Talent Management for a

New Generation

Triarko Nurlambang
Universitas Indonesia
2009
Outline

• Mengapa perlu Talent Management?

• Apa manfaat Talent Management?
• Bagaimana Talent Management dijalankan?
• Apa tantangan pengembangan Talent
Management ?
Mengapa perlu Talent
Management?
Apakah Generasi Baru
mempunyai sikap yang berbeda
terhadap tempat kerjanya?
Apa yang diharapkan dari pekerjaannya?
Bagaimana kita mengelola mereka?
Karakteristik “First Employers”
Dari hasil penelitian di AS:

Tempat yang baik untuk masa depan karir ---------------------------------------------------42%

Nilai perusahaan berimbang antara nilai kehidupan pribadi dan karir--------------41%
Kolega yang disukai / inspirasi -----------------------------------------------------37%
Gaji yg kompetitif ---------------------------------------------------------------34%
Tugas menantang ----------------------------------------------------------33%
Manfaat yg kompetitif ---------------------------------------------------32%
Kesempatan untuk terus belajar -----------------------------------31%
Kesempatan untuk menjadi spesialis----------------------------30%
Keamanan pekerjaan------------------------------------------------30%
Kekuatan finansial -------------------------------------------------29%
Standar etika yg tinggi -------------------------------------------29%
Melanjutkan jenjang pendidikan -------------------------27%
Program “High-achiever”---------------------------------26%
Keragaman tugas -----------------------------------------26%
Diberi tanggung jawab langsung-----------------24%
Kesempatan mengatur jadwal kerja sendiri --24%
 Saya akan pindah kerja jika…? Contoh di AS
25% of Workers 50% of Workers 75% of Workers
Saya pindah
kerja jika… Units Dollars Units Dollars Units Dollars
Stock Grant 50 100 1,000
$500 $1,000 $10,000
Face Value shares shares shares
10 15
Vacation Days* 7 days $652 $1,400 $2,769
days days
Bonus
$1,000 $1,000 $5,000 $5,000 $10k $10,000
Opportunity
Salary
10% $3,750 20% $7,500 35% $15,000
Increase*
Potential
Salary in Five $6,000 $6,000 $15k $15,000 $35k $35,000
Years
One-time
Retirement $5,000 $5,000 $20K $20,000 $50k $50,000
Contribution
Ternyata memang sikapnya sudah
berubah
 Mereka kurang percaya cara-cara berpikir “lama”
mendapatkan pekerjaan
 Mereka tidak akan menunggu sampai anda menyatakan
butuh mereka
 Apakah anda menyalahkan mereka?
 Lebih suka menantang resiko – gagal? OK saja….
 Membangun karir dari berbagai pekerjaan
 otonomi
 Manajemen kinerja yang jelas
 Lebih memilih hirarki datar
 Apa yang harus dilakukan?
 Eksplisit dan kontrak jangka pendek
 “tailor job” secara individual
The “New” HRD

 SDM adalah aset organisasi

 Mengendalikan strategi bisnis
 Memperluas pemanfaatan seluruh fungsi
organisasi
 Hasil HRD:
 Kinerja/Performance
 Peningkatan kapasitas /Capacity Building
 Problem solving/consulting
 Pengembangan dan perubahan manajemen/
organisasi
Modal Perusahaan

 Human Capital
 Pengetahuan , ketrampilan, kemampuan individual
 Social Capital
 Hubungan jejaring sosial
 Intellectual capital
 Pengetahuan dan kesadaran kemampuan kolektif
sosial
 Procedural/declarative; tacit/explicit; individual/social
 Nilai dan keunikan
Strategi HRD

 Integrasikan HRD dengan rumusan strategi dan

implementasi perusahaan/organisasi
 Pandangan jangka panjang kebijakan SDM
 Integrasi horizontal diantara fungsi SDM
 Integrasi vertikal dengan strategi perusahaan
 Strategi SDM sebagai inti daya saing
REALITA
Dalam iklim ketidakpastian, mereka yang
memiliki kinerja tinggi akan lebih mampu
bergerak dan mereka yang rata-rata hanya
memiliki kinerja rendah yang paling
enggan untuk bergerak (status-quo).

Mempertahankan mereka yang berbakat

(talent) dan memiliki modal intelektual
tinggi merupakan penggerak utama dalam
Talent Management.
 Dasar Kompetisi
P
DAYA
E SAING ORGANISASI
OTAK YANG CERDAS
R
M
I INOVASI
ORGANISASI
YANG INOVATIF
N
T
A PILIHAN ORGANISASI YANG FLEKSIBEL
FLEXIBLE
A COMPANY
N
KUALITAS ORGANISASI YANG
QUALITY COMPANY
BERKUALITAS
P
A
S BIAYA ORGANISASI YANG
EFFICIENT
EFISIEN
COMPANY
A
R TAHUN 60- 70-an 80-an 90- 2000 - an
an an
Mengapa kita harus
‘mengelola’ talent?

Kenapa tidak menyewa saja apa yang

kita butuhkan dan kapan kita
membutuhkannya?
Siapa yang bertanggung jawab
untuk Managing Talent?

• CEO
• Tim Eksekutif Manajemen
• Departemen SDM
Apa manfaat Talent
Management?
Definisi
TALENT:
Individu yang memiliki kemampuan
untuk menciptakan suatu yang
berbeda secara signifikan pada
bagi kinerja saat ini dan masa
depan dari perusahaan
Definisi
TALENT MANAGEMENT:
Implementasi dari strategi terpadu
atau rancangan sistem untuk
meingkatkan produktifitas di tempat
kerja melalui:
• membangun proses-proses yang lebih baik untuk
menambah daya tarik, mengembangkan, mempertahankan,
dan memanfaatkan SDM sesuai kemampuan yang
dibutuhkan saat ini dan masa depan perusahaan
 Semua orang perhatian terhadap bakat …

Sumber: Oracle, 2009

Pergeseran demografis and tenaga kerja global;
menciptakan ‘perang’ terhadap mereka yang berbakat
tenaga kerja berumur + tenaga kerja kurang terampil = Talent Crisis

Perkiraan kesenjangan
190 dalam ketrampilan pekerja
pada tahun 2020 : Skilled
Jobs
180 15 juta
Unskilled
170 Jobs

Work
160 Force

150

140
1990 2000 2010 2020

Jumlah pekerjaan dan pekerja, dalam jutaan

 Mengapa kita harus peduli
dengan managing talent?

Biaya tenaga kerja rata-rata 65% dalam setiap jenis bisnis

Perbedaan kinerja sangat tinggi (dari sisi produktifitas)

Pekerja dan bagaimana mereka mengelola adalah sumber daya

kompetensi perusahaan
Kualifikasi tenaga berbakat (talent)

• High Performers: mereka yang memberi

kontribusi pada keberhasilan bisnis
• High potentials: mereka yang perlu
dipertahankan untuk dapat membangun dan
menggantikan tenaga yang kurang/tidak profuktif
• Pivotal performers: mereka yang dapat
memastikan keberlanjutan bisnis yang sedang
berjalan
• Average performers: mereka yang mempunyai
peran kritis yang terbatas bagi keberhasilan bisnis
Pillars of Talent Management
• Pimpinan harus lebih mengeahui perannya dalam
pengembangan bakat dan perlu memberikan
kesempatan para pekerja strecth boundaries (out
of the box) dalam berpikir dan bekerja

• Bangun proses pembelajaran yang dapat

mempertahankan daya tarik atau minat mereka
yang berbakat. Perhatikan apakah para pekerja
lebih memilih manajemen minimal atau segalanya
input dari manajer?

• Bangun langkah-langkah untuk menciptakan

“proses pengembangan bakat”, termasuk peran lini
manajer pertama, coaching, pelibatan pekerja,
merumuskan tujuan
 Bagaimana Talent
Management dijalankan?
Ekesekutif perlu menjawab pertanyaan
kunci berikut:
 Apakah kita tre we retalah mempertahankan para pekerja terbaik
dan dari mana kita merekrut mereka?
 Siapakah mereka yang berpretasi tinggi? Bagaimana kita bisa
menyewa/membayar dan membangunan SDM lain seperti mereka?
 Apakah para pekerja memiliki ketrampilan yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan kinerja?
 Apakah inisiatif pembelajaran memberikan dampak positif terhadap
kinerja?
 Apakah permintaan akan tenaga berbakat telah melebihi supply?
 Seberapa besar biaya jumlah pelanggan yang hilang/menurun ?
Bagaimana kaitannya produktifitas? Inovasi? Kualitas?
 Bagaimana konsekuensi keuangan dari keputusan yang diambil
oleh tenaga berbakat dalam bisnis yang ditangani?
Model Kapabilitas SDM
Talent Life Cycle
Talent
Planning
Measure
and Report Recruiting

Succession Performance
Planning Management

Learning &
Compensation
Development

Career Planning
Tiga area inti dalam Talent Management

1. Kajian (assessment)
- untuk identifikasi dan keterkaitan potensial
2. Coaching
- membangun kemampuan dan pembelajaran
untuk mengaktualisasi kemampuan tersebut
3. Ikatan (engagement)
- menciptakan lingkungan, inspirasi dan energi
untuk membuka luas kapasitas bakat
Bagaimana para pekerja dikaji dalam konteks
pendekatan baru Talent Management
Tingkat dan kategori hasil kajian
Kerangka Strategi Pengembangan Bakat
CIPTAKAN DAYA
TARIK
bagi tenaga yang
diinginkan

RENCANAKAN REKRUT
Siapa dan berapa Orang yang tepat
jumlahnya

TALENT
STRATEGY

PERTAHANKAN KAJI
Hanya yang dibutuhkan Mereka secara tepat

KEMBANGKAN
Mereka secara hati-hati
Ketrampilan mengelola pegawai
berbakat berarti …..
 Mempertemukan kebutuhan pengembangan
dengan kesempatan yang tersedia
 Tidak perlu pindah tempat kerja
 Ciptakan proyek, tugas, coaching yang menarik
 Memahami segala kesempatan, dan bernegosiasi
dengan segala kesempatan/peluang tersebut
 Apa tantangan
pengembangan Talent
Management ?
Mengapa Talent Management gagal?
• Manajer tidak sadar bahwa mereka bertanggung jawab untuk
mengidentifikasi bakat individual

• Manajer percaya bahwa unit SDM lah yang bertanggung jawab

untuk menghimpun tenaga yang berbakat

• Manajer merasa bahwa mereka membutuhkan fokus lebih pada

mengelola bisnis

• Talent management adalah suatu yang dapat dipelajari

• Setiap manajer harus belajar untuk mengelola tenaga berbakat

secara efeektif seperti saat mereka menyusun dan mengelola
perencanaan strategi atau pengembangan produk baru
“A successful Talent Management integration strategy
focuses on simplification and avoidance of redundancy.”

Jim Holincheck, Gartner’s lead HCM analyst

Kebutuhan integrasi

Who are our top

performers? How can
we hire/develop/retain     
people like them?
Are we retaining the
best workers? Where
did they come from?
    
Do workers have the
skills needed to
achieve performance     
goals?
Apa tantangan Talent Management?

Tantangan pada bagaimana sebuah perusahaan

merekrut, mengembangkan, dan mempertahankan
pekerja kunci berbakat. Hal ini mencakup perhatian
pada:
• Ketersediaan pasar tenaga kerja;
• Bertambahnya tempat kerja maya (virtual workplace);
• Beragamnya tenaga kerja dari segi usia, ras, dan kultur;
• Individu-individu yang memiliki gaya hidup tersendiri dan membangun
jenjang karirnya sendiri;
• Mengenal dan memahami kecenderung kebutuhan perimbangan hidup
para pegawai berbakat (kerja dan kehidupan individual), dan
• Fokus pada kontribusi saat bekerja.
Tantangan baru bagi Talent
Management….
 Menciptakan supply tenaga berbakat sesuai
perkiraan kebutuhan
 Prediksi permintaan tidak mudah
 Supply tenaga berbakat bertahan di tempat
kerjanya
 The “mismatch problem” yang telah menekan
talent managemen pada tahun 1970an
 Berpengaruh sampai tahun 1980an
 …baru terserap pada era pengembangan di
tahun 1990an
Talent Retention

Six Key Factors in creating a

compelling work
environment:
Inspiration and values;
Quality of work;
Enabling environment;
Tangible rewards;
Work/Life balance; and
Future growth/ opportunity.
Masalah : Retention (mempertahankan)
 Retention berarti kehilangan pegawai
berbakat ke pesaing
 Hukum dan etika perrekrutan dari pesaing…..
dipertanyakan…?
 Daya tarik luar dapat menyebabkan potensi
pegawai berbakat pergi ke luar
 Keselarasan yang lemah (misalnya bakat dan
kondisi lingkungan) akan mempercepat
proses keluarnya pegawai berbakat,
terutama pada pasar tenaga kerja yang ketat
 Adanya Online recruiting
Masalah Retention yang lain

 Merekrut langsung dari sekolah tinggi untuk

mengikuti program pelatihan manajemen
 50% dari lulusan sekolah tinggi tsb keluar
dari pekerjaan dalam kurun waktu tidak lebih
dari 5 tahun
 Bersaing untuk medapat tenaga potensial
yang berbakat
Alternatif jika tidak dapat
mempertahankan pegawai berbakat

 Segera akomodir apa yang sebenarnya

menjadi masalah?
 Mungkin retention bukan satu-satunya jawaban
 Redistribusi turnover dan kelola aliran dana
 Pertahankan modal intelektual (intellectual
capital)
 Walaupun sebagian besar pegawai keluar
 Apa yang tertinggal dari peperangan the
Talent Management?
 Tidak dapat kembali ke pola/model lama dalam
mengembangkan pola kerja
 Juga tidak dapat lagi begitu saja percaya biro

rekrut dari luar

 Menghasilkan keuntungan melalui talent
management membutuhkan strategi = making
choices
 Memaduserasikan supply tenaga berbakat
merupakan masalah bisnis, oleh karenanya
dibutuhkan ketrampilan bisnis untuk mengelolanya
Terima kasih dan semoga
bermanfaat

Sumber:
• Eric Sarvalla dan Renee K, Univ. of Toronto
• Cecilia Khuzwayo, MD Leaders Coaching services

• Ian Sommerville, Software Engineering 7th ed

• K. Peter Kuchinke, Univ. of Illinois

• Oracle

• Peter Cappelli, the Wharton Business School