Modelos de Gestion

EVOLUCION DE LOS MODELOS DE GESTION
EMPRESARIAL CAICEDO BUSTAMANTE

DOCENTE: DR. ING. VICTOR ANTONIO
GRUPO
6
GRUPO
5
GRUPO
2
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN GP-123V

DEFINICIONES:
MODELO, GESTION Y MODELO DE GESTION

MODELO MODELO DE GESTION GESTION
Prototipo para Correcto manejo

diseñar y Marco de referencia de recursos de una
confeccionar para la administración determinada
productos de la de una entidad. organización para
misma forma alcanzar los
objetivos de la
misma.
ENFOQUES DE LA GESTION:
1. ENFOQUE CLASICO O ERA CLASICA (1900-1930)

Representantes: Taylor, Fayol, Weber
Orientado a: Incrementar la productividad, predecir y
controlar el comportamiento en la organización.
Ideas principales:
• La cadena de mando se divide en tres: gestión de nivel
alto, de nivel medio, y de primer nivel.
• División del trabajo: tareas complejas en tareas simples
• Comunicación vertical (Top-Down): unidireccional de
arriba hacia abajo.
• Estilo de Liderazgo Autoritario: trabajadores vistos como

herramientas.
2. ENFOQUE HUMANISTICO (1920-1960)
Representantes: Mayo, Mc Gregor, Maslow
Orientado a: revelar la importancia del trabajador por encima
de la maquina.
Ideas principales:
• Reconocimiento individual del trabajador: el trabajador
es el activo mas valioso y debe ser bien tratado.
• Organización informal: promover la comunicación y la

integración de grupos de empleados.
• Estilo de Liderazgo participativo: trabajadores envueltos en

el proceso de toma de decisiones. Los empleados son humanos
no maquinas.
“Hawthorne studies”
3. ENFOQUE SISTEMICO Y DE EXCELENCIA (1950-1990)
Representantes: Deming, Juran, Drucker,Balbridge

Orientado a: mejorar el desempeño del sistema
organizacional
Ideas principales:
• Enfoque en el resultado y la mejora continua del
sistema y procesos
• Sistema de conocimiento profundo: reconocimiento de
la variación, evaluación de la misma y acción para reducirla.
• Importancia de la selección y entrenamiento de

personal y colaboradores.
• Estilo de Liderazgo facilitador: de aprendizaje diario

bidireccional trabajador-manager.
Edward Deming (1900 -1993)

4. ENFOQUE MODERNO (1990 EN ADELANTE)

Representantes: Drucker, Porter, Andersen, KPMG
Orientado a: Enfatiza la complejidad de las
organizaciones y personas, así como la diversidad de
necesidades, motivaciones, aspiraciones y potenciales.
Ideas principales:
• El empleado complejo tiene diversas motivaciones que
depende de la organización y departamento donde este
• No comparte la visión del hombre económico racional de la
teoría clásica ni la visión social de la persona de la teoría
humanística
• Uso de técnicas estadísticas, matemáticas y la
computadoras y de la teoría de los sistemas.
• Contribuyo significativamente al desarrollo de la gestión en sectores
no productivos como educación, gobierno y salud.
Modelo de Gestión Científica
 Autor: Frederick Taylor

 Contexto:
Taylor desarrollo este modelo en su libro
“Principios científicos de la Gestión” (1911). . Su
modelo fue mejorado por los esposos Frank y
Lilian Gilberth, y también tuvo aportes de
Henry Gantt.
Objetivo: Incrementar la productividad
individual de los trabajadores
 Descripción del Modelo
Las principales ideas de la administración científica son:
 Salarios altos y bajos costos de producción.
 Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos
estandarizados.
 Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los
materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que de esta
forma las normas sean cumplidas.
Taylor introdujo cuatro principios de gestión científica para incrementar la productividad
• Principio de planeamiento
• Principio de preparación
• Principio de control
• Principio de ejecución
 Aporte del Modelo
• Aplicaciones:
El modelo tuvo y tiene importantes aplicaciones:
 Desarrollo de los primeros métodos de administración de recursos humanos y la
importancia de la selección, entrenamiento y desarrollo de empleados.
 El uso de técnicas como: el estudio de tiempos y movimientos (Gilberth), sistema de
pagos por destajo, cálculo de costos de producción, entre otros métodos.
• Ventajas Competitivas:
 Enfoque necesario para la solución de los problemas de sub-producción industrial al
inicio del siglo 20
 Su teoría fue pionera y revolucionaria y reemplazo a la informal “regla del pulgar de la
gestión” que imperaba aun en los finales del siglo 19 e inicios del siglo 20
Modelo de Administración Científica
 Autor: Henry Fayol

 Contexto:
Fayol desarrolla su teoría de gestión con foco
principal en la administración de negocios y la
importancia de la gerencia general como
responsable de lograr los objetivos de la empresa.
Fayol establece 14 principios de gestión
Objetivo: Centralizó el foco principal en la
administración de negocios y la importancia de la
gerencia general como responsable de lograr los
objetivos de la empresa.
Fayol introdujo las cinco funciones básicas de la gestión, las cuales se muestran en su modelo. Dentro de
estas funciones administrativas distingue:
• Planear: anticipar el futuro y trazar el plan de acción.
• Organizar: mantener tanto la estructura material como social de la empresa.
• Dirigir: guiar y orientar al personal.
• Coordinar: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
• Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
• Aplicaciones:
Fayol divide las operaciones de las empresas en:
 Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización, coordinación y control.
 Técnicas de producción: Fabricación, transformación de insumos.
 Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados.
 Financieras: Búsqueda y administración de capitales.
 Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadísticas, precios.
 Seguridad: Protección de bienes y de personas.
 Fundamento para el desarrollo de otros modelos y teorías de gestión
 Identificación de aspectos importantes de la gestión que sirvieron como referencia para el
desarrollo de las teorías de las organizaciones
Modelo de Maslow
 Autor: Abraham Maslow
 Contexto: Es una teoría psicológica propuesta en la
obra Una teoría sobre la motivación
humana en 1943, que posteriormente amplió.
Obtuvo una importante notoriedad, no sólo en el
campo de la psicología sino en el ámbito
empresarial del marketing o la publicidad.
Objetivo: La teoría de la pirámide de las
necesidades de Maslow explica de forma visual el
comportamiento humano según nuestras
necesidades. Defiende que conforme se satisfacen
las necesidades más básicas los seres humanos
desarrollan necesidades y deseos más elevados.
Los 5 niveles de la pirámide de Maslow son los siguientes:
 Necesidades básicas o fisiológicas: Son las únicas inherentes en toda persona, básicas
para la supervivencia del individuo. Respirar, alimentarse, hidratarse, vestirse, sexo, etc.
 Necesidades de seguridad: Se busca crear y mantener una situación de orden y seguridad
en la vida. Una seguridad física (salud), económica (ingresos), necesidad de vivienda, etc.
 Necesidades sociales: Implican el sentimiento de pertenencia a un grupo social, familia,
amigos, pareja, compañeros del trabajo, etc.
 Necesidades de estima o reconocimiento: Son las necesidades de reconocimiento como la
confianza, la independencia personal, la reputación o las metas financieras.
 Necesidades de autorrealización: Este quinto nivel y el más alto solo puede ser satisfecho
una vez todas las demás necesidades han sido suficientemente alcanzadas. Es la sensación de
haber llegado al éxito personal.
• Aplicaciones:
Una aplicación importante se da en el área de marketing. Comprender las necesidades de los
consumidores es primordial para saber qué productos triunfarán en el mercado y cómo comunicar
sus características. Mediante herramientas como el diseño o la publicidad se explotan las
motivaciones de las personas para trazar estrategias efectivas.
 Es sencilla: Sus planteamientos pueden ser entendidos y puestos en práctica fácilmente por
personas de todas las disciplinas.
 Se puede visualizar cómodamente: Los gráficos con la pirámide son bastante explicativos y
memorables.
 Es altamente aplicable a la realidad: Como hemos visto en el apartado anterior, es fácil
extrapolar esta teoría a la vida cotidiana. Resulta tremendamente inspiradora para gente de
diversos perfiles.
 Es innovadora: Maslow planteó alternativas a otros planteamientos más mecánicos y
reduccionistas como los conductistas. Abrió la puerta a planteamientos flexibles e integradores.
Modelo Burocrático
 Autor: Karl Emil Maximilian, o más conocido como
Max Weber
 Contexto:
Este modelo fue desarrollado en 1916 por Karl Emil
Maximilian. Weber desarrolla su teoría de gestión
con enfoque en la jerarquía organizacional y la
línea de toma de decisiones en la estructura de
jerarquía de la empresa.
Objetivo: Mejorar o profundizar en la jerarquía
organizacional y la línea de toma de decisiones en
la estructura de jerarquía de la empresa.
Las principales ideas de la administración este modelo es:
• Reglas y regulaciones formales: de acuerdo con esta teoría, las mejores reglas y regulaciones
estándares deberían gobernar la organización.
• Sistema de relación de trabajo: esto debería estar presente en la organización para hacer el trabajo
y establecer una relación entre el sistema y las tareas en la organización.
• Entrenamiento especializado: los trabajadores deben ser entrenados en sus tareas designadas.
Weber sostiene que un modelo de gestión debe tener cuatro elementos (Figura 1)
• Reglas escritas
• Jerarquía de autoridad
• Evaluación justa y sistema de recompensa
• Sistema relacional de tareas
• Aplicaciones:
La importancia de la gestión burocrática de Weber y sus aportes a la industria se pueden
resumir en los siguientes puntos:
 Su enfoque estructuralista es aun usado y sigue vigente, en especial en compañías
globales
 Su teoría nos permite analizar los periodos de estabilidad de las organizaciones
 La teoría burocrática sirvió como base y punto de partida para el desarrollo de muchos
modelos de gestión moderna.
Modelo de Gestión por Procesos
 Autor: Edward Deming
Planificar  Contexto:
Propuesta por Walter Shewhart en 1950, fue ampliamente
presentada por Deming, hoy muchos le atribuyen la
creación del PHVA, pero su desarrollo fue hecho por
Shewhart, bien conocido por los gráficos de control
Acción MONITOREAR Hacer estadístico de procesos. La herramienta de calidad se
compone de las iniciales de Plan, Do, Check, Action.
Respectivamente: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. A
través de la ejecución sistemática de estos cuatro pasos
es posible lograr la mejora continua.
verificar
 Objetivo: Aumentar la productividad laboral.
En la ISO 9001:2008 el PHVA es propuesto para una aplicación a los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad.
Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los
requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los
objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
El alcance del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es definido, la política de calidad es también aprobaba,
personas establecen objetivos e indicadores, son escritos los procedimientos, instrucciones de trabajos y toda la
documentación a la implementación. La segunda etapa es implementar los procesos del SGC, con formación,
concienciar las personas en los principios de gestión de calidad.
Después hay que verificar se el SGC está conforme con los requisitos, en esta etapa tenemos las auditorías
internas, el seguimiento de la satisfacción del cliente, seguimiento e medición de los procesos y productos con
mucha análisis de datos.
• Aplicaciones:
Según la historia se logro aplicar en la Industria Automovilística en las empresas
 TOYOTA
 NISSAN
Pero en la actualidad esta demostrado que podría aplicar en otras industrias y en las
pequeñas industrias de la automovilística.
 Permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y
servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la
productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y
aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
Modelo de Gestión de
Cambios De Lewin
 Autor: Kurt Lewin
 Contexto:
En los años de 1933 Lewin huye de la Alemania nazi
hacia EEUU. En el año 42 es nombrado presidente de
la sociedad de estudios de psicología de temas
sociales, es en ese momento donde desarrolla su
modelo de gestión de cambio, en los rezagos de la
época de la gran depresión.
Fue publicado en el año de 1950.
 Objetivo: Optimizar la productividad empresarial
El modelo de Lewin es un proceso de tres pasos que denominó las fases Descongelar, Cambiar y Volver a congelar.
Descongelar: el proceso Descongelar, o etapa de evaluación del proceso, obliga a una empresa a analizar sus
problemas para comprender por qué deben ocurrir cambios. Las métricas, como el bajo número de ventas, la baja
productividad o un alto volumen de quejas de los clientes, son todos catalizadores para llevar a una empresa a la
fase de descongelamiento. La gerencia debe determinar cómo remodelar la base del negocio y reconcentrar el
núcleo.
Cambio: con un conjunto de objetivos en mente, la administración pasa a la fase de Cambio. Aquí, la compañía
instituye los cambios necesarios y les da a los empleados tiempo para adaptarse a la nueva realidad. Durante la
fase de Cambio, la administración puede modificar los cambios para llegar a un plan más efectivo o eficiente para
seguir adelante.
Volver a congelar: después de un período de tiempo predeterminado o al alcanzar los puntos de referencia, la
administración vuelve a congelar las políticas y los procedimientos. Permanecer demasiado tiempo en la fase de
Cambio genera confusión y puede conducir al desarrollo de métodos alternativos y no aprobados para completar
una tarea por parte de los empleados. La recongelación pone fin a los cambios aceptables en las políticas hasta
que la empresa esté lista para volver a evaluar.
Aporte del Modelo
• Aplicaciones:
Al dividir el proceso de cambio en tres etapas, puede romper un cambio
grande e inmanejable en trozos pequeños que representan los procesos y las
personas de su empresa.
Evita cometer esfuerzos erróneos.
Son de gran utilidad para aplicarlo a grandes empresas.
Crea la capacidad para que el individuo tenga una mejor relación con su
entorno
Modelo de Gestión por Objetivos
 Autor: Peter Drucker
 Contexto:
EL término acuñado por Peter Drucker
“Managing for Results” en 1964 Gestión por
Resultados (también denominada
administración por objetivos o dirección por
resultados).
 Objetivo: Alcanzar en la organización bjetivos
de lucro y crecimiento
Para medir los resultados de gestión debemos definir las tareas que conforman el ciclo operativo:
 Producción: es la realización concreta de una operación (mecanizado, tratamiento térmico,
embalaje, etc.).
 Almacenamiento: depositar los materiales, insumos, productos, en un determinado lugar a la
espera de un nuevo paso dentro del ciclo.
 Inspección: verificación del cumplimiento de las características y requerimientos del producto
inspeccionado.
Transporte: traslado de cualquier elemento de un sitio a otro.
 Preparación: alistamiento de una máquina o equipo para iniciar o continuar un proceso.
Cada una de estas tareas implica un tiempo de realización que es necesario evaluarlo para
establecer el tiempo de ciclo del proceso.
• Aplicaciones:
Su aplicación se puede dar en la Administración Pública y privada
dotando esta de un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr
consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes
de cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos.
Se logra un entorno de productividad eficiente y la eficaz para
asegurar una entidad altamente productiva
Existe un uso racional de los recursos
Es generadora de nuevos ingresos que aseguren la sostenibilidad
organizacional y de valor para el empresariado, los miembros de la
organización y el País.
Modelo de Herzberg
 Autor: Frederick Hezberg .
 Contexto:
Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también
conocida como la “Teoría de los dos factores” (1959). Según esta
teoría, las personas están influenciadas por dos factores:
 La satisfacción que es principalmente el resultado de
los factores de motivación. Estos factores ayudan a
aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco
efecto sobre la insatisfacción.
 La insatisfacción es principalmente el resultado de los
factores de higiene. Si estos factores faltan o son
inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene
muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
 Objetivo: Explicar mejor el comportamiento de las personas
en situaciones de trabajo.
 Factores Higiénicos
 Sueldo y beneficios
 Política de la empresa y su organización
 Relaciones con los compañeros de trabajo
 Ambiente físico
 Supervisión
 Status
 Seguridad laboral
 Crecimiento, madurez y consolidación
 Factores de motivación
 Logros y reconocimiento
 Independencia laboral y responsabilidad
• Aplicaciones:
Frederick Herzberg formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las
personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las
personas.
Factores higiénicos o factores extrínsecos, es el ambiente que rodea a las personas y como desempeñar su
trabajo. Estos están fuera del control de las personas. Según la investigación de Herzberg cuando los
factores higiénicos son óptimos evita la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son
pésimos provocan insatisfacción.
En el ámbito educativo, esta teoría tiene aplicación cuando los profesores tomamos en cuenta estos factores
para modificar el ambiente de enseñanza-aprendizaje: el logro, el reconocimiento y el trabajo interesante.
 No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad.
 Se facilita la rapidez de acción.
 Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus subordinados es el
único que la posee.
 Es útil en la pequeña empresa.
 La autoridad lineal recibe el asesoramiento y servicio técnico de un cuerpo especialista.
MODELO DE GESTION POR
COMPETENCIAS 1960
Autor: David Clarence McClelland
Contexto:
Se desarrolló a lo largo del tiempo este
modelo colindando con el crecimiento
demográfico y el exceso de mano de
obra, esto propicia en una mejor
selección de personal en una empresa.
 Objetivo: Implementar óptimamente
capacidades de individuos y grupos,
a fin de realizar la misión de la
organización y llegar a un desempeño
superior de los trabajadores.
 Se identifica las competencias mediante evaluaciones, que pueden ser escritas,
orales, prácticas, situacionales o reales. Los elementos trasversales importantes a
tomar en cuenta para la evaluación de las competencias son:
 Responsabilidad.
 Trabajo en equipo.
 Planificación y gestión del tiempo.
 Utilización de tecnologías de la comunicación y la información (TIC).
 Toma de decisiones.
 Comunicación oral y escrita.
 Habilidades interpersonales.
 Resolución de problemas.
 Razonamiento lógico y crítico.
• Aplicaciones:
Se puede aplicar en cualquier tipo de negocio u organización que desean
alinear el proceso de captación de talentos a la estrategia, el desarrollo
personal y profesional de los empleados, y el aumento de la productividad
en sentido general al permitir equipos de trabajo más eficientes
Ventajas Competitivas:
 Los empleados son conscientes de su responsabilidad compartida para el desarrollo de
sus competencias.
 El establecimiento de métodos de evaluación medibles a los cuales se les puede dar
seguimiento de cerca.
 La adecuada ubicación del personal en los puestos y asignaciones donde podrán
emplearse a fondo y tener mejor desempeño.
 Definir perfiles de trabajo acorde con las expectativas y necesidades de la empresa.
 Mayor productividad.
Modelo de las 5´S
 Autor: Hiroyuki Hirano.
 Contexto:
Su desarrollo versa en Japón, de hecho su nombre
viene designado por la primera letra del nombre de sus
cinco etapas, y se inicia con Toyota en 1960 para
conseguir lugares de trabajo más limpios, ordenados y
organizados. Surgió tras la segunda guerra mundial
por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros con
el objetivo de mejorar la calidad y eliminar obstáculos
a la producción eficiente.
 Objetivo: Crear condiciones de trabajo que permitan la
ejecución de labores de forma organizada, ordenada y
limpia. Dichas condiciones se crean a través de
reforzar los buenos hábitos de comportamiento e
interacción social, creando un entorno de trabajo
eficiente y productivo.
Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:
 Clasificación u Organización: Seiri
 Orden: Seiton
 Limpieza: Seiso
 Estandarización: Seiketsu
 Disciplina: Shitsuke
Las cinco etapas son muy sencillas de implementar, por lo que no requieren una formación
compleja ni grandes expertos en el tema. Simplemente se requiere una metodología
disciplinada y rigurosa para poder llevar a cabo las etapas de calidad.
• Aplicaciones:
Por su facilidad de comprensión y sencillez se aplica a organizaciones de todo tipo de índole tales
como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
La reducción de gastos de tiempo.
La reducción de gastos de energía.
La reducción de costos en stocks y material innecesario.
Mayor espacio para el trabajo y la empresa.
Mayor trabajo en equipo y cooperación.
Mayor conocimiento del puesto de trabajo.
La reducción de riesgos de accidentes o de salud.
La mejora de la seguridad en el trabajo.
La mejora de la calidad de la producción.
La mejora de las condiciones de trabajo y mayor clima laboral.
Mejora de la eficacia de la empresa.
Modelo X e Y
Teoría “X” Teoría “Y”
Al empleado no le gusta El trabajo puede ser  Autor: Douglas McGregor
el trabajo y prefiere considerado por el
evitarlo. empleado como un  Contexto:
juego.
Este modelo fue desarrollado por Douglas McGregor
Se debe coaccionar, El empleado se auto en 1960. Mc Gregor fue profesor del MIT y escribió el
sancionar y en dirige si está libro “El Lado Humano de las Organizaciones” en el
ocasiones amenazar al comprometido con
empleado para alcanzar la organización.
cual desarrollo este modelo.
los objetivos y metas de  Objetivo: Optimizar la efectividad organizacional.
una organización.
Los empleados son poco Las personas buscan
ambiciosos. asumir
responsabilidades.
El modelo McGregor desarrolla las teorías X e Y abordando los siguientes
puntos.
 Teoría X: Esta basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la
presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen
tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo lo cual
presenta dos necesidades urgentes para la organización: La supervisión y la
motivación.
 Teoría Y: Esta basada en la consideración de que sus subordinados encuentran
en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzaran siempre para lograr
los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben
liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
• Aplicaciones:
Su teoría fue pionera y aun sus conceptos siguen vigentes después de 4
décadas, se revela que el enfoque muy mecánico y pragmático no es
recomendable a largo plazo.
Fue pionero para abordar el factor humano y su importancia en la gestión
empresarial.
Es de gran utilidad en las empresas al establecer un buen clima laboral,
minimizando diferencias jerárquicas e incrementando la influencia de todos
los grupos propiciando la efectividad organizacional..
Modelo de Gestión Estratégica
 Autor: Russel Ackoff, Fred R. David, H. Igor Ansoff, Michael E. Porter
 Contexto:
No fue sino hasta la Segunda Guerra Mundial que surgió la idea que la
planificación estratégica y la aplicación de dichos planes constituyen un
proceso administrativo independiente; el proceso que llamamos administración
estratégica. Este enfoque amplio para desarrollar la estrategia no se presentó
de un dia para otro, fue evolucionando con el tiempo.
Frente al dilema de cómo conciliar habilidades de dirección o gerenciales y la
confección de una estrategia que impacte o transforme la estructura de la
organización, Steiner (1997) propone la Planeación Estratégica como el
elemento integrador entre el diseño de una estrategia, su implementación y la
participación de los actores en distintos niveles.
 Objetivo:
Recoge lo que la organización quiere conseguir para cumplir su misión y
alcanzar su propia visión.
Diseñar un futuro deseable e inventar el camino para conseguirlo.
Características de la planificación para una gestión estratégica:
 La Planificación para una Gestión Estratégica se desarrolla de afuera hacia adentro.
 Eliminar o reducir al mínimo, todos los niveles intermedios de decisión y de transmisión de la información, lo que
implica acercar la toma de decisiones a los ejecutores directos de las políticas que de esta forma de acción
emanan.
 Una buena comunicación entre todos los involucrados en el proceso, incluidos los destinatarios de las políticas y los
ejecutores de las mismas; y un buen análisis de la realidad basado en la idoneidad de quienes participan en el
proceso; en un diálogo constante con los estímulos del medio y en una capacidad ilimitada para reconocer los
cambios y poder replantear el siguiente paso.
Etapas de la gestión estratégica:
 Definición del Ámbito de Acción de la Organización.
 Imagen Objetivo.
 Asociación Estratégica.
 Objetivos Estratégicos.
 Diagnóstico Participativo.
 Políticas y Normas de la Organización.
 Planes, Programas y Proyectos.
• Aplicaciones:
La Gestión Estratégica es más bien una herramienta que se ocupa a nivel de las organizaciones para el establecimiento
de las estrategias que les permitirán alcanzar sus fines y como fase precedentes para el control de gestión. Sin
embargo en varias experiencias internacionales, los países a la hora de definir los Planes de Gobierno o los ejes
rectores en el período gubernamental o incluso a más largo plazo, aplican varios de los elementos de la Gestión
Estratégica, tales como construcción de visión, delimitación de objetivos estratégicos, indicadores y metas para su
seguimiento y monitoreo. El análisis de escenarios complejos, relacionados con el entorno, así como la identificación de
las principales debilidades en las capacidades institucionales u otros elementos del ámbito interno se utilizan como
mecanismos de apoyo.
 Ventajas Competitivas:
 Permite identificar y evaluar los sistemas productivos, así como visualizar la multifuncionalidad del sistema y
optimizar los recursos locales.
 Permite diseñar la cadena de resultados dirigida a los efectos e impactos dentro del sistema evaluado.
 Logra mayor profundidad en el análisis de los procesos dentro del interior de la unidad productiva, o sea,
«permite extraer lecciones desde adentro».
Modelo de Gestión por Resultados
 Autor: Peter Drucker
 Contexto:
EL término acuñado por Peter Drucker
“Managing for Results” en 1964 Gestión por
Resultados (también denominada
administración por objetivos o dirección por
resultados).
 Objetivo: Alcanzar en la organización bjetivos
de lucro y crecimiento
Para medir los resultados de gestión debemos definir las tareas que conforman el ciclo operativo:
 Producción: es la realización concreta de una operación (mecanizado, tratamiento térmico,
embalaje, etc.).
 Almacenamiento: depositar los materiales, insumos, productos, en un determinado lugar a la
espera de un nuevo paso dentro del ciclo.
 Inspección: verificación del cumplimiento de las características y requerimientos del producto
inspeccionado.
Transporte: traslado de cualquier elemento de un sitio a otro.
 Preparación: alistamiento de una máquina o equipo para iniciar o continuar un proceso.
Cada una de estas tareas implica un tiempo de realización que es necesario evaluarlo para
establecer el tiempo de ciclo del proceso.
• Aplicaciones:
Su aplicación se puede dar en la Administración Pública y privada
dotando esta de un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr
consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes
de cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos.
Se logra un entorno de productividad eficiente y la eficaz para
asegurar una entidad altamente productiva
Existe un uso racional de los recursos
Es generadora de nuevos ingresos que aseguren la sostenibilidad
organizacional y de valor para el empresariado, los miembros de la
organización y el País.
Modelo de Vroom
 Autor: Vroom y Jago
 Contexto:
Este método fue propuesto por primera vez por Vroom y Yetton
en 1973, y más tarde fue modificado por Vroom y Jago en 1988.
Estudios posteriores has demostrado que la mayor precisión en
la evaluación de la situación del modelo de decisión Vroom-Jago
permite una mejor discriminación en la elección de un proceso.
 Objetivo:
Es un modelo utilizado por líderes para determinar si deberían
tomar una decisión solos o involucrar al grupo, y en qué medida
debería el grupo estar involucrado.
Vroom se preocupa por la motivación para producir, aspecto en que se aproxima un poco a Herzberg. Según él, la motivación para
producir determina el nivel de productividad individual, y depende de tres fuerzas básicas que actúan dentro de cada persona:
 Expectativas: Objetivos individuales y la fuerza tales objetivos. Los objetivos individuales son variados y pueden incluir dinero,
seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento, etc., o una infinidad de combinaciones de objetivos que cada persona
intenta satisfacer simultáneamente.
 Recompensas: Relación percibida entre la productividad y la consecución de los objetivos empresariales. Si una persona tiene
por objetivo personal lograr un salario mejor, y se trabaja sobre las bases de remuneración por producción, podrá tener una
mejor motivación para producción para producir más. Sin embargo, si su necesidad de aceptación social por los otros colegas
del grupo es más importante, podrá producir por debajo del nivel que el grupo consagró como estándar informal de producción,
pues producir más, en este caso, podría significar el rechazo del grupo.
 Relaciones entre expectativas y recompensas: Capacidad percibida de influir en la productividad para satisfacer
expectativas frente a las recompensas. Si una persona cree que un gran esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá
a esforzarse poco, pues no ve relación entre el nivel de productividad y recompensa.
• Aplicaciones:
El modelo de Vroom-Jago es útil como una guía para la toma de decisiones en términos del nivel de
involucramiento adecuado del equipo de trabajo dada una situación particular. Como apuntan los autores
de este modelo, si bien no es conveniente tomar decisiones autocráticas cuando es crítico contar con la
aceptación del equipo para lograr el resultado esperado, tampoco es adecuado involucrar al equipo en
cada decisión pues conlleva un uso ineficiente de tiempo y recursos
 Muestra como cada uno de los perfiles en la relación superior-subordinado puede ser aplicado en
ciertas circunstancias, teniendo diversidad de opciones que van desde la autocracia, la consultiva,
hasta la grupal.
 El modelo original de la participación del líder es muy sofisticado y complejo. Además, confirma
que la investigación sobre el liderazgo debería ser dirigida a la situación en lugar de la persona.
MODELO DE GESTION ESTRATEGICA MINZTBERG
 AUTOR: Mintzberg
 CONTEXTO:
A mediados del siglo XX, las empresas automotrices y
petroleras experimentaron procesos crecientes de
desconcentración y trasnacionalización. Esta necesidad
de adaptarse a mercados diferenciados obligó a la
creación de la organización divisional basada en la idea de
flexibilizar y hacer eficiente la organización vía la
adaptación a cada caso en particular.
 OBJETIVO:
Describir las estructuras y organización de las
empresas que pretende ser una guía para comprender,
clasificar y diseñar la estructura de una organización
 DESCRIPCION DEL MODELO
La base del pensamiento de Mintzberg gira en torno a dos premisas claves: la primera de ellas corresponde a la división del
trabajo y, la segunda, en la coordinación de estas tareas para alcanzar los objetivos definidos
 Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y está formada por el director y las
autoridades más significativas, así como todo aquel personal que les presta apoyo directo. A ellos les corresponde
una visión global de la empresa, la definición de los objetivos de la organización, la relación institucional y con el
entorno de la organización, etc.
 Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya posición en la empresa se encuentra entre
la más alta dirección y el núcleo operativo. Su papel es el de asignar las tareas a aquellos cuyo papel es la ejecución de
las mismas con el objeto de alcanzar los objetivos definidos por sus superiores.
 Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los procesos de trabajo, diseñando su
planteamiento formal y su control. El departamento de recursos humanos, por ejemplo, forma parte de esta estructura
técnica.
 Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización, consiste en el conjunto de operarios que realizan
las tareas de producción o de provisión de servicios, por lo que sus funciones, en última instancia, son las que mantienen
viva a la organización.
 Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen servicios y que realizan funciones
para con la organización sin pertenecer a su estructura operacional. Un ejemplo de ello puede ser el servicio de
cafetería, el personal de seguridad, etc.
APORTES DEL MODELO
 APLICACIONES
Sus trabajos de campo muestran que los gerentes tienen una importante preferencia hacia los
“contactos verbales” empleando mucho tiempo en las conversaciones, arrastra también tempranamente el
concepto de aprendizaje organizacional y en especial el de la fuerza gerencial
VENTAJAS COMPETITIVAS
Maximiza el rendimiento de una empresa
Conocer bien el propósito de tu organización y su relación con su entorno es fundamental
Modelo de las 7’S de Mckinsey
 Autor: McKinsey & Company
 Contexto:
Como una consecuencia del fuerte impulso que tomó globalización de la economía
desde durante las décadas de 1980 y 1990, destaca el fuerte desequilibrio en la
balanza de pagos entre el mundo desarrollado (Estados Unidos y Europa) por un
lado, y Japón y algunos países del pacífico asiático en desarrollo, por el otro. El
deterioro de la balanza comercial de Estados Unidos se explica por la derrama de
dólares a nivel internacional, la fuerte expansión de su demanda interna sostenida
por el déficit público, y la fortaleza del dólar frente al yen, el marco y otras
monedas. El modelo de las 7-S de McKinsey fue desarrollado a principios de los 80;
El modelo surgió después de analizar a las empresas más exitosas de la época en
EUA y Japón, y básicamente identifica siete áreas a ser alineadas que inciden
directamente en el desempeño empresarial. En inglés estas siete áreas comienzan
con la letra “S” y de allí que este grupo de ideas sea conocido como el Modelo de
las 7 S.
 Objetivo: Darle relevancia a una organización y empresa en su: Estructura,
Estrategia, Habilidades, Personal, Estilo, sistemas, y los valores compartidos, se
pueden alinear juntos para lograr la eficacia.
Esto describe las siete etapas a través de las cuales una empresa debe progresar cuando implementa un
conjunto de cambios. Los pasos incluyen:
 Estructura: un análisis de cómo la estructura del negocio afecta la capacidad de implementar cambios.
 Sistemas: una evaluación de los sistemas existentes y qué piezas se deben eliminar o actualizar.
 Habilidades: las fortalezas de cada empleado y departamento de la empresa que pueden utilizarse para
hacer que el cambio sea más eficiente.
 Estilo: la cultura de la empresa, aunque a veces es difícil de diagnosticar, debe abordarse y comprenderse
durante los cambios.
 Personal: las ideas sobre las personas de una empresa, la estructura de rotación y las fortalezas de la
diversidad son importantes a la hora de implementar el cambio.
 Estrategia: la estrategia a través del análisis competitivo y la implementación de un modelo adaptativo
pueden conducir a un futuro exitoso del negocio.
 Valores compartidos: los objetivos superiores deben ser claros y reforzar lo que la organización intenta
lograr.
• Aplicaciones:
Según indican algunos expertos, el modelo es una guía para el cambio organizacional que parte de
tres premisas muy importantes:
La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de
una organización:
 Soft skills o "habilidades emocionales": Shared Values, Skills, Style, Staff.
 Hard skills o "habilidades racionales": Strategy, Structure, Systems.
No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la
combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
En el mundo empresarial, existen organizaciones que cuentan con una gran cantidad de recursos:
financieros, tecnológicos, de conocimientos, logísticos; sin embargo, por más que se esfuerzan no
logran alcanzar sus objetivos y aunque utilicen de la mejor manera posible sus recursos fracasan
en la consecución de sus metas. Otros derrochan lastimosamente sus recursos y aún logran
llegar a alcanzar buenos resultados.
Estas problemáticas son muy frecuentes en las empresas, por lo que deben encaminarse en
función de preocuparse por ser eficaces y eficientes en la labor que realizan
Modelo de RR.HH
Prospectivos: Su
propósito es la Analíticos: Se centran  Autor: Raymond E. Miles y Charles Curtis Snow
expansión de los en la fortaleza
negocios a través de financiera y no  Contexto:
combinaciones de ventaja competitiva.
productos y mercados Este modelo inicio la evolución de los modelos de
gestión de los recursos humanos. En 1978 los
TIPOLOGIA
DE LOS profesores Raymond E.Miles y Charles Curtis Snow
NEGOCIOS empezaron con una investigación que concluiría en
1980 estableciendo que se necesitaba cuatro
Defensores: Se basan
Reactivos: Trabajan en estrategias empresariales para lograr un
en determinada
combinación de la fortaleza del sector alineamiento progresivo con el entorno.
producto/mercado y sobre la inestabilidad
la defienden. del entorno.  Objetivo: Establecer cuatro estrategias
empresariales para el éxito de una empresa .
El modelo de Miles y Snow desarrolla cuatro tipos de estrategias de
adaptación empresariales.
• Defensiva: Cuya estrategia de adaptación se centra en resolver los
problemas de ingeniería. Reducen su mercado a un volumen limitado y
conocido.
• Prospectiva: Es lo contrario de la defensiva, son del tipo exploradoras y
buscan siempre mejores oportunidades en el mercado.
• Analizadoras: Intenta equilibrar el factor de riesgo con la provisión de los
productos o servicios.
• Reactiva: Presentan control nulo sobre su entorno y mecanismo interno y
solo reaccionan ante la emergencia del entorno.
• Aplicaciones:
Los dos profesores comprobaron en la practica la existencia de algo común en
la vida de toda empresa, “el ciclo de adaptación.
Distingue a la empresa por su estrategia, su estructura, la tecnología y la
administración y se refiere a cual serian los arreglos que se harían ante la
existencias del mercado, producto y servicios ofrecidos.
Genera un diagnostico empresarial al sugerir integrar estrategias mixtas
con estructuras mixtas.
MODELO DE GESTION: TEORIA Z
AUTOR: William Ouchi
CONTEXTO HISTÓRICO
Después de la década de 1970 y
la crisis energética del petróleo, en
la industria estadounidense entraron en
decadencia los niveles de productividad,
mientras en las empresas japonesas
sus indicadores iban en alza.
 OBJETIVO
Metas comunes: trabajar en equipo, compartir
los mismos objetivos
DESCRIPCION DEL MODELO
La teoría Z versa sobre los siguientes valores:
Confianza: Se considera al trabajador como un ser responsable que tratará de
obtener el mejor resultado. Se promueve por tanto el autocontrol.
Trato Íntimo: El jefe debe conocer a sus empleados en su totalidad (alegrías,
miedos, preocupaciones, situación), yendo más allá de una mera relación de
formalidad. También los empleados, sean del nivel que sean, deben conocerse y
confraternizar, apostando por la cooperación.
Sutileza de las relaciones: Cada persona es diferente, por lo que el superior
deberá adecuar su forma de comportarse al trabajador con el que trata.
 APORTES DEL MODELO
ALPLICACIONES
Encaminada hacia el trabajo conjunto y a la consideración de todos los empleados
como importantes, buscando una alineación real entre los intereses de los
trabajadores y los de la empresa.
La confianza es una de las piedras angulares de esta teoría, en la cual también se
establecen incentivos para la mejora continua, y se hace partícipes a los trabajadores
de los procesos
Modelo por Etapas
 Autor: Saren.
 Contexto:
Modelo creado en 1984 en base de Los anteriores procesos secuenciales lineales consideran a
la actividad de cada fase como responsable debido a esto se presenta ciertas deficiencias en el
proceso de las empresas.
 Objetivo: Creación de un nuevo producto
El proceso de innovación en términos de los departamentos de la empresa involucrados: una idea
que se convierte en un input para el departamento de I+D, de ahí pasa al de diseño, ingeniería,
producción, marketing y finalmente, se obtiene como output del proceso, el producto.
• Aplicaciones:
Este modelo muestra la interacción entre la capacidad tecnológica y las necesidades de la
demanda, también se implementa el proceso de innovación en función de los departamentos de
la empresa que toman parte en el proceso.
• Ventajas competitivas
 Énfasis en las actividades particulares que tienen lugar en cada una de las etapas.
 Incluye elementos tanto del empuje de la tecnología como del tirón de la demanda.
 Consideran cada actividad o departamento como individual.
Modelo de la Teoría de Kotter
 Autor: John P. Kotter
 Contexto:
Modelo publicado en 1985 indica que el cambio es la única constante."
(Heráclito). Lo que era cierto hace más de 2.000 años es tan cierto hoy
en día. Vivimos en un mundo donde el "business as usual", es el cambio.
Las nuevas iniciativas, el trabajo basado en los proyectos, mejoras en la
tecnología, son ejemplo de cosas que impulsan a los cambios. El cambio
es necesario, pero no se sabe realmente cómo hacer para que suceda,
por dónde empezar o a quién involucrar. Hay muchas teorías acerca de
cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un
profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado
experto en cambios. Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al
cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado
en 1995
Objetivo: Busca anticiparse a la resistencia que los empleados tienen que
cambiar y cómo las empresas pueden solucionar estos problemas.
Descripción del Modelo
Desarrolló un modelo de ocho etapas que incluye factores como los siguientes.
 Crear un equipo: la administración debe colocar a las personas adecuadas en los
trabajos adecuados durante la transición.
 Impulse la urgencia: motive a los empleados a sentir una sensación de urgencia
para abrazar el cambio.
 Metas a corto plazo: manténgase enfocado en las metas a corto plazo para que los
empleados sientan una sensación de logro a medida que se implementan los
cambios.
• Aplicaciones:
El modelo de Kotter puede aplicarse a proyectos personales, aunque también
se puede aplicar a las organizaciones.
El modelo es elogiado como proactivo y fácil de seguir, especialmente para
las pequeñas empresas. Los oponentes afirman que el modelo es demasiado
dependiente de la progresión lineal a través de las fases, por lo que cuando
hay contratiempos, las empresas tienen poca flexibilidad para seguir
adelante.
Modelo Interactivos o Mixtos
 Autor: Kline y Rosenberg

Donde:  Contexto:
F: Retroalimentación
proveniente del
mercado Se desarrolla en el año 1986, donde
O: Conectar cada fase
de la cadena central fue una época asociada a elevadas
tasas de inflación y desempleo,
1: Acción de acudir al
conocimiento
2: Información
transferida al invento
3:Realizar una
sumando a eso una saturación en la
investigación
4: Resultados de la
demanda.
investigación
D: Conexión entre la
investigación y la
 Objetivo:
Innovación tecnológica
invención
S: Conexión entre el
mercado y la
investigación
Es un modelo de enlaces en cadena o modelo cadena-eslabón propuesto por Kline, en vez de tener un
único curso principal de actividad este tiene cinco trayectorias, entre ellos destacamos dos
trayectos importante que son:
• El primer trayecto se denomina la cadena central de innovación y este comienza con una idea que
se materializa en un invento y/o diseño analítico, que lógicamente, debe responder a una
necesidad del mercado.
• El segundo trayecto consisten en una serie de retroalimentaciones donde el círculo pequeño de
retroalimentación que conecta cada fase de la cadena central con su fase previa y el círculo de
retroalimentación representado por las flechas f , que ofrece información sobre las necesidades
del mercado a las fases precedentes del proceso de innovación tecnológica.
• Aplicaciones:
El televisor en blanco y negro, que creó la necesidad del televisor en
color.
 Las relaciones son denominadas “enlaces en cadena”.
 Relación de la ciencia y la tecnología.
 Mantiene el carácter lineal.
Modelo Integrado
 Autor: Takeuchi y Nonaka
 Contexto:
A partir de comienzos de los años ochenta donde
el modelo se inicia en el año 1986, comienza a
extenderse entre las empresas la tendencia a
centrarse en la esencia del negocio y en las
tecnologías esenciales, lo que unido a la noción de
estrategia global empuja a las empresas a
establecer todo tipo de alianzas estratégicas.
Donde:
A: Modelo
 Objetivo:
tradicional
B: Modelo Integración de actividades
solapado
Nº: Etapa
Se ilustra las diferencias entre el modelo tradicional de desarrollo de producto de
carácter lineal (A), el modelo solapado en el que los solapamientos tienen lugar tan
sólo en las fronteras de fases adyacentes (B), y el modelo en el que los solapamientos
se extienden a lo largo de las diversas etapas (C).
• Aplicaciones:
Las empresas japonesas innovadoras integran a los proveedores en el
proceso de desarrollo del nuevo producto desde las primeras etapas, y al
mismo tiempo integran las actividades de los diferentes departamentos
internos involucrados, quienes trabajan en el proyecto simultáneamente
(en paralelo) en vez de secuencialmente (en serie).
Integración con actividades de otras empresas, incluyendo a
proveedores, clientes, y en algunos casos, universidades y agencias
gubernamentales
 Alto grado de integración funcional
Modelo de Excelencia
Norteamericano
 Autor: Malcolm Baldridge
 Contexto:
El modelo Malcolm Baldrige es el modelo de
excelencia utilizado en Estados Unidos y es el marco
de referencia utilizado para la evaluación del premio
nacional de calidad de Estados Unidos.
 Objetivo:
Ayudar a las organizaciones a usar un enfoque
integrado para la gestión del desempeño organizacional.
Descripción del Modelo
El Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la

competitividad de las organizaciones:
 Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión,
capacidades y resultados.
 Facilitar la comunicación y el intercambio de
información sobre mejores prácticas entre
organizaciones de todo tipo.
 Servir de herramienta de trabajo para comprender y
gestionar el desempeño la planificación y las
oportunidades de aprendizaje
Aporte del Modelo
Los aportes y beneficios obtenidos en la aplicación del Modelo de
excelencia de Malcolm Baldrige se ven reflejados en los siguientes puntos:
 Incrementa sustancialmente las ventas.
 Incrementa la satisfacción del cliente.
 Logra la fidelización de los clientes.
 Logra el compromiso de sus trabajadores.
 Incrementa la garantía de la calidad.
Modelo Shingo
Autor: Shigeo Shingo

Contexto:
Este modelo es muy conocido y fue desarrollado
por Shingo Institute en 1988. Toma su nombre en
memoria del ingeniero industrial japonés Shigeo
Shingo, quien se distinguió como uno de los
principales expertos en el mundo en la mejora de
procesos de manufactura.
Objetivo:
La búsqueda apasionada de la perfección, aun
sabiendo que es imposible de alcanzar
 Descripción del modelo:
El Modelo Shingo es un modelo de administración filosófica dentro de una
empresa. El modelo se representa gráficamente como lo muestra la
imagen y está compuesto de 4 dimensiones:
 Impulsores Culturales
 Mejora Continua
 Alineamiento empresarial
 Resultados
Además, las empresas se ubican en tres niveles de transformación, las
cuales demuestran el grado de madurez de la cultura LEAN en una
organización:
 Nivel de Herramientas
 Nivel de Sistemas
 Nivel de Principios
 Aporte del modelo:
La importancia de la Modelo de Shingo y sus aportes a la industria se
pueden resumir en los siguientes puntos:
Crea la consistencia del propósito de mejora.
Mejora el pensamiento sistémico.
Crea valor para los clientes.
Se enfoca en medir lo que realmente importa.
Alinea los comportamientos con el desempeño.
Se logra la innovación a través del entendimiento de principios de
fondo.
MODELO DE GESTION ZEITGEIST
 AUTOR: Russell L. Ackoff
 CONTEXTO HISTORICO
La estructura piramidal resultó de la concepción de los niveles de
mando, basados en los esquemas militares o eclesiásticos, así como
la horizontal surge de la necesidad de reducir tales niveles, los cuales
con el transcurrir del tiempo se hicieron inoperantes, por tanto
puede decirse que una es consecuencia de la otra, sin embargo, el
Zeitgeist Gerencial posee un génesis distinto, no nace de las grandes
organizaciones, ni de la mesa de trabajo de eximios pensadores, es el
resultado de la necesidad misma del ser humano por alcanzar sus
metas, de la practica en su más simple expresión de lo que hoy
llaman las alianzas estratégicas.
DESCRIPCIÓN DEL MODELO
La propuesta versa sobre un modelo muy sencillo: las
organizaciones que asuman el Zeigeist Gerencial se orientarán a un
esquema circular compuesto por especialistas de las diferentes
áreas, por tanto la circunferencia estará dividida en 5 sectores,
correspondientes a Administración, Finanzas, Mercadeo,
Producción y Ventas. La alta gerencia pasa a ser un participante
activo, por tanto es de esperarse que los demás cargos sufran
igual transformación, dejando de ser importante la denominación
de los puestos de trabajo y su nivel dentro de la estructura.
APORTES DEL MODELO
APLICACIONES
Bajo esta perspectiva, la empresa se estructura en cinco áreas autosuficientes
y con igual poder de decisión (Administración, Mercado, Producción, Ventas y
Finanzas), gestionadas por un delegado, eliminando el resto de mandos
intermedios que acompañan a los organigramas tradicionales.
El modelo permite con mayor facilidad el desarrollo de la globalización ya
que las empresas tienden a especializarse, por tanto son más competitivas, el
mejoramiento continuo
Modelo Kaizen
 Autor: Masaaki Imai
 Contexto:
Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un
país sin futuro claro. Ciento quince millones de
personas habitaban un archipiélago de islas de pocos
recursos naturales, sin materia prima, sin energía y
con escasez de alimentos.
La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos
orientales querían sus productos faltos de calidad y
diseño.
Objetivo: Implementar la mejora continua mediante la
técnica del Management japonés.
Se basa en un enfoque caracterizado por los siguientes rasgos distintivos:
 Mejora en pequeños pasos.
 Mejora sin grandes inversiones.
 Mejora con la participación de todos los miembros de la organización.
 Mejorar actuando, implantando rápidamente las mejoras.
El Modelo de Kaizen es, por tanto, lo opuesto a la conformidad, y su principal objetivo es erradicar todos aquellos desperdicios, despilfarros o
ineficiencias que se puedan dar en los sistemas productivos, y que se pueden incluir en alguno de los grupos de categorías siguientes:
 Inventarios
 Transportes
 Procesos innecesarios
Esta metodología destaca, además, sobre otros sistemas de gestión, porque puede ser aplicable no sólo a nivel empresarial o de negocios
(enfoque desde el que lo estamos analizando), sino también a nivel personal o social.
Pero siempre desde un enfoque básico, sin pretender grandes cambios, sino de forma gradual, ordenada y paulatina, pero que al aplicarse o
implicar a todos los miembros de una organización y a todas las fases de un proceso productivo, desemboca necesariamente en un
incremento global de la productividad.
Son pequeños cambios que, de forma progresiva, se irán asentando en los procesos, mejorándolos, y llegando a alcanzar grandes objetivos.
• Aplicaciones:
Los aportes de Juran junto con los de Deming fueron tomados en Japón, para
reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos denominaron
“Administración Kaizen”.
Alcanzar altos niveles de competitividad y lograr mejorar significativas en los procesos son
algunas de las principales tareas que se debe proponer cualquier negocio. Y para lograrlo
el método Kaizen es una de las mejores alternativas con que pueden contar en tanto que
les permite lograr esto con una mínima inversión y aprovechando el recurso existente.
Modelo de Gestión
Empresarial Lean  Autor: P. Womack y Dan Jones
 Contexto:
 En principio, esta filosofía comenzó a ser gestada luego de
la devastación de la Segunda Guerra Mundial, donde países
como Japón y Alemania sufrían los embates económicos
de la posguerra. En la década de 1980, Toyota Motor
Corporation venía trabajando en un modelo de sistema
productivo que le permitiera mejorar su productividad,
eficiencia y ser más competitiva. Este sistema sentó las
bases para lo cual después sería el esquema de
producción JIT (justo a tiempo).
 Objetivo: Producir lo que el mercado requiera en el
momento justo, en el lugar correcto, en la cantidad
solicitada y al costo adecuado
Cualquier actividad de una empresa que aplique esta metodología debe estar
mediatizada por el valor añadido al cliente, si el cliente pagará por esta actividad.
Esto incluye el producto, servicio, marketing y ventas, producción, calidad,
administración, entre otras. Toda la empresa debe estar orientada a generar valor.
Tenemos las siguientes herramientas fundamentales:
 La gestión de calidad total, aplicada a cada uno de los procesos, sistemas,
productos y servicios de la empresa.
 El mantenimiento productivo total, destinado a generar el mayor
aprovechamiento de las máquinas y equipos al menor coste.
 Gestión del conocimiento y trabajo en equipo
 Planificación constante en sus aspectos estratégicos, tácticos y operativos, con
intervención de todos y cada uno de los integrantes de la organización.
 Sistema a prueba de errores o fallos.
El encargado de ejecutar el Lean Management debe enfocarse en un área
productiva de la empresa y consultar las opiniones de los propios trabajadores
que realizan dichos procesos. De este modo, podrá ir localizando todos aquellos
detalles que no correspondan para luego corregir o eliminar.
• Aplicaciones:
Se puede aplicar en la Gestión de Calidad Total a cada uno de los procesos,
sistemas, productos y servicios de la empresa.
Cada organización de acuerdo a sus características identificará sus
propias barreras para una óptima implementación.
Aumenta el trabajo en equipo entre trabajadores.
Es un sistema a prueba de errores y fallos.
Modelo de Excelencia Europeo
(EFQM)
 Autor: Europeran Foundation for Quality
Management (EFQM)
 Contexto:
En 1988, catorce compañías líderes de distintos
sectores, tanto industriales como de servicios,
fundaron la EFQM. Aquí se inicia el modelo en el año
1991, una de las acciones más importantes de la
EFQM fue impulsar la creación del Premio Europeo
a la Calidad, que vio su luz en 1991.
 Objetivo:
Elaborar planes para la mejora continua de la
organización
El Modelo EFQM de Excelencia es un instrumento práctico que ayuda a las
organizaciones a establecer un sistema de gestión apropiado, midiendo en qué punto
se encuentran dentro del camino hacia la excelencia, identificando posibles carencias
de la organización y definiendo acciones de mejora. Es un marco no-preceptivo basado
en nueve criterios, cinco de estos son “Facilitadores” y cuatro son “Resultados”:
• Facilitadores: Liderazgo, personas, política y estrategia, alianza y recursos y
procesos.
• Resultados: Resultados en personas, resultados en clientes, resultados en sociedad
y resultados clave.
• Aplicaciones:
Permite a cualquier tipo de organización realizar un análisis objetivo, riguroso y estructurado de la
actividad y los resultados que está obteniendo esta organización en relación con los 9 criterios del
modelo EFQM.
 Obtener reconocimiento social del compromiso de la mejora continua de su gestión hacia la
excelencia.
 Aumenta la rentabilidad.
 Favorece la competividad y la calidad en la gestión integral de una organización.
 Servir el estímulo a la mejora continua.
 Generar motivación y participación interna.
 Emplear un lenguaje común de excelencia.
 Utiliza herramientas de diagnóstico perfil que permite realizar una autoevaluación basada en
hechos.
 Dispone de una evaluación.
Modelo de Excelencia en la Gestión
(PERÚ)
 Autor: Comité de Gestión de la Calidad (CGC)
 Contexto:
El Comité de Gestión de la Calidad (CGC) estableció
en 1991 un Concurso Motivacional de Mejoramiento
de la Calidad, año donde se creó el modelo. Su
objetivo del CGC era promover el desarrollo de la
calidad en el Perú y mejorar la competitividad de
las empresas.
 Objetivo:
Fortalecer la competitividad de las
organizaciones peruanas
El Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad del Perú, para la
implementación de una Gestión de Excelencia, está compuesto por los siguientes siete criterios:
• Liderazgo
• Planeamiento Estratégico
• Orientación hacia el Cliente
• Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
• Orientación hacia el Personal
• Enfoque en las Operaciones
• Resultados
• Aplicaciones:
Pueden postular al Premio Nacional a la Calidad, organizaciones privadas, públicas o
mixtas, legalmente establecidas y ubicadas en el territorio peruano. También podrán
postular Unidades de Negocio Independientes.
 Reforzar el involucramiento y compromiso de toda la organización.
 Informe de Retroalimentación basado en resultados obtenidos por expertos calificados
en la evaluación del Modelo de Excelencia en la Gestión. Las organizaciones
generalmente utilizan esta información para la elaboración de sus planes estratégicos.
 Comparte valores centrales y otros aspectos con el modelo de Malcolm Baldrige.
 Contribuye al desempeño y los resultados.
 Facilita la comparación y el intercambio de mejores prácticas.
Modelo de Harper y Linch
 Autor: Grupo Harper y Lynch España
 Contexto:
Recursos
Humanos
La revolución tecnológica que ha
experimentado toda la región ha sido de
inmensa trascendencia. Como resultado tuvo la
evolución de la tecnología empleada para la
Previsión de
necesidades comunicación, este modelo fue creado en este
Optimización
de los RR.HH. periodo en el año 1992.
 Objetivo:
Busca precisar la eficacia y eficiencia de las
actividades
Modelo de gestión de recursos humanos que realiza las actividades juntamente con la previsión de
necesidades de la organización, permite la optimización de los RH. Todo lo cual requiere de un seguimiento
constante para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización.
El modelo de Harper y Lynch determina las técnicas más efectivas para esto se precisó los siguientes
enfoques que se deben tener en claro y practicar en el equipo que gestiona las auditorías de RR.HH.
• Enfoque estadístico
• Enfoque retrospectivo de logros
• Enfoque de objetivos
• Entrevistas
Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr
su optimización, pero no en su dinámica y operación. Un aspecto que destacar es la importancia que le
concede a la auditoría de RH como mecanismo de control del sistema.
• Aplicaciones:
Permite a cualquier tipo de organización realizar un análisis objetivo y mejorar la interrelación del
campo de los RH. Como caso concreto tenemos actualmente a ciertas empresas que aplicaron
dicho modelo, que son:
• Empresa Mecánica del Níquel, MINBAS.
• El Grupo Administración Empresarial, GAE, MINFAR.
• Empresa Comercializadora de Petróleo de Camagüey, CUPET, MINBAS.
 Permite identificar las contribuciones que hace el departamento de recursos de capital
humano a la organización.
 Ayuda a dar claridad en actividades y responsabilidades del equipo de trabajo.
 Contribuye a la alineación de la estrategia corporativa con las capacidades del capital humano
y da dirección a la organización.
 Permite el mejor aprovechamiento de los recursos de capital humano, disminuye costos y
permite compartir con otros las mejores prácticas.
 Se promueven los cambios necesarios en la organización.
Modelo de gestión de la Innovación
Representante: Michael Porter

Contexto:
A partir de los modelos de gestión de calidad y
excelencia de los años 80 y 90, también se han ido
definiendo modelos que intentaban sistematizar
los procesos de innovación para que pudieran ser
gestionados de forma eficiente por los
responsables en las empresas.
Objetivo:
La búsqueda apasionada de la perfección, aun
sabiendo que es imposible de alcanzar
 Descripción del modelo:
 VIGILAR:
 Preparar la organización para afrontar los cambios y conseguir su adaptación vigilando
su entorno, oportunidades y tecnología.
 FOCALIZAR:
Seleccionar las oportunidades de innovación que contribuyan mejor al mantenimiento y
mejora de la competitividad en el mercado. Además de definir una estrategia concreta
para la mejora del negocio.
 CAPACITAR:
Hace referencia a la estrategia de innovación elegida para ponerla en práctica
mediante:
• Asignación de recursos
• Compra
• Explotación de resultados de investigación
• Búsqueda y/o desarrollo
 IMPLANTAR:
Partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de su desarrollo hasta su lanzamiento
al mercado.
 APRENDIZAJE:
Reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las experiencias de éxito y de fracaso.
Definir un sistema de valoración que asegure la mejora del proceso.
 Aporte del modelo:
 Pueden combinarse de diferentes formas y no es necesaria la aplicación
de todas ellas.
 No son un fin en sí mismas ni se aplican de forma aislada, sino que se
aplican como parte integral del proceso de gestión de la innovación
 Aplicables a cualquier tipo de empresa.
 Adaptación necesaria en función de necesidades y características
específicas de cada organización
 Incremento de la oferta de productos y servicios de mayor valor añadido.
 Aumento de la diferenciación de las empresas, de sus modelos de
negocio y de sus productos.
 Optimización de los recursos disponibles.
Modelo Iceberg
 Autor: Spencer y Spencer
 Contexto:
Desde que a finales del siglo XIX se crean los primeros
laboratorios de psicología, orientados a la comprensión de
la personalidad individual, son tan numerosos los estudios y
teorías sobre la personalidad del individuo, que aparece
imposible presentar un resumen mínimamente válido.
Sin embargo, utilizaremos aquí un modelo simplificado que
puede ayudar a comprender algunos de los aspectos clave
que conforman la personalidad y comportamiento del
individuo.
 Objetivo: Comprender los aspectos clave que conforman la
personalidad y comportamiento del individuo.
Esto nos introduce al Modelo del Iceberg, donde como nos muestra el gráfico, se dividen las
competencias en dos grandes grupos:
 1- Las más fáciles de detectar y desarrollar por estar en la superficie las cuales son centrales y
reconocibles
 2- Y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar por estar escondidas más adentro de sí mismo,
de la personalidad:
De allí surge que actualmente las organizaciones más exitosas buscan que sus Directores, Gerentes, CEO y
todo aquel que tenga manejo de equipos dentro de sus competencias “blandas” se auto lidere, se
comunique consigo mismo, maneje el concepto de inteligencia emocional en un mundo que cambia
con gran rapidez y bajo muchísima presión.
 Variables visibles
 Habilidades: Lo que una persona sabe hacer bien.
 Conocimientos: Lo que una persona sabe de un área particular.
 Variables no visibles
 Valores/Roles sociales: La imagen que una persona proyecta a otros, lo que refleja que cree como
importante de hacer o ser.
 Autoimagen: La manera en que una persona se ve a sí misma.
 Rasgo: Un patrón de conducta habitual.
 Motivos: Pensamientos y preferencias naturales y consistentes que dirigen y mueven la conducta de
una persona.
• Aplicaciones:
Es lógico pensar que los resultados son importantes, pero también es muy
importante el proceso que te lleva a esos resultados; es lo que te hará fuerte,
te hará generar hábitos correctos y marcará nuestro futuro para poder
alcanzar otros objetivos y nuevas experiencias.
Mayor conocimiento del puesto de trabajo.
Conocer tu personalidad y autoimagen.
La mejora de la seguridad en el trabajo.
Mejor clima laboral.
Mejora de la eficacia de la empresa.
Modelo de Balanced Scorecard
 Autor: David P. Norton y Robert Samuel Kaplan

 Contexto:
Fue desarrollado en 1992 y tuvo uno rigen en las
labores de consultoría a una empresa del sector
eléctrico al realizar evaluaciones del desempeño.
El modelo trata de cómo se alinean los objetivos de
las perspectivas financiera, clientes, procesos
internos, aprendizaje para convertir la estrategia
de una empresa en acción y resultados.
Objetivo: Alinear el modelo de gestión a las
expectativas de los interesados.
El modelo se desarrolla mediante un mapa estratégico que presenta los objetivos estratégicos desde
cuatro perspectivas.
La perspectiva financiera: Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros
La perspectiva del cliente: Refleja el posicionamiento de la organización en el mercado identificando
los segmentos de clientes.
La perspectiva del proceso interno: identifica los procesos internos que impactaran en mayor medida
en la satisfacción del cliente.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: La formación y crecimiento de una organización
proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos.
La elaboración del mapa estratégico consta de cinco pasos:
 Definir la visión y misión colegiadamente.
 Definir los resultados financieros
 Definir la propuesta de valor para el cliente
 Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente. (Perspectiva interna)
 Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima organizacional, contribuye
a los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la estrategia. (Perspectiva de
aprendizaje y crecimiento)
• Aplicaciones:
El modelo tiene hoy en día muchos beneficios a las organizaciones que optan por su
implementación como:
 Creación sostenible de valor al establecer la visión a corto, mediano y largo plazo.
 Crecimiento y sostenibilidad a largo plazo que se fundamenta más en incrementar los
ingresos y el posicionamiento frente a los clientes.
 Alineación de recursos humanos, materiales, financieros hacia la estrategia.
 Genera el cambio y comunica una nueva estrategia par aun entorno más competitivo.
Modelo de Creación del
Conocimiento
 Autor: por Ikujiro Nonaka e Hirotoka Takeuchi
 Contexto:
En su libro de título “La organización creadora de
conocimiento” publicada en 1995. El modelo
consiste en como la conversión entre lo que se
conoce como conocimiento tácito y conocimiento
explicito se aplica para crear conocimiento dentro
de la organización.
 Objetivo: Promover la creación de conocimiento
como recurso clave para desarrollar ventajas
competitivas
El modelo se desarrolla dinámicamente contextualizando los procesos de conversión

de unos tipos de conocimientos en otros. Estos procesos requieren la actuación del
individuo. El modelo presenta 4 sectores:
 Socialización: Mediante esta los individuos comparten experiencias, el
conocimiento tácito se consigue mediante observación, imitación y práctica.
 Externalización: Es el proceso por el que el conocimiento tácito se convierte en
conocimiento explícito. El proceso se lleva a cabo mediante uso de metáforas,
analogías, conceptos, hipótesis o modelos.
 Combinación: Es el proceso el cual se convierte conocimiento explícito en
explicito, es decir la conceptualización de un producto para su adaptación a las
necesidades del entorno.
 Internalización: Es la conversión de conocimiento explícito en tácito, Esta intima
relacionada con el aprender haciendo.
• Aplicaciones:
Aporta el concepto de “espiral de creación del conocimiento”, ampliamente utilizado hoy en
el sector de consultoría especializada.
Es una herramienta para la capacitación de personal y evaluación de desempeño en una
organización.
 Promover la creación de conocimiento como recurso clave para desarrollar ventajas
competitivas en forma de “know how”
Modelo de Gestión por Producción
 Autor: Boris Avgrafoff
 Contexto:
La Gestión de Producción ha existido desde que el hombre
empezó a producir bienes y servicios; pero en sus inicios
su necesidad se concretaba en sus producciones en masa,
Material Material
JIT
a diferencia de los tiempos del siglo XXI. Esta

Requirement OTP Requirement transformación progresiva estuvo presente al pasar de
Planning I Planning II los años, unido a la experiencia adquirida en la práctica ha
TOC
dado lugar a que en las empresas surjan organizaciones
internas llamadas funciones, subsistemas, procesos, etc.,
que intervienen de manera conjunta y no se vean como
componentes aislados.
 Objetivo: Aumentar la producción de la empresa, además
de la contratación de personal calificado.
MRP I (Material Requirement Planning): Planificación de requerimientos materiales, básicamente proporciona
un programa de producción y de los abastecimientos.
MRP II: Planificación de requerimientos de manufactura, amplía su enfoque tomando en consideración funciones
de mercadotecnia, finanzas, compra e ingeniería
JIT (Just in Time): Este sistema de producción posee una inmejorable flexibilidad para adaptarse a los cambios,
siendo, por tanto, capaz de responder al reto de la diversidad de productos. Es producir en todas las fases del
proceso de fabricación, lo que se necesita, en el momento adecuado y la cantidad requerida en cada caso.
OTP (Optimized Production Tecnology): Es una aplicación informática tipo caja negra que se implanta sobre un
sistema M.R.P. y que sirve para hacer la programación de recursos críticos.
TOC (Theory of Constraints): Esta teoría pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a
través del reconocimiento y aprovechamiento de sus recursos críticos.
La Gestión de la Producción es fundamental en toda empresa productiva, debido a que todos las planificaciones
recaen precisamente sobre los hombros de la producción de sus servicios y productos; son muchas las industrias
en el mundo que han tenido que cerrar sus puertas debido a la poca rentabilidad causada por los malos sistemas
de gestión de la producción que solían aplicar.
• Aplicaciones:
Actualmente se aplica en la Empresa importadora exportadora del Ministerio de la
Industria Alimentaria, ALIMPEX, enfocándose en los procesos claves del mismo.
Se ha utilizado la técnica y el software:
 OTIDA
 VISSUAL PARADIGM
 Permiten a las empresas optimizar el resultado final de la cadena del valor, tanto de las
actividades primarias, vinculadas directamente al producto o servicio, como de las
actividades secundarias o de apoyo. Consolidar las compras ante pocos proveedores
seleccionados, negociando las mejores condiciones de precio, calidad y entregas, a
cambio de la seguridad de compras en volúmenes importantes por lapsos prolongados.
Modelo de Gestión del conocimiento de KPMG
 Autor: Tejedor y Aguirre
 Contexto:
El modelo fue desarrollado por la consultora KPMG Internacional, que es

una red global de firmas de servicios profesionales que ofrecen servicios
de auditoría, fiscales y asesoramiento financiero y de negocios. Durante
1996 la consultora desarrollo un proyecto de investigación cuyo objetivo
era como se emplea la determinación de la capacidad de aprendizaje
para transformar el conocimiento en valor de las empresas españolas,
así fue como en 1996 los autores Ane Aguirre y Beatriz Tejedor presentan
un artículo donde se desarrolla el Modelo de Gestión del Conocimiento de
KPMG.
 Objetivo: Determinar la capacidad de aprendizaje de las empresas

españolas.
El modelo expone los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje y los resultados esperados de la
organización, estos factores son:
 Compromiso firme y consciente de toda empresa con el aprendizaje: Donde se reconoce explícitamente que el
aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recurso.
 Comportamiento y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles:
Donde se desarrollan mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del

conocimiento que se da en el nivel de personas y equipos.
 Desarrollo de las infraestructuras:
Son los factores que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que
la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.
Aporte del Modelo
Aplicaciones:
 Las empresas con experiencia menor a 10 años son más proclives a aprender.
 Un mayor nivel de aplicación de este modelo lo presentan las empresa de software de servicios profesionales,
electrónica y telecomunicaciones.
 Las empresas con capital extranjero presentan mayor capacidad de aprendizaje
Luego del análisis de factores, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje los cuales son:
 La posibilidad de evolucionar permanentemente.
 Una mejora en la calidad de sus resultados.
 La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y produce una implicación mayor con
su entorno y desarrollo.
Modelo de Integración de Sistemas y
Establecimiento de Redes
 Autor: Trott
 Contexto:
Las tendencias estratégicas observadas
en la década de los ochenta continúan
produciéndose en los noventa, pero con
mayor intensidad. Las compañías líderes
siguen comprometidas con la
acumulación tecnológica. En este periodo
surgió el modelo en el año 1998.
 Objetivo:
Incrementar la velocidad y la eficiencia
en el desarrollo de nuevos productos.
El aprendizaje que tiene lugar dentro y entre las empresas, y sugiere que la innovación
es generalmente, y fundamentalmente, un proceso distribuido en red.
• El enfoque de este modelo está centrado en el proceso de distribución por red, es
decir, en el ámbito de la gestión de la cadena de suministros, hace referencia a los
pasos que sigue un producto, desde que es recibido del proveedor hasta que se
pone a disposición del cliente. La distribución juega un papel clave en la
rentabilidad de una empresa, ya que tiene un impacto directo sobre el coste y la
experiencia del consumidor.
• Aplicaciones:
Se enfatizan las relaciones verticales (alianzas estratégicas con clientes y
proveedores) y colaboraciones con competidores.
Mejor empleo de equipos multifuncionales y uso de ingeniería en empresas.
 Utilización de sofisticadas herramientas electrónicas
 Importancia que tienen las fuentes de información externas a la empresa
 Beneficios potenciales a largo plazo son considerables: eficiencia y manejo de
información en tiempo real a través de todo el sistema de innovación.
Modelo Iberoamericano de Excelencia
 Representante: FUNDIBEQ
 Contexto: Este modelo de Gestión es creado por la Fundación

Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, una organización
supranacional sin ánimo de lucro en 1999, año cuando se publican las
bases del Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestión
reforzando su compromiso social y promoviendo el prestigio
empresarial de Iberoamérica.
 Objetivo: Evaluación e implantación de modelos y sistemas de

excelencia para la gestión de las organizaciones.
Se basa en cinco Procesos Facilitadores. Cada uno de los Procesos Facilitadores se halla
dividido para su análisis en diferentes subcriterios. En los procedimientos de
Autoevaluación deberán analizarse el Planteamiento, Despliegue y la Evaluación y Revisión.
 Liderazgo y Estilo de Gestión
 Estrategia
 Desarrollo de Personas
 Recursos Proveedores y Alianzas
 Procesos y Clientes
Aporte del Modelo
Aplicaciones:
 Se desarrolló en 1999 para ser aplicado a cualquier organización pública y privada y de cualquier sector de actividad
o tamaño.
 La experiencia en la aplicación del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión puso de manifiesto la
conveniencia de elaborar una versión destinada a las Administraciones Públicas.
 Introduce la autoevaluación como un método que se traduce en un sistema de mejora continua.
 Homogeneiza las características y los niveles de desarrollo e implantación de las entidades evaluadoras de
conformidad, asociaciones, fundaciones, etc.
 Ofrece la posibilidad de contar con un referente común a todos los países iberoamericanos.
Modelo de ADKAR
 Autor: Prosci
 Contexto:
La revolución tecnológica que ha experimentado
toda la región ha sido de inmensa trascendencia.
Como resultado tuvo la evolución de la tecnología
empleada para la comunicación, en este periodo en
el año 1992 este modelo fue creado.
 Objetivo:
Los objetivos son secuenciales y acumulativos,
que deben ser alcanzados con el fin de lograr el
cambio eficaz y sostenible a tener lugar.
ADKAR es un acrónimo que representa los cinco resultados que un individuo debe
alcanzar para que el cambio tenga éxito:
• Conciencia de la necesidad de cambio
• Deseo de hacer el cambio
• Conocimiento de la visión estratégica
• Capacidad para hacer cumplir el cambio
• Refuerzo para inculcar el cambio a largo plazo
• Aplicaciones:
El modelo ADKAR es una poderosa herramienta que proporciona evaluaciones continuas de
los cambios a medida que se implementan y crea descansos donde la empresa tiene tiempo
para ajustar o resolver problemas, sin abordar todos los problemas al mismo tiempo. El
problema con ADKAR es que es mejor usarlo junto con otro modelo que tenga una mejor
visión estratégica de los efectos a largo plazo de los cambios.
 Las empresas deben reaccionar ante las necesidades en constante evolución del
mercado y sus consumidores, y los modelos de gestión del cambio permiten a las
empresas realizar el cambio con la menor interrupción posible.
 Encontrar el modelo adecuado para el negocio, su personal y sus necesidades
estratégicas es una tarea para un gerente experimentado o un responsable de la toma
de decisiones.
Modelo Holocracia
 Autor: Brian Robertson
Trabajo en Detectar  Contexto:
roles claros tensiones
El concepto de holocracia fue introducido en el ámbito
económico en los años sesenta, es a partir del siglo XXI
cuando empieza a coger fuerza como un sistema de
Reuniones
tácticas gestión empresarial que pretende romper totalmente con
Flujo de el paradigma organizacional establecido. Como alternativa
Trabajo totalmente equidistante al modelo de jerarquía
piramidal que ha reinado en el sector empresarial durante
siglos, el sistema de las organizaciones planas apuesta
por eliminar todos los niveles de mando de las
Reuniones
compañías como mecanismo para ganar agilidad,
de motivación, eficacia, innovación y transparencia.
gobernanza
 Objetivo: Implementar una organización sin jefes ni
estructuras jerárquicas.
Holocracia es una nueva forma de administrar una empresa, a través de la remoción del poder de una estructura
jerárquica, sustituida por un sistema de distribución de la autoridad.
Ahora bien, las compañías holocráticas no eliminan la autoridad como tal, sino que el poder de decisión es
distribuido entre los diferentes integrantes de la empresa, dando respuesta con este sistema de
management a la mayor demanda de democratización de las organizaciones y la expansión del liderazgo
compartido.
Principios:
Asignación de Roles: El trabajo se distribuye en roles definidos y constantemente actualizados, de modo que un
mismo empleado puede desempeñar diversos papeles en diferentes áreas de la compañía.
Organización por Círculos: Los diferentes roles de la compañía se estructuran de forma circular en base a cada
proyecto. Es decir, la empresa estará compuesta por diferentes equipos, formados a su vez por un número
determinado de roles e interrelacionados entre sí.
Gobierno Conjunto: Se establece un proceso de reuniones periódicas (tanto tácticas como de gobierno) en las
que todos los roles del círculo pueden intervenir para revisar y reajustar su misión (encuentros tácticos) o el
funcionamiento de los objetivos estratégicos de la empresa (directivos).
• Aplicaciones:
En la actualidad, existen empresas exitosas que se rigen por los principios de este modelo de management,
como:
 Morning Star (que acapara la producción del 25% de los tomates que se comercializan en Estados Unidos),
 W.L. Gore (fabricante de artículos deportivos y propietaria del tejido Gore-Tex),
 John Lewis (una cadena de tiendas británica con más de 80.000 empleados)
 Zappos (tienda online de calzado y ropa).
 Aumenta la agilidad, facilita el flujo de ideas, la colaboración y la innovación y fomenta el espíritu emprendedor de los
trabajadores.
 Incrementa el rendimiento. Esto se pudo comprobar en los diferentes y mejores resultados que se obtuvieron en las fábricas de
GE Aviation donde se iban implantando sistemas basados en la holocracia.
 Reduce la carga de los líderes para tomar decisiones.
 Las decisiones que se toman están menos sesgadas por género, procedencia, ideologías….. que cuando se toman por unas pocas
personas.
 Se fortalece la motivación y “felicidad” de los trabajadores.

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EVOLUCION DE LOS MODELOS DE GESTION

EMPRESARIAL CAICEDO BUSTAMANTE

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN GP-123V

MODELO, GESTION Y MODELO DE GESTION

Prototipo para Correcto manejo

1. ENFOQUE CLASICO O ERA CLASICA (1900-1930)

• Estilo de Liderazgo Autoritario: trabajadores vistos como

• Organización informal: promover la comunicación y la

• Estilo de Liderazgo participativo: trabajadores envueltos en

3. ENFOQUE SISTEMICO Y DE EXCELENCIA (1950-1990)

Representantes: Deming, Juran, Drucker,Balbridge

• Importancia de la selección y entrenamiento de

• Estilo de Liderazgo facilitador: de aprendizaje diario

Edward Deming (1900 -1993)

4. ENFOQUE MODERNO (1990 EN ADELANTE)

 Autor: Frederick Taylor

 Autor: Henry Fayol

• Organizar: mantener tanto la estructura material como social de la empresa.

• Dirigir: guiar y orientar al personal.

• Coordinar: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

 Autor: Kline y Rosenberg

El Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la

Autor: Shigeo Shingo

Representante: Michael Porter

 Autor: David P. Norton y Robert Samuel Kaplan

El modelo se desarrolla dinámicamente contextualizando los procesos de conversión

a diferencia de los tiempos del siglo XXI. Esta

 Autor: Tejedor y Aguirre

El modelo fue desarrollado por la consultora KPMG Internacional, que es

 Objetivo: Determinar la capacidad de aprendizaje de las empresas

 Comportamiento y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles:

Donde se desarrollan mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del

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