Pusat Pertanggung

Jawaban
Disusun Oleh :
KELOMPOK 3

Aldeo Ferdano 0116101400

Andrew Kanisius 0116101403
Muhamad Rizky 0118121009
 Pusat Pendapatan dan Beban
• Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab,
yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi.
• Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara
keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya
berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan.
 Sifat Pusat Tanggung Jawab

• Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud,
yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-
cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai
cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam
perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
 Hubungan antara Input dan Output

• Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam
ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem
pengendalian manajemen, satuan-satuan kualitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan
moneter: uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dari berbagai sumber
daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan.
• Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam
ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem
pengendalian manajemen, satuan-satuan kualitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan
moneter: uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dari berbagai sumber
daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan.
 Mengukur Input dan Output

• mengukur biaya input lebih mudah daripada menghitung nilai output.

Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur
penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi
angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut.
Input seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia , periklanan
dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di tahun
yang bersangkutan.
 Efisiensi dan Efektivitas

• Konsep input, output, dan biaya bisadigunakan untuk menjelaskan makna

dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana
kinerja pusat tanggung jawab dinilai.Dalam banyak pusat tanggung jawab,
efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar,
dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. –
• Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu
dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
 Peranan Laba

• Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah
memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan selisih antara
pendapatan dan biaya, laba juga merupakan ukuran efisieni. Dengan
demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. Akan tetapi,
ketika ukuran tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk
mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai ukuran yang berkaitan dengan
efektivitas dan yang berkaitan dengan efisiensi.
 Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

• Pusat Pendapatan, Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit

pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual
dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang
mereka pasarkan.
• Pusat Beban, Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur
secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban,
yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya–
biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan
keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah biaya yang tidak tersedia estimasi
tekniknya. Di pusat beban kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada
penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.
• Pusat beban, teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan,
distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran
bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik. Pusat beban teknik ini biasanya ada
dalam departemen yang merupakan pusat beban kebijakan.
• Pusat beban kebijakan, Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen
mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarang. Melainkan
mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan
tertentu , akankah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang
dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan
kepada para konsumen, dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas
litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas l
 Ciri-ciri Pengendalian Umum

• Penyusunan anggaran, Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban

kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan
apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan
tugas secara efisien.
• Variasi Biaya, Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh
perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari
fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran
untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang
terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-misalnya, mengizinkan untuk
menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga
kerja jika volume penjualan sedang menurun.
 Jenis Pengendalian Keuangan
• Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan
pusat beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi
kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya
akrual terhadap standar tersebut. Dengan demikian, dalam pusat beban
kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada
tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
• Pengukuran Kinerja, Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban
kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan
suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini
dianggap memuaskan.
• Pusat Administratif dan Pendukung Permasalahan dalam
Pengendalian, Kesulitan dalam pengukuran output. Karena output tidak
dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok
ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians
anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang
efisien atau tidak efisien. Lalu tidak Adanya Keselarasan Cita-cita.Umumnya,
para manajer administrative berusaha keras untuk mencapai keunggulan
fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita
perusahaan.
• Penyusunan Anggaran, Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative
maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban,
dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada
tahun berjalan.
• Pusat Penelitian dan Pengembangan Permasalahan dalam
Pengendalian, Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh
dengan input. Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit
diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang,
biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-
produk baru ataupun proses baru. Lalu Tidak adanya keselarasan cita-cita.
Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan
masalah sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada
hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun
barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan.
 Rangkaian kesatuan penelitian dan
pengembangan

• Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu

kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara
itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua
ciri:
1.Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara
umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi
2.Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan
pengenalan produk baru yang berhasil.
 Program Litbang

• Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran

untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan
sebelumnya), hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen
senior. Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan dengan cara
menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara
membagi “penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.
•
 Anggaran Tahunan

• Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka

panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan
proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan
menjadi persoalan yang sederhana. Jika anggaran disusun sesuai dengan
rencana strategis perusahaan, maka persetujuan atas proyek merupakan
sesuatu yang rutin semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan
pegawai.
 Pengukuran Kinerja
• Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai
kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan
prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetuji untuk
masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari
perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran
actual di masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk
membantu para eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan
untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi.
 Pusat Pemasaran Aktivitas Logistik

• Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan

barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh
tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi
ke pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan
rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan
piutang.
 Aktivitas Pemasaran

• Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan

untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran;
pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan;
periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-
karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen. .
Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan
sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada
aktivitas logistik. Kedua, ada penciptaan pendapatan. Ketiga, biaya pencarian
pesanan yang merupakan beban kebijakan.
 Kasus Nypro,Inc
• Nypro telah berada di garis depan teknologi plastik sejak didirikan pada tahun 1955.
Bahkan, itu adalah perusahaan plastik pertama yang khusus dibuat untuk mengambil
keuntungan dari teknologi baru - Nylon. Ketika DuPont memperkenalkan Nilon ke
pasar, pembentuk plastik yang paling sulit untuk bekerja dengan karena produk yang
sangat teknis yang dibutuhkan proses yang sangat direkayasa. Fred Kirk, pemilik
Kirk Molding di Clinton, Massachusetts, bekerja sama dengan Nick Stadtherr untuk
menciptakan sebuah perusahaan baru, Nylon Products Inc, didedikasikan untuk
cetak Nylon bahan baru. Sebagai Nypro terlibat dengan ratusan bahan plastik
lainnya, nama perusahaan kental untuk Nypro Inc pada tahun 1977. Tapi warisan
yang tersisa. Untuk orang-orang di industri plastik, Nypro berarti inovasi, rekayasa
dan teknologi.
• Nypro daftar tentang pengalaman pertama teknologi sangat luas. Nypro adalah:
1. Cetakan pertama yang mendirikan kamar yang bersih
2. Satu untuk sepenuhnya mengotomatisasi semua pabrik dengan robot dan
otomatisasi
3. Pertama yang menawarkan dua minggu membangun cetakan
4. Pertama untuk membangun cetakan dengan jaminan juta-shot
5. Satu untuk mengurangi peluncuran produk global dari tahun ke bulan
• Ketika Gordon Lankton menjadi general manager dan co-pemilik pada tahun
1962, ia sering bekerja di lantai pabrik dengan 20 orang staf. Dia menyukai
orang-orang dan berpikir bahwa mereka harus berbagi dalam kekayaan
perusahaan. Pada tahun 1998, dia berbalik Nypro menjadi salah satu
perusahaan terbesar milik karyawan. Kami juga memiliki program profit
sharing triwulanan inovatif, di mana semua karyawan penuh-waktu mendapat
penghargaan berdasarkan hasil kuartalan kami. Jadi ketika kita mengatakan
kami orang-driven, kami buktinya.
 TERIMA KASIH

ADA YANG INGIN BERTANYA ?

• Cahyani 402 bagaiamana pusat tanggung jawab melakukan pengendalian
ketika penjualan aktual tidak sesuai dengan yang dianggarkan ?
• Hanny 411 terjadi penurunan laba proyeknya di lanjutkan ?
• Yuda 412 apa hubungan pusat pertanggungjawaban dengan pengendalian
anggaran ?
• Aini 401 input tidak berhubungan dengan output ?
• Ririn 442 masih ada kelemahan kenapa masih dipakai ?
• Rommy 435 sebagai jembatan bottom up budgeting mksdnya dan cnth ?
• Fadhini 416 biaya teknik ada cnthnya klo di beban kebijkana contohnya apa ?
•