Cbu20140214 Manual Sp2300bt Iam PT r0

Curvas, Análises, Indicadores
& Paradigmas em Gestão de Projetos.
Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP

peter@br10.net
Porto Alegre, 2014
Disponível em vídeo com comentários do autor
em www.gestaodeprojetos.com.br/ss/metricas
Curvas, Análises, Indicadores

& Paradigmas em Gestão de Projetos.
Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP

peter@br10.net
Porto Alegre, 2014
Para começar, estou
orgulhoso…
Comecei a compartilhar
materiais didáticos em 2003,
época em que estava
estudando para a minha
Certificação PMP.
São 10 anos em que agradeço

aos meus grandes mestres
com o mecanismo que aprendi
com eles: “Pay it forward”.
Este PowerPoint é dedicado

aqueles que mais contribuíram
para minha formação:
• Edward Fern
• Russell Archibald,
• Vladimir Liberzon
• Jefferson Guimarães
3
• Marcus Possi.
O que se espera desenvolver através desta apresentação
4
 Métricas estão presentes nos mais diversos
debates e há uma infinidade de métodos e
aplicações.
 Esta apresentação irá mostrar alguns
indicadores e métricas corriqueiros, mas
sinalizando sua aplicação para MULTIPLOS
“stakeholders”.
 Não há um único indicador que atenderá a
expectativa de todos os usuários, dada a
multiplicidade de interesses de cada uma das
partes interessadas em um projeto.
5
Uma visão de um indicador simples (dias de atraso) sob a
ótica de múltiplos envolvidos em um projeto (“stakeholders”)
6
 Um mesmo número pode ter significados totalmente
diferentes para cada parte interessada em um
projeto.
Início, dia 01 Término, dia 40
Engenharia de Produto
Fabricação de Produto
Cenário Vendido
7
 Um mesmo número pode ter significados totalmente
diferentes para cada parte interessada em um
projeto.
Planejado x Realização Início, dia 35 Término, dia 90
8
Verdade ou Mentira? A Engenharia
atrasou 10 dias
Na visão do financeiro
- SIM, o fluxo de caixa
está prejudicado.
Na visão do cliente final:

- Talvez! Depende se há
um marco de entrega de
engenharia.
Na visão da engenharia:
- O atraso é de 5 dias.
Na visão do contrato:
- Depende de quem tem
a responsabilidade pelo
atraso no início.
9
Evolução de um Projeto Exemplo
de sua definição ao cronograma.
10
Projeto exemplo
Unidade de
Destilação XYZ-001
Exemplos de
aplicação de
métricas e
indicadores também
serão apresentados
para outros tipos de
projetos.
Partes destes slides

aproveitam o contexto
de Planejamento e
Controle apresentados
nos slides:
“Planejamento,
Execução e Controle:
Projeto UDE”
Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf 11
Para o nosso exemplo
não importa em
que nível está o projeto
e seus sub-projetos
Refinarias de São Paulo
Refinaria XYZ
UD-XYZ-001
12
Composições ou
Decomposições irão
influenciar o que se
espera medir.
13
A importância da
Estrutura Analítica
do Projeto
Projeto UD (XYZ-001)
14
Definição da EAP e Entregas
A EAP é um processo para subdividir os

trabalhos em um projeto. Dessa forma, os
trabalhos tornam-se componentes menores e
mais simples de serem gerenciados. Ela é uma
representação hierárquica das entregas de um
projeto.
As entregas são qualquer produto, resultado ou
capacidade para realizar um serviço único e
verificável que deve ser produzido para concluir
um processo, uma fase ou um projeto (conforme
o Guia PMBOK® Quarta Edição).
Simplificando, a EAP dividirá o projeto

em entregas.
(Flávio Souza, em seu Blog)

15
Definição da EAP e Entregas Quebra de Paradigma
A EAP é um processo para subdividir os

trabalhos em um projeto. Dessa forma, os
trabalhos tornam-se componentes menores e A aplicação de métricas e
mais simples de serem gerenciados. Ela é uma indicadores para uma
representação hierárquica das entregas de um multiplicidade de envolvidos
projeto. (“stakeholders”) exige o
As entregas são qualquer produto, resultado ou desenvolvimento de
capacidade para realizar um serviço único e
verificável que deve ser produzido para concluir MÚLTIPLAS
um processo, uma fase ou um projeto (conforme ESTRUTURAS
o Guia PMBOK® Quarta Edição). ANALÍTICAS
Simplificando, a EAP dividirá o projeto para um mesmo Projeto.

em entregas.
(Flávio Souza, em seu Blog) 1
16
Múltiplas
Expandindo o conceito de EAP
Uma decomposição ou agrupamento

baseado em entregas é apenas uma das
várias visões de um mesmo projeto; a EAP
pode ser desenvolvida sob diversas óticas,
reunindo informações geográficas,
prioridades, áreas, fases, grupos,
departamentos, responsabilidades, etc.
Segundo Vladimir Liberzon (PMI Global 2008),

devemos – no mínimo – desenvolver as
seguintes Estruturas Analíticas de Projeto:
- Por Entrega;
- Por Responsabilidades;
- Por Processo.
(Gestão Moderna de Portfolios) 17
Múltiplas
Expandindo o conceito de EAP Quebra de Paradigma
Uma decomposição ou agrupamento

baseado em entregas é apenas uma das Os “Agrupamentos” com
várias visões de um mesmo projeto; a EAP base a atributos de
pode ser desenvolvida sob diversas óticas, atividades aplicados em
reunindo informações geográficas, diversos softwares
prioridades, áreas, fases, grupos, não são um
sinônimo de
departamentos, responsabilidades, etc.
MÚLTIPLAS
Segundo Vladimir Liberzon (PMI Global 2008), ESTRUTURAS
devemos – no mínimo – desenvolver as ANALÍTICAS
seguintes Estruturas Analíticas de Projeto:
em um mesmo Projeto.
- Por Entrega;
- Por Responsabilidades;
- Por Processo. 2
(Gestão Moderna de Portfolios) 18
 Supondo que o valor total de venda de um
determinado projeto representa uma métrica
aplicada ao Planejamento e Controle para o
acompanhamento de um projeto, é possível
verificamos a utilidade e aplicação de Múltiplas
EAPs.
 1. Projeto X
1.1 Fase 1
 1.1.1 Conjunto 1A
1.1.2 Conjunto 1B
 1.2 Fase 2
 1.2.1 Conjunto 2A
 1.2.2 Conjunto 2B
19
EAPs.
 1. Projeto X
1.1 Fase 1
 1.1.1 Conjunto 1A R$ 2000,00
1.1.2 Conjunto 1B R$ 1800,00
 1.2 Fase 2
 1.2.1 Conjunto 2A R$ 2200,00
 1.2.2 Conjunto 2B R$ 2000,00
20
EAPs.
 1. Projeto X
1.1 Fase 1 R$ 3800,00
 1.1.1 Conjunto 1A R$ 2000,00
1.1.2 Conjunto 1B R$ 1800,00
 1.2 Fase 2 R$ 4200,00
 1.2.1 Conjunto 2A R$ 2200,00
 1.2.2 Conjunto 2B R$ 2000,00
21
EAPs.
 1. Projeto X R$ 8000,00
1.1 Fase 1 R$ 3800,00
 1.1.1 Conjunto 1A R$ 2000,00
1.1.2 Conjunto 1B R$ 1800,00
 1.2 Fase 2 R$ 4200,00
 1.2.1 Conjunto 2A R$ 2200,00
 1.2.2 Conjunto 2B R$ 2000,00
22
EAP
Cronograma
23
A distribuição
dos valores da
EAP no tempo
estabelece
o Cronograma
Econômico
do Projeto.
24
Critérios de avanço
mudam para cada
“stakeholder”
Para quem realiza o

trabalho, cada
semana tem um
avanço econômico
(valor potencial) que
pode ser distribuído
no cronograma para
análise de desvios.
Para o cliente final,

o avanço
normalmente só
acontece com
entregas definidas.
25
EAP
por
ENTREGA
EAP
por
RESPONSÁVEL
A Engenharia A Montagem
realiza as entregas realiza as entregas
1A e 2A 1B e 2B
26
Critérios de
decomposição
diferem para cada
“stakeholder”
Em uma EAP por

Entrega, os produtos
normalmente são
organizados por
macro-entregas
(Fase 1 e Fase 2 no
exemplo)
A EAP por Responsável

está organizada por
pacotes de entrega de
cada área (Engenharia e
Montagem no exemplo)
27
DUAS EAPs = 2 CRONOGRAMAS
28
DUAS EAPs = 2 CRONOGRAMAS
FASE 1
TERMINA
em 25/02/14
Engenharia
TERMINA
em 21/02/14
29
VISÃO do Executor VISÃO do Cliente
Avanço Econômico
Avanço Econômico se
ocorre durante a
EAP por dá na Entrega de
realização gradual das
ENTREGAS cada FASE
atividades
Projeto = R$
8000,00
EAP por
Avanço Econômico Avanço Econômico se dá
RESPONSÁVEL
ocorre durante a na realização de Entregas
realização gradual das de cada área
atividades (Engenharia/Montagem)
30
Cada EAP pode ser
acordada com um
“stakeholder”
diferente
Se o cliente
concordar em pagar
os avanços do
projeto pelas
MACRO-Entregas
(FASE 1, FASE 2),
temos medição em
25/02 e 28/02
Se o avanço for
pago pelas Entregas
por Responsável
(Engenharia,
Montagem), temos
medição em 21/02 e
28/02
31
Qual é o comportamento de um indicador “por preço” em cada EAP ?
EAP por ENTREGA
EAP por RESPONSÁVEL
32
Qual é o comportamento de um indicador “por preço” em cada EAP ?
33
Só é possível
controlar o que
planejamos medir.
O desvio entre o
Planejado e o
Realizado, por Kg, por
HH, por R$ ou
qualquer outro
elemento numérico é
determinado pela
diferença entre o
cronograma que se
escolheu como
LINHA de BASE e o
cronograma atual.
34
A escolha certa na
hora de medir...
A presente ilustração
não está comparando
um projeto em dois
momentos históricos
distintos
(Planejado x Realizado)
mas a diferença entre
processos de medição
no mesmo estágio
(Planejamento) com
distintas EAPs:
EAP por Entrega

ou uma
EAP por Responsável.
35
A escolha certa na
Quebra de Paradigma hora de medir...
Não existe opção “+ certa” ou “+ errada” A presente ilustração

para um dado projeto e sim a não está comparando
opção “pactuada” com cada “stakeholder”. um projeto em dois
momentos históricos
O cliente final deveria optar pela estrutura em que melhor
se possam contabilizar preços unitários, quantidades e distintos
volumes entregues, de forma com que se entenda o (Planejado x Realizado)
“valor agregado” sob a ótica do produto acabado. mas a diferença entre
processos de medição
Clientes internos (financeiro, engenharia, fábrica, diretoria,
equipe) poderão se beneficiar de medição de avanço por no mesmo estágio
uma situação distinta do cliente final. O objetivo principal é (Planejamento) com
identificar o “valor agregado” durante a realização distintas EAPs:
do projeto, e a identificação precoce de problemas.
EAP por Entrega
3
ou uma
EAP por Responsável.
36
 Identifique claramente o usuário da informação;
 Identifique claramente a condição de coleta da
informação desejada;
 Flexibilize, mas não deixe de medir.
 Nível de detalhe;
 Periodicidade;
 Acurácia;
 Precisão;
37
 Qual é a granularidade necessária?
38
O nível de detalhe
dependerá da
necessidade do
usuário da
informação, a
disponibilidade da
mesma e utilidade
de sua aplicação
(Custo/Benefício).
39
1. Valor Agregado
(com base no preço, no
custo, Kg, HH, etc)
2. Prazo Agregado
(Informações extras por
Paulo Andrade)
3. Curva-S
(desvios de HH, Peso,
Quantidades, R$)
4. Burn-Down
(consumos diversos)
5. Diferenças
(em dias, em R$, em peso, etc.)
6. Probabilísticos
(Cenários, riscos, Monte Carlo,
40
SDPM, etc)
1. Valor Agregado
 Um bom cronograma irá
custo, Kg, HH, etc)
permitir a aplicação não
2. Prazo Agregado de um ou outro indicador,
Paulo Andrade) mas de uma variedade
deles pois em sua
3. Curva-S essência dependem dos
Quantidades, R$) mesmos dados de avanço
de um projeto:
4. Burn-Down
(consumos diversos)
5. Diferenças
(em dias, em R$, em peso, etc..)
6. Probabilísticos
41
SDPM, etc)
1. Valor Agregado
 Um bom cronograma irá
custo, Kg, HH, etc)
permitir a aplicação não
2. Prazo Agregado de um ou outro indicador,
Paulo Andrade) mas de uma variedade
deles pois em sua
3. Curva-S essência dependem dos
Quantidades, R$) mesmos dados de avanço
de um projeto:
4. Burn-Down
(consumos diversos)
 O que se  Por quanto?
5. Diferenças fez?  Onde?
(em dias, em R$, em peso, etc.)  Por quem?  Por quê?
6. Probabilísticos  Quando?
(Cenários, riscos, Monte Carlo,  Como? 42
SDPM, etc)
Projeto UD
Conjunto completo de slides da UD em: 43

“Planejamento, Execução e Controle: Projeto UDE”
Sub-Projeto
UD-B
Sub-Projeto
UD-B/2
44
 Visão do Projeto UD distribuído por áreas de controle/processos.
45
 Visão do Projeto UD a partir da relação de contratos/fornecedores
46
 Por ENTREGAS:
 Quando recebo cada resultado de cada subprojeto?
 Como estão os atrasos e qual é o impacto final para o

início das atividades da Refinaria ?
 Qual é o valor agregado efetivo (escopo fornecido)

para cada período de medição?
47
 Por FORNECEDORES:
 Como estão os contratos?
 Que bens e serviços já foram pagos?
 E que entregas já foram feitas?
 Que entrega crítica do Fornecedor A está impactando

o trabalho do Fornecedor B?
48
 Por FASES:
 Que fases do processo até o início da produção estão

concluídas?
 Onde estão os gargalos?
 ETC...
49
50
Resultados
de
outros
PROJETOS
Máquinas &
materiais
TERCEIROS
(contratos)
Resultados
para
Outros
outros
PROJETOS
51
Etapas desde a definição do escopo do projeto até o
desenvolvimento do cronograma que servirá de base para a
construção de indicadores e métricas do projeto.
52
 1) Criar EAP do projeto a partir da EAP do Portfólio
de projetos, contendo os níveis necessários.
53
 2) Identificar Responsáveis.
José
João Maria
54
 3) Abrir subprojetos (podem já conter uma EAP
básica com as fases padronizadas entre projetos).
55
 4) Detalhar EAP (exemplo: Subprojeto UD-B/Principal)
56
 4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no
mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e
os demais.
57
os demais.
58
os demais.
59
os demais.
60
os demais.
61
os demais.
62
os demais.
63
os demais.
64
os demais.
Os resultados de um
projeto ou subprojeto podem
incluir produtos/serviços
diversos.
Um exemplo seria uma

“Entrega de Relatórios
Gerenciais”
65
os demais.
Neste exemplo a
“Entrega de Relatórios
Gerenciais”
é tão importante para
o negócio quanto as unidades
físicas da UD,
de forma a garantir a integração
entre sistemas
66
 4.2) Detalhar outras fases do projeto até que a EAP
permita um nível adequado de controle sobre os
resultados do Projeto.
NOTA:
Cronogramas de fornecedores devem –
sempre que possível – ser integrados a
um cronograma principal.
Quando isso não for possível, as

ENTREGAS dos cronogramas
complementares dos fornecedores
devem estar devidamente vinculadas ao
restante do cronograma do Projeto UD. 67
 Exemplo:
 O Fornecedor B será responsável por 100% do
FORNO e o tratará como um projeto próprio.
Projeto
UD-B.P.FA.01
68
 IMPORTANTE:
 Sob a ótica do “contrato com o fornecedor”,
o produto “FORNO” só estar´á completo quando
estiver devidamente ligado ao Pré-Flash e à
Destilação Atmosférica.
Projeto
UD-B.P.FA.01
69
 IMPORTANTE:
 O detalhamento de um fornecedor pode auxiliar no
entendimento do trabalho a ser realizado por outros
fornecedores.
Projeto
UD-B.P.FA.01
70
Quebra de Paradigma
Treinar fornecedores e
apoiá-los no detalhamento
de seus trabalhos é
MITIGAÇÃO DE RISCO
para o seu projeto e

portanto
não é
CUSTO
e, sim,
INVESTIMENTO
71
 4.3) As demais FASES do projeto devem permitir que
possamos responder ao 5W2H em cada nível de
nosso projeto:
 WHAT: O que estamos fazendo?

 WHERE: Onde estamos fazendo?
 WHEN: Quando estamos fazendo?
 WHY: Porque estamos fazendo?
 WHO: Quem está fazendo?
 HOW: Como estamos fazendo?
 HOW MUCH: Por quanto estamos fazendo?
72
 A soma de diversas ENTREGAS de um nível
correspondem ao resumo do nível superior.
73
 5) Aplicar Recursos
Rec. Humanos
Ingressos Pagamentos
MATERIAIS Máquinas & Eq.
74
A B C D
Quebra de Paradigma
Cronograma
SEM PLANEJAMENTO
DE RECURSOS
é somente
uma CARTA DE
INTENÇÕES
5
75
A B C D
FALTA $$
ACABOU XX
NÃO TEM YY
RR NÃO VEIO
ZZ NÃO FOI
ENTREGUE
76
 Cronogramas bem desenvolvidos permitem:
 Acompanhamento Físico e Financeiro de

BENS e SERVIÇOS (por que planilha avulsa?)
 Registros de atrasos e ações correspondentes de

todos envolvidos (inclusive clientes e fornecedores)
 Análise de Valor Agregado em diversos níveis, por

fases, tipos de recursos, entregas, fornecedores, etc;
 Acompanhamento por Indicadores de Probabilidade de

Sucesso (cronograma probabilístico) 77
 Cronogramas bem desenvolvidos permitem:
 Levantamento de produtividade em Campo

(unidades de trabalho por tipo de recurso);
 Simulação de Alternativas (otimização);
 Histogramas realistas;
 Simulação de Riscos (ações corretivas/preventivas);
 Relatórios Gerenciais Simplificados;
 Registros históricos e de tendências;
 Reaproveitamento de estruturas (fragnets);
 Ampla comunicação.
78
 Devem ser vistos como um modelo simplificado da
realidade para estabelecer metas e identificar
desvios em função do seu acompanhamento;
 Um modelo simplificado de um projeto

de grande
envergadura não é sinônimo de um cronograma
pequeno ou com poucos níveis em sua
decomposição;

Criar um bom cronograma para um projeto é como dar
uma boa educação aos filhos: Não garante o seu futuro,
mas lhes dá uma oportunidade de SUCESSO.
79
Por fim!
80
Earned Value Management / Gestão por Valor Agregado
81
http://www.ricardo-vargas.com/wp-content/uploads/downloads/ricardo_vargas_earned_value_probabilistic_forecast_pt.pdf
82
Valor Agregado para
quem?
• Se o cliente contratou
a fabricação de uma
máquina e você
entrega 30%, há valor
agregado?
• Entregas devem ser

pactuadas com os
clientes (internos e
externos) e somente
através de uma
definição acordada
podemos considerar
que uma entrega
parcial tem valor
para o cliente.
83
Qual o Valor Agregado
de uma entrega?
• O avanço de um
projeto tem múltiplos
significados para
múltiplos usuários;
• O valor agregado para

o cliente é baseado no
preço;
• O valor agregado para

o executor é baseado
no custo;
84
Quebra de Paradigma
Cada EAP definida para

um projeto tem sua curva
de valor agregado;
É possível gerir o
PRODUTO por uma
Análise de Valor Agregado
(em geral por preço e
produto completo)
e o PROJETO por outra
Análise
(em geral pelo custo e por
etapas do projeto)
85
Tempo
100%
75%
50%
25%
0%
Em sua essência, a
Análise de Valor Agregado
estabelece uma “unidade comum” para
cada dimensão (tempo, custo, escopo), de
forma a poder medir estas dimensões
entre si.
86
Tempo
40 Dias 100%
3O Dias 75%
2O Dias 50%
1O Dias 25%
O Dias 0%
Dimensão TEMPO:
(supondo um projeto de 40 dias)
87
Tempo
40 Dias 8 Casas 100%
3O Dias 6 Casas 75%
2O Dias 4 Casas 50%
1O Dias 2 Casas 25%
O Dias 0 Casas 0%
Dimensão ESCOPO:
(supondo um projeto de
construção de 8 casas)
88
Tempo
8 Casas R$
40 Dias 100%
10.000
6 Casas R$ 75%
3O Dias
7.500
4 Casas R$
2O Dias 50%
5.000
2 Casas R$
1O Dias 25%
2.500
O Dias 0 Casas R$ 0 0%
Dimensão CUSTO:
(supondo um valor de R$ 10.000)
89
Em horas
Em R$ de custo
Custo Em R$ de preço
Em R$ de materiais
...
40 Dias 8 Casas 20.000 100%
3O Dias 6 Casas 15.000 75%
2O Dias 4 Casas 10.000 50%
1O Dias 2 Casas 5.000 25%
O Dias 0 Casas 0 0%
Dimensão CUSTO:
Por que não em horas de mão de obra?
(supondo 20.000 hh)
90
O mecanismo básico da
Análise de Valor Agregado é
colocar as
3 dimensões
(tempo, custo, escopo)
representadas em
duas dimensões
(valor agregado no tempo)
8 Casas 100% 10 dias = 2 casas
20.000
= 5.000 horas = R$ 2.500
6 Casas 75%
= 25% do projeto
15.000
40 dias = 8 casas
4 Casas 50% = 20.000 horas = R$ 10.000
10.000
= 100% do projeto
2 Casas 25%
5.000
X tempo = Y escopo
0% = Z custo = P%
O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias
0 0Casas
91
A primeira “curva” é o BCWS
(custo orçado do trabalho planejado)
8 Casas 100%
20.000
6 Casas 75%
15.000
4 Casas 50%
10.000
2 Casas 25%
5.000
0%

0 0Casas
92
A segunda “curva” é o BCWP
(custo orçado do trabalho realizado)
** Ou Valor Agregado **
8 Casas 100%
20.000
6 Casas 75%
15.000
4 Casas 50%
10.000
2 Casas 25%
5.000
0%

0 0Casas
93
A terceira “curva” é o ACWP
(custo real do trabalho realizado)
8 Casas 100%
20.000
6 Casas 75%
15.000
4 Casas 50%
10.000
2 Casas 25%
5.000
0%

0 0Casas
94
Quebra de Paradigma
A técnica em si é linear.
E a Curva-S ?
A projeção linear de cada
item em um cronograma
normalmente resulta em
BCWS Um gráfico em forma de
100%
Curva-S.
Isso ocorre por que há

75%
menos itens acumulados na
porção inicial do projeto e
na sua parte final, do que
50%
no período intermediário.
25%
0%
6
10 dias 20 dias 30 dias 40 dias
95
E a Curva-S ?
BCWS
100%
75% Cada pacote de trabalho

em um cronograma é um
“grão” na composição de
50% todo o trabalho.
25%
A soma dos pacotes
distribuída no tempo
0%
resulta na Curva S
96
E a Curva-S ?
BCWS
100%
75%
A análise consiste
A curva-s
em identificar o conjunto de
50%
depende do pacotes cujo desvio
agendamento
de cada entre o planejado e
pacote
o realizado tem maior
25% impacto sobre
0% o projeto.
97
E a Curva-S ?
BCWS
100%
75% O cálculo é realizado a

partir das unidades
performadas,
50% mas o gestor
acompanha “conjuntos” e
25%
só precisa entender
o detalhe
0%
para os itens críticos.
98
Alguns indicadores da Análise do
Valor Agregado são:
• Variação de Custo (CV)

• Variação de Prazo (SV)
• Índice de Performance de Custo (CPI)
• Índice de Performance de Prazo (SPI)
Como é a métrica do Valor Agregado ?
• Estes indicadores nascem da análise da
situação em projeto do BCWS, BCWP e
ACWP.
BCWS O BCWS é o valor orçado de cada

100%
etapa do projeto distribuído no tempo
conforme planejamento original.
75% O BCWS tem um valor para cada

etapa:
50% - BCWS (10 dias) = R$ 2.500,00

- BCWS (40 dias) = R$ 10.000,00
Assim, o BCWS para o último dia do projeto

25% representa o valor planejado total do projeto
(orçamento do projeto).
0%
99
Processo de Medição:
O BCWP (Valor Agregado) e o
ACWP (Custo Real) são
medidos durante a evolução do
projeto.
Como é a métrica do Valor Agregado ? Com 10 dias, ESPERA-SE

que o projeto tenha evoluído
DUAS CASAS e tenha custado
Data de Status
R$ 2.500,00
BCWS
100%
A diferença entre o BCWS e o
BCWP indicam a variação no
75%
prazo do projeto.
Deve-se converter o Escopo

50%
para a unidade escolhida para a
medição (R$, HH, %)
25% Avanço real = 1 casa =

0%
BCWP R$ 1.250,00
100
projeto.
Como é a métrica do Valor Agregado ? Com 10 dias, ESPERA-SE

Data de Status
R$ 2.500,00
BCWS
100%
A diferença entre o ACWP e o
BCWP indica a variação no
75%
custo do projeto.
Avanço real = 1 casa =

50%
R$ 1.250,00
ACWP
Custo real = R$ 3.000,00
25%
0%
BCWP
101
projeto.
Com 10 dias, ESPERA-SE

R$ 2.500,00
CV = BCWP – ACWP
CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
SV = BCWP – BCWS
SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
CPI = BCWP / ACWP

CPI = 1.250/3.000 = 0,416
SPI = BCWP / BCWS

SPI = 1.250/2.500 = 0,5
102
projeto.
Com 10 dias, ESPERA-SE

Embora SV DUAS CASAS e tenha custado
(Schedule Variance / Variação de Prazo) R$ 2.500,00
seja uma expressão de TEMPO,
o cálculo é realizado em função CV = BCWP – ACWP
CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
da UNIDADE ESCOLHIDA
para equiparar Escopo, Prazo e Custo. SV = BCWP – BCWS
SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
Em geral, a técnica utiliza R$
CPI = BCWP / ACWP
R$ 1.250,00 equivale a 1 casa ou 5 dias. CPI = 1.250/3.000 = 0,416
Assim, um SV = -1.250 (R$) SPI = BCWP / BCWS

SPI = 1.250/2.500 = 0,5
equivale a um atraso de 5 dias.
103
Processo
A Variação de Medição:
de Prazo (SV)
indica (na unidade escolhida)
qual é o tamanho do atraso.
Se 10 dias projeto.
planejados valem
R$ 2.500 mas o SV atual é
-R$Com
1.250,00,
10 dias,o ESPERA-SE
projeto tem um
que o projeto
atraso tenhade
estimado evoluído
5 dias.
R$ 2.500,00
BCWS CV = BCWP – ACWP

CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
SV = BCWP – BCWS
SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
SV = BCWP – BCWS
CPI = BCWP / ACWP

BCWP CPI = 1.250/3.000 = 0,416
SPI = BCWP / BCWS

SPI = 1.250/2.500 = 0,5
104
OProcesso de Medição:de
Índice de Performance
Prazo (SPI) indica o desvio em
relação a cada unidade
planejada.
projeto.
SPI = 0,50 significa que
nosso
Comdesempenho em prazo é
10 dias, ESPERA-SE
que o projeto
apenas 50% do tenha evoluído
originalmente
planejado.
R$ 2.500,00
BCWS CV = BCWP – ACWP

CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
SV = BCWP – BCWS
SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
SV = BCWP – BCWS
SPI = BCWP / BCWS
CPI = BCWP / ACWP
BCWP CPI = 1.250/3.000 = 0,416
SPI = BCWP / BCWS

SPI = 1.250/2.500 = 0,5
105
Processo
A Variação de Medição:
de Custo (CV)
indica, na unidade escolhida,
qual é o desvio do custo.
Se 10 dias projeto.
planejados valem
R$ 2.500 mas o Valor Agregado
atual
Comé 10
R$dias,
1.250,00, o projeto
ESPERA-SE
que o projeto
está com um tenha evoluído
custo extra
De R$ 1.750,00
R$ 2.500,00
CV = BCWP – ACWP
ACWP
CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
CV = BCWP – ACWP
SV = BCWP – BCWS
SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
CPI = BCWP / ACWP

BCWP CPI = 1.250/3.000 = 0,416
SPI = BCWP / BCWS

SPI = 1.250/2.500 = 0,5
106
OProcesso de Medição:em
Índice de Performance
Custo(CPI) demonstra o grau
de aderência do custo orçado
ao real.
projeto.
Um CPI de 0,416 significa que
para
Com cada unidade
10 dias, gasta,
ESPERA-SE
que o projeto
estamos tenha evoluído
agregando 0,416
DUASunidades
CASAS eem tenha custado
valor.
R$ 2.500,00
CV = BCWP – ACWP
ACWP
CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
CV = BCWP – ACWP
SV = BCWP – BCWS
CPI = BCWP / ACWP SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
CPI = BCWP / ACWP

BCWP CPI = 1.250/3.000 = 0,416
SPI = BCWP / BCWS

SPI = 1.250/2.500 = 0,5
107
Há diversas outras
métricas possíveis a partir
da Análise de Valor
Agregado.
Qual é o melhor indicador ? A avaliação de qual é o

melhor indicador culmina
Data de Status no entendimento da
BCWS necessidade de cada
100%
parte interessada no
CPI ?
projeto.
75%
CV ?
ETC ? SPI ?
50%
ACWP SV ?
25%
0%
BCWP
Peter Mello Ricardo Vargas
R. Delarue
108
Quebra de Paradigma
Deve-se executar a
Análise de Valor
Agregado
em
Múltiplas
EAPs,
atendendo assim
necessidades
distintas entre clientes
internos e externos.
109
Auxilia na projeção de desvios futuros?
110
Quebra de Paradigma
A baixa performance verificada em

um Índice de Performance de Custo A melhor projeção é
ou de Prazo da “Fase Engenharia” baseada no
Pode ser utilizada para Cenário REPLANEJADO.
projetar desvios de Custo ou
De Prazo da “Fase Manufatura?”
Auxilia na projeção de desvios futuros?
111
 Para atividades similares, os
desvios registrados podem
auxiliar uma projeção futura.
Data de Status
BCWS
100%
75%
ACWP
50%
25% BCWP
0%
112
 Inglês / Português
 Para atividades similares, os • EVM (Earned Value Management)
desvios registrados podem = GVA (Gerenciamento do valor Agregado)
auxiliar uma projeção futura. • ACWP (Actual Cost of Work Performed)

= CR (Custo Real)
Data de Status
• EV (Earned Value or BCWP)
BCWS = VA (Valor Agregado)
100%
• CV (Cost Variance)
75% = VC (Variação de Custo)
ACWP • CPI (Cost Performance Index)
50% = IDC (Índice de Desempenho de Custo)
• SV (Schedule Variance)
25% BCWP = VPR (Variação de Prazo)
0% • SPI (Schedule Performance Index)
= IDP (Índice de Desempenho de Prazo)
113
 Inglês / Português
 Para atividades similares, os • EVM (Earned Value Management)
desvios registrados podem = GVA (Gerenciamento do valor Agregado)
auxiliar uma projeção futura. • ACWP (Actual Cost of Work Performed)

= CR (Custo Real)
Data de Status
• EV (Earned Value or BCWP)
BCWS = VA (Valor Agregado)
100%
• CV (Cost Variance)
75% = VC (Variação de Custo)
ACWP • CPI (Cost Performance Index)
50% = IDC (Índice de Desempenho de Custo)
• SV (Schedule Variance)
25% BCWP = VPR (Variação de Prazo)
0% • SPI (Schedule Performance Index)
= IDP (Índice de Desempenho de Prazo)
114
 Para atividades similares, os  Para trabalhos distintos, índices
desvios registrados podem passados podem não ter
auxiliar uma projeção futura. nenhuma relação com outros
resultados.
Data de Status Data de Status
BCWS BCWS
100% 100%
75% 75%
ACWP ACWP
50% 50%
25% BCWP BCWP 25%
0% 0%
10 dias 20 dias 30 dias 40 dias 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias
115
 Para atividades similares, os  Para trabalhos distintos, índices
desvios registrados podem passados podem não ter
auxiliar uma projeção futura. nenhuma relação com outros
resultados.
Data de Status Data de Status
BCWS BCWS
100% 100%
75% 75%
ACWP ACWP
50% 50%
25% BCWP BCWP 25%
0% 0% 0%
10 dias 20 dias 30 dias 40 dias 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias
116
 Um índice para todo o
projeto é um indicador de
alto-nível;
 Torna-se então
necessária a aplicação
do mecanismo em
diversos níveis do
projeto, até que se possa
identificar corretamente
os desvios que afetam a
saúde de um projeto.
117
 Cada subconjunto de um
projeto trará um
significado diferente à
análise dos indicadores
de valor Agregado;
 A visão dos mesmos

indicadores em múltiplas
EAPs também trará
novas informações.
118
 O mesmo
apontamento de
avanço em pacotes de
trabalho são utilizados
em múltiplas visões.
 Visões bem
construídas são
replicadas em
diferentes projetos.
119
O que é?
Que problema resolve?
Quais recursos oferece ao Gerente de Projeto?
Paulo André, BSEE, MBA, PMP

pandre@techisa.srv.br
Rio de Janeiro, 2014
Quebra de Paradigma
Técnica relativamente nova,

O Prazo Agregado
de Walter Lipke e traduzida
é um
para o Português por complemento
Paulo André de Andrade a Análise
de Valor Agregado,
focado no registro de
PRAZOS, com
ganhos significativos
para o método
original em relação
a projeções
de atrasos
e adiantamentos
em projetos.
121
 Conceito de Gerenciamento do Valor Agregado
(GVA)
 Curva S: Linha de Base de Medição de Desempenho
(LBMD)
 Curva do Custo Real (CR)
 Curva do Valor Agregado (VA)
 Indicadores de desempenho em Custo (VC, IDC)

 Indicadores de desempenho em Prazo (VPR, IDP)
 VPR e IDP o problema do GVA
 Solução: Prazo Agregado
 Recursos Adicionais
122
 Conceito de Gerenciamento do Valor Agregado
(GVA)
 Curva S: Linha de Base de Medição de Desempenho
(LBMD)
 Curva do Custo Real (CR)
 Curva do Valor Agregado (VA)
 Indicadores de desempenho em Custo (VC, IDC)

 Indicadores de desempenho em Prazo (VPR, IDP)
 VPR e IDP o problema do GVA
Português/Inglês
 Solução: Prazo Agregado • GVA = EVM (Earned Value Management)
• CR = ACWP (Actual Cost of Work Performed)
 Recursos Adicionais • VA = EV (Earned Value or BCWP)
• VC = CV (Cost Variance)
• IDC = CPI (Cost Performance Index)
• VPR = SV (Schedule Variance)
123
• IDP = SPI (Schedule Performance Index)
A Linha de Base
de Medição de
Desempenho
• O Project Charter e o
Orçamento são, para
a empresa, dois dos
mais visíveis artefatos
de Projetos.
• O plano do projeto,
que inclui a LBMD,
tem maior visibilidade
na equipe do projeto.
• O acompanhamento
executivo do
desenrolar do projeto
é simplificado quando
se usa a LBMD.
124
Conceito de
Gerenciamento do
Valor Agregado
VC = VPR = R$ 0,00 e
IDC = IDP = 1
indicam projeto 100%
conforme ao plano!
CR = Custo Real
DP = Duração Planejada
IDC = Índice de
Desempenho em Custo
IDP = Índice de
Desempenho em Prazo
LBMD = Linha de Base de
Medição de Desempenho
ONT = Orçamento No
Término
TR = Tempo Real
VA = Valor Agregado
VC = Variação de Custo
VP = Valor Planejado
VPR = Variação de Prazo
(em R$)
125
Indicadores de
prazo do GVA em
um projeto atrasado
Após DP:
• VP = ONT
Ao Fim do Projeto:
• VA = ONT
Então, em projetos
atrasados:
• VPR = VA – VP = 0
• IDP = ONT/ONT = 1
Consequentemente:
• Pelas métricas do GVA
o projeto terminou no
prazo planejado!
Conclusão:
• Métricas de prazo
do GVA falham em
Projetos Atrasados
126
Conceito de Prazo Agregado
Prazo Agregado
O PA é o valor em,
Unidades de TEMPO,
correspondente ao
Valor Agregado na
curva do Valor
Planejado (LBMD)
VPcum é a projeção do Vacum
na LBMD
PA = T(VPcum)
127
Conceito de Prazo Agregado
Prazo Agregado
Vale notar que:
1. O valor do PA é
dado em termos de
unidades de tempo
e não em unidades
monetárias
2. O valor máximo do
VA é o ONT
3. Se o VA atingir o
ONT antes da DP o
projeto terminou
antes do planejado
(adiantado)
128
Prazo Agregado
O PA oferece, sem
necessidade de dados
adicionais, métricas de
prazo válidas p/o GVA:
• Variação de Prazo em
Unidades de Tempo
• Sinalização correta da
situação dos prazos
Indicadores eficazes
• IDPt < 1 => Projeto
Atrasado (PA < TR)
• IDPt > 1 => Projeto
Adiantado (PA > TR)
Lembrete: PA ≤ DP
(PA = DP => FIM no prazo)
129
 Preditores
 IPPT: Índice de Desempenho em Prazo Para Término
 representa a eficiência do desempenho em prazo
necessária para o restante do projeto de modo a atingir o
plano ou a estimativa [(DP − PA) / (DP − TR)]
 DPTF: Duração Planejada para o Trabalho Faltante
 [DP – PA]
 EINT(t): Estimativa Independente no Término (tempo)
 [DP / IDP(t)] ou, mais geral, [TR + (DP − PA) / FD(t)]
 VNT(t): Variação no Término (tempo)
 [DP − ENT(t)]
130
 Análise dos Efeitos da Reparametrização do Projeto
 Mudança oficial de orçamento e prazo
 Aplicação à Análise do Caminho Crítico
 Tratamento do CC pelo PA
 Análise de Prazo na Recuperação de Projeto
 Avaliação da Estratégia de Recuperação
 Gerenciamento de Desempenho com PA
 Recomendações de ações gerenciais
 Critérios de Decisão e Ações
131
 Análise de Rede do Cronograma
 Aderência ao Cronograma vs Eficiência de
Desempenho
 Medição e Indicação da Aderência ao Cronograma
 Valor Agregado Efetivo
 Impacto do retrabalho
132
 LIPKE, W. Valor Agregado – 2009
e-book disponível em www.amazon.com
 Sítio do Earned Schedule:

visite o link em www.earnedschedule.com
133
Resumo dos Indicadores introduzidos
nesta apresentação
com o tema
“Métricas aplicadas
ao Planejamento e Controle”
1. Valor Agregado
(com base ao preço, ao
custo, Kg, HH, etc)
2. Prazo Agregado
Paulo Andrade)
3. Curva-S
Quantidades, R$)
4. Burn-Down
(consumos diversos)
5. Diferenças
(em dias, em R$, em peso, etc)
6. Probabilísticos
135
SDPM, etc)
1. Valor Agregado
custo, Kg, HH, etc)
2. Prazo Agregado
Paulo Andrade)
www.gestaodeprojetos.com.br/ss/metricas
3. Curva-S
Quantidades, R$)
4. Burn-Down
(consumos diversos)
5. Diferenças
6. Probabilísticos
136
SDPM, etc)
1. Valor Agregado
custo, Kg, HH, etc)
2. Prazo Agregado
Paulo Andrade) www.gestaodeprojetos.com.br/ss/prazoagregado
3. Curva-S
Quantidades, R$)
4. Burn-Down
(consumos diversos)
5. Diferenças
6. Probabilísticos
137
SDPM, etc)
1. Valor Agregado
custo, Kg, HH, etc)
2. Prazo Agregado
Paulo Andrade)
3. Curva-S
Quantidades, R$)
4. Burn-Down
(consumos diversos)
5. Diferenças
6. Probabilísticos
138
SDPM, etc)
Consultor e Gerente de Portfólios e Projetos com experiência nos mais
diversos segmentos; palestrante internacional e educador. Foi um dos dez
primeiros certificados em “scheduling” no mundo pelo Project Management
Institute e tem participação ativa em iniciativas do PMI como o padrão em
Gerenciamento de Riscos (lançado pelo PMI em 2009); foi o único latino
americano convidado a participar do Portfolio Role Delineation Study Group
promovido pelo PMI em 2007, em São Francisco (EUA) e ganhador do Eric
Jenett Project Management Excellence Award (PMI Best of the Best 2009).
Tem trabalhos publicados em diversos seminários incluindo: PMI Global

(2007/México, 2008/Austrália, 2008/Brasil), PMI College of Scheduling
(Chicago) e outros.
peter@br10.net
139

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Curvas, Análises, Indicadores

& Paradigmas em Gestão de Projetos.

Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP

Curvas, Análises, Indicadores

Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP

São 10 anos em que agradeço

Este PowerPoint é dedicado

Início, dia 01 Término, dia 40

Início, dia 25 Término, dia 65

Início, dia 01 Término, dia 40

Planejado x Realização Início, dia 35 Término, dia 90

Na visão do cliente final:

Partes destes slides

Refinarias de São Paulo

A EAP é um processo para subdividir os

Simplificando, a EAP dividirá o projeto

(Flávio Souza, em seu Blog)

A EAP é um processo para subdividir os

Simplificando, a EAP dividirá o projeto para um mesmo Projeto.

(Flávio Souza, em seu Blog) 1

Expandindo o conceito de EAP

Uma decomposição ou agrupamento

Segundo Vladimir Liberzon (PMI Global 2008),

Expandindo o conceito de EAP Quebra de Paradigma

Uma decomposição ou agrupamento

Para quem realiza o

Para o cliente final,

Em uma EAP por

A EAP por Responsável

EAP por ENTREGA

EAP por RESPONSÁVEL

EAP por Entrega

Não existe opção “+ certa” ou “+ errada” A presente ilustração

Conjunto completo de slides da UD em: 43

 Quando recebo cada resultado de cada subprojeto?

 Como estão os atrasos e qual é o impacto final para o

 Qual é o valor agregado efetivo (escopo fornecido)

 Como estão os contratos?

 Que bens e serviços já foram pagos?

 E que entregas já foram feitas?

 Que entrega crítica do Fornecedor A está impactando

 Que fases do processo até o início da produção estão

 Onde estão os gargalos?

Um exemplo seria uma

Quando isso não for possível, as

para o seu projeto e

 WHAT: O que estamos fazendo?

MATERIAIS Máquinas & Eq.

 Acompanhamento Físico e Financeiro de

 Registros de atrasos e ações correspondentes de

 Análise de Valor Agregado em diversos níveis, por

 Acompanhamento por Indicadores de Probabilidade de

 Levantamento de produtividade em Campo

 Um modelo simplificado de um projeto

• Entregas devem ser

• O valor agregado para

• O valor agregado para

Cada EAP definida para

40 Dias 8 Casas 100%

3O Dias 6 Casas 75%

2O Dias 4 Casas 50%

1O Dias 2 Casas 25%

40 Dias 8 Casas 20.000 100%