Anda di halaman 1dari 155

Bahagian

Bahagian Sekolah
Sekolah
PERANCANGAN STRATEGIK
DALAM ORGANISASI
PENDIDIKAN
OLEH

HAJI SUFAAT BIN TUMIN


Dr. MUHAMAD BIN AB. RAHMAN
Dr. MADZNIYAH BT MD. JAAFAR
WAN ROSLAN BIN WAN YAACOB
Pengenalan
KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL

Seorang pentadbir di
sekolah harus
mempunyai satu hala tuju
untuk mencapai
matlamat melalui
sebarang cara atau
semua cara usaha yang
dilakukan
DIMENSI
KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL:

1. MENDEFINISIKAN VISI/MISI SEKOLAH


2. MENGURUS PROGRAM INSTRUKSIONAL
3. MEWUJUDKAN IKLIM PEMBELAJARAN
YANG POSITIF
1. MENDEFINISIKAN MISI:

1.1 MERANGKA MATLAMAT SEKOLAH

1.2 MENYAMPAIKAN MATLAMAT


SEKOLAH
2. MENGURUS PROGRAM INSTRUKSIONAL:

2.1 PENYELIAAN DAN PENILAIAN


INSTRUKSI
2.2 MENYELARAS KURIKULUM
2.3 MEMANTAU KEMAJUAN MURID
3. MEWUJUDKAN IKLIM SEKOLAH
3.1 MELINDUNGI WAKTU PEMBELAJARAN
DAN PENGAJARAN
3.2 MEWUJUDKAN PERKEMBANGAN
PROFESIONAL
3.3 MENGEKALKAN SENTIASA KELIHATAN
3.4 MENYEDIAKAN INSENTIF KEPADA GURU
3.5 PENGUATKUASAAN STANDARD
AKADEMIK
3.6 MENYEDIAKAN INSENTIF KEPADA MURID
11 ELEMEN
KEPEMIMPINAN INSTRUKSIONAL
(MODEL HALLINGER)
1) Merangka matlamat
6) Melindungi waktu P& P sekolah
7) Membudayakan 2) Menyampaikan
Perkembangan Profesional matlamat sekolah
8) Mengekalkan ketampakan
9) Menyediakan ganjaran Mewujudkan
Mendefinisikan
kepada guru Iklim
misi
10) Penguatkuasaan standard Pembelajaran
sekolah
Positif
akademik
11) Menyediakan insentif kpd
pelajar

Mengurus
Program
instruksional
3) Penyeliaan dan penilaian Instruksi
4) Menyelaras kurikulum HALLINGER
5) Memantau kemajuan pelajar
TAFSIRAN SEMULA
Definisi-definisi yang ada memerlukan
satu tafsiran semula berdasarkan
kepemimpinan instruksional
INSTRUKSIONAL

pengetua/guru besar yang


PEMIMPIN

mengetepikan hambatan-hambatan
seperti struktur birokrasi, mencipta
semula perhubungan yang lebih
berkesan dan memperkembangkan
satu kerangka perancangan yang
strategik.

Findley & Findley (1992)


DEFINISI
Pengetua/Guru Besar sebagai
pemimpin kecemerlangan
INSTRUKSIONAL

pembelajaran. Untuk mencapai


PEMIMPIN

matlamat ini, seseorang


Pengetua/Guru Besar itu bukan
sekadar kukuh dan mantap dari segi
idea yang konkrit, malah kemahiran
teknikalnya.

Michael E.Doyle & Donna M.Rice


(2002)
Kajian di Malaysia (Atan Long et.al.1990) mendapati
bahawa pengetua di sekolah-sekolah yang mencapai
kejayaan luar biasa di Malaysia adalah
mempamerkan tingkah laku berikut :

 mempunyai wawasan yang jelas


 bertindak berdasarkan perancangan strategik
 bersikap pragmatik
 mengamalkan pendekatan penyelesaian masalah
 mempunyai semangat dedikasi dan motivasi yang
tinggi di kalangan staf
 pemimpin sekolah mempunyai
ketrampilan
yang tinggi dalam banyak bidang
 menjalankan penyeliaan ke atas
pengajian
dan pembelajaran
 mengupayakan orang bawahan
 bertindak berasaskan keputusan
mesyuarat
 kejelekitan yang tinggi di kalangan staf
“More planning shall give more
chances of victory while less
planning less chances. So
how about totally without
planning?”

Sun Tzu, 500 BC


Analisis 7-S McKinsey Di Semua
Peringkat Pengurusan
 Super-ordinate goal (Objektif)
 Structure
 System
 Skill
 Staff
 Strategy
 Style
Akauntabiliti: Peranan Pengurusan Tiga
Aras

Static Motivational Dynamic

PENGURUSAN
ATASAN DASAR

PENGURUSAN
PERTENGAHAN STRATEGI

PENGURUSAN
HADAPAN LAKSANA

Model Pengurusan INTAN


Isu-Isu Perancangan Strategik
 Perancangan program/aktiviti yang
dibuat secara “ad hoc”
 Kecenderungan untuk menyediakan
dokumen perancangan strategik tetapi
tidak pada perlaksanaan.
 Mengulangi program/aktiviti yang
kurang strategik pada setiap tahun,
“more of the same”.
 Kurang pemantauan kepada program
yang dirancang, merupakan punca
kegagalan Perancangan Strategik.
 Pembinaan perancangan strategik
tidak melibatkan seluruh warga dan
tidak dihayati.
 Program/aktiviti yang tidak
disesuaikan dengan keperluan sekolah
masing-masing.
Kepentingan Perancangan
Strategik
 Membolehkanorganisasi mengenali kekuatan
dan kelemahan dengan lebih jelas.

 Membolehkan organisasi merangka bentuk


tindakan yang wajar diambil sejajar dengan
usahanya mahu mengeksploitkan kekuatan
dan memperbaiki kelemahan.

 Membolehkan organisasi merangka apakah


tindakan yang wajar diambil sejajar dengan
usahanya yang mahu mengeksploit peluang
dan mengekang ancaman yang wujud.
Kepentingan Perancangan
Strategik
 Membolehkan organisasi merancang
aktivitinya mengikut kepentingan dengan
lebih jelas dan bersistematik.

 Membolehkan organisasi mengenalpasti


tahap pencapaiannya.

 Memudahkan organisasi mengawal segala


program.

 Meletakkan organisasi sentiasa dalam


keadaan proaktif terhadap perubahan yang
berlaku di dalam dan luar organisasi.
Kepentingan Perancangan
Strategik
 Dapatmengurangkan program yang
berulang.

 Menyediakan satu suasana kerja


yang kodusif.
OBJEKTIF MODUL
Pada akhir sesi, peserta dapat:

 Menerangkan konsep perancangan


strategik dan kepentingannya dalam
pengurusan kurikulum

 Membina pelan perancangan strategik

 Melaksanakan perancangan strategik

 Menilai dan membuat penambahbaikan


perancangan strategik
KANDUNGAN MODUL
3.3 Pembinaan Pelan Strategik
3.3.1 Mengenal pasti Isu-isu
Strategik (SWOT)
3.3.2 Menentukan Matlamat Strategik
3.3.3 Menetapkan Indikator Prestasi
3.3.4 Menentukan Objektif
3.3.5 Membina Pelan Tindakan/Pelan
Taktikal
3.3.6 Membina Pelan Operasi
3.4 Pelaksanaan Perancangan Strategik

3.5 Penilaian terhadap Pelaksanaan


Perancangan Strategik

3.6 Penyemakan semula dan


penambahbaikan

3.7 Perbengkelan
Strategik
 Sesuatu proses itu strategik apabila melibatkan
pilihan terbaik untuk bertindak-balas terhadap
keadaan persekitaran yang dinamik dan
persekitaran yang kadang-kadang kurang
menyenangkan

 Untukdianggap strategik perlu kepastian


tentang pilihan-pilihan dan penglibatan penuh
terhadap satu set tindak balas dan tidak kepada
yang lain
(Allison & Kaye 1997)
Strategi
 Merujuk kepada cara organisasi
bertidak.
 Juga dikenali sebagai taktik yand
digunakan oleh organisasi untuk
mencapai objektif, misi dan visi yang
telah ditetapkan.
 Organisasi yang gagal membentuk
strategi yang sesuai dengan
programnya mempunyai risiko lebih
besar untuk tewas dalam persaingan.
Strategy
Strategy is all about survival
Strategy is all about perceptions
Strategy is all about being
different
Strategy is all about competition
Strategy is all about simplicity
Strategy is all about leadership
Strategy is all about reality
Strategi mengambil kira :

 kehendak dan aspirasi jangka panjang


 persekitaran luaran
 kekuatan dalaman organisasi sekolah
 budaya cemerlang organisasi sekolah
 harapan pihak yang berkepentingan
(stakeholder)
 menjangkakan sumber-sumber masa
depan
4 SOALAN STRATEGIK

Di mana kita Bagaimana Ke mana


berada sekarang? cara untuk hendak di-
mencapai tujuan? tuju?
STATUS MATLAMAT /
PELAN
QUO OBJEKTIF
STRATEGIK

Bagaimana kita tahu apa yang telah kita capai?


Perancangan Strategik…
 Adalah suatu proses formal bagi menentukan
bidang tugas yang merangkumi visi, objektif,
faktor-faktor kejayaan yang penting dan strategi-
strategi bagi sesebuah organisasi sekolah.

 Proses strategik tersebut dilaksanakan dengan


mengambil kira kekuatan dan kelemahan dalaman
bagi sesebuah organisasi sekolah dan cabaran-
cabaran dalam persekitaran luaran.
DEFINISI KURIKULUM

“ Kurikulum ialah
pengalaman
“Kurikulum adalah
pembelajaran dan
suatu pelan bagi
hasil pembelajaran
pembelajaran”
(Taba 1962)
yang dirancang
dan dibimbing”
(Tanner & Tanner 1975)
Apa itu CEMERLANG?

Cemerlang ialah pencapaian


yang melebihi tahap jangkaan
Kepentingan Perancangan Strategik
terhadap Pengurusan Kurikulum
Cemerlang
 Alat untuk memahami cabaran-cabaran
dan perubahan persekitaran secara
sistematik dan strategik
 Menjadikan seseorang pemimpin
kurikulum yang cemerlang; melakukan
perkara yang betul dengan betul, untuk
sasaran yang betul, pada tempat yang
betul, dan pada masa yang betul serta
dalam bajet yang betul.
 Menjadikan pihak pengurusan lebih
proaktif dan dapat memikirkan masa
depan pencapaian akademik sekurang-
kurangnya 3 – 5 tahun ke hadapan.
Kepentingan Perancangan Strategik
terhadap Pengurusan Kurikulum
Cemerlang
 Menyediakan peluang penglibatan pelbagai
lapisan warga pendidik dalam proses pemikiran
dalam menangani perubahan.

 Meningkatkansemangat kerja berpasukan dan


penghayatan hala tuju yang sama.

 Membuatkeputusan pada hari ini bagi


menentukan pencapaian pada masa depan.
PROSES MELAKSANAKAN
PERANCANGAN STRATEGIK
PERANCANGAN
STRATEGIK
KAWALAN PELAN
& PELAKSANAA TAKTIKAL &
N TINDAKAN
PENILAIAN
TOWS MATRIKS
INDIKATOR
PRESTASI
STRATEGI
ISU
STRATEGIK
PRA
PERANCANGAN
(MANDAT)
MATLAMAT
STRATEGIK
ANALISI
S
MISI
VISI SWOT
VISI & MISI
A. Pernyataan visi menjawab soalan
‘ What do we want to become?’

B. Pernyataan misi menjawab soalan


‘What is our business?’
Komponen Penting dalam
Pernyataan Visi/Wawasan
1. Menerangkan tujuan kewujudan, kerja utama
& pelanggan sasaran sesebuah organisasi
2. Keunggulan masa depan yang unik (kekuatan
yang memberikan sesebuah organisasi itu
kelebihan. Hal ini mentakrifkan kelebihan &
kecemerlangan organisasi)
3. Nilai-nilai yang dikongsi bersama
(kepercayaan, prinsip moral, dan falsafah
yang membentuk budaya organisasi)
Why is a vision statement
important?
A good vision statement will challenge
and inspire members of the school
(board, staff, volunteers) to work
together to achieve success.

It is difficult to create a vision statement


that is exciting enough to inspire people,
but is also realistic enough for people to
believe it is attainable.
8 KEPENTINGAN VISI

Menetapkan
Meningkatkan haluan Penyemarak
kemampuan untuk motivasi &
berubah komitmen staf

KUASA Integrasi
Pemangkin
prestasi VISI organisasi

Merungkai Memberikan
paradigma pengertian
Meningkatkan
daya kepimpinan
Garis Panduan Untuk Membina
Pernyataan VISI?
1. Libatkan pemikiran strategik yang
berkaitan:
Membuat anjakan paradigma dan
berfikiran futuristik
Ke mana hala tuju sekolah anda?

2. Tetapkan posisi kejayaan masa hadapan


untuk lima tahun ke hadapan.
3. Apakah identiti sekolah yang akan dibina
untuk masa depan?
Garis Panduan Untuk
Membina Pernyataan VISI?

4. Nyatakan/jelaskan “what an organization


wants to be” (..akan menjadi…? )
bukannya “what is”.

5. Gambarkan situasi atau keadaan yang


lebih baik pada masa hadapan dalam
beberapa aspek penting berbanding
dengan keadaan sekarang.
Ciri-Ciri Pernyataan VISI yang
Baik
1. Jelas menyatakan tahap perubahan yang diinginkan
masa depan atau menggambarkan kejayaan yang
hendak dicapai. (benchmark perubahan)

2. Mencabar dan bermotivasi (driving force)

3. Ringkas dan mudah difahami untuk dihayati oleh


SEMUA warga dalam organisasi.
4. Lebih fleksibel untuk dibentuk
agar organisasi sentiasa pantas dan
berdaya tahan bagi menghadapi
kesulitan

5. Dikongsi dengan stakeholders,


pelanggan, pembekal, komuniti dsb.

6. Jelas hubungannya dengan


pernyataan misi
Vision to be successful:
1. Initiate by leader
2. Shared and supported
3. Clarifies direction and purpose
4. Comprehensive
5. Must be positive and inspiring (ambitious)
6. Sets a standard of excellence
7. Fits the school and the times
8. Clear and easy to understand
Aktiviti
CONTOH PERNYATAAN
VISI

SMK AMAN IALAH


SEKOLAH BERKESAN
MENJELANG TAHUN
2008
MISI
Apakah maksud MISI?
Satu pernyataan ringkas dan padat yang
menjelas-kan perkara berikut:
 Tujuan atau sebab ditubuhkan organisasi
anda? (What is our basic purpose or Why do
we exist?)

 Kepada siapa perkhidmatan diberikan?


(pelanggan) Who we serve?

 Apakah hasil akhir yang diingini? (What


we produce- outcome benefits: products,
services, uses)
Mengapa pernyataan MISI
penting?
Pernyataan misi yang baik membantu
memasti-kan setiap warga sekolah bekerja
ke arah hala tuju yang sama.

Pernyataan yang mantap dan


memberangsang-kan penting bagi mewakili
sekolah kepada warga sekolah, penderma,
sukarelawan dan masyarakat umum. Hal ini
menjelaskan kepada mereka bahawa
sekolah anda mempunyai hala-tuju yang
jelas dan tahu perkara yang ingin dilakukan.
CIRI-CIRI MISI YANG BAIK
Ringkas dan mudah diingati.

Jelas dan mudah difahami.

Menjawab persoalan ‘What’, ‘Who’


& ‘How’

Elakkan penggunaan bahasa yang


sukar difahami (bombastik)
Menggambarkan kepakaran unik
organisasi.

Lebih luas (broad) bagi membolehkan


pelaksanaan yang fleksibel kepada
situasi yang diingini.

Spesifik untuk menjadi panduan kepada warga


organisasi membuat keputusan.
Aktiviti
Contoh Pernyataan MISI

SMK AMAN

Berusaha mencapai kecemerlangan


akademik melalui penggemblengan
semua sumber secara cekap dan
berkesan
PEMBINAAN
PELAN STRATEGIK
A) MENGENAL PASTI
ISU-ISU STRATEGIK
Dua Faktor Penentu
Isu-isu Strategi

FAKTOR PELUANG &


PERSAINGAN
KOMUNITI CABARAN FAKTOR LUARAN
DAN PERANAN
SOSIAL, POLITIK, TERHADAP
STAKEHOLDER
PERUNDANGAN ORGANISASI

TENTUKAN KENAL
KERELEVANAN PASTI JANAKAN
PERSEKITARAN STRATEGIK FAKTOR &
STRATEGI
ORGANISASI LUAR NILAIKAN
& DALAM ALTERNATIF

NILAI DAN
KEKUATAN SUMBER,
PERANAN BUDAYA
KEMAMPUAN FAKTOR DALAMAN
STAF PENTING ORGANISASI
DAN KELEMAHAN
YANG DIKONGSI
Analisis 7-S McKinsey
(Dalaman)
 Super-ordinate goal
 Structure
 Staff
 Skill
 System
 Style
 Strategy
Lain-lain faktor dalaman
 Kewangan
 Kepercayaan
 Budaya
 Nilai
Faktor-faktor luaran
 Politik
 Ekonomi
 Sosiobudaya
 Teknologi
 Pelanggan
 Masyarakat
 Kesatuan
 Badan bukan kerajaan
 Pesaing
B) MENENTUKAN
MATLAMAT STRATEGIK
MATLAMAT STRATEGIK

• Tujuan memindahkan misi kepada


sasaran prestasi/keputusan

• Membentuk piawai untuk mengesan


prestasi

• Matlamat yang mencabar, boleh


dicapai dan boleh diukur
Aktiviti
CONTOH MATLAMAT
1. Meningkatkan prestasi
kompetensi kepimpinan
instruksional di kalangan
pemimpin sekolah.
2. Meningkatkan kompetensi
guru dalam aspek pedagogi
berkesan.
MENENTUKAN OBJEKTIF
OBJEKTIF
1. Objektif adalah sesuatu yang perlu
dicapai berdasarkan sasaran yang
ditetapkan.

2. Hasil khusus yang ingin dicapai oleh


organisasi semasa melaksanakan misi
asasnya (David, 2003)
Kepentingan Objektif Yang Baik

 Menentukan arah
 Membantu proses penilaian yang
tepat
 Mendedahkan keutamaan
 Fokus kepada penyelarasan
 Mengawal
 Memotivasikan pihak terlibat
OBJEKTIF
CIRI-CIRI OBJEKTIF YANG BAIK:
• Specific (khusus)
• Measureable (boleh diukur)
• Attainable (boleh dicapai)
• Reliable (boleh
dipercayai/konsisten)
• Time frame (jangka masa)
OBJEKTIF
DUA bentuk objektif:

• Objektif yang perlu dicapai untuk


jangka masa melebihi setahun
dikenali sebagai jangka panjang
(David,2003)
• Objektif yang perlu dicapai untuk
jangka masa kurang daripada
setahun seperti pelan taktikal/pelan
tindakan dikenali sebagai jangka
pendek
BAGAIMANA MEMBENTUK OBJEKTIF?

 Apakah keadaan semasa (status quo)?

 Apakah keadaan masa depan realistik


yang ingin dicapai?

 Sediakan analisis jurang (gap analysis).

 Berasaskan konsep SMART.


Qualities of Long-Term
Objectives

Achievable Acceptable

Understandable Criteria used


in preparing Flexible
objectives

Suitable Measurable
Motivating
OBJEKTIF
JANGKA PENDEK

• 100 % pemimpin pertengahan


didedahkan dengan elemen
kepimpinan instruksional pada
tahun 2007.
• 95 % guru mahir dalam
pengajaran Matematik dalam
Bahasa Inggeris pada tahun 2007
Perhatian:
 Objektif
sering bertukar/dikelirukan
dengan matlamat.
 Setiapobjektif mesti menyokong
sekurang-kurangnya matlamat/isu
dan disokong/ dihubungkaitkan
dengan sekurang-kurangnya satu
strategi (cara/mean untuk mencapai
objektif berkaitan)
Aktiviti
CONTOH OBJEKTIF
1. Meningkatkan peratus pencapaian
UPSR daripada 52% (2005) kepada
82% (2006)

2. Meningkatkan Gred Purata Sekolah


(GPS) daripada 5.8 (2005) kepada
5.5 (2006)
OBJEKTIF
JANGKA PANJANG
SPM

2005 2006 2007 2008 2009

% % % % %

PMR

% % % % %
PEMBINAAN STRATEGI
 Berkaitan dengan cara
mencapai objektif

 Menangani cabaran perubahan


dan ancaman luaran yang
dihadapi oleh organisasi
Pembinaan Strategi
Strategi organisasi mesti berkait
dengan:
 Cara merealisasi VISI dan MISI
strategik
 Cara merealisasikan matlamat
dan objektif strategik organisasi
 Cara melaksanakan perancangan
dengan berkesan
Pembinaan strategi
 Pelbagai
jenis analisis dan matrik
yang boleh digunakan untuk
memastikan strategi yang digubal
untuk benar-benar mampu
merealisasikan visi, misi, matlamat
dan objektif organisasi.
ANALISIS SWOT
SWOT mewakili
• Strengths (Kekuatan)
• Weaknesses (Kelemahan)
• Opportunities (Peluang)
• Threats (Ancaman)

• INTERNAL (DALAMAN) strengths &


weaknesses

• EXTERNAL (LUARAN) opportunities &


threats
Matrik KLAP (SWOT Matrix)
MATLAMAT/ OBJEKTIF: _____________________________

1
KEKUATAN - K 1
KELEMAHAN - L
Tinggalkan kosong 2 (STRENGTHS-S) 2 (WEAKNESSES-W)
3 3 Senaraikan
4 Senaraikan kekuatan 4
5 5 kelemahan

PELUANG - P STRATEGI KP(SO) STRATEGI LP(WO)


(OPPORTUNITIES-O) 1 1 Mengatasi
1 Gunakan kekuatan
2 2
untuk mengambil 2 kelemahan melalui
3 Senaraikan peluang 3 3 kelebihan dalam
4 4 kelebihan dalam 4
5 sesuatu peluang 5 sesuatu peluang
5

ANCAMAN - A STRATEGI KA(ST) STRATEGI LA(WT)


1 1 1
2 (THREATS-T) Meminimumkan
2 Gunakan kekuatan 2
3 3 3 kelemahan dan
4 List threats untuk mengelak
4 4 elakkan ancaman
5 5 ancaman 5
PELAN
TINDAKAN/
TAKTIKAL
Pelan Tindakan (Pelan Taktikal)
Setiap strategi perlu dituruti oleh pelan
tindakan/pelan taktikal.

Pelan taktikal ialah langkah jangka pendek


(jadi objektifnya ialah jangka pendek).

Setiap strategi perlu mempunyai sekurang-


kurangnya SATU pelan taktikal.
Pelaksanaan pelan taktikal perlu
melalui proses yang
terperinci/detail

Setiap proses pelaksanaan perlu


mengambil kira pelan kontingensi
(sebagai langkah pencegahan).
PELAN TINDAKAN
• Satu kaedah menyatakan tindakan atau
aktiviti yang harus dijalankan untuk
mencapai visi organisasi secara
sistematik.
• Dirangka sedemikian rupa bagi mem-
pastikan program dapat dilaksanakan
dengan licin dan lancar serta memperoleh
kejayaan seperti yang diharapkan.
• Tindakan diatur mengikut keutamaan
dengan mengambil kira masa (jangka masa
mula dan jangka masa siap) tersusun
dengan rapi sehingga dijangkakan tiada
aktiviti akan tergendala kerana ada tindakan
yang belum diselesaikan.
PELAN TINDAKAN

Setiap Pelan Tindakan harus mempunyai


Pelan Kontigensi supaya jika ada
perkara yang tidak disangka berlaku
langkah-langkah alternatif dapat
dilaksanakan dan mengurangkan
halangan serta mengelakkan kegagalan
objektif.

PELAN B
Kepentingan Rangka Umum
Pelan Tindakan
 Jelas dirujuk, akauntabiliti,
memudahkan proses
pemantauan.
 Kawalan masa. Elakkan kerja
bertangguh.
 Prosedur mudah disemak sebelum
pelaksanaan.
 Mudah untuk dokumentasi, membuat
refleksi, penilaian, perancangan untuk
masa depan.
 Ke arah profesionalisme.
Indikator Prestasi
 Definisi:
Penanda aras, sasaran,
piawai atau lain-lain pengukuran
yang digunakan untuk menilai kualiti
perkhidmatan/aktiviti.

Contoh:
95 % pelajar lulus sekurang-
kurangnya C dalam Peperiksaan
Percubaan UPSR
Matlamat Strategik: Meningkatkan Kompetensi Kepimpinan Instruksional
dalam Kalangan Pemimpin Pertengahan di Sekolah.
Objektif Khusus: Pada akhir Mac 2006, semua pemimpin pertengahan telah
didedahkan dengan elemen-elemen kepimpinan instruksional dan mula
mengamalkannya di sekolah.

Bil Huraian Aktiviti Peg. Bertng. Sumber Tempoh Tarikh Indikator Catatan
jwb. Mula Tamat kejayaan
1. Kursus Pengetua / RM300 16/1/2006 19/1/2006 Semua hadir Syarahan dan
Pendedahan Guru Besar Bahan Waktu dan lulus soal jawab
Kepimpinan dan GPK 1 Modul petang ujian pasca.
Instruksional untuk
Ketua Bidang dan
Ketua Panitia

2. Bengkel Ketua Bidang RM250 22/1/2006 25/1/2006 Dokumen Perbincangan


Pelaksanaan Bahan Waktu perbengkelan kumpulan
Aktiviti Kepimpinan petang
Instruksional
Mengikut Bidang
Bil. Huraian Aktiviti Peg. Anggaran Tarikh Tarikh Indikator Catatan
Bertang. kos Mula Tamat kejayaan
jawab

3. Pemantauan, Pengetua/ - Awal Feb Akhir Semua Guna


tindak ikut dan Guru Besar, 2006 Oktober mencapai instrumen
tindak susul GPK dan 2006 skala 4 khas.
Ketua (Skala
Bidang Likert)

Disediakan oleh : Osman bin Ulong Tarikh: 30 Dis 2005


Jawatan : PK 1 Tandatangan:
PLAN OPERASI
Aktiviti : Kursus pendedahan kepimpinan instruksional untuk Penolong
Kanan dan Guru Kanan mata pelajaran.

Bi Langkah-langkah Peg. Sumber Tempoh Tarikh Indikator Catatan


l tindakan Bertanggung. Mula Tamat kejayaan
jawab.
1. Menyediakan kertas Pegawai Bahan 1hb Sept 5 sept Kertas kerja Ia
konsep perlaksanaan pelajaran rujukan, 2006 2006 yang lengkap merupakan
kursus daerah/Pen. modul dengan kertas
PPD akademik contoh pelbagai cadangan
program maklumat aktiviti

2. Mesyuarat khas PPD selaku Kertas 7 Sept 7 Sept Keputusan Ahli J/Kuasa
perlakasanaan kursus pengerusi dan kerja, LCD, 2006 2006 konkrit terdiri
PPPD komputer berkaitan daripada
Akademik riba perlaksanaan kalangan
selaku tercapai mereka yang
setiausaha sesuai
Bil. Langkah- Peg. Sumber Tarikh Tarikh Indikator Catatan
langkah Bertang. Mula Tamat kejayaan
tindakan jawab
3. Perlantikan JU Pegawai Penceramah 25 27 Semua JU
undangan, september
dan latihan pendidikan bayaran
september dapat
‘trainning of daerah saguhati dan menguasai
trainers’ kos pakej kandungan
kursus
kursus

4. Kursus Urusetia Kos 2 Oktober5 Semua peserta


kursus lulus
sebenar dan JU pakej oktober cemerlang dalam
ujian paska
dilaksanakan kursus

Disediakan oleh : Osman bin Ulong Tarikh: 30 Dis 2005


Jawatan : PK 1 Tandatangan:
PELAKSANAA
N
perlaksanaan strategi
 Peringkat paling kritikal untuk
meralisasikan visi, misi dan objektif.
 Menghubungkait antara strategi
dengan program, belanjawan dan
prosedur.
 Untuk mendapatkan sokongan yang
jitu pihak pengurusan atasan perlu
menyediakan persekitaran kerja yang
kondusif
Siapa perlaksana strategi?
 Pengurusan atasan
 Pengurusan pertengahan
 Pengurus bawahan
Faktor kejayaan

Kejayaan organisasi untuk


mencapai visi, misi dan objektif
banyak bergantung kepada
kemampuan pengurus atasan
memotivasi pekerjanya di semua
peringkat pengurusan bekerja
dengan lebih bersungguh-sungguh
sebagai sebuah pasukan.
Program
 Strategiyang digubal tidak
membawa apa-apa kebaikan
sekiranya tidak disusuli pelaksanaan
yang komprehensif
 Mewujudkan program-program yabg
bersesuaian.
 Bergantung kepada tahap sokongan
pihak yang terlibat.
Pendekatan melaksanakan
program
1. Pendekatan biasa:
a) Bergantung kepada KLAP
b) Kemampuan melibatkan semua pihak
semenjak penggubalan lagi.
Pendekatan
2. Pendekatan Komprehensif:
a) Perekayasaan (reengineering).
Pendekatan melaksanakan
program
3. Berperingkat-peringkat
a) ketika menghadapi persekitaran
luaran
iaitu ancaman dan peluang.
b) Proaktif
4. Berpilih-pilih
a) Mengikut kepentingan
Belanjawan
 Mengurus wang dengan terancang.
 Bijak mengkategorikan program
mengikut kepentingan dan
sumbangan.
 Secara berhemah untuk kurangkan
pembaziran dan tingkatkan daya
saing.
Prosedur
 Merujuk kepada teknik (m0dus
operandi)
 Dapat melicinkan proses
perlaksanaan.
 Manual kerja.
 Lisan
 Informatif, mudah difahami dan
ringkas
Punca kegagalan di peringkat
perlaksanaan
 Tempoh perlaksanaan lebih panjang
daripada yang dirancang.
 Pengurus tidak faham matlamat
organisasi.
 Tidak mendapat sokongan.
 Strategi tidak difahami.
 Tidak meletakkan orang yang layak.
 Tiada kesinambungan antara strategi
dan program.
Punca kegagalan di peringkat
perlaksanaan
 Masalah tidak dijangka.
 Tidak diselaras dengan sempurna.
 Persaingan program dari segi kewangan
 Krisis dalaman
 Tiada kemahiran yang mencukupi
 Perubahan persekitaran yang tidak dapt
dikawal
 Pemimpin yang lemah
 Pemantauan tidak dilaksanakan dengan baik.
Tindakan-tindakan penting
dalam perlaksanaan strategi
 Pastikan strategi sesuai dengan struktur
 Wujudkan sistem ganjaran
 Mempertingkatkan kemahiran
 Peka dengan perubahan persekitaran
 Sistem sokongan sesuai dengan sistem
utama.
 Polisi dan prosedur sesuai dengan Visi,
misi dan objektif
Tindakan-tindakan penting
dalam perlaksanaan strategi
 Sistem kewangan sesuai dengan
visi,misi dan objektif
 Kepimpinan dan budaya korperat
 Tetapka tempoh masa yang realistik
 Kenal pasti siapa akan
melaksanakannya
 Ada strategi alternatif.
CABARAN MENGURUS PERUBAHAN MELALUI
PELAKSANAAN STRATEGIK
 Kehilangan sesuatu yang berharga.
Jika mereka percaya mereka akan
kehilangan sesuatu yang bernilai kesan
daripada perubahan itu, mereka akan
menentang.

 Perubahan memerlukan usaha yang


bersungguh-sungguh. Jadi, jangan pandang
rendah sikap mereka yang malas dan
burnout.
 Salah faham dan kurang kepercayaan.

Guru dan staf akan menentang jika


mereka tidak faham akan implikasi
perubahan itu. Keadaan ini sering terjadi
apabila kurang kepercayaan antara pihak
yang mencadangkan perubahan dengan
pihak pelaksana.
Strategi untuk menangani mereka yang tidak
menerima PERUBAHAN
Pendekatan Situasi yang sesuai digunakan

1. Pendidikan & 1. Kekurangan maklumat. Maklumat dan analisis yang


komunikasi tidak tepat.

2. Penyertaan & 2. Pencadang perubahan kekurangan maklumat untuk


penglibatan merangka perubahan, sedangkan yang lain sukar
untuk berubah
3. Pemudah cara & 3. Guru/staf menolak perubahan disebabkan masalah
sokongan sukar menyesuaikan diri

4. Perundingan & 4. Seseorang atau satu kumpulan yang mempunyai


perjanjian kuasa menolak sesuatu perubahan

5. Manipulasi & 5. Semua cara tidak berkesan atau terlalu mahal


kerjasama
6. Paksaan secara 6. Kesegeraan diperlukan dan pihak yang
nyata & tersirat mencadangkan perubahan mempunyai kuasa.
PEMANTAUAN
Pelaksanaan Strategi Pemantauan
 Pembinaan pelan strategik berkesan hanya
merupakan sebahagian daripada
perjuangan dan sebahagian lagi adalah
penyempurnaan tindakan bagi memenuhi
strategi dan objektif pelan tersebut.
 Bahagian yang penting dalam pelaksanaan
strategi adalah pemantauan – melihat
secara berkala pelaksanaan pelan
strategik.
Pemantauan Pelaksanaan Perancangan
Strategik adalah penting berdasarkan
beberapa sebab:
 Pertama, ianya menolong memastikan
usaha anda selari dengan apa yang
dirancang dan dijalankan dengan jayanya di
atas landasan yang betul.
 Kedua, anda perlu memastikan hasil yang
dicapai selari dengan objektif yang
ditetapkan sebagaimana yang dihasratkan.
Pemantauan akan membantu anda untuk
tujuan ini.
 Ketiga, pemantauan membolehkan
tindakan pembetulan (yang perlu)
dilakukan semasa pelaksanaan. Juga
untuk memperkemaskan bukan hanya
pada strategi, tetapi juga terhadap proses
perancangan.
 Keempat, pemantauan merupakan
sebahagian proses kawalan sebagai
pendorong ke arah peningkatan
prestasi guru/staf.

 Kelima, pemantauan pelaksanaan


menjadikan keseluruhan usaha
perancangan menjadi realiti, tidak
hanya dipantau setahun sekali.
Kembali ke landasan
yang betul

Apakah tindakan susulan yang perlu anda


ambil jika pelan tindakan tidak mencapai
sasaran?

Sebahagian strategi tidak berkesan atau


objektif tidak tercapai?
Anda boleh mengambil satu daripada empat
langkah pembetulan:
1) Anda boleh mengubah jadual pelaksanaan.

2) Anda boleh mengubah kaedah melaksanakan


strategi.
3) Anda boleh mengubah strategi.
4) Anda boleh berkompromi dengan objektif.
 Setiaptindakan pembetulan ini
boleh digunakan mengikut
keadaan-keadaan yang tertentu.
Strategi Pemantauan
4 Soalan:
1. Sejauhmanakah kita berjaya melaksanakan
program dalam pelan tindakan strategik?
 Adakah program yang dilaksanakan mencapai
objektif pada tahap kualiti yang dikehendaki?
 Sejauhmanakah kemajuan pelaksanaan
menepati masa yang ditetapkan?
 Adakah kita mematuhi anggaran bajet sumber
manusia dan kewangan yang ditetapkan?
 Adakah apa-apa perubahan yang mendorong
kita untuk melihat semula keutamaan program?
Sambungan
2. Adakah strategi dapat mempengaruhi
keputusan-keputusan yang dibuat di
peringkat organisasi?

3. Sejauhmanakah keputusan-keputusan
yang dibuat selari dengan strategi?

4. Sejauhmanakah strategi yang ditetapkan


bawah tanggungjawab anda dipastikan
daripada ketekalan dan keselarasannya?
PENILAIA
N
Penilaian presatasi
 Peringkatterakhir
 Memaklumkan pencapaian sebenar
 Mengenalpasti sejauh mana stategi
mencapai objektif dan memmenuhi
visi
 Alat penggera jika dibuat berkala.
Komponen penilaian prestasi
 Kenal pasti apa yang hendak dinilai
 Kenal pasti piawai yang dijadikan
perbandingan.
 Dilakukan dalam tempoh masa
ditetapkan
 Prestasi benar-benar dibanding piawai
 Pastikan langkah-langkah pembaikan
dilaksanakan.
THE CONTROL
PROCESS

@ Pearson Education Canada Inc.


PROSES KAWALAN
Kawalan melibatkan EMPAT kaedah
Andaian bahawa standard prestasi telah
wujud, contohnya:
 Objektif khusus telah ditentukan
dalam perancangan
1. Kaedah Pengukuran:
 Pemerhatian perseorangan
(memerlukan liputan luas)
 Management By Walking Around
(MBWA) Masalah-berat sebelah
(biased)
BERSAMBUNG
PROSES KAWALAN

2. Laporan Statistik – (senang


dilihat dan berguna untuk
melihat perhubungan antara
pembolehubah)
 Masalah- tidak semuanya
boleh diukur dengan mudah.
3. Laporan Lisan – (merangkumi
mesyuarat, panggilan telefon dll.)
Masalah- sukar untuk menapis
maklumat.
4. Laporan Bertulis – (lebih
komprehensif dan bermaklumat)
Mudah menyimpan dan
mengakses.
PENILAIAN
STRATEGI
Dua jenis penilaian:

 Penilaian pencapaian
objektif jangka panjang

 Penilaian pencapaian
objektif jangka pendek
Penilaian/kajian semula perlu
meliputi:
Matlamat strategik
Strategi-strategi
Pelan tindakan/taktikal
Objektif
Indikator (KPI)
Prestasi sebenar (berjaya/gagal)

Punca kegagalan

Tindakan pembetulan dan implikasi


masa hadapan (tindakan susulan)

Penambahbaikan berterusan
Faktor kegagalan dan kunci
kejayaan Penilaian Stratregik
Faktor Kegagalan Kunci Kejayaan
 Tiada akauntabiliti  Menetapkan
 Hanya berfokus peranan dan
kepada kecekapan tanggungjawab
 Guna terlalu  Guna penilaian
banyak pengukuran untuk memahami
sesuatu organisasi
 Hanya berfokus
kepada punca
sahaja
Faktor Kegagalan Kunci Kejayaan
 Guna pengukuran  Guna penilaian untuk
menyediakan integrasi, dan
untuk kawalan pandangan masa depan
 Tidak pernah yang berfokus
 Kemas kini sistem penilaian
menyemak
 Penilaian menyediakan
pengukuran maklum balas berkualiti
 Gagal mengguna pada proses pengurusan
pengukuran untuk strategik
membuat strategi;
keputusan
berdasarkan fakta;
tetapi hanya
berguna untuk
kawalan
Memperbaharui Strategi
1. Hendaklah mengesahkan bahawa
berlaku penyimpangan daripada
matlamat yang ditetapkan.

2. Ahli kumpulan hendaklah membuat


kajian semula tanpa membuat sebarang
tuduhan, menunjuk-nunjuk, dan
menuding jari kepada sesiapa.
3. Ahli kumpulan hendaklah bersatu
dengan visi.

4. Mengemas kini strategi mengikut


sifat/jenis ancaman.
Pusingan Semula
Proses Perancangan
Strategik
Cadangan bagi Meneliti Semula
Pelan
Semasa Fasa Pra-Perancangan:

 Bentuk soalan temu bual berdasarkan


jangkaan (ekspektasi) pihak pengurusan
atasan dan kematangan organisasi
 Gerakkan kumpulan fokus bagi
mengumpul input daripada pengurus dan
staf sokongan
 Jalankan kajian semula terhadap pelanggan

 Menganalisis hasil tinjauan yang terbaru serta


pencapaian

 Memahami keputusan analisis penilaian


Sambungan
Semasa Fasa Perancangan:

 Pelbagaikan
kaedah sumbang saran bagi
mendapatkan sebarang kemungkinan
 Pastikanperkembangan pelan penilaian strategik
diambil kira
 Fokus kepada perancangan baru dan
pelaksanaannya berdasarkan pengalaman yang
dipelajari (lessons learned)
Peringatan:

Meneliti semula pelan strategik yang


telah lama (shelfware) sering dilihat
sebagai satu bebanan kerja dan tidak
diambil kira secara serius.
Punca kegagalan dalam
Perancangan Strategik
1.Pihak pengurusan atasan mengandaikan bahawa
mereka boleh mendelegasikan fungsi perancangan
kepada perancang sahaja.

2.Pihak pengurusan atasan begitu asyik atau leka


dengan masalah semasa/rutin sehingga tidak ada
masa untuk melakukan perancangan jangka masa
panjang dan proses ini telah menjadi sebati dalam
kalangan pihak pengurus dan stafnya.
3. Gagal untuk membina visi dan misi
organisasi yang sesuai dan baik
sebagai asas bagi pembinaan pelan
perancangan jangka panjang.

4. Gagal untuk membuat andaian yang


sepatutnya terhadap staf yang perlu
terlibat dalam proses perancangan.
5.Gagal untuk menggunakan apa-apa yang
dirancang dalam pelan perancangan strategik
sebagai satu piawaian (standards) untuk
mengukur prestasi pengurusan organisasi.

6.Gagal untuk membina iklim dalaman organisasi


yang sesuai dan menggalakkan setiap ahli
berfikir secara kreatif serta merancang dengan
sistematik.
7.Menganggap bahawa perancangan
strategik yang komprehensif ini adalah
sesuatu yang berasingan daripada
keseluruhan proses pengurusan lain
dalam organisasi.

8.Terlalu banyak formaliti dalam sistem


yang kurang fleksibel, rigid, kompleks
dan menghalang kepada kreativiti.
9. Pihak pengurusan atasan gagal untuk
menyemak atau mengenal pasti jabatan
atau bahagian yang membina
perancangan jangka panjang .

10. Pihak pengurusan atasan menolak


mekanisme perancangan formal tetapi
lebih yakin untuk membuat keputusan
secara gerak hati (intuitive). Hal ini akan
menimbulkan konflik dengan perancangan
formal.
SESI PERBENGKELAN
Setiap kumpulan dikehendaki
menyediakan Pelan Tindakan
untuk meningkatkan prestasi
aspek-aspek yang berkaitan
dalam maklumat yang disediakan:
Kumpulan 1

Penguasaan Bahasa
Inggeris murid yang rendah.
Kumpulan 2

Perlaksanaan PPSMI di
sekolah yang belum
memuaskan.
Kumpulan 3

Prestasi Yang Rendah


Dalam Peperiksaan
Awam
Kumpulan 4

Pengurusan Panitia yang


kurang berkesan
Kumpulan 5

Ramai Murid Tidak Menguasai


3M
RENUNGAN
Pengurusan dan perancangan
strategik adalah berkaitan
dengan membuat keputusan.

Keputusan yang dibuat pada hari


ini, amat penting untuk hari esok
dan masa depan.
Kesilapan seorang doktor mungkin
menyebabkan kehilangan satu
nyawa, tetapi…

Kesilapan seorang pendidik akan


merosakkan satu generasi.
SEKIAN
TERIMA KASIH