(1) Functional and/or process specialization,

(2) Geographic organization,

(3) Decentralized business divisions,
(4) Strategic business unit,
(5) Matrix structures .
 General
Manager

A. The building blocks of R and D Manufaturing HRD

“typical” functional
organisation structure
Finance
Engineering Marketing
And Accounting

General
Manager

B. The building blocks of Foundry and Screw Costumer

Casting Inspection
process oriented structure Machining Service

Milling and Finishing and Loading and Billing and

Grinding Heat Treating Shipping Accounting
STRATEGIC ADVANTAGE
 Memiliki control terpusat
 Baik digunakan dalam bisnis tunggal
 Baik dalam meningkatkan skill dan kompetensi
 Kondusif dalam memanfaatkan learning curve
 Meningkatkan efisiensi operasional
 Dapat menjadi dasar keunggulan kompetitif
 Proses organisasi Dapat mencegah fragmentasi
antar departemen
STRATEGIC DISADVANTAGE
 Fungsional : kondusif terhadap fragmentasi
strategy critical processes
 Dapat terjadi konflik antar deprtemen
fungsional
 Birokrasi manajemen yang berlapis dan
pengambilan keputusan yang lambat
 Functional myopia berlebihan
 Functional : mengahalangi cross-functional
competencies dan menutup kolaborasi antar
departemen
 CEO

Corporate
staff

GM North GM Europe GM Centrl

Amerika Asia&Africa
GM Latin GM Asian
Amerika Pacific

Corporate
staff

Enginering
Production M&D
PD
STRATEGIC ADVANTAGE STRATEGIC DISADVANTAGE

 Menimbulkan permasalahan tentang seberapa

 Strategi yang digunakan dapat disesuaikan
keseragaman headquarter dan seberapa
dengan pasar secara geografis
banyak keragaman geografis
 Keuntungan dan kerugian dibebankan kepada
 Lebih sulit untuk mempertahankan reputasi
level strategis terendah
perusahaan
 Meningkatkan kordinasi fungsional sesuai target
 Menambah lapisan managemen
pasar
 Banyaknya biaya yang dikeluarkan
 Dapat mengambil keuntungan dari operasi local
 Setiap Unit regional menjadi tempat pelatihan
yang sangat baik untuk general manager tingkat
tinggi
 Chief Executive
Officer

Corporate
Services

General
General General
manager B
manager A manager C

Functinal/Process Functinal/Process Functinal/Process

Departmens Departmens Departmens
STRATEGIC ADVANTAGE STRATEGIC DISADVANTAGE

 Dapat menyebabkan duplikasi fungsi staf

 Menawarkan sarana logis dan berguna dalam
yang mahal di tingkat perusahaan dan unit
desentralisasi tanggungjawab dan delegasi
bisnis, sehingga meningkatkan biaya
kewenangan
overhead administrative
 Memberikan tanggung jawab dalam menyusun
 Otonomi bisnis / pembagian bekerja melawan
dan menerapkan strategi bisnis yang sesuai
pencapaian koordinasi kegiatan terkait di unit
lingkungan bisnis masing-masing
bisnis yang berbeda, sehingga menghalangi
 Memungkinkan setiap unit bisnis untuk mengatur
beberapa upaya untuk memperluas
aktivitas rantai nilai utama, proses bisnis, dan
kecocokan strategis dan sumber daya yang
persyaratan fungsionalnya
sesuai dengan manfaat
 Membebaskan CEO dalam menangani isu
 Managemen perusahaan menjadi sangat
strategis perusahaan
bergantung pada manager unit bisnis
 Membebankan tanggungjawab profit/loss kepada
kepada manager unit bisnis
 Chief Executive
Officer

Corporate
Services

Group vice Group vice Group vice

president SBU I president SBU II president SBU III

Functinal/Process Functinal/Process Functinal/Process

Departmens Departmens Departmens
STRATEGIC ADVANTAGE STRATEGIC DISADVANTAGE
 Memberikan cara yang relevan secara strategis untuk mengatur
portofolio unit bisnis dari perusahaan yang terdiversifikasi secara  Menambah lapisan managemen
luas
 SBU masih dapat terjadi myopia dalam
 Memfasilitasi koordinasi kegiatan terkait dalam SBU, sehingga
memetakan arah masa depan mereka
membantu menangkap manfaat dari kesesuaian strategis dan
 Peran dan wewenang CEO, VP, dan manajer
sumber daya yang sesuai di antara bisnis terkait
 Mempromosikan lebih banyak kekompakan dan kolaborasi di unit bisnis harus dipecahkan dengan hati-hati
antara bisnis yang terpisah namun terkait atau VP kelompok terjebak di tengah dengan
 Memungkinkan perencanaan strategis untuk dilakukan pada otoritas yang tidak jelas
tingkat yang paling relevan dalam total perusahaan
 Kecuali jika kepala SBU berkemauan keras,
 Membuat tugas peninjauan strategis oleh eksekutif puncak lebih
sangat sedikit koordinasi atau kolaborasi
obyektif dan lebih efektif
strategi yang mungkin terjadi di seluruh unit
 membantu mengalokasikan sumber daya perusahaan ke daerah
dengan peluang pertumbuhan dan keuntungan terbesar bisnis pada SBU

 Posisi VP merupakan tempat terbaik untuk melatih CEO  Pengakuan kinerja menjadi kabur,

yang selanjutnya penghargaan terhadap unit bisnis yang

sukses cenderung masuk ke CEO perusahaan,
lalu ke kepala unit bisnis, terakhir ke grup VP
 General Manager

Head of R&D Head of

Head of Marketing Head of Finance
Engineering Manufacturing

Engineering
BUSINESS PROJECT/ VENTURE Production Marketing Finance
MANAGER 1 R&D
specialist specialist specialist
specialist

BUSINESS PROJECT/ VENTURE Engineering

MANAGER 2 Production Marketing Finance
R&D
specialist specialist specialist
specialist

BUSINESS PROJECT/ VENTURE Engineering

MANAGER 3 Production Marketing Finance
R&D
specialist specialist specialist
specialist

BUSINESS PROJECT/ VENTURE

MANAGER 4 Engineering
Production Marketing Finance
R&D
specialist specialist specialist
specialist
STRATEGIC ADVANTAGE
 Memberikan perhatian formal pada setiap dimensi
prioritas strategis
 Menciptakan checks and balances di antara sudut
pandang persaingan
 Memfasilitasi pengambilan strategi berbasis
fungsional sesuai dengan perusahaan yang
terdiversifikasi
 Mempromosikan membuat trade off keputusan
berdasarkan "apa yang terbaik untuk organisasi
secara keseluruhan"
 Mendorong kerjasama, pembangunan konsensus,
resolusi konflik, dan koordinasi kegiatan terkait
STRATEGIC DISADVANTAGE
 Sangat kompleks untuk dikelola
 Sulit menjaga "keseimbangan" antara dua
jalur otoritas
 Begitu banyak wewenang bersama dapat
menghasilkan logjam transaksi dan
ketidakseimbangan jumlah waktu yang
dihabiskan untuk komunikasi, pembangunan
konsensus, dan kolaborasi
 Sulit bergerak cepat dan tegas
 Menghhambat entrepreneurship dan inisiatif
kreatif
 Bekerja pada tujuan silang dengan upaya
memberdayakan jajaran manajer dan
karyawan
Terdapat 7 perangkat yang sering digunakan untuk melengkapi susunan dasar organisasi :
1. Special Project team
2. Cross functional task force
3. Venture team
4. Self contained work team
5. Process team
6. Contact manager
7. Relationship manager
Beberapa karakteristik baru dalam struktur organisasi masadepan :
1. Memiliki lebih sedikit batasan antara tingkatan secara vertikal yang berbeda, antara fungsi
dan disiplin, antara unit yang berbeda secara geografis, dan antara perusahaan dan
supliernya, distributor, sekutu strategis, dan pelanggan.
2. Sebuah kapasitas yang memungkinkan untuk berubah dan belajar secara cepat.
3. Usaha-usaha kolaborartif untuk menciptakan kompetensi dan kaabilitas organisasi.
4. Penggunaan teknologi digital secara luas.