Material incorrecto Error en servicio
Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos

150
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
S Causa(s) Controles
Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Paso del Modos de Falla e Potencial(es) Proceso Acción Acción
Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
proceso Potenciales v o Mecanismos Actuales Sugerida Adoptada
de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c

151
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
S Causa(s)
Efecto (s) c Controles del e R Responsable S O D R
Modos de Falla e Potencial(es) Acción Acción
Paso de proceso Potencial (es) c Proceso t P y fecha límite e c e P
Potenciales v de los Mecanismos Sugerida Adoptada
de falla u Actual e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
Factura correcta

Relacione los
pasos del
proceso

Pasos del proceso


Del diagrama de flujo

152
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
Causa(s) Controles de
Efecto (s) D c e R Responsable S O D R
Paso del Modos de Falla Potencial(es) Proceso Acción Acción
Potencial (es) i c t P y fecha límite e c e P
proceso Potenciales oMecanismos Actuales Sugerida Adoptada
de falla v u e N de Terminación v c t N
de falla
r c

Factura correcta Datos incorrectosLOCAL:


Rehacer
la factura

Describir los efectos de


MAXIMO PROXIMO modo de falla en:
Contabilidad LOCAL
equivocada El mayor subsecuente
Y Usuario final
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfacción

CTQs del QFD o


Matriz de Causa Efecto
153
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
S Causa(s) Controles de
Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Paso del Modos de Falla e Potencial(es) Diseño/Proces Acción Acción
Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
proceso Potenciales v de los Mecanismos o Actuales Sugerida Adoptada
de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c

Factura correcta Datos incorrectosLOCAL:


Rehacer la Identificar causas y
factura mecanismos de
falla que originan
MAXIMO PROXIMO los modos de falla
Contabilidad 7
erronea
identificados.

CON CLIENTE
Molestia
Insatisfacción

Causas potenciales
De Diagrama de Ishikawa
Diagrama de árbol o
Diagrama de relaciones
154
Cálculo del RPN
(Número de Prioridad de Riesgo)

Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección

RPN / Gravedad usada para identificar principales CTQs

Severidad mayor o igual a 8


RPN mayor a 150

155
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
S Causa(s)
Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Pasos del Modos de Falla e Potencial(es) Controles de Acción Acción
Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
proceso Potenciales v de los Modos Proceso actual Sugerida Adoptada
de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c

Factura Datos LOCAL:


incorrecta incorrectos Rehacer
la factura

Riesgo = Severidad x
MAXIMO PROXIMO Ocurrencia x
Contabilidad 7 3 5 105 Detección
erronea

CON CLIENTE
Molestia
Insatisfacción

Causas probables a
atacar primero

156
Planear Acciones

Requeridas para todos los CTQs

 Listar todas las acciones sugeridas, qué persona


es la responsable y fecha de terminación.
 Describir la acción adoptada y sus resultados.
 Recalcular número de prioridad de riesgo .

Reducir el riesgo general del proceso

157
Herramientas de la
Fase de Análisis

Identificación de causas potenciales


Análisis de Regresión
Pruebas de Hipótesis

158
Identificación de causas
potenciales

Tormenta de ideas
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Relaciones
Diagrama de Árbol
Verificación de causas raíz
159
Tormenta de ideas
 Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor
solución no es obvia.

 Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en


un lugar adecuado

 El problema a analizar debe estar siempre visible

 Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un


gran número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas

 Motivar a que todos participen con la misma


oportunidad 160
Tormenta de ideas
 Permite obtener ideas de los participantes

161
Diagrama de Ishikawa
 Anotar el problema en el cuadro de la derecha

 Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas


asignándolas a las ramas correspondientes a:
 Medio ambiente

 Mediciones

 Materia Prima o información de trabajo

 Maquinaria o equipos

 Personal y

 Métodos

o
 Las diferentes etapas del proceso de servicio
162
Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente Métodos Personal
Frecuencia Falta de
Rotación de
Clima personal
de visitas supervi
húmedo Falta de
ción
motivación
Posición de Ausentismo
Distancia de exhibidores
la agencia al
Elaboración ¿Qué
changarro de pedidos produce
bajas ventas
Clientes con Calidad del de
ventas bajas Seguimiento producto Tortillinas
Malos
semanal Tía Rosa?
Conocimiento
itinerarios
de los Tipo de
Descompostura mínimos por exhibidor
del camión ruta
repartidor

Maquinaría Medición Materiales


Diagrama de relaciones Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situación econ del para el desarrollo de
programación país nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay coordinación
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinación al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinación
de pedidos
los pedidos entre la operación y las unidades
de marketing
Programación del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinación
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
Falta de control de inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha
Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. áreas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.

No hay com..... Entre compras


con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicación
entre las unidades
del negocio
164
Diagrama de árbol o sistemático

Meta Medio
Meta Medio
Meta Medio
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios

Medios
o planes

Meta u
objetivo

Medios
o planes

165
Verificación de posibles causas
 Para cada causa probable , el equipo deberá
por medio del diagrama 5Ws – 1H

QUÉ, POR QUÉ, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE:


 Llevar a cabo una tormenta de ideas para
verificar la causa.
 Seleccionar la manera que:
 Represente la causa de forma efectiva, y
 Realizar una comprobación estadística
166
Modelando relaciones entre
variables

Análisis de regresión

167
Análisis de Regresión
El análisis de regresión es un método
estandarizado para localizar la correlación entre dos
grupos de datos, y, quizá más importante, crear un
modelo de predicción.

Puede ser usado para analizar las relaciones entre:


• Una sola “X” predictora y una sola “Y”

• Múltiples predictores “X” y una sola “Y”

• Varios predictores “X” entre sí


168
Definiciones
Correlación

Establece si existe una relación entre las variables y


responde a, ”¿Qué tan evidente es esta relación?"

Regresión
Describe con más detalle la relación entre las variables.

Construye modelos de predicción a partir de información


experimental u otra fuente disponible.

Regresión lineal simple


Regresión lineal múltiple
Regresión no lineal cuadrática o cúbica

169
Correlación de la información de las X y las Y
Correlación Positiva Correlación Negativa
Evidente r=1 Evidente r = -1
25
25
20 20

15 15

10
Y

Y
10

Sin Correlación
5
5
0

r=0
0
0 5 10 15 20 25
0 5 10 15 20 25
X 25 X
20

15

Correlación Y
10
Correlación
Positiva r=0.8
5

25 0 Negativa r=-0.8
0 5 10 15 20 25 25
20
X 20
15
15
Y

10

Y
10
5
5
0
0 5 10 15 20 25 0
0 5 10 15 20 25
X
X

170
Ejemplo

Ventas Publicidad
Predecir las ventas mensuales 4.1 2.1
en función del costo de 2.2 1.5
publicidad. Determinar el
2.7 1.7
coeficiente de correlación, el
de determinación y la recta. 6 2.5
8.5 3
4.1 2.1
9 3.2
8 2.8
7.5 2.5
171
Resultados de la regresión lineal
Fitted Line Plot
Ventas = - 4.667 + 4.397 Publicidad
10 S 0.572711
R-Sq 95.7%
9 R-Sq(adj) 95.1%

6
Ventas

1
1.50 1.75 2.00 2.25 2.50 2.75 3.00 3.25
Publicidad

172
Interpretación de los Resultados

La ecuación de regresión (Ventas = -4.67+4.39 Pub) describe la


relación entre la respuesta de predicción Y y la variable predictora X

r (coef. de correlación) indica el nivel de ajuste de los


puntos a la recta de regresión (debe tender a ± 1)

r2 = R2 (coef. de determinación) es el porcentaje de variación


explicado por la ecuación de regresión respecto a la variación total
en el modelo (R-sq)

173
Regresión múltiple
 La regresión múltiple no Prod. Prod. Prod.
Ventas A B C
permite identificar por
ejemplo la infuencia 271.8 33.53 40.55 16.66
que ejercen en las
ventas (Y) los productos 264 36.5 36.19 16.46
A, B y C (X’s) 238.8 34.66 37.31 17.66

230.7 33.13 32.52 17.5

251.6 35.75 33.71 16.4

257.9 34.46 34.14 16.28

174
Resultados de la regresión Múltiple

Regression Analysis: Ventas versus Prod. A, Prod. B,


Prod. C
The regression equation is
Ventas = 489 -0.28 Prod. A+3.21 Prod. B - 20.3 Prod. C

Predictor Coef SE Coef T P


Constant 488.74 88.87 5.50 0.032
Prod. A -0.278 1.395 -0.20 0.860
Prod. B 3.2134 0.5338 6.02 0.027 Signifi-
Prod. C -20.293 2.981 -6.81 0.021 cativos

S = 3.47637 R-Sq = 98.0% R-Sq(adj) = 95.0%


175
Pruebas de Hipótesis

176
Pruebas de Hipótesis

Variables Atributos

No Normal Tablas de
Contingencia Chi Cuad.

Varianza Medianas
Correlación
Correlación
Homogeneidad Prueba de signos
de Varianzas
Wilcoxon
Normal Proporciones - Z
de Levene
Mann-
Whitney Variancia Medias
Kurskal-
Wallis 1- Población - Chi Pruebas Z, t
2- Pob. F 1- Población
Residuos
Prueba de Mood 2- Poblaciones
Homogeneidad distribuidos
Friedman de Varianzas ANOVA
de Bartlett Una vía normalmente
Dos vías
Correlación
Regresión 177
Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos normales

Pruebas de Medias
Prueba Z o t de 1 población: Prueba si el promedio de
la muestra es igual a un objetivo conocido.

Prueba t de 2 poblaciones: Prueba si los dos


promedios de las poblaciones son iguales.

ANOVA de un factor, dirección o vía: Prueba si más


de dos promedios de las muestras son iguales.

Pruebas de Proporciones
Prueba Z de 1 o 2 poblaciones: Prueba si una
proporción es igual a la meta o si dos proporciones
son iguales.
178
¿Qué representa esto?

Sit. antes Sit. después

B B B B B BB BB B
A AA AAAA A A
80.0 82.5 85.0 87.5 90.0 92.5

¿La mejora es significativa?


179
Prueba de Hipótesis

Pregunta Práctica: ¿Ha habido una mejora significativa?

Pregunta estadística:
¿La media del Después (85.54) es significativamente
diferente de la media del Antes (84.24)? o su diferencia se
da por casualidad en una variación de día a día.

180
Prueba de Hipótesis

Ho: Hipótesis Nula: Ha: Hipótesis Alterna: Las


No existe diferencia entre medias del Antes y Después
el Antes y el Después son diferentes.

Ho: m a  m b
Ha: m a  m b

Debemos demostrar que ha habido una mejora, o


sea que la Ho debe estar equivocada
181
Pruebas de Hipótesis
Se trata de probar una afirmación sobre parámetros de la
población.

Por ejemplo: La media = 12; La proporción = 0.3


Media 1 = Media 2

Pasos:
1. Establecer las hipótesis Ho y Ha y tipo de prueba
2. Determinar el estadístico de prueba
3. Determinar la región de rechazo
4. Ver si el estadístico de muestra cae en zona de rechazo
5. Tomar una decisión
182
ANOVA – Análisis de varianza

Ho : m1  m 2  m3  .........  m a
Ha : A lg unas m ' s son diferentes

183
ANOVA – Ejemplo de datos
Niveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeño

Horas de Respuesta
capacitación Nivel de desempeño
15 7 7 15 11 9
20 12 17 12 18 18
25 14 18 18 19 19
30 19 25 22 19 23
35 7 10 11 15 11
184
One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35

Source DF SS MS F P
Factor 4 475.76 118.94 14.76 0.000
Error 20 161.20 8.06
Total 24 636.96

S = 2.839 R-Sq = 74.69% R-Sq(adj) = 69.63%

Individual 95% CIs For Mean Based on


Pooled StDev
Level N Mean StDev ------+---------+---------+---------+---
15 5 9.800 3.347 (-----*----)
20 5 15.400 3.130 (----*----)
25 5 17.600 2.074 (----*----)
30 5 21.600 2.608 (----*----)
35 5 10.800 2.864 (-----*----)
------+---------+---------+---------+---
10.0 15.0 20.0 25.0
Pruebas de Hipótesis

Variables Atributos

No Normal Tablas de
Contingencia Chi Cuad.

Varianza Medianas
Correlación
Correlación
Homogeneidad Prueba de signos
de Varianzas
Wilcoxon
Normal Proporciones - Z
de Levene
Mann-
Whitney Variancia Medias
Kurskal-
Wallis 1- Población - Chi Pruebas Z, t
2- Pob. F 1- Población
Residuos
Prueba de Mood 2- Poblaciones
Homogeneidad distribuidos
Friedman de Varianzas ANOVA
de Bartlett Una vía normalmente
Dos vías
Correlación
Regresión 186
Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales

Pruebas de la Mediana

Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana


de la muestra es igual a un valor conocido o meta.
Prueba Wilcoxon: Prueba si la mediana de la muestra es
igual a un valor conocido o a un valor hipotético.

Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de


muestras son iguales.

187
Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales

Pruebas de la Mediana

Prueba Mann-Whitney : Prueba si las medianas de dos


poblaciones son iguales.

Prueba Kruskal-Wallis: Prueba si más de dos medianas


de poblaciones similares son iguales.

Pruebas de Varianzas

Prueba de Levene : Prueba si las varianzas de dos más


poblaciones son iguales.

188
Salidas de la fase de análisis
 El equipo deberá comprobar cada causa probable
identificando las causas ráiz:
 Llevar a cabo una tormenta de ideas para
verificar la causa.

 Comprobar la causa tanto físicamente como


con pruebas de hipótesis

189
8. Metodología Seis Sigma

Fase de Mejora

190
8. Fase de Mejora
 Propósitos y salidas

 Métodos de Simulación

 Diseño de experimentos

 Técnicas de creatividad

 Implantación y verificación de soluciones


191
Fase de mejora
 Propósito:
 Desarrollar, probar e implementar soluciones que
eliminen las causas raíz

 Salidas
 Acciones planeadas y probadas que eliminen o
reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas

 Comparaciones de la situación antes y después para


identificar la dimensión de la mejora, comparar los
resultados planeados (meta) contra lo alcanzado
192
FASE DE MEJORA
Causas
raíz Técnicas de
Diseño de creatividad
experimentos Tormenta de
Métodos de ideas
Ideas Metodología
Simulación TRIZ

Efecto de X's Generación de soluciones


en las Y =
CTQs

Evaluación de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)

¿Solución
No factible?

Si

Implementación de
soluciones y verificación
de su efectivdad

Soluciones
verificadas
193
Herramientas de la fase de mejora
 Métodos de Simulación de procesos administrativos

 Diseño de experimentos

 Métodos de creatividad

 Ingeniería Industrial

194
Métodos de Simulación
para generar soluciones

Excel, SimQuick y
Arena

195
Simulación de oportunidad de
inversión por medio de NPV
Assumptions
Startup Costs $ 150,000 Variable Costs 75% of Revenue
Selling Price $ 35,000 Cost of Capital 10%
Fixed Costs $ 15,000 Tax Rate 34%
Depreciation/Yr $ 10,000
Demand/Yr 10.0 units

Year 0 1 2 3 4
Demand 9.0 12.0 8.0 11.0
Revenue 315,000 420,000 280,000 385,000
Fixed Cost 15,000 15,000 15,000 15,000
Variable Cost 236,250 315,000 210,000 288,750
Depreciation 10,000 10,000 10,000 10,000
Profit before Tax 53,750 80,000 45,000 71,250
Tax 18,275 27,200 15,300 24,225
Profit after Tax 35,475 52,800 29,700 47,025
Net Cash Flow (150,000) 45,475 62,800 39,700 57,025

Net Present Value $12,017.78

196
Simulación del comportamiento de
colas de espera con programa Q
M/G/1 queuing computations
average
Arrival rate 1 per hour service RATE
Average service TIME 0.5 hours 2 per hour
Standard dev. of service time 0.5 hours
Time unit hour

Utilization 50.00%
P(0), probability that the system is empty 0.5000
Lq, expected queue length 0.5000
L, expected number in system 1.0000
Wq, expected time in queue 0.5000 hours
W, expected total time in system 1.0000 hours

197
Modelos de simulación en Excel
• ENTIDADES / OBJETOS:

• BUFFERS (COLAS):

• ENTRANCES (ENTRADAS):

• WORK STATIONS (ESTACIONES DE PROCESO):

• EXITS (SALIDAS):

• DECISIÖN POINTS (PUNTOS DE DECISIÓN):

• RESOURCES (RECURSOS):
• PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DE
PROBABILIDAD):
198
SimQuick
Ejemplo 1. Atención de un cajero de banco
WORK
ENTRANCE STATION
Puerta Cajero Clientes Cap. 100
Cola
servidos hay 0 inciales
Clientes Cap=10 hay 5
BUFFER BUFFER
Llegan cada Distrib. Normal
2 min. En promedio Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Entrance(s) Puerta Objects entering process 56.40
Objects unable to enter 6.00
Service level 0.92

Work Station(s)
Cajero Work cycles started 54.60
Fraction time working 0.99
Fraction time blocked 0.00

Buffer(s) Cola Mean inventory 6.41


Mean cycle time 14.04

Clientes servidos Final inventory 53.60


Mean inventory 26.33 199
Simulación con Arena

200
Operación Bancaria

201
Diseño de Experimentos
(DOE) para generar soluciones

202
¿Qué es un diseño de
experimentos?
Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada
(factores) para observar los cambios correspondientes en la
salida (respuesta).

Entradas Salidas (Y) Entradas Salidas (Y)

Diseño de
Proceso
Producto

203
El Diseño de experimentos tiene
como objetivos determinar:
 Las X’s con mayor influencia en las Y’s

 Cuantifica los efectos de las principales X’s


incluyendo sus interacciones

 Produce una ecuación que cuantifica la relación entre


las X’s y las Y’s

 Se puede predecir la respuesta en función de cambios


en las variables de entrada

204
Factores y niveles
 Los factores son los elementos que cambian durante un
experimento para observar su impacto sobre la salida. Se
designan como A, B, C, etc.

- Los factores pueden ser cuantitativos o cualitativos


- Los niveles se designan como alto / bajo (-1, +1) o (1,2)
Factor cuantitativo,
Factor Niveles dos niveles
B. Tiempo del método 30 min. 60 min.
E. Tipo de documento Factura Propuesta Factor cualitativo,
dos niveles
205
Los Factores Pueden Afectar...
1. La Variación del Resultado 3. La Variación y el Promedio
Satisf.
Tiempo de
alta
Ciclo Largo

Satisf.
Tiempo de
Baja
Ciclo Corto

Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

2. El Resultado Promedio 4. Ni la Variación ni el Promedio


T. Respuesta
T. Respuesta Alto Ambos niveles
Bajo producen el
mismo resultado

Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

206
Tipos de Salidas
Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos.
Objetivo Ejemplos de Salidas
1. El Valor Meta es el Mejor
Lograr un • Entrega de trámites
valor meta con
variación mínima

Meta
2. El Valor Mínimo es el Mejor
Tendencia de • Tiempo de Ciclo
salida hacia cero
• Tiempo de
respuesta
• Errores en docs.
0
3. El Valor Máximo es el Mejor Tendencia de salida • Durabilidad
hacia arriba
• Operación sin falla
207
Diseño de experimentos
Factor A. Empleado

Juan Pedro
Factor B.
90 84
Método de Método 1
87 87 Y = Satisfacción
Servicio 95 79
Método 2 Del cliente
92 78

• ¿El empleado afecta la satisfacción del cliente?


• ¿El método de servicio afecta en la satisfacción del cliente?
• ¿Qué efecto tiene la interacción entre el empleado y el método sobre la
satisfacción del cliente? 208
Tabla ANOVA – Experimento de
satisfacción del cliente
Origen DF SS Sec SS Aj MS Aj F P El empleado es
significativo.
Empl. 1 162.000 162.00 162.00 46.29 0.002
El Método sólo
Método 1 2.000 2.000 2.000 0.57 0.492 no es
significativo.
Empl.* 1 72.000 72.000 72.000 20.57 0.011
Método
El Método
Error 4 14.000 14.000 3.500 combinado con
el empleado, si
Total 7 250.000 es significativo.

209
Gráfica de efectos principales
Main Effects Plot (data means) for Res

-1 1 -1 1

90

88
Res

86

84

82
A B

210
Gráfica de interacciones
Interaction Plot (data means) for Res

A
-1
1

90
Mean

85

80

-1 1
B

211
Gráfica superficie de respuesta

Surface Plot of Res

95

90

Res 85

80 1

0
-1
B
0 -1
A 1

212
Generación de soluciones con
métodos de creatividad

213
SCAMPER
 Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar,
Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar

Involucrar al cliente en el desarrollo del producto


 ¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual?
 ¿cómo podemos combinar la entrada del cliente?
 ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más?
 ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual?
 ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual?
 ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas?
 ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?
 ¿qué arreglos podemos hacer al método actual? 214
Lista de atributos
 Lista de atributos: Dividir el problema en partes
 Lista de atributos para mejorar una linterna

Componente Atributo Ideas

Cuerpo Plástico Metal


Encendido/Apagado
Interruptor Encendido/Apagado
/luminosidad media
Batería Corriente Recargable

Bombillo de Vidrio Plástico

Peso Pesado Liviano

215
Análisis morfológico
 Conexiones morfológicas forzadas

Ejemplo: Mejora de un bolígrafo


Fuente de
Cilindrico Material Tapa
Tinta
De múltiples
Metal Tapa pegada Sin repuesto
caras

Cuadrado Vidrio Sin Tapa Permanente

En forma de Repuesto de
Madera Retráctil
cuentas papel
En forma de Tapa Repuesto
Papel
escultura desechable hecho de216
tinta
Los Seis Sombreros de pensamiento
 Dejemos los argumentos y propuestas y miremos
los datos y las cifras.
 Exponer una intuición sin tener que justificarla

 Juicio, lógica y cautela

 Mirar adelante hacia los resultados de una acción


propuesta

 Interesante, estímulos y cambios

 Visión global y del control del proceso

217
Pensamiento forzado con palabras
aleatorias
 Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver
relaciones donde no las hay.

 Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de


productos: Impermeables
 Protegen de los elementos productos simples
 Son a prueba de agua productos laminados
 Son de hule flexibles flexibilidad de distribución
 Tienen bolsas productos de bolsillo
 Tienen capote publicidad amplia territorial

218
Listas de verificación
Haga Preguntas en base a las 5W – 1H.

 Por qué es esto necesario?


 Dónde debería hacerse?

 Cuándo debería hacerse?


 Quién lo haría?

 Qué debería hacerse?


 Cómo debería hacerse?

219
Mapas mentales
 Se inicia en el centro de una página con la idea
principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones,
produciendo una estructura creciente y organizada
compuesta de palabras e imágenes claves

 Organización; Palabras Clave; Asociación;


Agrupamiento

 Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores,


símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras
resaltados.
 Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un único centro.
220
TRIZ
 Hay tres grupos de métodos para resolver problemas
técnicos:

 Varios trucos (con referencia a una técnica)

 Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos


físicos (cambiando el estado de las propiedades físicas
de las substancias)

 Métodos complejos (combinación de trucos y física)

221
TRIZ – 40 herramientas
 Segmentación  Acción parcial o excesiva
 Extracción  Transición a una nueva
dim.
 Calidad local
 Vibración mecánica
 Asimetría
 Acción periódica
 Combinación/Consolidación  Continuidad de acción útil
 Universalidad  Apresurarse
 Anidamiento  Convertir lo dañino a
 Contrapeso benéfico
 Contramedida previa  Construcción Neumática o
hidráulica
 Acción previa
 Membranas flexibles de
 Compensación anticipada capas delgadas
 Materiales porosos 222
TRIZ – 40 herramientas
 Equipotencialidad  Cambio de color
 Hacerlo al revés  Homogeneidad
 Retroalimentación  Rechazar o recuperar
 Mediador partes
 Autoservicio  Transformación de
 Copiado propiedades
 Disposición  Fase de transición
 Esferoidicidad  Expansión térmica
 Dinamicidad  Oxidación acelerada
 Ambiente inerte
 Materiales compuestos
223
Generar y evaluar las soluciones
 Generar soluciones para eliminar la causa raíz o
mejora del diseño

 Probar en pequeño la efectividad de las soluciones

 Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de las


diferentes soluciones

 Hacer un plan de implementación de las soluciones


(Gantt o 5W – 1H)

224
Implantación de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Realizar las medidas como se habían acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas
* Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos
* Dar capacitación y entrenamiento. secundarios que puedan afectar al producto o áreas*
Los equipos implantan las acciones correctivas y después poner en práctica las soluciones.
* Obtener la aprobación de las áreas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir,
Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar.
EJEMPLO 1
LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS

¿A QUE? - ¿COMO?
NO CUANDO DONDE RESU JUICIO QUIEN
DOC. A PROC. DE LTAD
AUTOR. O
PERSISTENCIA DE
DEPTO. ERRORES J. PÉREZ
1 JULIO 97 A

DEPTO. IMPACTO DE L.TORRES


2 JULIO 97 B ERRORES

225
Implantación de soluciones

226
15 GUOQCSTORY.PPT
Verificación de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer análisis comparativo antes y después
los datos históricos en gráficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas
correctivas
"razón de selección del tema" , Verificar los efectos intangibles sin omisiones
* Comparar el efecto en gráfica entre antes y después
de DMAIC respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de
(relación humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas.
entusiasmo, área de trabajo alegre).
* Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen áreas y operaciones
similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento.

Ejemplo 1.
% 2.5
2.33
D 2.19
2.1 2.14
2.22 %D < 1 %
2
E
2
1.9
1.8 1.76
F 1.5
1.7
1.6
1.5
E 1.32
1.4
1.3
1.2
C 1 0.9 0.94
1.1
1
0.99 0.94
0.87
T 0.79

U 0.5
S
O
0
May-97 Jun-97 Jul-97 Ago-97 S ep-97 Oct-97 Nov-97 Dic-97 Ene-98 Feb-98 Mzo-98 227
Abr-98
9. Metodología Seis Sigma

Fase de Control

228
9. Fase de Control
 Propósitos y salidas

 Plan de control

 Control estadístico del proceso

 Técnicas Lean

229
Fase de Control
 Objetivos:
 Mantener las mejoras por medio de Plan de calidad,
CEP, Poka Yokes y trabajo estandarizado

 Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones


aprendidas de este esfuerzo

 Salidas:
 Planes y métodos de control implementados
 Capacitación en los nuevos métodos
 Documentación completa y comunicación de
resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones
230
FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Plan de Documentar
Calidad Estándares y Capacitar
CEP - de trabajo
Herramientas
Poka Yokes Lean

Auditoria del Plan de calidad

Si ¿Proceso
en control?

No

Tomar acciones correctivas


y preventivas -
Actualizar AMEF

231
PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS
EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
NOTAS
ENTRADA PROCESO SALIDA REGISTRO O INDICADORES DE MONITOREO
RESPONSABLE CRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS DOCUMENTOS RELACIONADOS
(DETONANTE DE VALOR) (NERVIO DEL NEGOCIO) SYLLABUS PLUS EVIDENCIA O INSPECCIÓN

LEY DEL SERVICIO PUBLICO


EJECUTIVO DE CONSULTA DE
SOLICITUD DE NUEVO ELABORACION DE SOLICITUD DE INDICE DE LLAMADAS SAC, DE ENERGIA ELECTRICA Y
REGISTRO DE SOLICITUD ATENCION SOLICITUD (SAC) R
SUMINISTRO NUEVO SUMINISTRO ATENDIDAS COMPUTADORA SU REGLAMENTO,
TELEFONICA 7.2.2.-01 SYLLABUS INDIVIDUAL

LINIERO DE COMPUTADORA COMPUTADORAS


DARSE DE ALTA EN EL SECTOR SISTEMA DE ATENCION
REGISTRO DE SOLICITUD SERVICIO AL MAESTRA DEL ASSER Y RADIOS, MODEM Y SYLLABUS INDIVIDUAL
O BLOQUE CORRESPONDIENTE DISTRIBUIDA (AT&D)
CLIENTE BITACORA DEL SAC TERMINAL PORTATIL

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO LINIERO DE CONSULTA DE SE REVISA DIARIAMTE LOS


COMPROMISOS DE
A TERMINAL PORTATIL VIA SERVICIO AL SOLICITUD (SAC) R PENDIENTES DEL DIA SYLLABUS INDIVIDUAL
SERVICIO
MODEM CLIENTE 7.2.2-01 ANTERIOR

SI CUMPLE CON LOS DOCE


SI LINIERO DE
LINEAMIENTOS INTERNOS,
SE EJECUTA TRABAJO? SERVICIO AL SYLLABUS INDIVIDUAL
PROCEDE LA CONEXIÓN
CLIENTE
DEL SERVICIO
NO CONSULTA DE
LINIERO DE
SOLICITUD (SAC) R
SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIÓN DE SOLICITUD SERVICIO AL INDICE DE RECHAZO
7.2.2-01 RECHAZO F
CLIENTE
7.2.2-01
CONSULTA DE
LINIERO DE VEHICULO
INSTALACIÓN DE SERVICIO CONEXION DE NUEVOS SOLICITUD (SAC) R
SERVICIO AL CUMPLIMIENTO DE NORMAS HERRAMIENTAS Y SYLLABUS INDIVIDUAL
NUEVO SUMINISTROS 7.2.2-01 RECHAZO F
CLIENTE MATERIAL
7.2.2-01
LINIERO DE CONSULTA DE
TIEMPO PROMEDIO DE
TERMINACION DE SOLICITUDES SERVICIO AL SOLICITUD (SAC) R SYLLABUS INDIVIDUAL
CONEXIÓN
CLIENTE 7.2.2-01

LINIERO DE R 7.2.2-01 SAC BITACORA DEL LINIERO


DARSE DE BAJA DEL SECTOR O
SERVICIO AL (CONSULTA DE DE SERVICIO AL SYLLABUS INDIVIDUAL
BLOQUE CORRESPONDIENTE
CLIENTE SOLICITUD) CLIENTE

LIDER DE BITACORA DEL LINIERO


R- 8.2.4-05 GUIA DE
SUPERVISION DEL SERVICIO SERVICIO AL DE SERVICIO AL CUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL
SUPERVISION
CLIENTE CLIENTE
LIDER DE
REVISION DE AREAS DE
ANALISIS DE INDICADORES SERVICIO AL METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL
ÉXITO

232
CLIENTE
CEP objetivos y beneficios
 El CEP es una técnica que permite aplicar el análisis
estadístico para medir, monitorear y controlar
procesos por medio de cartas de control

 Se basa en que los procesos presentan variación,


aleatoria y asignable

 Entre los beneficios se encuentran:


 Monitorear procesos estables e identificar si han
ocurrido cambios debido a causas asignables para
eliminar sus fuentes

233
CEP por variables y atributos

 El CEP por variables se basa en mediciones en los


servicios, como por ejemplo el tiempo o distancia

 El CEP por atributos califica a los productos y


servicios como adecuados / defectivos o inadecuados

234
Variación – Causas comunes

Límite
inf. de
especs.
Límite
sup. de
especs.

Objetivo

235
Variación – Causas especiales
Límite
inf. de
especs.

Límite
sup. de
especs.

Objetivo

236
Patrones de anormalidad
en la carta de control
“Escuche la Voz del Proceso” Región de control,
M captura la variación
E
natural del proceso
D
I original
D LSC
A
S

C
A LIC
L Tendencia del proceso
I
D El proceso ha cambiado
A
Causa Especial
identifcada
D
TIEMPO

237
Carta de Individuales (I-MR)

 Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con


datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o
grupos.

 Este es el caso cuando la capacidad de


corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad

 La línea central se basa en el promedio de los datos, y


los límites de control se basan en la desviación estándar
poblacional (+/- 3 sigmas)

238
Ejemplo: Carta I-MR
I-MR Chart of Pulse2
150
1
1
Individual Value

125 1 11
1
U C L=113.2
100
_
X=80
75

50 LC L=46.8
1 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90
O bser vation

60
Moving Range

1
45 1
U C L=40.75

30

15 __
M R=12.47

0 LC L=0
1 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90
O bser vation

Observar las situaciones fuera de control 239


Carta p (Cont..)
Ejemplo:
Gráfica P para Fracción Defectiva
0.5

0.4
3.0SL= 0.4484 LSC
Proporci

0.3
ón

0.2

0.1 P= 0.1128 p
0.0 -3.0SL= 0.000
LIC
0 5 10
Número de muestra

 Observe como el LSC varía conforme el tamaño (n) de cada


muestra varía.

 Los límites de control se pueden estabilizar con n promedio o


estandarizando pi con Zi.
240
Herramientas Lean

para control

241
Herramientas Lean de control
 Muda
 5S’s (Organización del lugar de trabajo)

 Administración visual
 Kaizen
 Poka Yoke

 TPM
 Estándares de trabajo
 Estandarización
242
Muda, los 7 desperdicios
 El Muda son actividades que no agregan valor en el
lugar de trabajo. Su eliminación es esencial para
reducir costos y tener calidad en producto:
 Recursos en exceso
 Inventarios

 Retrabajos / Reinspecciones
 Movimientos
 Proceso de firmas
 Esperas
 Transportes
243
5S’s
 Seiko (arreglo adecuado)
 Seiton (orden)
 Seiketso (limpieza personal)
 Seiso (limpieza)
 Shitsuke (disciplina personal)

 En Inglés:
 Sort (eliminar lo innecesario)
 Straighten (poner cada cosa en su lugar)
 Scrub / Shine (limpiar todo)
 Systematize (hacer de la limpieza una rutina)
 Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo) 244
Administración visual
 Tiene como propósito mostrar a todos los empleados lo
que está sucediendo en cualquier momento de un vistazo

 Uso de pizarrones para mostrar el estado de:


 Niveles de servicio
 Los programas
 La calidad del producto o servicio
 Los tiempos de entrega
 Requerimientos del cliente y costos

 Archivos de documentos y de computadora accesibles


245
Kaizen Blitz
 Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora)
en un área específica por medio de un equipo de
trabajo durante 3 a 5 días:

 2 días de entrenamiento
 3 días para colección de datos, análisis e
implementación de la solución

 Es necesario el apoyo de la dirección


 Al final el equipo hace una presentación del
proyecto
246
Poka Yoke
 Con dispositivos y ayudas sencillas a Prueba de error
se pueden evitar los errores humanos por:

 Olvidos
 Malos entendidos
 Identificación errónea
 Falta de entrenamiento
 Distracciones
 Omisión de las reglas
 Falta de estándares escritos o visuales

247
TPM
 El mantenimiento productivo total incluye la
participación de todos para asegurar la disponibilidad
de los equipos y combina los mantenimientos
preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad,
facilidad de mantenimiento y confiabilidad

 Hay 6 grandes pérdidas que contribuyen en forma


negativa a la efectividad del equipo:
 Falla del equipo Preparación y ajustes
 Arranques y paros menores Velocidad reducida
 Defectos de proceso Pérdidas de producto

248
Estándares de Trabajo
 Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, en
forma más fácil y segura.
 Preservan el Know How y experiencia para hacer el
trabajo que puede perderse al irse los empleados

 Proporcionar un método de evaluar el desempeño


 Proporcionan una base para mantenimiento y mejora
 Son la base de la capacitación y auditoria

 Método para prevenir la recurrencia de errores


 Minimizan la variabilidad 249
Otros Estándares de Trabajo
 Códigos de colores

 Pizarrón de control para monitoreo del desempeño

 Matrices de capacitación cruzada

 Etc.

250
Estandarización
1. Controles para la mejora

2. Formas para eliminar causas

3. Datos de control de resultados

4. Aplicación de soluciones en otros


procesos

5. Uso de métodos de estandarización


251
Prevención de la reincidencia –
Estandarización

252
22 GUOQCSTORY.PPT