Padang, 26-27 Januari 2012

Budi Santoso
 Teori Sambal
S Siapkan diri, untuk terlibat aktif

A Apa topik/Masalah yang akan dibahas ?

M Mengapa topik/masalah itu harus dibahas ?

B Bagaimana menyelesaikan masalah tersebut ?

A Aksi L Lanjutannya ?
T U J U A N

Setelah mengikuti kursus, 

peserta diharapkan mampu 

Memahami                       
( menerapkan )  
Manajemen Strategik.
Agenda :
Pendahuluan
Manfaat Manajemen Strategik
Proses Manajemen Strategik
Model Manajemen Strategik
Implementasi Strategi
Evaluasi dan Kontrol

4
 WELCOME TO THE REAL
WORLD

Yesterday is a history , Today is a Gift , “Tomorrow is a

mystery”
Siapa yang akan memenangi
Kompetisi..?
Apa Strategi …itu…..?
 Bahasa Yunani
: stratos = army
 agos = leader

Ilmu strategi pertama dikembangkan sebagai Ilmu Perang.

Indonesia/Jend. Sudirman : Gerilya

USA : Berbasis Teknologi
China / Mao Zedong : Desa mengepung kota
Viet Nam / Ho Chi Minh : Ruba ( Ruang bawah tanah )
Strategi itu ……
Membaca langkah lawan…., kita menghindar atau menyerang.. ?
 Strategi ,

Rencana
Tindakan *) yang
berorientasi pada hal yang fundamental,
untuk bertahan hidup atau untuk memenangkan
Perang / kompetisi di tengah persaingan yang
sangat ketat dan dalam situasi ketidakpastian
 Kata  Kunci :
 Manajemen  ,  “ seni “       mengelola  
aktivitas  yang terorganisir    

 Strategik , Rencana Tindakan *) yang

fundamental, untuk bertahan hidup atau
berorientasi pada hal yang
untuk memenangkan kompetisi di tengah persaingan yang sangat ketat dan
dalam situasi ketidakpastian

 Manajemen Strategik , seni menyusun rencana tindakan konkrit untuk

sebuah pertempuran bisnis

*) Konkrit 10
 Sun Tzu says
Jika Anda tahu orang lain dan mengenal diri sendiri,
Anda akan menang dalam seratus pertempuran,
jika Anda tidak tahu orang lain tetapi mengenal diri
sendiri, Anda menang satu dan kehilangan satu,
jika Anda tidak mengenal orang lain dan tidak tahu
diri sendiri, Anda akan kalah dalam pertempuran.

– Sun
Sun Tzu,
Tzu, The
The Art
Art of
of War
War
 Sun Tzu says
Ketika musuh terlalu kuat untuk diserang,seranglah
sesuatu yang berharga yangdimilikinya.
Ketahuilah bahwa musuh tidak selalu kuat di semua
hal. Entah dimana, pasti ada celah di antara
senjatanya, kelemahan pasti dapat diserang.
Dengan kata lain, anda dapat menyerang sesuatu
yang berhubungan atau dianggap berharga oleh
musuh untukmelemahkannya secara psikologi.

– Sun
Sun Tzu,
Tzu, The
The Art
Art of
of War
War
 Di cari
Panglima
Peran ?
 Jabatan
Presiden
USA sangat
strategik,
karena
mewarnai
kebijakan
dunia
Kompas, 8 Januari 2012
 Diskusi
Kelompok :
General Manajer, Manajer
Rumuskan,

?
tantangan
strategik
apa
yang harus di

?
jawab oleh
jabatan
tersebut,
Persyaratan
nya:
Agenda :
Pendahuluan
Manfaat Manajemen Strategik
Proses Manajemen Strategik
Model Manajemen Strategik
Implementasi Strategi
Evaluasi dan Kontrol

16
Manfaat Manajemen Strategik

Non-Finansial

• Fokus pada hal Fundamental

• Penguasan Strategi Kompetitor
• Kepedulian terhadap ancaman
• Mengurangi resistansi perubahan
•
 PETS

Stakeholder
Manfaat Manajemen Strategik

Finansial

• Peningkatan Produktivitas
• Peningkatan keuntungan
• Peningkatan penjualan
BSC sebagai Pemandu Konsep
Strategi
“ Issue “ Manajemen Strategik :

 Fundamental
 Rencana Jangka Panjang
 Menantang lingkungan yang dinamis
 Terobosan Inovatif
Diskusi Kelompok :

Belum lama ini Mahkamah Konstitusi mengabulkan

Tuntutan Serikat pekerja tentang Outsourcing ?

Pertumbuhan PLN , memerlukan penambahan Tenaga

Kerja yang tidak mungkin seluruhnya , dikelola dengan
pengangkatan sebagai pegawai organik
Diskusi Kelompok :

Film Kynkishoes
Steps To Change
Action Change
Vision Skills Incentives
Resources Plan

? Skills Incentives
Resources
Action
Plan
Confusion

Vision
? Incentives
Resources
Action
Plan
Anxiety

Vision Skills ? Resources

Action
Plan
No Change

Action
Vision Skills Incentives
? Plan
Frustration

Vision Skills Incentives

Resources ? False Start
Agenda :
Pendahuluan
Manfaat Manajemen Strategik
Proses Manajemen Strategik
Model Manajemen Strategik
Implementasi Strategi
Evaluasi dan Kontrol

29
 Model
Proses  Manajemen Strategik

Faktor  Eksternal
•Opportunities
•Threats

Issue  
Strategik SWOT  Formula 
Strategi
Imple 
mentasi
Evaluasi

Analysis
Faktor  Internal
•Strengths
•Weaknesses
Proses Manajemen
Strategik

Issue    Rumuskan Pernyataan MISI dan

Strategik VISI

 MISI , menyatakan tujuan eksistensi

 VISI ,menyatakan seperti apa yang akan dicapai
 V I S I

M  I  S  I

Seperti Puncak Gunung yang indah dan memukau , maka

kadang semangat mengejar Visi menjadikan lupa pada misinya.
Steps To Change
Action Change
Vision Skills Incentives
Resources Plan

? Skills Incentives
Resources
Action
Plan
Confusion

Vision
? Incentives
Resources
Action
Plan
Anxiety

Vision Skills ? Resources

Action
Plan
No Change

Action
Vision Skills Incentives
? Plan
Frustration

Vision Skills Incentives

Resources ? False Start
  VISI
Diakui sebagai
Perusahaan Kelas Dunia yang
Bertumbuh kembang,
Unggul dan
Terpercaya dengan
bertumpu pada Potensi Insani


MISI
1.Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi
pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan, dan pemegang saham.
2.Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas
kehidupan masyarakat.
3.Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi.
4.Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.
1. Lama padam per pelanggan yaitu 70 menit per tahun
(sekarang 296 menit per tahun )
2. Jumlah padam per pelanggan 1,5 kali per tahun (sekarang
3,3 kali per tahun )
3. Kesalahan baca meter enam sigma ( sekarang 3,5 sigma )
4. Kecepatan respon pengaduan 30 menit (sekarang dua
jam )
5. Layanan pasang baru 24 jam sampai dengan daya 5.500
VA (sekarang lebih dari tiga hari)
6. Layanan perubahan daya 24 jam (sambungan satu phasa)
(sekarang lebih dari dua hari)
7. Kualitas pasokan listrik dengan frekuensi -0,5 Hz sampai
+0,5 Hz (sekarang tegangan -20%)
(Indikator tsb akan diterapkan di PLN Disjaya)
Diskusi Kelompok

 MISI , menyatakan tujuan eksistensi

 VISI ,menyatakan seperti apa yang akan dicapai

Diskusikan Perwujudan Misi vs VISI PLN

Proses  Manajemen Strategik

Analisis  eksternal
Seluruh faktor Eksternal yang memberi peluang serta pada
•Opportunities
•Threats saat yang sama sebagai faktor yang harus dihindari.
( Pemegang kepentingan dan

SWOT 
Analysis
Internal Analysis
•Strengths Seluruh faktor Internal yang dapat dioptimalkan serta pada
•Weaknesses saat yang sama sebagai faktor yang harus dieliminir .
( Struktur , Kultur dan Sumberdaya )
Faktor Internal
Internal Analysis
•Strengths
STRENGTHS ( Kekuatan )
•Weaknesses
1. A
2. B
3. C
4. D

WEAKNESS ( Kelemahan )
1. A
2. B
3. C
4. D
Faktor Eksternal;
Analisis  eksternal
•Opportunities
OPPORTUNITIES (Peluang )
•Threats
1. A
2. B
3. C
4. D

THREATS ( Ancaman )
1. A
2. B
3. C
4. D
 Ekternal vs Internal
Strengths Weaknesses

A. Memanfaatkan
Opportunities kekuatan untuk
B.Mencari peluang untuk
menutupi kelemahan
menangkap peluang

D.Menghindari ancaman
Threats C.Memanfaatkan
peluang untuk sekaligus meminimal
menghindarkan dari kelemahan
ancaman

Sekaligus untuk menguji, apakah “sunberdaya tersebut kekuatan atau

kelemahan “ karena tergantung kompetensi konseptor
Proses  Manajemen Strategik
Formula 
Strategi

A. Memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang

B. Mencari peluang untuk menutupi kelemahan

C. Memanfaatkan peluang untuk menghindarkan dari ancaman

D. Menghindari ancaman sekaligus meminimal kelemahan

2. Strategy Formulation
Selecting Strategy
Corporate strategy (Stability, Growth)
Business strategy (Competitive, Cooperative)
Functional strategy (Technological Leadership)

Defining Policies
Guidelines for decision making that links
formulation to implementation
FORMULASI STRATEGI

Strengths Weaknesses
Kekuatan yang Kelemahan yang dimiliki
dimiliki Unit anda Unit anda

Opportunities
Kesempatan apa yang
Inisiatif Strategis Inisiatif Strategis
terlihat didepan kita

Threats
Inisiatif Strategis Inisiatif Strategis
Ancaman apa yang
terlihat didepan kita
Five Tests of a Good Strategy

A
 A unique
unique value
value proposition
proposition
compared
compared to
to other
other organizations
organizations

A
 A different,
different, tailored
tailored value
value chain
chain

 Clear
 Clear tradeoffs,
tradeoffs, and
and choosing
choosing what
what
not
not to
to do
do

 Activities
 Activities that
that fit
fit together
together and
and
reinforce
reinforce each
each other
other

 Continuity
 Continuity of
of strategy
strategy with
with
continual
continual improvement
improvement in
in realizing
realizing
the
the strategy
strategy
Diskusi Kelompok :

Strengths Weaknesses
Tuliskan kekuatan Tuliskan kelemahan
yang dimiliki Unit anda yang dimiliki Unit anda

Opportunities
Tuliskan Kesempatan apa
Tuliskan Tuliskan
yang terlihat didepan kita Inisiatif Strategis Inisiatif Strategis

Threats
Tuliskan ancaman apa Tuliskan Tuliskan
yang terlihat didepan Inisiatif Strategis Inisiatif Strategis
kita
 Wo ningyuan zuo zai bauma
liku , ye bu yuanyi zuo zai
zixingche shang xiao

Saya lebih baik menangis duduk di

sebuah BMW daripada tertawa di
atas sepeda
Proses  Manajemen Strategik

Programs

Imple mentasi
Budgets

C M C

Sebagai “ PUNCAK “
Pemikiran
oDilaksanakan terhadap 23 ribu pekerja Amerika
yang bekerja pada industri penting.*)Gallup
Polling2006

 Hanya 37 % memahami tujuan perusahaan dan alasannya

 Hanya 20 % yang merasa antusias dengan tujuan tim/perusahaan
 Hanya 20 % yang melihat hubungan yang jelas antara tugas tugas mereka
dengan tujuan tim/perusahaan
 Hanya 50 % yang merasa puas dengan hasil pekerjaan selama satu minggu
 Hanya 15 % yang merasa perusahaan memungkinkan mereka untuk mengejar
tujuan kunci
 Hanya 15 % yang merasa bahwa mereka bekerja dalam lingkungan dengan
tingkat kepercayaan tinggi
 Hanya 17 % yang merasa perusahaan mendorong komunikasi terbuka
 Hanya 10 % yang merasa bahwa perusahaan memastikan tiap orang
bertanggung jawab atas atas hasil yang dicapai
 Hanya 20 % yang benar-benar mempercayai perusahaan tempat bekerja
 Hanya 13 % yang memiliki hubungan kerja kooperatif dengan departemen lain
 Tingkat keterikatan
( ENGAGE )
MISI – VISI individu pada misi -
Indi PERUSAHAAN visi perusahaan,
vidu
akan menentukan
intensitas kontribusi
Indi Indi pada pencapaian
vidu
vidu
kinerja perusahaan

Indi
vidu

Mengapa ada yang diluar lingkaran ...?

Gaya Kepemimpinan
Klasik
Gaya Kepemimpinan Klasik
 Principle 2:
Refresh and Communicate Strategy
Strategic Plan
Strategy Map
Budget
Partner with Board,
Executive Team and CFO
Principle 3: Cascade
Principle 5: Manage
and Manage Strategy
Leverage Knowledge
Balanced Scorecard
Principle 1: Organizational Alignement
Best Practice Establish and Deploy Personal Rewards
Knowledge Management
Corporate Strategies
Partner with Executive
Partner with IT And Management Team

Principle 4: Improve Performance

Customer Programs
Process Improvement
( Six Sigma,Lean)

Partner with Marketing,sales & Quality

Proses  Manajemen Strategik

Evaluasi Umpan Balik untuk

Perbaikan
 9 of 10 Companies fail to implement
Their Business Strategies

Vission Barrier
Only 5 % of The
Workforce
Understands The
Strategy

People Barrier 9 0f 10 Management Barrier

Companies 85% of Executive team
Only 25 % of Managers fail spend
have incentive linked to To Execute less than one hour/month
Strategy Strategy discussing strategy

60 % of Organization
don’t
Link budgets to
Strategy
Resouces Barrier
Form Pengendalian Inisiatif Strategis
Agenda :
Pendahuluan
Pengertian strategi dan manajemen strategik
Proses manajemen strategik
Strategi korporat
Tata kelola korporat
Kepemimpinan strategik
Strategic game
Strategi pln
Kegiatan strategis pln pada smt i 2010
Ilustrasi/tinjauan kasus
Diskusi kelompok

56
Agenda :
Pendahuluan
Manfaat Manajemen Strategik
Proses Manajemen Strategik
Model Manajemen Strategik
Implementasi Strategi
Evaluasi dan Kontrol

57
Levels of Strategic Management

1-58
LEVEL STRATEGI
  Stratejik , Konsep pemikiran  yang berorientasi pada hal yang fundamental, 
untuk survive di tengah persaingan/kompetisi

1. Korporasi ( Kantor Pusat )

Seperti apa korporasi ini akan di bangun ?

2. Bisnis / Taktis ( Divisi – Unit Induk )

 Bagaimana cara memenangkan kompetisi ?
3. Operasional ( Bidang – Unit Pelaksana )
 Apa yang harus dilakukan masing-masing satuan tugas ?
1. Korporasi 
1.  Jangka Panjang 

2.  Sangat Dinamis ketidakpastiannya

3. Sangat komplek hubungan para faktor

4.  Fundamental

Contoh : Tarif, Diversifikasi Energi Primer , Investasi/Peningkatan Kapasitas

2.  Bisnis / Taktis :

1.  Jangka  Menengah

2.   Terprediksi pengaruhnya

3.   Komplek Hubungan para faktor

4.   Improvisasi proses
Contoh : Pengurangan Losses , Pengaturan Jadual Pemeliharaan Pembangkit,
3.  Operasional :

1.  Jangka  Pendek

2.   Terpola pengaruhnya

3.    Sederhana Hubungan para faktor

4.    “Pemastian” penyelesaian masalah
Contoh : Penambahan fasilitas kantpr pelayanan, percepatan supply spare part dll
Strategi Korporasi: 
Menjawab   “ level “ strategi korporat

Strategi Besarnya :
 Stabilitas
 Pertumbuhan
 Penghematan

Berproduksi seperti ini atau ada ide lain ?

STRATEGI KORPORAT:
Arah Strategi

• Strategi pertumbuhan (growth strategy)

 bagaimana menggerakkan organisasi ke depan

• Strategi stabilitas (stability strategy)

 bagaimana menjaga organisasi agar stabil

• Strategi pembaruan (renewal strategy)

 bagaimana membalik kinerja organisasi yang
cenderung menurun

64
STRATEGI PERTUMBUHAN:
Sasaran Pertumbuhan

• Bagi perusahaan: peningkatan omzet, laba, atau

kinerja yang lain

• Bagi organisasi nirlaba: peningkatan jumlah

klien/ masyarakat yang dilayani, perluasan
cakupan geografis, atau peningkatan program
yang ditawarkan

65
STRATEGI PERTUMBUHAN:
Alternatif Strategi
• Strategi Konsentrasi

• Strategi Integrasi Vertikal

• Strategi Integrasi Horizontal

• Strategi Diversifikasi

• Strategi Internasional
66
STRATEGI PERTUMBUHAN:
Strategi Konsentrasi

• Strategi konsentrasi:
Strategi pertumbuhan di mana perusahaan memusatkan
lini bisnis utamanya dan mencari cara untuk mencapai
sasaran pertumbuhan melalui peningkatan level operasi
dalam bisnis utamanya

• (+) Perusahaan menjadi sangat tahu dan menguasai apa

yang dilakukannya

• (-) Perusahaan menjadi mudah diserang oleh industri lain

dan oleh perubahan lingkungan eksternal lainnya

67
STRATEGI PERTUMBUHAN:
Integrasi Vertikal

• Strategi integrasi vertikal:

Usaha perusahaan untuk memperoleh kendali terhadap
inputnya (backward), terhadap outputnya (forward), atau
keduanya
• (+) Mengurangi biaya penjualan dan pembelian,
memperbaiki koordinasi antar fungsi dan kapabilitas,
melindungi hak kepemilikan terhadap teknologi
• (-) Mengurangi fleksibilitas, kesulitan dalam
mengintegrasikan bermacam operasi, beban finansial
ketika memulai usaha atau akuisisi

68
STRATEGI PERTUMBUHAN:
Integrasi Horizontal
• Strategi integrasi horizontal:
Memperluas operasi perusahaan dengan
mengombinasikan perusahaannya dengan
perusahaan lain dalam industri yang sama dan
melakukan hal yang sama dengannya

• Dilakukan melalui merger antar perusahaan

dalam industri yang sama

69
STRATEGI PERTUMBUHAN:
Strategi Diversifikasi
• Strategi diversifikasi:
Strategi pertumbuhan sebuah korporasi dimana
perusahaan memperluas operasionalnya dengan
berpindah ke industri yang berbeda

• Dua tipe diversifikasi:

Diversifikasi terkait (concentric)

Diversifikasi tak terkait (konglomerat)

70
STRATEGI PERTUMBUHAN : Strategi Internasional
Keuntungan Kerugian
• Mampu memperendah biaya • Menghadapi risiko ekonomi, stratejik
operasi dan keuangan yang lebih besar

• Memberi jalan/ cara dengan • Proses mengelola secara stratejik

menambahkan atau memperkuat menjadi penuh tantangan dan lebih
pertumbuhan domestik kompleks

• Memberi kontribusi dalam • Menemukan kesamaan di pasar

mencapai skala ekonomi maupun kapabilitas menjadi lebih sulit

• Menjadi pesaing yang lebih kuat • Untuk memperoleh dan mengeksploitasi

baik secara domestik maupun keuntungan adalah tidak mudah ataupun
internasional tidak otomatis

71
STRATEGI PERTUMBUHAN:
Implementasi
Merger: transaksi yang sah di mana dua atau
lebih perusahaan menggabungkan
operasionalnya melalui bursa saham, namun
hanya tinggal satu entitas perusahaan yang
masih ada

Akuisisi: pembelian secara sekaligus suatu

perusahaan oleh perusahaan lain

72
STRATEGI STABILITAS
Dapat diterapkan dalam situasi:
Industri berada pada fase pergolakan dengan
beberapa industri kunci dan tekanan dari luar yang
secara drastis berubah menyebabkan situasi masa
depan menjadi sangat tidak dapat diprediksi
Ketika tidak adanya peluang pada industri atau hanya
terdapat sedikit peluang pertumbuhan pada industri
Ketika organisasi berada dalam tahap awal
pertumbuhan
Digunakan oleh organisasi besar pada tahap maturity
dalam industri life cycle

73
STRATEGI STABILITAS

Strategi stabilitas merupakan strategi jangka

pendek, karena itu sebaiknya strategi ini tidak
digunakan organisasi dalam jangka waktu yang
lama

Strategi stabilitas memberikan organisasi

waktu “istirahat” dan mempersiapkan diri
kembali untuk menghadapi persaingan ke
depan

74
Mengapa PLN perlu memiliki Strategi
*)
Agenda :
Pendahuluan
Pengertian strategi dan manajemen strategik
Proses manajemen strategik
Strategi korporat
Tata kelola korporat
Kepemimpinan strategik
Strategic game
Strategi pln
Kegiatan strategis pln pada smt i 2010
Ilustrasi/tinjauan kasus
Diskusi kelompok

76
Agenda :
Pendahuluan
Pengertian strategi dan manajemen strategik
Proses manajemen strategik
Strategi korporat
Tata kelola korporat
Kepemimpinan strategik
Strategic game
Strategi pln
Kegiatan strategis pln pada smt i 2010
Ilustrasi/tinjauan kasus
Diskusi kelompok

77
TATAKELOLA KORPORAT
( Corporate Governance )

78
CORPORATE GOVERNANCE :

Perspektif Luas (Perspektif Stakeholder) :

“Seperangkat peraturan yang mengatur hubungan antara pemegang,

pengurus (pengelola) perusahaan, pihak kreditur, pemerintah,
karyawan, serta para pemegang kepentingan internal dan eksternal
lainnya yang berkaitan dengan hak-hak dan kewajiban mereka atau
dengan kata lain suatu sistem yang mengendalikan perusahaan. Tujuan
tata kelola korporat ialah untuk menciptakan nilai tambah bagi semua
pihak yang berkepentingan (stakeholders)”

79
CORPORATE GOVERNANCE:

Perspektif Sempit (Perspektif Shareholder)

“Struktur dimana manajer pada berbagai tingkat

organisasi dikendalikan melalui dewan direksi,
struktur yang berkaitan, insentif eksekutif dan skema
lainnya”

80
Sistem tata kelola korporat terdiri dari:
(1) Berbagai peraturan yang menjelaskan
hubungan antara pemegang saham, manajer,
kreditor, pemerintah, dan stakeholders yang
lain (menjelaskan hak dan kewajiban pihak
tersebut)
(2) Berbagai mekanisme yang secara langsung
ataupun tidak langsung menegakkan
peraturan tersebut

81
TATA KELOLA KORPORAT (TKK) DALAM
PERSPEKTIF

82
 TATA KELOLA YANG LEMAH vs KUAT:
Transisi Demokrasi dan Tata Kelola
Tidak Demokratis Agak Demokratis Demokratis
Tata Kelola yang A B C
lemah Indonesia
Tata Kelola yang D E F
lebih kuat Malaysia Thailand
Filipina

Tata Kelola yang G H I

kuat Singapura Taiwan (Cina)
Rep. Korea

 Tingkat demokrasi di Indonesia dinilai sudah bergerak dari A ke C, artinya

dunia mengakui adanya perubahan penting dari rezim yang tidak demokratis
menuju sistem yang lebih demokratis
 Namun dilihat dari sisi tata kelola, harus diakui bahwa tata kelola
pemerintahan indonesia masih tergolong lemah dan belum banyak berubah

83
TATA KELOLA YANG LEMAH vs KUAT
Lemahnya tata kelola menimbulkan dampak sbb :
 Kaum miskin tidak mendapatkan akses pelayanan
publik yang dibutuhkan karena selalu berkompromi
dengan birokrasi yang korup
 Para investor takut dan enggan menanam modal di
Indonesia karena ketidakmampuan sistem
peradilan untuk melaksanakan kontrak,
meningkatnya kerusuhan, dan tingkat pelanggaran
hukum dan keamanan
 Langkanya sumber daya pemerintah ternyata hilang
karena sistem manajemen keuangan dan pengadaan
barang yang tidak transparan, manipulatif, dan
banyak kebocoran

84
STRATEGI KORPORAT BUMN

Privatisasi BUMN

Reformasi BUMN seharusnya mencakup dimensi:

Internal korporat BUMN

Positioning BUMN dalam konfigurasi sistem
ekonomi nasional

85
STRATEGI KORPORAT BUMN
Tiga Strategi Privatisasi:

Privatisasi segera

Restrukturisasi sebelum privatisasi

Restrukturisasi dan privatisasi secara

paralel

86
TATA KELOLA KORPORAT
DI LINGKUNGAN BUMN
Good Corporate Governance (GCG) di lingkungan
BUMN
Paradigma GCG yang baru menekankan
pentingnya nilai-nilai, keyakinan, asumsi-asumsi
dasar yang bercirikan prinsip-prinsip utama:
Transparency, Fairness, Accountability, dan
Responsibility

87
REFORMASI BUMN DARI PERSPEKTIF GCG

88
TATA KELOLA KORPORAT
DI LINGKUNGAN BUMN
10 prinsip tata kelola yang perlu diterapkan di Indonesia:
1. Partisipasi
2. Penegakan Hukum
3. Transparansi
4. Responsif
5. Pemerataan
6. Visi Stratejik
7. Efektivitas & Efisiensi
8. Profesionalisme
9. Akuntabilitas
10. Pengawasan
89
TATA KELOLA DI ERA OTONOMI DAERAH
Bad governance dalam implementasi otonomi daerah di
Indonesia: (1) kuatnya semangat memungut retribusi,
pajak, maupun pungutan lainnya dengan kurang
memperhatikan pelayanan publik secara optimal; (2)
rendahnya akuntabilitas pemerintah daerah maupun DPRD
Utomo (2005: 16-17)  tata kelola dari sisi makro dan mikro
Makro: menghendaki interaksi atau kompatibilitas di
antara pemerintah, swasta, dan masyarakat
Mikro: adanya kompatibilitas antara komponen yang ada di
dalam pemerintahan daerah, yakni DPRD, Kepala
Daerah/Wakil Kepala Daerah, Perangkat Daerah, dan
komponen masyarakat serta swasta

90
TATA KELOLA DI ERA OTONOMI DAERAH
Pelaksanaan otonomi daerah dalam memperbaiki kinerja
pelayanan publik  dirangkum dalam dua studi, yaitu
Dwiyanto et al. (2002) dan Kuncoro et al. (2004)
Hasil survei menemukan fakta berikut:
1. Setahun setelah pelaksanaan otonomi daerah, kinerja
penyelenggaraan otonomi daerah belum memiliki banyak
perbaikan
2. Kesimpulan yang sama diperoleh para pengusaha terutama
pelayanan yang berkaitan dengan perizinan dan investasi
3. Dalam hal perizinan dan investasi, biaya yang dibayar oleh
masyarakat jauh di atas biaya resmi yang telah ditentukan
dalam peraturan daerah

91
 REFORMASI TATA KELOLA
Peluang untuk melakukan perubahan mendasar bagi
Indonesia:
1. Mengubah sumber pertumbuhan ekonomi yang
ditopang oleh konsumsi menjadi digerakkan oleh
investasi dan ekspor  Perbaikan iklim bisnis/investasi:
(1) reformasi pelayanan investasi, (2) penyederhanaan
sistem dan perizinan, penurunan berbagai pungutan
yang tumpang tindih, dan transparansi biaya perizinan,
(3) reformasi peraturan
2. Menjadikan para birokrat dan pejabat di pusat maupun
daerah sebagai fasilitator bagi dunia bisnis 
menghilangkan “grease money”
3. Diperlukan rencana reformasi yang komprehensif dan
berjangka menengah, setidaknya 5 tahun ke depan
92
KEPEMIMPINAN STRATEJIK

93
KEPEMIMPINAN STRATEJIK
Kepemimpinan stratejik adalah kemampuan untuk
mengantisipasi, memberi inspirasi, mempertahankan
fleksibilitas, dan memberdayakan orang lain untuk
menciptakan perubahan stratejik yang diinginkan

Kepemimpinan stratejik perlu dikembangkan karena:

Kepemimpinan stratejik merupakan syarat bagi
sukses tidaknya strategi
Banyak organisasi yang kinerjanya buruk akibat
tidak dipimpin dengan baik atau terlalu banyak
diatur

94
KEPEMIMPINAN STRATEJIK DAN PROSES MANAJEMEN
STRATEJIK

95
KEPEMIMPINAN STRATEJIK DALAM MENGHADAPI
PERUBAHAN
Tantangan bagi seorang pemimpin adalah
mengarahkan komitmen semua orang dalam
suatu perusahaan dan para stakeholder di luar
perusahaan untuk meraih perubahan dan
mengimplementasikan strategi yang
dirumuskan
Pemimpin mengarahkan komitmen untuk
mencapai perubahan dengan tiga aktivitas
utama yang saling berkaitan: klarifikasi maksud
stratejik (strategic intent), mengembangkan
organisasi, dan membentuk budaya perusahaan
96
MENGEMBANGKAN STRATEGIC INTENT
Contoh klarifikasi maksud stratejik dari
Roberto Goizueta, CEO dan pendiri Coca-Cola:
“Perusahaan kami adalah sebuah sistem bisnis
global yang untuknya kami meningkatkan
modal untuk mencapai inti dan menjualnya
pada laba berjalan. Kemudian kami yang
membayar biaya modal tersebut. Pemegang
saham yang mengantongi selisihnya”

97
MENGEMBANGKAN ORGANISASI PERUSAHAAN
Untuk dapat meraih perubahan, maka para pemimpin perlu
membangun kembali hal-hal seperti:
 Memastikan pemahaman umum mengenai prioritas organisasi
 Klarifikasi tanggung jawab di antara para manajer dan unit-unit
perusahaan
 Memberdayakan para manajer yang lebih baru dan mendorong
kewenangan yang lebih rendah di perusahaan
 Menemukan dan mengobati permasalahan dalam hal koordinasi dan
komunikasi dalam perusahaan
 Mencapai komitmen personal untuk berbagi visi dengan para manajer
melalui organisasi
 Selalu berhubungan dekat dengan “apa” yang sedang terjadi di dalam
perusahaan dan dengan para pelanggannya

98
MEMBENTUK BUDAYA PERUSAHAAN
Nilai dan kepercayaan yang berkembang di
perusahaan akan membentuk kinerja
perusahaan
Pembentukan kembali budaya perusahaan
merupakan aktivitas yang memakan waktu 
para pemimpin menggunakan sistem hadiah
(rewards), simbol-simbol, dan struktur yang
dimaksudkan untuk membentuk budaya
perusahaan

99
CIRI PEMIMPIN YANG BAIK
Empat macam karakter paling penting yang
harus dimiliki oleh seorang pemimpin:
Honest (jujur)
Forward-looking (selalu memandang ke
depan)
Inspiring (mampu memberikan inspirasi
kepada bawahannya)
Competent (mampu menjalankan semua
tugas)

100
PELAKSANAAN KEPEMIMPINAN STRATEJIK YANG
EFEKTIF

101
TINGKAT PERUBAHAN DAN STRATEGI

102
STRATEGI PLN

103
 VISI PLN

Menjadi Perusahaan yang sehat dan

terpercaya,

yang bertumbuh-kembang dengan daya

saing tinggi,

dan bertumpu pada Potensi Insani

104
MISI PLN
MENJALANKAN BISNIS KELISTRIKAN DAN BIDANG
LAIN YANG TERKAIT, BERORIENTASI KEPADA
KEPUASAN PELANGGAN, ANGGOTA PERUSAHAAN
DAN PEMEGANG SAHAM
MENJADIKAN TENAGA LISTRIK SEBAGAI MEDIA
UNTUK MENINGKATKAN KUALITAS KEHIDUPAN
MASYARAKAT
MENGUPAYAKAN AGAR TENAGA LISTRIK MENJADI
PENDORONG KEGIATAN EKONOMI
MENJALANKAN KEGIATAN USAHA YANG
BERWAWASAN LINGKUNGAN

105
BUDAYA PLN
NILAI YANG HARUS DIBUDAYAKAN ADALAH :

 SALING PERCAYA
 SALING MENGHARGAI
 BERIKTIKAD BAIK
 TRANSPARAN
 INTEGRITAS
 JUJUR DAN MENJAGA KOMITMEN
 TAAT ATURAN DAN BERTANGGUNG JAWAB
 KETELADANAN
 PEDULI
 PROAKTIF DAN SALING MEMBANTU
 MEMBERI YANG TERBAIK
 MENJAGA CITRA PERUSAHAAN
 PEMBELAJAR
 BELAJAR BERKELANJUTAN
 BERBAGI PENGETAHUAN DAN PENGALAMAN
 BERINOVASI

106
KEGIATAN STRATEGIS PLN 2010
PEMULIHAN KONDISI KRISIS JANGKA PENDEK
KRISIS LISTRIK
KRISIS LIKUIDITAS
PEMBANGUNAN KAPASITAS
PENYEHATAN KEUANGAN
PENINGKATAN EFFISIENSI OPERASI
ENERGI PRIMER

107
KEGIATAN YANG TELAH DILAKUKAN
PLN
PADA SEMESTER 1 - 2010

108
PEMULIHAN KONDISI KRISIS JANGKA PENDEK

KRISIS LISTRIK :
TELAH DILAKUKAN SEWA PEMBANGKIT UNTUK
MEMINIMALKAN DAMPAK KURANGNYA PASOKAN
LISTRIK, KHUSUSNYA DI SISTEM YANG BESAR DI
LUAR JAWA (SUMUT, SUMSEL, KALBAR, KALSEL,
SULUT DAN SULSEL)
KRISIS LIKUIDITAS :
TELAH DILAKUKAN PENGUATAN STRUKTUR
PEMBIAYAAN INVESTASI PLN, ANTARA LAIN 
LOCAL BOND DAN PINJAMAN BANK SERTA LOAN
DENGAN BUNGA MURAH

109
PEMBANGUNAN KAPASITAS
 MENYELESAIKAN PROYEK FAST TRACK TAHAP I 
PEMBANGUNAN PLTU BATUBARA, DIHARAPKAN DAPAT MULAI
BEROPERASI TAHUN 2010 – 2011
 MULAI MELAKSANAKAN AKTIFITAS PEMBANGUNAN PLTU SKALA
KECIL
 MENYIAPKAN PROSES LOAN UNTUK PROYEK PEMBANGKIT FAST
TRACK TAHAP II
 KEGIATAN TENDER UNTUK PROYEK-PROYEK IPP SESUAI RUPTL
 MENYELESAIKAN RENEGOSIASI KONTRAK IPP :
 EVALUASI KOMERSIAL DAN DIVERSIFIKASI OLEH BPKP
 MERUMUSKAN KESEPAKATAN LEGAL DENGAN MEDIASI FIHAK
KEJAKSAAN
 PENGAJUAN KE MENTERI ESDM UNTUK PERSETUJUAN HASIL
NEGOSIASI

110
PENYEHATAN KEUANGAN

UNTUK MENJAGA KEMAMPUAN PINJAMAN PLN

DALAM RANGKA PEMBANGUNAN PROYEK-PROYEK
KELISTRIKAN  PEMERINTAH TELAH MEMUTUSKAN
UNTUK MEMBERI MARGIN BPP BIAYA POKOK
PRODUKSI) SEBESAR 8 % DAN PINJAMAN LUNAK
SEBESAR Rp 75 T
UNTUK MEMPERBAIKI KEMAMPUAN INVESTASI PLN
SERTA MENGURANGI SUBSIDI  TDL DIBERI
KENAIKAN 10 % RATA RATA

111
PENINGKATAN EFFISIENSI OPERASI

PERBAIKAN PENGADAAN BATUBARA AGAR

DIDAPAT HARGA YANG OPTIMUM DENGAN
KUALITAS SESUAI SPESIFIKASI DAN VOLUME
YANG CUKUP
MENGUPAYAKAN PENINGKATAN EFISIENSI
PEMBANGKIT SERTA JARINGAN TRANSMISI &
DISTRIBUSI UNTUK PENURUNAN BPP

112
ENERGI PRIMER
PENINGKATAN UPAYA KETERSEDIAAN BAHAN
BAKAR GAS ALAM SEBAGAI PENGGANTI BBM
UPAYA AGAR DMO (DOMESTIC MARKET
OBLIGATION) BATUBARA DAPAT SEGERA
DITERBITKAN

113
TINJAUAN KASUS

114
 KASUS PT. Aqua Golden Mississippi

• Dalam semua aktivitas bisnisnya, Tirto Utomo

mengingatkan para karyawannya bahwa 60% yang
mereka jual adalah service. Oleh karena itu
permasahan yang adalah bagaimana strategi yang
harus dilakukan untuk meningkatkan servis yang telah
diberikan kepada konsumen.
• Diperlukan waktu selama 20 tahun bagi Tirto Utomo
untuk membangun perusahaan menjadi pesaing kelas
dunia, sedangkan saat ini banyak sekali bermunculan
produk-produk air kemasan dalam botol yang menjadi
kompetitor AQUA. Untuk itu, PT. Aqua Golden
Mississippi harus memikirkan pula bagaimana cara
agar bisnisnya tetap bertahan.
115
 Organisasi dan Personil
• Aqua diorganisir untuk pengontrolan yang terpusat dari
operasi-operasi yang terdesentralisasi
• Kebanyakan produksi dan distribusinya ditangani oleh
agen-agen subsider atau pihak-pihak yang memperoleh
lisensi untuk itu.
• Induk perusahaannya secara relatif kecil dengan tiga
lapis manajemen eksekutif (8 petugas), manajerial (23
orang manajer), dan supervisor ( 80 tenaga supervisi
dan foreman).
• Menerapkan Total Quality Control (TQC) ke dalam
organisasi secara keseluruhan.
• Masing-masing memiliki suatu kelompok komite
informal Group Quality Control (GTC) untuk
meningkatkan operasi.
116
 KOMPETISI
• Ades, Oasis, Air Sosro telah secara agresif menantang
kepemimpinan Aqua dari pasar dispenser air untuk
kantor yang amat menguntungkan di Jakarta .
• Induk perusahaan Air Sosro mengontrol pasar teh botol
di Indonesia dengan menjual satu juta botol setiap hari
dengan membonceng ketenaran merek Teh Botol Sosro,
serta memberikan harga 20% lebih murah dibanding
Aqua.
• Bonaqua, suatu produk dari Coca Cola yang dihargai
sama dengan Aqua,merupakan nama merek
internasional yang memiliki sistem distribusi di
Indonesia.
• ABC Pure diproduksi oleh PT.ABC Central Food, suatu
distributor besar dari konsentrat minuman ringan
tradisional di Indonesia.
117
 ANALISA STRATEGI - LINGKUNGAN
• Pihak perusahaan melakukan kerjasama dg PDAM
Jaya , untuk menyalurkan pipa-pipa air minum yang
diproduksinya ,untuk melakukan pengepakan &
pendistribusian. Dengan demikian air minum harganya
dapat lebih murah.
• Pihak perusahaan bekerja sama dg hotel-hotel kelas
satu untuk mengoperasikan sistem-sistem air bersih
shg dgn demikian para tamu dapat meminum air
langsung dari keran.
• Mengemas air minum dalam kontiner/kemasan yg
mampu di daur ulang (recycleable) & mampu
dihancurkan (crushable).
• Bekerjasama dg pengrajin untuk mendaur ulang
kemasan yg kosong untuk dijadikan hasil seni maupun
barang yg bermanfaat untuk kehidupan sehari-hari. 118
SIMPULAN
Strategi yang dipilih harus disesuaikan
dengan keadaan lingkungan, baik internal
maupun eksternal.
Tidak ada strategi yang betul betul mampu
menyelesaikan seluruh persoalan.
Strategi berkait dengan seni, jadi tidak ada
istilah pasti yang selalu berlaku untuk setiap
keadaan.
Semakin variatif strategi yang digunakan
akan memberi banyak alternatif penyelesaian

119
120
BAHAN DISKUSI KELOMPOK

121
 Pasal 33 UUD 1945 - RI

PENGELOLAAN BUMN • Diserahkan kepada

swasta

• Negara hanya
Menyangkut hajat
menciptakan iklim usaha
hidup orang banyak
yang kondusif
• Dikelola oleh Negara
melalui Kantor Meneg
Pasal 33 UUD 1945 BUMN

Tidak menyangkut • Diserahkan kepada

hajat hidup orang swasta 100%
banyak

122
 Kebijakan Penataan BUMN
Kebijakan penataan BUMN ke depan diarahkan untuk memperoleh
jumlah BUMN
yang paling efisien agar memberikan kontribusi yang optimal bagi
Negara &
masyarakat dengan cara melakukan kebijakan: (1) Stand alone;
(2) Merger/konsolidasi;
(3) holding; (4) Divestasi dan (5) likuidasi.
Untuk itu, akan terlebih dahulu diadakan pemetaan terhadap
seluruh
JENISBUMN
BUMN meliputi: TUJUAN

Pemetaan mengenai perlu-tidaknya - Konsentrasi pada BUMN yang benar-benar harus

kepemilikan negara secara mayoritas dimiliki Negara
 Orientasi restrukturisasi dan kebijakan privatisasi BU

Pemetaan BUMN PSO* & Non-PSO Penetapan kebijakan pembinaan yang jelas & terarah

etaan BUMN berdasarkan jenis kebijakan -

Menyusun perencanaan tindakan yang didasari oleh kond
akan diterapkan Sektoral, kinerja perusahaan, potensi penciptaan nilai, da
Potensi sinergi antar BUMN
* PSO = Public Service Obligation
Sumber: Makalah Sekretaris Kementerian Negara BUMN, Bpk. M.
Said Didu
Pada Seminar Nasional Eksekutif BUMN 2006, Bali 1 Sept. 2006
123
 Kebijakan Penataan BUMN
(lanjutan)
arakteristik Utama Penentuan Kepemilikan BUMN Kepemilikan BUMN

Jika terdapat 1 atau lebih karakteristik sbb:

 UU mengharuskan dimiliki oleh Negara
 Mengemban PSO yang signifikan HARUS DIMILIKI NEGARA
 Terkait erat dengan keamanan Negara SECARA MAYORITAS
 Melakukan konservasi alam/budaya
 Berbasis sumber daya alam
 Penting bagi stabilitas ekonomi

TIDAK HARUS DIMILIKI

Jika BUMN tidak memiliki karakteristik di atas
NEGARA SECARA MAYORITAS

Sumber: Makalah Sekretaris Kementerian Negara BUMN, Bpk. M. Said

Didu
Pada Seminar Nasional Eksekutif BUMN 2006, Bali 1 Sept. 2006

124
 7 S Mc Kinsey untuk layanan
Strategi; perumusan layanan
Stuktur; organisasi yang sesuai dgn target
Sistem; proses jalannya aktivitas
Staf; pilihan orang yang efektif
Skill; kriteria keahlian yang dibutuhkan
Style; pilihan gaya dan pendekatan
Share-holder; siapa di belakangnya

125
DISKUSIKAN :
DENGAN BAHAN DISKUSI YANG
DITAYANGKAN DI ATAS, DI MANAKAH LETAK
POSISI PLN
PERHATIKAN PERKEMBANGAN SITUASI
YANG ADA AKHIR-AKHIR INI, STRATEGI
APAKAH YANG SEBAIKNYA DIPILIH OLEH
PLN, BAIK UNTUK :
JANGKA PENDEK (PER TAHUN ANGGARAN)
JANGKA MENENGAH/PANJANG (PER 5 TAHUN)

JELASKAN PEMIKIRAN KELOMPOK

SAUDARA ! ! ! . . .

126
 9 Of 10 Companies fail to implement

Hanya 5 % karyawan
yang memahami
Vission Barrier
strategi persh

People Barrier 9 0f 10 Management Barrier

Companies
Only 25 % of Managers fail
have incentive linked to To Execute 85% Exekutif menyediakan
Strategy Strategy wkt kurang dari 1 jam/bln,

60 % of Organization
don’t
Link budgets to
Strategy
Resouces Barrier
 Principle 2:
Refresh and Communicate Strategy
Strategic Plan
Strategy Map
Budget
Partner with Board,
Executive Team and CFO
Principle 3: Cascade
Principle 5: Manage
and Manage Strategy
Leverage Knowledge
Principle 1:
Balanced Scorecard
Establish and Deploy Organizational Alignement
Best Practice Corporate Performance Personal Rewards
Knowledge Management
Management ( cpm )
Office and Officer Partner with Executive
Partner with IT And Management Team

Principle 4: Improve Performance

Customer Programs
Process Improvement
( Six Sigma,Lean)

Partner with Marketing,sales & Quality

PERENCANAAN
Strategic Plan Operational Plan

Pengertian Rancangan perencanaan Rencana yang mengandung

untuk mencapai tujuan rincian kegiatan yang harus
umum organisasi dijalankan sehari-hari

Horizon Cenderung untuk melihat Biasanya tahunan

waktu masa depan (beberapa
tahun YAD)

Lingkup Mempengaruhi aktifitas Sempit dan terbatas

organisasi yang luas

Tingkat rinci Sederhana dan generic Turunan dari strategic plan

(yang memungkinkan untuk
memeberikan arah
kegiatan)

129
MENYUSUN VISI

• Visi yang baik (Vision of success):

deskripsi tentang apa yang ingin dicapai oleh
organisasi setelah organisasi tersebut
mengimplementasikan strateginya dan mencapai
potensi sepenuhnya

• Memiliki dua unsur utama,

yaitu ideologi inti dan menggambarkan masa depan

130
Manfaat Manajemen Stratejik :

Meningkatkan kemampuan perusahaan

dalam mencegah masalah

Dapat ditarik dari berbagai alternatif yang

terbaik

Dilibatkannya karyawan dalam formulasi

strategi yang pada akhirnya dapat
meningkatkan motivasi mereka

Penolakan atas perubahan dapat dikurangi

131
IDEOLOGI INTI
• Menunjukkan posisi dan eksistensi

• Menunjukkan karakter abadi sebuah

organisasi dan merupakan identitas yang
begitu penting

• Terdiri dari dua unsur:

1. Nilai inti: sistem yang mengarahkan
ajaran-ajaran dan prinsip
2. Tujuan inti: alasan paling fundamental
mengenai keberadaan sebuah organisasi

132
MENGGAMBARKAN VISI MASA DEPAN
• Visi BHAG

• Organisasi harus memiliki tujuan (Goals)

yang besar (Big), panjang (Hairy), dan kuat
(Audacious)

• Dibutuhkan juga suatu gambaran yang hidup

(vivid description) selain BHAG

133
MENYUSUN VISI:
Empat Komponen PENTING 
• Visi dibangun berdasarkan nilai inti

• Visi perlu mengelaborasi tujuan organisasi

• Visi perlu memasukkan gambaran singkat

mengenai bagaimana cara organisasi
mencapai tujuannya

• Visi perlu merumuskan sasaran umum

134
MISI:
Definisi
• Suatu pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh
berbagai unit organisasi dan apa yang mereka
harapkan untuk mencapai visi organisasi

• Pernyataan misi bersifat eksternal, fokus pada pasar

dan pelanggan, dan menspesifikasikan pada usaha
tertentu

• Organisasi dibedakan berdasarkan misinya, yaitu

berorientasi laba atau nirlaba

135
SUKSES:
Karakteristik Perusahaan yang Sukses
• Pemberian pelayanan berkualitas tinggi dari
perusahaan

• Inovatif dalam merespons secara cepat

keinginan konsumen

• Memiliki visi jangka panjang

• Kesehatan finansial

• Keberhasilan yang membuat perusahaan lain

untuk menirunya
136
PERSAINGAN:
Lingkungan Persaingan

• Keunggulan kompetitif merupakan konsep

kunci dalam manajemen stratejik

• Keunggulan kompetitif adalah strategi

bersaing terhadap sesuatu yang dirancang
untuk dieksploitasi oleh suatu organisasi

• Keunggulan kompetitif bersifat sementara

sehingga muncul hiperkompetisi, yaitu
situasi dengan tingkat kompetisi yang
intensif dan terus-menerus meningkat
137
 PERSAINGAN:
Persaingan Tradisional vs Hiperkompetisi
Jenis Strategi Aksi Tujuan Metode menghindari
persaingan persaingan sempurna
• Cocok secara • Perlahan- • Menopang keuntungan • Perusahaan-perusahaan tak
internal lahan bergerak dari pemain yang pernah mencapai puncak
Tradisional menaiki tangga sedang berada di depan tangga di setiap arena
dalam • Kokoh, stabil
• Menciptakan • Mencari • Membangun • Meskipun jika para pemain
lingkungan pasar/ segmen “keseimbangan” yang mencapai keadaan
komitmen yang
yang stabil sulit berubah yang tidak stabil di antara para keseimbangan persaingan,
sehingga yang terdapat pemain, mempersilakan kelompok bekerja sama
lainnya tahu pesaing lain pemain menghasilkan secara taktis untuk
harus uang dan bertahan menaikkan harga dan
menghindar menurunkan persaingan

Seringkali Cepat, • Keuntungan temporer Perusahaan-perusahaan

mengubah pergerakan • Kejutan yang tak mengubah arena dengan
Hiperkompetisi strategi yang agresif cepat, dan bergegas
henti-hentinya terhadap
dalam berdasarkan dalam menaiki melampaui puncak tangga di
status quo di antara para
lingkungan pada “The New tangga pemain masing-masing arena untuk
yang cepat 7-S’s” ekskalasi • Yang berada di depan, memulai kembali (restart)
berubah menghancurkan pesaing hypercompetition
di belakangnya

138
STRATEGI KORPORAT
DALAM MANAJEMEN STRATEJIK

139
Strategic Management –
Defined

Art & science of formulating,

implementing, and evaluating,
cross-functional decisions that enable
an organization to achieve its
objectives.
Strategy Evaluation

Internal Review

External Review

Performance Metrics

Corrective Actions
Key Terms

Opportunities & Threats (External)

Analysis of Trends:
• Economic
• Social
• Cultural
• Demographic/Environmental
• Political, Legal, Governmental
• Technological
• Competitors
Key Terms

Strengths & Weaknesses (Internal)

Typically located in functional areas of the firm
• Management
• Marketing
• Finance/Accounting
• Production/Operations
• Research & Development
• Computer Information Systems
Think differently !
You will
create Values