O DESENVOLVIMENTO DAS

PESSOAS E A EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
Marisa Eboli
INTRODUÇÃO

 Fatores que disseminaram o conceito de educação corporativa;

 Educação corporativa articulada com os conceitos de gestão do
conhecimento e gestão por competência;
 Práticas de sucesso para um projeto de educação corporativa
 Como implantar educação corporativa nos novos tempos.
CONJUNTURA DO SURGIMENTO DA EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
A passagem da administração taylorista-fordista para a gestão flexível

Modelo de gestão tradicional Novo modelo de gestão

Estruturas verticalizadas e
centralizadoras
Tarefas fragmentadas e padronizadas
Produção padronizadas e centralizada,
trabalho alienante e trabalhador
banalizado
A alta administração era responsável
de analisar e interpretar o ambiente de colaboradores voltado para o
negócio e definir manuais e regras.
Estruturas horizontalizadas e
descentralizadas
Tarefas integrais e complexas
Produção baseada flexibilidade,
diversificação e autonomia e perfil do
trabalhador gestor
Novo perfil dos gestores e
autodesenvolvimento e para a
aprendizagem contínua.
CONJUNTURA DO SURGIMENTO DA EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
 Gestão de pessoas como vantagem competitiva;
SISTEMA INTEGRADO DE EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS: CONCEITO, PRINCÍPIOS E
PRÁTICAS.

- A missão de uma UC consiste em formar e desenvolver talentos

na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento
organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação),
através de um processo de aprendizagem ativa e contínua.
- Os objetivos principais desse sistema são o desenvolvimento e a
instalação das competências empresariais e humanas
consideradas críticas para a viabilização estratégica de
negócio.
 As experiências nessa área enfatizam os seguintes objetivos
globais:
- Difundir a ideia de que o capital intelectual será o fator de
diferenciação da empresas;

- Despertar nos talentos individuais a vocação para o aprendizado;

- Incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento;

- Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da

felicidade pessoal dentro de um clima organizacional saudável;

- Responsabilizar cada talento pelo processo de autodesenvolvimento.

PRINCÍPIOS E PRÁTICAS DE SUCESSO NA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
 PRÁTICA l. AÇÕES E PROGRAMAS EDUCACIONAIS CONCEBIDOS COM BASE NA
IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS CRÍTICAS (EMPRESARIAIS E HUMANAS).

- O conceito de competências críticas, criado por C. K. Prahalad e Gary Hamel.

dois dos maiores gurus da estratégia empresarial, é amplamente conhecido e
aceito no mundo corporativo.
- A ampla aceitação do conceito de competências críticas não corresponde
necessariamente a uma aplicação correta desse conceito. Por isso, é
conveniente relembrar alguns aspectos centrais:
As competências críticas devem oferecer reais benefícios aos clientes e
consumidores.
As competências críticas devem ser difíceis de imitar, mas não são eternas.
As competências críticas não se limitam apenas às paredes da organização.
As competências críticas não se limitam aos produtos físicos ofertados
Resumidamente, as competências críticas deve ser
realizada em duas etapas:
1. Competências empresariais: são as competências críticas já instaladas
e por adquirir para que a empresa aumente e consolide cada vez mais
sua capacidade de competir dentro da estrutura de seu setor de
atuação.
2. Competências humanas: são as competências que precisam ser
adquiridas e desenvolvidas na esfera individual para que a empresa
tenha sucesso em seus objetivos estratégicos.
PRÁTICA 2: O SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ESTIMULA O
COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTOS E A TROCA DE EXPERIÊNCIAS
 O conhecimento como a principal fonte de vantagem competitiva das empresas que
visam ao desenvolvimento sustentável é uma verdade que vem conquistando
defensores em todas as esferas da vida organizacional
 O desafio das empresas realmente competitivas não é mais simplesmente produzir
bens e serviços, mas desenvolver atividades que gerem soluções integradas' não só
para clientes e consumidores mas para a toda a cadeia de agregação de valor.
 Os principais desafios das empresas nessa área são:
> Aprender a lidar com a rápida obsolescência do conhecimento.
> Incorporar ritmo, rapidez e precisão, que são os princÍpios fundamentais da gestão
do conhecimento.
> Entender que conhecimento não é coleção, é conexão.
> Ampliar a rede de relacionamentos internos e externos da organização.
Ciclo de Gestão de Conhecimento
Geração: refere-se ao processo de pesquisar, procurar e validar conhecimentos.

Assimilação: diz respeito ao processo de educar as pessoas para que assimilem os

conhecimentos essenciais (compreensão de conceitos e técnicas que permitam que as
pessoas saibam executar determinada atividade).

Comunicação: é o processo de divulgar os conhecimentos organizacionais para que

se transformem em inteligência empresarial.

Aplicação: relaciona-se a ações e processos que estimularão o desenvolvimento de

habilidades. É nesse momento que o conhecimento se converte em competência.
PRÁTICA 3: INTENSIVA UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA APLICADA A EDUCAÇÃO.
"APRENDIZAGEM A QUALQUER HORA E EM QUALQUER LUGAR"

As universidades corporativas surgiram e se propagaram por meio de um

novo contexto empresarial caracterizado pela "era do conhecimento", na
qual o conhecimento é a nova base de formação de riqueza no âmbito
individual, empresarial e nacional, e pela rápida obsolescência do
conhecimento associada ao sentido de urgência.
PRÁTICA 4: FORTE COMPROMISSO DA EMPRESA COM A CIDADÁNIA
EMPRESÁRIAL

No mundo corporativo, a preocupação com o tema da cidadania

empresarial vem ganhando cada vez mais espaço na agenda das
empresas, que se sentem estimuladas a adotar posturas firmes e
inovadoras diante de questões relativas à ética e à responsabilidade
social, imprimindo assim qualidade superior na relação empresa-
sociedade.
Exercitar a cidadania individual e corporativa tem-se mostrado uma das
práticas mais eficazes no desenvolvimento de pessoas talentosas e
competentes.
PRÁTICA 5: VEÍCULO DE FORTALECIMENTO E DISSEMINAÇÃO DA
CULTURA

A educação corporativa é um dos principais veículos de consolidação e

disseminação da cultura empresarial. É de fundamental importância que os
responsáveis pela concepção, pelo desenho e pela implementação das
ações e dos programas educacionais aprofundem seus conhecimentos sobre
educação e pedagogia para que tenham clareza dos impactos da
educação corporativa no processo de fortalecer, consolidar e disseminar a
cultura organizacional.
PRÁTICA 6: LÍDERES E GESTORES SE RESPONSABILIZAM PELO
PROCESSO DE APRENDIZAGEM
Ao analisar as melhores práticas de educação corporativa fica evidente a
importância de os líderes e gestores assumirem seu papel de educadores. É
fundamental que eles se envolvam e se responsabilizem pela educação e
aprendizagem de suas equipes e se comprometam com todo o sistema.
PRÁTICA 7: NA AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DOS INVESTIMENTOS EM
EDUCAÇÃO SÃO CONSIDERADOS OS OBJETIVOS DO NEGÓCIO

- - Necessidade de parceria com a gerência

- Vínculo com as necessidades do negócio

- Segundo a Revista Exame:

- Em 1996, foram investidos 580 milhões de reais;
- Em 1997 , 650 milhões de reais;
- Em 1998, 800 milhões de reais.
Principais críticas apontadas:
 - Práticas que não acrescentam um centavo ao resultado da empresa.

 - Falta de foco com o que se espera do treinamento.

 - A maioria dos programas não consegue levar os conceitos à prática.

 - Presidentes e diretores do primeiro escalão não se envolvem na definição

dos objetivos do treinamento.

 -Aceitação do “cardápio de pratos prontos” oferecidos por consultores e

escolas de Administração.
Avaliação antes do treinamento
Um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas é criar indicadores
eficazes de mensuração dos resultados obtidos com os investimentos em
treinamento. Os indicadores utilizados tradicionalmente (número de dias de
treinamento, horas de treinamento por funcionário, média do custo de
treinamento, número de pessoas treinadas, número de cursos oferecidos etc.)
pouco auxiliam na compreensão de quanto o negócio foi realmente beneficiado
com o treinamento.
Autores: Scott Parry (1997) e Donald Kirkpatrick (1998)
 Avaliação antes do treinamento
 Avaliação durante o treinamento
 Avaliação depois do treinamento
Avaliação Antes do Treinamento:
 - O que os treinandos querem aprender com o treinamento?
 - O que os treinandos necessitam aprender com o treinamento?
 - Quais as competências requeridas dos participantes?
 - Que fatores do ambiente de trabalho irão sustentar o desempenho
desejado?
 - Quais os resultados esperados? Realísticos? Desejáveis? Mensuráveis?
 - Qual a natureza e o tamanho do gap (lacuna) entre o comportamento de
entrada e final?
 - Quais os recursos existentes (pessoas, equipamentos, suprimentos) para
facilitar a aprendizagem?
 - Qual o custo do treinamento em relação ao benefício estimado?
Avaliação durante o treinamento:
- As condições de aprendizagem são confortáveis?

- Os participantes estão aprendendo?

- O conteúdo é relevante?

-Os participantes aproveitaram a própria experiência?

Avaliação depois do treinamento:
 - Que fatores do cotidiano de trabalho estão apoiandoou dificultando a
performance desejada?
 - O que poderia ser feito para intensificar os fatores favoráveis e reduzir os
desfavoráveis?
 - Que aspectos do treinamento se revelaram mais importantes? E menos
importantes?
 - Que mudanças podem ser percebidas no comportamento pré-treinamento?
E pós-treinamento?
 - Qual o valor em dólares dessas mudanças?


Avaliaçao dos quatro níveis:
PRÁTICA 8: FORMAÇÃO DE PARCERIAS COM INSTITUIÇÔES DE
ENSINO SUPERIOR
As parcerias de sucesso entre empresas e universidades têm-se transformado
em verdadeiras alianças entre clientes e fornecedores, ancoradas numa
concepção comum das necessidades de qualificação da força de trabalho.
Os termos dessas parcerias são muito diversificados. Baseada em entreüstas
com reitores de várias universidades corporativas e de escolas de
Administração de Empresas, a expert americana nesse assunto Jeanne Meister
(1999) identificou tipos de parceria entre empresa e universidade.
Essas parcerias abrangem principalmente: o desenvolvimento de programas de
ensino personalizados para executivos; a criação de programas de graduação
personalizados; a formação de um consórcio de parceria de aprendizado.
EDUCAÇÃO SETORIAL: CONTRUÇÃO DE PARCERIAS PARA
A COMPETITIVDADE
COMO CONCEBER E IMPLEMENTAR SISTEMAS
EDUCACIONAIS COMPETITIVOS
Referências
FLEURY, Maria Tereza Leme et. al. As pessoas na organização. In: EBOLI,
Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa.
São Paulo: Ed. Gente, 2002. p. 185 - 216.