Manajemen Strategis

-Fred R. David-
Bab 9
Pengkajian Ulang, Pengevaluasian, dan
Pengendalian Strategi
 Hakikat Evaluasi Strategi
 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi
 Balanced Scorecard
 Sumber-sumber Informasi Evaluasi
Strategi yang Dipublikasikan
 Karakeristik Sistem Evaluasi yang Efektif
 Perencanaan Kontinjensi
 Audit
 Tantangan-tantangan dalam Manajemn
Strategi pada Abad ke-21
 External
Audit

Chapter 3

Vision Strategies Strategy Strategy Implement Measure &

& Implemen Strategies:
In Analysis Evaluate
Mission tation: Marketing,
Statements Action & Management Fin/Acct, Performance
Choice Issues R&D, CIS
Chapter 2 Chapter 5 Chapter 6 Chapter 7 Chapter 8 Chapter 9

Internal
Audit

Chapter 4
Evaluasi Strategi 4 Kriteria untuk mengevaluasi
strategi :
1. Konsistensi (consistency) Didasarkan pada
2. Kelayakan (feasibility) penilaian internal
Penyelidikan atas
landasan yang 3. Kesesuaian (consonance) Didasarkan pada
mendasari strategi 4. Keunggulan (advantage) penilaian eksternal
perusahaan

Evaluasi strategi penting karena

Pengambilan
tindakan korektif
untuk memastikan
kinerja sesuai
dengan rencana

Organisasi menghadapi lingkungan

Pembandingan hasil
eksternal dan internal utama sering
diharapkan >< hasil berubah dengan cepat dan dramatis
sebenarnya
Alasan evaluasi strategi semakin sulit seiring berjalannya waktu :
1. Perekonomian domestik dan dunia lebih stabil dalam beberapa tahun terakhir
2. Siklus hidup produk lebih panjang
3. Siklus pengembangan produk lebih panjang
4. Perkembangan teknologi lebih lambat
5. Perubahan lebih jarang terjadi
6. Terdapat lebih banyak pesaing
7. Perusahaan asing lemah
8. Terdapat lebih banyak peraturan dalam industri
Alasan-alasan lain mengapa evaluasi strategi lebih sulit saat ini meliputi
tren-tren berikut :
1. Meningkatnya kompleksitas lingkungan yang dramatis
2. Semakin sulitnya untuk memprediksikan masa depan secara akurat
3. Bertambahnya jumlah variabel
4. Cepatnya laju pengusangan bahkan untuk rancangan yang paling
bagus sekalipun
5. Semakin banyaknya kejadian di dalam negri dan dunia yang
memengaruhi organisasi
6. Berkurangnya rentang waktu untuk menjalankan perencanaan dengn
derajat kepastian tertentu
Persoalan mendasar yang dihadapi manajer saat ini  bagaimana
secara efektif mengawasi karyawan dalam tuntutan organisasi modern
akan fleksibilitas, inovasi, kreativitas, dan inisiatif dari karyawan yang
lebih besar

PROSES EVALUASI STRATEGI

Evaluasi strategi harusnya merangsang sikap kritis terhadap ekspektasi

dan asumsi yang ada, memicu pengkajian ulang atas tujuan dan nilai-
nilai, serta merangsang kreativitas untuk menghasiljab alternatif dan
merumuskan kriteria evaluasi
Tindakan korektif harus selalu diperlukan kecuali :
1. Faktor eksternal & internal tidak berubah secara signifikan
2. Perusahaan berkembang secara memuaskan ke arah pencapaian
tujuan yang tersurat

MENGKAJI ULANG LANDASAN STRATEGI

Mengkaji ulang landasan yang mendasari strategi sebuah organisasi
dapat dilakukan dengan mengembangkan revisi Matriks EFE dan IFE

Revisi IFE : Revisi EFE :

Fokus pada perubahan dalam
kekuatan & kelemahan
manajemen, pemasaran,
keuangan, produksi/operasi,
litbang, dan sistem informasi
manajemen organisasi
Mengindikasikan seberapa
efektif strategi sebuah
perusahaan merespon
berbagai peluang & ancaman
utama
I. Review Underlying Bases

Differences? Yes

NO
III.
II. Measure Firm Performance Take
Corrective
Actions
Differences? Yes

NO

Continue present course

MENGKAJI ULANG STRATEGI

Apakah Apakah Apakah Hasil

Perubahan Besar Perubahan Besar Perusahaan
Telah Terjadi Telah Terjadi Tumbuh secara
pada Posisi pada Posisi Memuaskan ke
Strategis Internal Strategis Arah Pencapaian
Perusahaan? Eksternal Tujuan?
Perusahaan?

Tidak Tidak Tidak Ambil tindakan korektif

Ya Ya Ya Ambil tindakan korektif
Ya Tidak Tidak Ambil tindakan korektif
Ya Tidak Ya Ambil tindakan korektif
Tidak Ya Tidak Ambil tindakan korektif
Tidak Ya Ya Ambil tindakan korektif
Tidak Tidak Tidak Ambil tindakan korektif
Ya Ya Ya Lanjutkan arah saat ini
MENGUKUR KINERJA ORGANISASI

 Pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang

sebenarnya, penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana,
evaluasi kinerja individual dan pengamatan kemajuan yang telah
dibuat ke arah pencapaian tujuan yang tersurat

MENGAMBIL TINDAKAN KOREKTIF

 Membutuhkan perubahan untuk secara menyeluruh memposisikan
ulang perusahaan demi masa depan
 Contoh perubahan yang diperlukan:
 Perubahan struktur organisasi
 Penggantian satu atau beberapa karyawan penting
 Penjualan sebuah divisi
 Revisi misi bisnis
 Mengambil tindakan korektif tidak selalu bahwa strategi yang ada
saat ini ditinggalkan atau bahkan strategi baru harus dirumuskan
 Alat evaluasi strategi yang penting
 Sebuah proses yang memungkinkan perusahaan
mengevaluasi strategi dari empat perspektif:kinerja
keuangan, pengetahuan konsumen, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan
 Bentuk dasar dari balanced scorecard mungkin berbeda
dari satu organisasi ke organisasi yang lain
 Pendekatan pada evaluasi strategi bertujuan
menyeimbangkan fokus jangka panjang dengan jangka
pendek, menyeimbangkan fokus keuangan dengan
nonkeuangan, dan menyeimbangkan fokus internal dengan
eksternal
 Sejumlah publikasi membantu dalam
mengevaluasi strategi perusahaan
 Fortune menilai kinerja berdasarkan 8
atribut penting, yaitu manajemen manusia,
keinovatifan, kualitas produk atau jasa,
kesehatan keuangan, tanggung jawab sosial,
penggunaan aset perusahaan, investasi
jangka panjang, kualitas manajemen
 Forbes, Business Week, Industri Week, Dun’s
Business Month secara periodik
mempublikasikan evaluasi bisnis dan industri
yang mendetail
• Persyaratan utama agar efektif :
– Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis
– Harus dirancang untuk menyediakan gambaran
yang benar mengenai apa yang sedang terjadi
– Tidak boleh mendominasi keputusan
• Kunci sistem evaluasi yang efektif terletak
pada kemampuan untuk meyakinkan bahwa
kegagalan bukanlah refleksi dari kinerja para
peserta.
• Rencana Kontinjensi adalah rencana alternatif yang
dapat dijalankan jika peristiwa-peristiwa penting
tertentu tidak terjadi sebagaimana diharapkan
• Rencana Kontinjensi yang efektif, melibatkan proses :
– Mengidentifikasi kejadian yang menguntungkan atau
yang tidak menguntungkan
– Menemukan titik picu
– Menilai dampak dari setiap kejadian kontinjensi
– Mengembangkan rencana kontinjensi
– Menilai dampak negatif dari setiap rencana kontinjensi
– Menentukan sinyal awal dari kejadian kontinjensi
– Mengembangkan rencana diawal untuk menarik
keuntungan
 Audit adalah : Proses sistematis untuk secara objektif
memperoleh dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan
penilaian mengenai tindakan dan kejadian ekonomi untuk
memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut
dengan kriteria yang ditetapkan dan mengomunikasikan
hasilnya kepada para pengguna yang tertarik.
 Proses sistematis untuk secara objektif memperoleh dan
mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai
tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat
kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang
ditetapkan dan mengomunikasikan penilaian tersebut
kepada para pengguna yang tertarik.
 Audit Lingkungan
 Pengawasan masalah lingkungan tidak lagi merupakan
sebuah fungsi teknis yang dijalankan oleh para pakar;
melainkan telah menjadi suatu masalah manajemen
strategis yang penting.
 Kebijakan
Lingkungan Korporat (Corporate
Environment Policy – CEP)
 Harus dijalankan seketat audit keuangan.
 Harus dianggarkan.
 Dana wajib perlu dialokasikan untuk memastikan bahwa
ini bukan sekedar topeng hubungan publik.
 Laporan kebijakan lingkungan perlu dipublikasikan
secara berkala untuk memberikan informasi.
 Tiga tantangannya :
 Memutuskan apakah proses tersebut harus
dianggap lebih sebagai seni atau ilmu
pengetahuan.
 Memutuskan apakah strategi perlu dibukakan
bagi atau ditutup dati pemangku kepentingan.
 Memutuskan apakah prosesnya di dalam
perusahaan harus lebih dari atas-ke-bawah atau
dari atas-ke-bawah.
 Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan
 Mintzberg menyebut perencanaan strategis sebagai
proses “yang tiba-tiba”
 Para ilmuwan strategi menggunakan istilah proses “yang
disengaja”
 Pendekatan Atas-ke-Bawah atau Bawah-ke-Atas
 Atas-ke-Bawah : eksekutif puncak adalah satu-satunya
kelompok di dalam perusahaan yang mempunyai
pengalaman kolektif, kejelian, dan tanggung jawab
matang untuk membuat keputusan-keputusan strategi
penting.
 Bawah-ke-Atas : manajer tingkat menengah dan bawah
serta karyawan yang akan menerapkan strategi perlu
secara aktif dilibatkan dalam proses perumusan strategi
untuk memastikan dukungan dan komitmen mereka.
 Isu yang Tampak atau Tersembunyi
 Beberapa alasan untuk terbuka penuh :
 Manajer, karyawan dan pemangku kepentingan (stakeholder)
yang lain dapat memberikan kontribusi bagi proses tersebut.
 Investor, kreditor, dan para pemangku kepentingan lain
memiliki dasar yang lebih besar untuk mendukung sebuah
perusahaan.
 Visibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan
menghasilkan otokrasi.
 Partisipasi dan keterbukaan mendorong kesepahaman,
komitmen dan komunikasi didalam perusahaan.
 Isu yang Tampak atau Tersembunyi (lanjutan)
 Beberapa alasan untuk diam-diam :
 Peyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan
mudah berubah menjadi intelijensi kompetitif bagi perusahaan
pesaing.
 Kerahasiaan membatasi kritik, praduga dan melihat ke
belakang hal-hal yang sudah terjadi.
 Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih
menarik bagi perusahaan pesaing yang mungkin lalu mencoba
memikat dan merebut mereka.
 Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk
meniru atau menduplikasi strategi perusahaan.
Thank You….