COST CONTROL

?
 POINT PEMBAHASAN

DEFINISI CAKUPAN PLAN & SISTEM MCCS

SISTEM BIAYA VARIANS GRAFIK ESTIMASI

Definisi
Banyak orang memiliki pemahaman yang buruk
tentang pengendalian biaya. pengendalian
biaya tidak hanya “monitoring” biaya dan
pencatatan data, tetapi juga menganalisis data
untuk mengambil tindakan korektif sebelum
terlambat. pengendalian biaya harus dilakukan
oleh semua personel yang dikenakan biaya,
tidak hanya kantor proyek.
Suatu proses kegiatan untuk mengetahui atau
mengevaluasi suatu hasil pekerjaan terkait
rencana anggaran sudah sesuai dengan yang
direncanakan atau tidak. Dalam fungsi
manajemen, pengendalian disebutkan sebagai
fungsi manajemen Biaya.
Pengendalian biaya /manajemen biaya yang baik, yang harus mencakup:

● Cost Estimating

● Cost Accounting

● Project Cash FLow

● Company Cash Flow

● Direct Labor Costing

● Overhead rate costing

● Taktik lain, seperti insentif, denda, dan pembagian keuntungan

Perencanaan dan pengendalian sistem harus membantu manajemen proyek status
terhadap penyelesaian tujuan. Tujuannya adalah untuk menetapkan kebijakan, prosedur,
dan teknik yang dapat digunakan dalam manajemen sehari-hari dan pengendalian proyek
dan program. Ini harus, karena itu, memberikan informasi bahwa:
• Memberikan gambaran kemajuan pekerjaan yang benar
• Akan berhubungan biaya dan jadwal kinerja
• Mengidentifikasi potensi masalah sehubungan dengan sumber-sumber mereka.
• Memberikan informasi kepada manajer proyek dengan tingkat praktis summarization
• Menunjukkan bahwa tonggak berlaku, tepat waktu, dan auditable
Perencanaan dan sistem kontrol
• Rencana dan jadwal kerja
• Mengidentifikasi indikator yang
akan digunakan untuk pengukuran
• Menetapkan anggaran tenaga
kerja langsung
• Menetapkan anggaran biaya
overhead
• Mengidentifikasi cadangan
manajemen
 Persyaratan Cost Control

Menetapkan anggaran mengharuskan perencana memahami makna standar. Ada dua kategori standar. Kinerja hasil
standar adalah ukuran kuantitatif dan termasuk barang-barang seperti kualitas kerja, kuantitas kerja, biaya pekerjaan, dan
waktu-ke-lengkap. standar proses yang kualitatif, termasuk personil, fungsional, dan hubungan faktor fisik. Standar yang
menguntungkan dalam bahwa mereka menyediakan sarana untuk persatuan, dasar untuk kontrol yang efektif, dan
insentif bagi orang lain. Kerugian dari standar adalah bahwa kinerja sering beku, dan karyawan cukup sering tidak dapat
menyesuaikan diri dengan perbedaan.

• Mengukur sumber anggaran (Budget)

• Mengukur status penyelenggaraan
• Bandingkan pengukuran standar dan proyek
• Memberikan dasar untuk diagnosis dan perencanaan ulang
kegiatan perencanaan MCCS meliputi:

● penerimaan kontrak (jika ada)

● otorisasi kerja untuk perencanaan proyek pengantar
● Struktur rincian kerja (WBS)
● Dibagi deskripsi pekerjaan
● Jadwal
● grafik perencanaan
● anggaran
Bahkan dengan perencanaan dan pengendalian sistem sepenuhnya dikembangkan, ada banyak
manfaat dan biaya. Sistem yang tepat harus mempertimbangkan analisis biaya-manfaat, dan
termasuk barang-barang seperti:

Manfaat proyek Biaya proyek

Perencanaan dan pengendalian teknik memfasilitasi:
• Penurunan spesifikasi output (tujuan proyek)
• Delineasi kegiatan yang dibutuhkan (kerja)
• Koordinasi dan komunikasi antara unit organisasi
• Penentuan jenis, jumlah, dan waktu sumber daya yang diperlukan
• Pengakuan elemen berisiko tinggi dan penilaian ketidakpastian
• Saran dari tindakan alternatif
• Perencanaan dan pengendalian teknik membutuhkan:
• bentuk-bentuk baru (sistem baru) informasi dari sumber-sumber tambahan dan
pengolahan tambahan (waktu , manajerial, biaya komputer, dll)
• personil tambahan atau rentang yang lebih kecil dari kontrol untuk membebaskan
waktu manajerial untuk perencanaan dan pengendalian tugas (overhead
meningkat)

• Realisasi pengaruh tingkat sumber daya perubahan pada jadwal dan

output kinerja • Pelatihan di penggunaan teknik (waktu dan bahan)

• Pengukuran dan pelaporan kemajuan asli

• Identifikasi potensi masalah
• Dasar untuk pemecahan masalah, pengambilan keputusan, dan
tindakan korektif
• Jaminan kopling antara perencanaan dan pengendalian
Untuk PKS untuk menjadi efektif, baik penjadwalan dan penganggaran sistem harus
disiplin dan formal untuk mencegah disengaja atau sewenang-wenang anggaran atau
jadwal perubahan. ini tidak tidak berarti bahwa anggaran dasar dan jadwal, setelah
dibentuk, statis atau tidak fleksibel. Sebaliknya, itu berarti bahwa perubahan harus
dikontrol dan hasil hanya dari tindakan manajemen yang disengaja.
penggunaan disiplin dari PKS dirancang untuk memberikan tekanan pada manajer
proyek untuk melakukan perencanaan proyek sangat baik sehingga perubahan akan
diminimalkan. Sebagai contoh, subkontraktor pemerintah tidak boleh:
• Lakukan perubahan berlaku surut untuk anggaran atau biaya untuk pekerjaan yang
telah selesai
• kegiatan kerja-in-progress Rebudget
• Mentransfer kerja atau anggaran independen satu sama lain
• Membuka kembali paket pekerjaan tertutup
 BIAYA SISTEM MANAJEMEN

biaya mungkin
pengurangan

Biaya perubahan
PROYEK
BIAYA

PROYEK TAHAPAN SIKLUS HIDUP

KESIMPULAN
Sebuah sistem manajemen biaya harus diterapkan secara
tepat pada awal siklus hidup proyek.
Keempat fase, bila dikombinasikan dengan siklus
perencanaan (tahap I), merupakan jaringan sistem
tertutup yang membentuk dasar untuk biaya
manajemen dan sistem kontrol. Tahap II dianggap
sebagai bekerja rilis. Setelah perencanaan selesai dan
kontrak diterima, pekerjaan berwenang melalui
dokumen deskripsi kerja. Deskripsi kerja, atau proyek
formulir otorisasi kerja, adalah kontrak yang berisi
deskripsi narasi, organisasi, dan kerangka waktu untuk
setiap tingkat WBS. Bentuk serbaguna ini digunakan
untuk melepaskan kontrak, wewenang perencanaan,
catatan deskripsi detail dari pekerjaan yang diuraikan
dalam struktur rincian kerja, dan merilis karya ke
departemen fungsional.
Sebuah WBS berisi tentang paket pekerjaan yang mendiskripsikan beberapa hal yang harus di
kerjakan dan orang yang diberi tanggung jawab terhadap tugas tersebut. Selain itu juga
mencantumkan jadwal kerja yang detail dari awal sampai akhir proyek. Dan terakhir
menantumkan anggaran biaya proyek.

WBS Element

Paket kerja
Paket pekerjaan
M org WP______ORG_______
G org Deskripsi task_____
R org ____________________
Sched: Start____Stop__
Anggaran:
______________
Pertanyaan kritis adalah apakah manajer proyek yang mengelola biaya atau hanya pemantauan
biaya. Pemerintah ingin biaya yang harus dikelola bukan hanya dipantau, menyumbang, atau
dilaporkan. Kebutuhan ini mengakibatkan penciptaan EVMS. Dasar untuk EVMS, yang
beberapa anggap sebagai komponen dari PKS, adalah penentuan nilai yang diperoleh. nilai
yang diterima adalah teknik manajemen yang berhubungan perencanaan sumber daya untuk
jadwal dan persyaratan kinerja teknis. Memperoleh manajemen nilai (EVM) adalah suatu
proses yang sistematis yang menggunakan diperoleh nilai sebagai alat utama untuk
mengintegrasikan biaya, jadwal, manajemen kinerja teknis, dan manajemen risiko.
The EVMS memberikan manfaat sebagai berikut:
● tampilan akurat dari status proyek
● identifikasi awal dan akurat dari tren
● identifikasi awal dan akurat dari masalah
● Dasar untuk koreksi saja The EVMS dapat menjawab
The EVMS menekankan pencegahan lebih obat dengan mengidentifikasi dan menyelesaikan
masalah awal. The EVMS adalah sistem peringatan dini yang memungkinkan untuk identifikasi
awal tren dan varians dari rencana. The EVMS menyediakan sistem peringatan dini, sehingga
memungkinkan manajer proyek cukup waktu untuk melakukan koreksi tentu saja sedikit demi
sedikit. Hal ini biasanya lebih mudah untuk memperbaiki variasi kecil dibandingkan dengan
varians yang besar. Oleh karena itu, EVMS harus digunakan terus-menerus sepanjang proyek
untuk mendeteksi varians sementara mereka kecil dan mungkin mudah untuk memperbaiki.
varians besar lebih sulit untuk memperbaiki dan menjalankan risiko bahwa biaya untuk
memperbaiki varians besar mungkin mengecewakan manajemen ke titik di mana proyek dapat
dibatalkan.
• Itu biaya varians membandingkan penyimpangan hanya dari anggaran
dan tidak memberikan ukuran perbandingan antara kerja yang
dijadwalkan dan pekerjaan dicapai. Itu penjadwalan varians
memberikan perbandingan antara kinerja yang direncanakan dan
aktual tetapi tidak termasuk biaya.
• upaya terukur: penambahan diskrit kerja dengan jadwal didefinisikan
untuk prestasi, yang selesai menghasilkan hasil yang nyata.
• Tingkat usaha: pekerjaan yang tidak meminjamkan dirinya untuk
subdivisi dalam penambahan dijadwalkan diskrit kerja, seperti
dukungan proyek dan pengendalian proyek.
 VARIABEL UNTUK ANALISIS VARIANS
• Budgeted cost for work scheduled (BCWS), adalah jumlah yang dianggarkan biaya untuk
pekerjaan dijadwalkan akan dicapai ditambah jumlah atau tingkat usaha atau dibagi upaya
dijadwalkan akan dicapai dalam jangka waktu tertentu.
• Budget cost for work performed (BCWP) adalah jumlah yang dianggarkan biaya untuk
pekerjaan selesai, ditambah dianggarkan untuk tingkat usaha atau dibagi kegiatan usaha
diselesaikan dalam jangka waktu tertentu. Hal ini kadang-kadang disebut sebagai “earned
value.”
• Actual cost for work performed (ACWP) adalah jumlah yang dilaporkan dengan benar-benar
dikeluarkan dalam menyelesaikan pekerjaan dicapai dalam jangka waktu tertentu.

BCWS merupakan rencana anggaran waktu bertahap terhadap yang kinerja diukur. Untuk total
kontrak, BCWS biasanya kontrak dinegosiasikan ditambah perkiraan biaya pekerjaan resmi tapi
unpriced (dikurangi cadangan manajemen). Ini adalah waktu-bertahap dengan penugasan
anggaran untuk penambahan jadwal kerja. Untuk setiap periode waktu tertentu, BCWS
ditentukan pada tingkat biaya rekening oleh total anggaran untuk semua paket pekerjaan,
ditambah anggaran untuk porsi di-proses kerja (paket pekerjaan terbuka), ditambah anggaran
untuk tingkat upaya dan usaha dibagi. Kontraktor harus memanfaatkan pembelajaran
diantisipasi ketika mengembangkan BCWS waktu bertahap. Setiap metode diakui digunakan
untuk menerapkan pembelajaran biasanya diterima selama BCWS yang didirikan untuk mewakili
sedekat mungkin diharapkan biaya aktual (ACWP) yang akan dibebankan ke paket akun biaya /
kerja.
 BIAYA PERHITUNGAN VARIANS

CV = BCWP - ACWP SV = BCWP - BCWS

Sebuah Cost Variance Negatif Menunjukkan Overrun Sebuah Schedule Variance Negatif Varians Menunjukkan
A Behind-schedule Condition.
Biaya

SV
SCHEDULE VARIAN% =
BCWS X 100
(SVP)

COST VARIANS % = CV X 100

(CVP) BCWP
 Gambar diatas menunjukkan varians
biaya waktu-bertahap untuk program
yang membutuhkan penelitian dan
pengembangan, kualifikasi, dan fase
produksi. Karena risiko harus menurun
seiring waktu, batas-batas varians
berkurang. Dengan menggunakan
biaya dan jadwal varians, kita dapat
mengembangkan sistem pelaporan
biaya/jadwal terintegrasi yang
menyediakan dasar untuk analisis
varians dengan mengukur kinerja biaya
dalam kaitannya dengan bekerja
dicapai. Sistem ini memastikan bahwa
kedua biaya penganggaran dan
penjadwalan kinerja yang dibangun
pada database yang sama.

ANALISIS VARIAN PROYEK

Biaya varians berkaitan dengan biaya riil. Namun, masalah dengan SV adalah bagaimana kaitannya dengan jadwal yang nyata. Jadwal
varians ditentukan dari akun biaya atau paket pekerjaan nomor keuangan dan tidak selalu berhubungan dengan jadwal yang nyata.
Jadwal varians tidak membedakan antara jalur kritis dan paket pekerjaan jalan non-kritis. Jadwal varians dengan sendirinya tidak
mengukur waktu. Jadwal varians negatif menunjukkan kondisi belakang jadwal tetapi tidak berarti bahwa jalur kritis telah tergelincir.
Sebaliknya, jadwal nyata (yaitu, jaringan didahulukan atau panah diagram jaringan) bisa menunjukkan bahwa proyek ini akan menjadi
lebih cepat dari jadwal. Sebuah analisis rinci dari jadwal sebenarnya masih diperlukan terlepas dari nilai untuk jadwal varians. Varians
hampir selalu diidentifikasi sebagai item penting dan dilaporkan semua tingkat organisasi. varians kritis ditetapkan untuk setiap
tingkat organisasi sesuai dengan kebijakan manajemen.
Tidak semua perusahaan memiliki metodologi seragam untuk ambang varians. varians diizinkan mungkin tergantung pada faktor-
faktor seperti:
● fase siklus hidup
● Panjang fase siklus hidup
● Panjang proyek
● Jenis estimasi
● Akurasi estimasi
 Gambar 15-14 menunjukkan sistem
biaya / jadwal terpadu. Angka tersebut
mengidentifikasi slip kinerja sampai
saat ini. Ini mungkin bukan situasi yang
buruk jika biaya yang proporsional
underrun.
Namun, dari bagian atas dari Gambar
15-14, kita menemukan bahwa biaya
yang dikuasai (dibandingkan dengan
biaya anggaran), sehingga menambah
tingkat keparahan situasi. Juga
ditunjukkan pada Gambar 15-14
adalah cadangan manajemen. Hal ini
diidentifikasi sebagai perbedaan antara
biaya dikontrak untuk diproyeksikan
kinerja untuk tanggal dan biaya
dianggarkan. cadangan manajemen
adalah dana kontingensi yang
ditetapkan oleh manajer program
Manajemen Cadangan
 Secara umum, konsep nilai yang diterima
mungkin tidak menjadi alat kontrol yang efektif
jika digunakan di tingkat lebih rendah dari WBS.
tingkat tugas dan atas biasanya sebanding
dengan usaha untuk perhitungan nilai yang
diperoleh. Sebagai contoh, perhatikan. Gambar
15-17, yang menunjukkan data biaya kontrak
untuk tugas 3 proyek Z, dan Tabel 15-3, yang
menunjukkan biaya Status data pada akhir
bulan keempat. Berikut ini adalah ringkasan
singkat dari data biaya untuk setiap subtugas
dalam tugas 3 pada akhir bulan keempat:
● Subtask 1: Semua dana kontrak yang
dianggarkan. Biaya / kinerja tepat waktu seperti
yang ditunjukkan oleh posisi tonggak. Subtask
selesai.
● Subtask 2: Semua dana kontrak yang
dianggarkan. Sebuah kelebihan biaya dari $
5.000 itu timbul, dan tonggak selesai lambat
dari yang diharapkan. Subtask selesai.
● Subtask 3: Subtask selesai. Biaya yang
Underrun oleh $ 10.000, mungkin karena awal.

Pelaporan Status Earned Value

PERKIRAAN AT PENYELESAIAN (EAC)

EAC = ACWP X Anggaran selesai

BCWP
(BAC)

Estimasi pada penyelesaian adalah estimasi terbaik dari total biaya

pada penyelesaian proyek.

EAC adalah evaluasi berkala terhadap status proyek - biasanya

secara bulanan atau sampai perubahan yang signifikan telah
diidentifikasi.