BAB 5 Strategi Dalam Alternatif Tindakan
BAB 5 Strategi Dalam Alternatif Tindakan
MANAJEMEN STRATEGIK
ALTERNATIF TINDAKAN
Dosen : Drs. Amin Wibowo. MBA
Kelas MMWW 18.1.A2
Tugas Kelompok :
STRATEGI
TUJUAN
ALTERNATIF
TINDAKAN
“KARAKTERISTIK TUJUAN”
kuantitatif
Selaras
dapat
antar
diukur
unit
Dapat
diraih Sifat realistis
dapat
Hirarkhi di
mengerti
Me
nantang
“TUJUAN memberikan arahan
Memungkinkan sinergi
YANG JELAS” Bantuan dalam evaluasi
Menentukan Prioritas
Mengurangi ketidakpastian
Meminimalkan konflik
Menstimulasi Usaha
KEGUNAAN/KEUNTUNGAN Membantu alokasi
sumber daya
Desain pekerjaan
Dasar membuat
keputusan yang konsisten
TIPE TUJUAN dlm Organisasi
Pertumbuhan
KEUANGAN
Pendapatan
Pangsa pasar luas
Pengiriman cepat dan Pertumbuhan Laba
Tepat Deviden yang lebih
Waktu Desain Lebih Tinggi
Pendek Margin Laba lebihbesar
Biaya lebih Rendah Imbal hasil investasi lbh
Kualitas Produk lebih besar
Tinggi
STRATEGIK
Lingkup Geografis lbh
laba per lembar saham
Luas lebih besar
Kepemimpinan Meningkatkan harga
Tehnologi saham
Punya Produk Baru Meningkatkan aliran kas
meningkatkan Pasar
Tingkatan Strategi
CORPORATE
CEO
DIVISIONAL
PRESIDEN, WAKIL PRESIDEN
EKSEKUTIF
FUNGSONAL
CFO,CIO,HRM,CMO
OPERASIONAL
MANAJER PABRIK, MANAJER
PENJUALAN REGIONAL, DSB.
Penting bahwa di semua level berpartisipasi dan memahami rencana strategik perusahaan.
Untuk terjaganya koordinasi, komitmen, menghindari inkonsistensi,inefisiensi dan kesalahan
komunikasi
Alternatif Strategi Mengkombinasikan beberapa
strategi atau menentukan
INTEGRA
SI
prioritas dari beberapa alternatif
VERTIKA merupakan pilihan sulit yang
L harus diambil oleh organisasi
maupun individu karena
keterbatasan sumber daya.
DEFENSI STRATE INTENSI
Hansen dan Smith :
F GI F Perencanaan strategik
melibatkan “pilihan-pilihan
sumberdaya yang beresiko” dan
“pertukaran yang mengorbankan
DIVERSI
kesempatan”
FIKASI Kelangsungan hidup
perusahaan bergantung pada
rencana strategik.
Alternatif Strategi
N STRATEGI INTEGRASI PENGERTIAN CONTOH
O
VERTIKAL
1. Integrasi ke Depan Strategi yang dijalankan dengan Perusahaan PT. Kimia Far
meraih kendali atas jalur dist ma
ribusi, mulai dari distributor h membangun jaringan apotikn
ingga retailer. ya sendiri yaitu Apotik Kimia
Farma.
2. Integrasi ke Belakang Memperoleh kepemilikan atau PT. Gudang Garam Internati
meningkatkan kendali atas
Perusahaan pemasok. onal memiliki pabrik kertas
Baik manufaktur maupun retai rokok di Afrika selain juga
ler membutuhkan bahan baku memiliki Pabrik Kertas Rokok
dari pemasok.
di Kediri dengan nama PT
Surya Zig Zag.
Disebut Strategi Intensif karena mensyaratkan usaha intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif
perusahaan dengan produk yang ada.
EFEKTIFITAS STRATEGI INTENSIF
Strategi Penetrasi Pasar efektif bila:
Pasar belum jenuh.
Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.
Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik.
Kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif.
Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan kenaikan biaya pemasaran.
Strategi Pengembangan Pasar efektif, bila:
Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus
Pasar belum jenuh.
Ada kelebihan kapasitas produksi.
Industri dasar menjadi global secara cepat.
Strategi Pengembangan Produk efektif bila:
Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk.
Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat
Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing.
Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat.
Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan.
ALTERNATIF TINDAKAN
N STRATEGI DIVERSIFIKASI PENGERTIAN CONTOH
O
7 Diversifikasi Menambahkan
. konsentrik/terkait produk/jasayang baru Microsoft meluncurkan PC
pertamanya yang juga
tetapi masih terkait berfungsi sebagai sarana
dengan produk lama hiburan
Diversifikasi masuk akal hanya jika dapat menambah nilai pemegang saham daripada jika
pemegang saham melakukan secara individu.
Banyak pembuat strategi menyatakan bahwa perusahaan sebaiknya “stick to the knitting”, dan
tidak bergerak terlalu jauh dari area dasar kompetensi perusahaan.
EFEKTIFITAS STRATEGI DIVERSIFIKASI
nStrategi Diversifikasi Konsentrik, efektif bila :
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh lambat.
Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan
mendorong penjualan produk saat ini.
Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat
kompetitif.
Ketika produk baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang
menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup
produk
Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat
KEPEMIMPINAN
• TIPE 1 terstandar biaya per-unit rendah untuk konsumen
yang sensifit harga.
BIAYA
Strategi Fokus biaya rendah atau nilai terbaik, secara khusus menarik pada kondisi :
1. Target market niche besar, profitabel dan bertumbuh
2. Pemimpin Industri :
tidak mempertimbangkan niche sebagai hal penting untuk kesuksesan mereka,
Mempertimbangkan bahwa terlalu mahal memenuhi kebutuhan khusus market niche.
3. Industri memiliki banyak niche dan segmen berbeda yang memungkinkan untuk memilih niche
yang menarik secara kompetetif untuk sumberdaya
4. Jika ada pesaing berusaha mengkhususkan segmen target yang sama.
Dalam Pasar Turbulensi dan Berkecepatan
Tinggi
• Perusahaan idealnya ambil posisi sebagai
pemimpin perubahan, menjadi pioner dalam
tehnologi dan produk yang baru dan lebih baik
serta membentuk standar industri.
Makna untuk mencapai strategi
Kerjasama antar pesaing
Kolaborasi antar pesaing untuk meraih kesuksesan. Antar
perusahaan harus berkontribusi dalan sesuatu yang khusus, seperti
tehnologi, distribusi, penelitian dasar, kapasitas manufaktur.
Ventura Bersama : dua atau lebih perusahaan membentuk
kemitraan atau konsorsium sementara untuk tujuan mengambil
beberapa kesempatan yang terlalu komplek, tidak ekonomis atau
beresiko untuk perusahaan tunggal. Membentuk organisasi
terpisah dan membagi kepemilikan ekuitas dientitas yang baru.
Makna untuk mencapai strategi
Merger dan Akuisisi
• Merger adalah dua organisasi atau perusahaan yang besarnya setara bersatu
membentuk satu perusahaan.
• Akuisisi adalah satu perusahaan besar membeli atau memperoleh perusahaan yang
yang lebih kecil, Ada beberapa alasan atas merger dan akuisisi:
• memperbaiki pemanfaatan kapasitas
• membuat lebih baik armada jual yang ada
• mengurangi staf manajerial
• mencapai skala ekonomis
• menyeimbangkan penjualan yang siklikal
• memperoleh akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor
• memperoleh teknologi baru
• menurunkan kewajiban atas pajak
Makna untuk mencapai strategi
Akuisisi Ekuitas Privat :membeli perusahaan pada harga
rendah dan menjual pada harga tinggi
Manajemen strategik di Organisasi nirlaba
• Organisasi nirlaba membutuhkan perencanaan strategik seperti
perusahaan yang mencari laba.
• Proses manajemen strategik digunakan secara efektif dalam
organisasi pemerintah dan nirlaba seperti Pramuka, Palang
Merah, Institusi Pendidikan, Institusi media, Gereja dsb. Bahkan
banyak organisasi an korporasi nirlaba dan pemerintah
melampaui perusahaan privat dalam inovasi, motivasi,
produktifitas dan manajemen strategik.
• Badan dan departemen pemerintah menggunakan pendekatan
manajemen strategik untuk mengembangkan dan melanjutkan
permintaan formal untuk pendanaan tambahan.