Hakikat Penerapan Strategi

 Setelah strategi umum ditentukan dan sasaran jangka

panjang ditetapkan, proses manajemen stratejik tidak
berhenti disitu saja. Para manajer stratejik dihadapkan
pada tahap  yaitu bagaimana mengimplementasikan
strategi tersebut kedalam tindakan organisasi.
 Jika formulasi strategi merupakan “merencanakan kerja
mereka” maka implementasi adalah “mengerjakan
rencana mereka”
 Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin
penetapan strategi yang berhasil juga. Karena
melakukan sesuatu (penerapan) lebih lebih sulit
daripada mengatakan akan melakukan sesuatu
(perencanaan)
Strategy Formulation vs.
Implementation
Strategy Formulation
 Positioning forces
before the action
 Focus on effectiveness
 Primarily intellectual
 Requires good intuitive
and analytical skills
 Requires coordination
among a few people
Strategy Implementation
 Managing forces during
the action
 Focus on efficiency
 Primarily operational
 Requires special
motivation and
leadership skills
 Requires coordination
among many people
Nature of Strategy Implementation
Management Perspectives

 Shift in responsibility

Divisional or
Strategists Functional
Managers
Management Perspectives
 transisi dari perumusan ke penerapan strategi
membutuhkan peralihan tanggungjawab dari para
penyusun strategi kepada para manajer divisional dan
fungsional
 persoalan penerapan ini bisa muncul karena peralihan
tanggung jawab ini, seperti adanya perbedaan
kepentingan dan keyakinan manajer karyawan
dibandingkan dengan strategi perusahaan
 oleh karena itu, sangat penting bahwa para manajer
divisional dan fungsional dilibatkan dalam aktivitas
perumusan strategi. dan sama pentingnya dengan
dilibatkannya para penyusun strategi dalam aktivitas
penerapan strategi.
 Management Issues Central to Strategy
Implementation
 penetapan tujuan tahunan
 pembuatan kebijakan

 alokasi sumberdaya

 perubahan struktur organisasi yang ada

 restrukturisasi dan rekayasa ulang

 perbaikan program penghargaan dan insentif

 meminimalisasi penolakan terhadap perubahan

 pengenalan manajer terhadap strategi

 pengembangan budaya yang mendukung strategi

 adaptasi proses produksi/operasi

 pengembangan fungsi SDM yang efektif

 pengurangan karyawan

perubahan manajemen dipastikan lebih ekstensif ketika strategi yang

diterapkan membawa perusahaan ke arah yang sama sekali baru
 Management Issues Central to Strategy
Implementation
 Dasar pemikiran untuk tujuan dan strategi harus dipahami dan
dikomunikasikan secara jelas diseluruh organisasi. pencapaian,
produk, rencana, tindakan, dan kinerja pesaing harus dimengerti oleh
seluruh anggota organisasi
 peluang dan ancaman utama haruslah jelas, alur informasi atas-
bawah penting untuk membangun dukungan dari bawah ke atas
 perusahaan perlu mengembangkan suatu fokus mengenai pesaing
disemua tingkat hierarki dengan cara mengumpulkan serta secara luas
mendistribusikan intelijen kompetitif; setiap karyawan harus mampu
mengukur dan membandingkan usaha mereka terhadap usaha
pesaing terbaik dikelasnya sehingga tantangan menjadi bersifat
personal
 perusahaan juga perlu memberikan pelatihan baik pada manajer dan
karyawan untuk memastikan bahwa mereka memiliki dan
mengembangkan keterampilan yang dibutuhkan untuk menjadi
pekerja kelas dunia.
annual objectives/tujuan tahunan
 merupakan sebuah aktivitas terdesentralisasi yang
secara langsung melibatkan seluruh manajer dalam
suatu organisasi
 partisipasi aktif dalam penetapan tujuan tahunan dapat
menghasilkan penerimaan dan komitmen
 menyediakan pedoman-pedoman khusus tentang apa
yang harus diselesaikan dalam menerjemahkan visi
kepada tindakan nyata perusahaan.
 menjadi standar kinerja. menjadi landasan bagi
rancangan organisasional
 waktu dan tenaga besar perlu diluangkan untuk
memastikan bahwa tujuan tahunan direncanakan
dengan baik, sejalan dengan tujuan jangka panjang, dan
mendukung strategi yang diterapkan
Purpose of Annual Objectives

Landasan untuk alokasi sumberdaya

Untuk mengevaluasi manajemen
Instrumenutama untuk memonitor kemajuan ke
arah pencapaian tujuan jangka panjang
Menetapkan priotitas organisasional, divisional,
dan dapartmental.
 Mechanism for management evaluation
Sasaran tahunan akan lebih konsisten bila mereka secara
jelas menyatakan apa yang akan dicapai, kapan itu akan
dicapai, dan bagaimana pencapaian itu akan diukur.
Dengan demikian sasaran ini dapat digunakan untuk
memantau baik efektifitas setiap unit operasional maupun
kolektif menuju pencapaian sasaran jangka penjang
perusahaan.
 Major instrument for monitoring progress toward
achieving long-term objectives
sasaran jangka panjang dipilah-pilah akan diturunkan
menjadi sasaran-sasaran tahunan. Efek berjenjang
(cascading effect) memberikan manfaat tambahan berupa
acuan yang jelas untuk komunikasi dan negosiasi, yang
mungkin diperlukan untuk mengintegrasikan dan
mengkoordinasikan sasaran dan kegiatan di tingkat
operasional.
 Establish priorities (organizational, divisional, and
departmental)
Penetapan sasaran yang berjenjang dalam perusahaan
akan memaksa terjadinya diskusi dan negosiasi di
kalangan manajer operasioanal yang seringkali memiliki
prioritas saling bertentangan. Contohnya pada kegiatan
perusahaan yang menggambarkan; prioritas fungsi
pemasaran dapat dengan mudah bertentangan dengan
prioritas fungsi produksi. Jadi penetapan sasaran tahunan
haruslah dipandang sebagai titik fokus untuk memecahkan
konflik antara unit-unit organisasi yang dapat menghambat
kinerja stratejik.
Manfaat dari sasaran tahunan ini adalah:
 memberikan pemahaman lebih baik kepada personil
operasional tentang peran mereka dalam misi perushaan
 menyediakan basis untuk pengendalian stratejik
 menyediakan basis untuk memecahkan dan
mengakomodasi kepentingan-kepentingan yang saling
bertentangan yang mungkin menghambat efektifitas
strategi
 menjelaskan peran pribadi dan kelompok dalam strategi
perusahaan dan juga dapat diukur, realistic, dan
menantang dapat menjadi motivator yang ampuh bagi
prestasi manajerial jika dikaitkan dengan imbalan yang
akan diberikan perusahaan.
 Tujuan tahunan harus terukur, konsiten, masuk akal,
menantang, dikomunkasikan ke segenap organisasi,
dicirikan oleh dimensi waktu yang sesuai dan diikuti dengan
penghargaan dan sanksi yang sepadan.
 Tujuan harus mencakup kuantias, kualitas, biaya dan waktu
 Tujuan harus sesuai dengan nilai nilai karyawan dan
manajemen serta harus didukung oleh kebijakan yang
dinyatakan secara jelas
 Penting menghubungkan penghargaan dan sanksi dengan
tujuan tahunan, sehingga para manajer dan karyawan
mengerti bahwa pencapaian tujuan sangat penting bagi
penerapan strategi yang berhasil
 Penekanan berlebihan pada pencapaian tujuan dapat
mengakibatkan tindakan tidak terpuji, para mananajer harus
waspada pada masalah masalah potensial tersebut.
Policies/kebijakan
 kebijakan memfasilitasi pemecahan masalah yang berulang dan
memandu penerapan strategi
 mengacu pada pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, praktik
yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya menuju
pencapaian tujuan
 menetapkan batasan, hambatan, dan limit atas beragam jenis
tindakan yang dapat diambil untuk memberi penghargaan atau
sanksi atas prilaku
 kebijakan mengklarifikasi “apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan”
 memungkinkan baik karyawan atau manajer mengetahui apa yang
diharapkan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan
bahwa strategi akan mampu diterapkan dengan baik
 contoh larangan merokok di kantor, atau larangan berselancar di
web selama jam kerja
Resource Allocation
 memampukan sumberdaya dialokasikan berdasarkan
prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan
 tidak ada yang lebih menghambat manajemen strategis
dan keberhasilan organisasi melebihi sumber daya yang
dialokasikan secara tidak konsisten dengan prioritas
yang ditetapkan dalam tujuan tahunan
 Pengalokasian sumberday ake divisi atau dapartemen
tertentu tida berarti bahwa strategi akan mampu
diterapkan secara berhasil. Sejumlah faktir biasanya
menghambat alokasi sumberdaya yang efektif
 Seperti perlindungan yang berlebihan pada sumberdaya,
penekanan pada kriteria keuangan jangka pendek,
politik, enggan menambil resiko.
Managing Conflict
 menetapkan tujuan tahunan dapat mendorong terjadinya
konflik sebab individu memiliki ekspektasi dan persepsi
yang berbeda
 contoh, tujuan manajer penagihan mengurangi piutang
macet mungkin bertentangan dengan tujuan divisi lain
untuk meningkatkan penjualan
 menetapkan tujuan bisa menimbulkan konflik karena
manajer dan penyusun strategi harus melakukan
kompromi, seperti menekankan pada labakah atau
pertumbuhan jangka panjangkah, penetrasi atau
pengembangan pasar, pertumbuhan atau stabilitas dll
 sehingga penting konflik harus dikelola dan dipecahkan
sebelum konsekuensi disfunghsional mempengaruhi
kinerja
Managing Conflict

 Conflict not always “bad”

 Lack of conflict may signal apathy
 Can energize opposing groups to action
 May help managers identify problems
Approaches for managing and resolving conflict
 avoidance
meliputi berbagai tindakan seperti mengabaikan persoalan dengan
harapan bahwa konflik tersebut akan hilang dengan sendirinya
atau secara fisik memisahkan individu/kelompok yang bertikai
Defusion
meliputi tindakan yang tidak terlalu menekankan perbedaan
antarapihak yang berkonflik tapi mengutamakan kesamaan dan
kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pihak yang
kalah atau menang, mengikuti mayoritas, atau meminta bantuan
dari otoritas yang lebih tinggi
Confrontation
pengadaan pertemuan antara pihak-pihak yang berkonflik dapat
menyampaikan pandangan atau apresiasinya dan mengolah
perbedaan diantara mereka

Matching Structure with Strategy
Didalam organisasi dilakukan pengorganisasian agar tujuan yang ingin
dicapai bisa dilakukan dengan lancar, oleh sebab itu dibutuhkan
adanya penyusunan struktur organisasi, dengan tujuan untuk
memperjelas fungsi dari bagian bagian yang menghubungkan satu
sama lain.
 struktur organisasi adalah pola formal mengelompokkan orang dan
pekerjaan, pola formal aktivitas dan hubungan antara berbagai subunit
organisasi, yang sering digambarkan melalui bagan organisasi.
 Struktur organisasi juga dapat di artikan sebagai wadah kegiatan yang
mencerminkan pembagian tugas wewenang dan tanggung jawab
meliputi sistem manajemen dan proses untuk mencapai tujuan.
 Dengan adanya struktur organisasi maka seseorang akan lebih tahu
mana tugas yang harus dikerjakannya, selain itu dalam struktur
organisasi karyawan yang berada pada posisi bawah harus mematuhi
dan melaksanakan perintah atasan agar tujuan dari organisasi atau
tujuan dari sebuah perusahaan dapat berjalan dengan baik dan hasil
yang diinginkan tercapai
perubahan strategi sering kali mengharuskan adanya
perubahan dalam struktur, hal ini dikarenakan..

struktur menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan

ditetapkan
bentuk struktural untuk pengembangan tan kebijakan
secara signifikant mempengaruhi semua aktivitas
penerapan strategi yang lain.
contoh: tujuan dan kebijakan yang ditetapkan menurut
struktur organisasi geografis disampaikan dalam istilah
geografis
struktur mendikte bagaimana sumber daya akan
diolokasikan
jenis struktural apa yang diperlukan untuk
menerapkan strategi baru dan bagaimana
perubahan ini dapat dijalankan
 Functional Structure
 Divisional Structure
 Strategic Business Unit Structure
(SBU)
 Matrix Structure
Functional Structure
 Pada struktur organisasi fungsional mencerminkan pembagian unit-
unit kerja berdasarkan fungsinya.
 Pada struktur organisasi ini terdapat lima kelompok kerja utama,
yaitu produksi/operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, penelitian
dan pengembangan, dan SIM.
 Karyawan-karyawan yang memiliki keterampilan (skill) dan tugas
yang sama akan dikelompokkan bersama dalam satu unit kerja
 struktur ini seringkali memunculkan pemikiran jangka pendek yang
membuat perusahaan tidak mampu mencapai apa yang terbaik bagi
perusahaan. contohnya litbang berusaha merancak produk
sedemikian rupa, sementara dapartemen produksi menginginkan
produk yang sederhana sehingga dapat diproduksi secara masal
 Specialization
When companies use a functional organizational structure,
people with similar knowledge and skills are grouped
together. This makes it possible for employees to become
specialists in their field and this can help you achieve your
company's functional goals.
 Productivity

Specialization leads to operational efficiencies and

enhances productivity levels. Because of their expertise,
workers with specialized skills can perform tasks quickly,
efficiently and with more confidence, thus reducing the
occurrence of work-related mistakes. In addition, the clear
nature of the career path within the functional unit makes it
possible for employees to be highly motivated to advance
their careers as they move up within the hierarchy.
 Management Issues
Communication in organizations with functional organizational
structures can be rigid because of the standardized ways of operation
and the high degree of formalization. This can further make the
decision-making process slow and inflexible. Since it is more
bureaucratic, functional units are often not accountable to each other,
and poor horizontal coordination within the departments can occur.
 Unit Coordination

Even though functional units often perform with a high level of

efficiency, their level of cooperation with each other is sometimes
compromised, potentially decreasing flexibility and innovation. Such
groups may have difficulty working well with each other as they may be
territorial and unwilling to cooperate. The occurrence of infighting
among units may cause delays, reduced commitment due to competing
interests, and wasted time, making projects fall behind schedule
Functional Structure
Struktur Organisasi Fungsional

CEO

Finance
Engineering Production Personnel Marketing
and
accounting
Divisional Structure
 organisasi menghadapi lebih banyak kesulitan untuk
mengelola berbagai produk dan jasa di pasar yang
berbeda. beberapa bentuk divisional struktur menjadi
penting untuk memotivasi karyawan, mengendalikan
operasi, dan bersaing dengan baik di lokasi yang
berbeda-beda.
 Struktur organisasi divisonal ini umumnya diterapkan di
perusahaan-perusahaan besar karena selain sudah
memiliki nama yang besar, juga jenis-jenis produk yang
harus dipasarkan tidak sedikit.
 Hal tersebut menjadi alasan menggunakan struktur
divisional karena dirasa tepat dengan membagi menjadi
divisi-divisi yang masing-masingnya mempunyai tim
pemasaran hingga tim produksi sendiri.
Divisional Structure
 Masing-masing divisi dapat beroperasi sendiri-sendiri
namun tetap dibawah pengarahan manajer yang
bertanggungjawab langsung kepada CEO
 This approach is useful when decision-making should be
clustered at the division level to react more quickly to
local conditions.
 Pada struktur organisasi divisional, manajer divisi dapat
mengembangkan strategi untuk setiap divisi-divisi yang
ada agar dapat menghadapi tantangan dalam dunia
persaingan karena mungkin setiap divisi mempunyai
permasalahan yang berbeda sehingga strategi yang
digunakan pun berbeda pula.
 The advantages are:
 Accountability. This approach makes it much easier to assign responsibility
for actions and results. In particular, a division is run by its own management
group, which looks out for the best interests of the division
 Competition. The divisional structure works well in markets where there is a
great deal of competition, where local managers can quickly shift the
direction of their businesses to respond to changes in local conditions.
 Culture. You can use this structure to create a culture at the divisional level
that most closely meets the needs of the local market. For example, a retail
division could have a culture specifically designed to increase the level of
service to customers.
 Local decisions. The divisional structure allows decision-making to be
shifted downward in the organization, which may improve the company's
ability to respond to local market conditions.
 Multiple offerings. When a company has a large number of product
offerings, or different markets that it services, and they are not similar, it
makes more sense to adopt the divisional structure.
 Speed. This approach tends to yield faster responses to local market
conditions.
 The disadvantages are:
 Cost. When you set up a complete set of functions within each division,
there are likely to be more employees in total than would be the case if the
business had instead been organized under a purely functional structure.
Also, there must still be a corporate organization, which adds more overhead
cost to the business.
 Economies of scale. The company as a whole may not be able to take
advantage of economies of scale, unless purchases are integrated across
the entire organization.
 Inefficiencies. When there are a number of functional areas spread among
many divisions, no one functional area will be as efficient as would have
been the case if there had instead been one central organization for each
function.
 Rivalries. The various divisions may have no incentive to work together, and
may even work at cross-purposes, as some managers undercut the actions
of other divisions in order to gain localized advantages.
 Silos. All skills are compartmentalized by division, so it can be difficult to
transfer skills or best practices across the organization. It is also more
difficult to cross-sell products and services between the divisions.
 Strategic focus. Each division will tend to have its own strategic direction,
which may differ from the strategic direction of the company as a whole.
Struktur Organisasi Divisi
CEO
Vice President, Vice President,
Adminstrative Services Operating Support

General Manager General Manager General Manager

Division/SBU A Division/SBU B Division/SBU C

Personnel Personnel Personnel

Accounting and Accounting and Accounting and

Control Control Control

Division Planning Division Planning Division Planning

Marketing Marketing Marketing

Production/Operation Production/Operation Production/Operation

Divisional Structure

 Can be organized in one of four ways:

 By geographic area

 By product or service

 By customer

 By process

Each such division contains a complete set of functions.

Thus, the green widget division would handle its own
accounting activities, sales and marketing,
engineering, production, and so forth.
Struktur Divisional berdasarkan wilayah
geografis
 Geographic departmentalization involves grouping
activities based on geography, such as an Asia/Pacific or
Latin American division
 Geographic departmentalization is particularly important
if tastes and brand responses differ across regions, as it
allows for flexibility in product offerings and marketing
strategies (an approach known as localization).
 struktur ini memungkinkan partisipasi lokal dalam
pengambilan keputusan dan koordinasi yang lebih baik
dalam suatu wilayah
struktur divisional berdasarkan produk atau
jasa
 efektif untuk penerapan strategi manakala produk atau
jasa tertentu membutuhkan penekanan khusus
 jenis struktur ini digunakan ketika produk/jasa organisasi
secara substansial berbeda. Jika perusahaan
memproduksi tiga jenis produk yang berbeda, mereka
akan memiliki tiga divisi yang berbeda untuk produk
tersebut
 struktur ini memungkinkan pengendalian yang ketat atas
lini produknya
 contoh : Huffy, perusahaan sepeda terbesar didunia,
membagi struktur organisasinya berdasarkan produk,
yaitu divisi Bicycle, divisi Gerry Baby Products, divisi
Huffy sports, dll
struktur divisional berdasarkan konsumen

 efektif digunakan jika beberapa konsumen sangat

penting dan banyak layanan yang berbeda disediakan
untik komponen tersebut
 strategi ini memungkinkan sebuah organisasi untuk
melayani secara efektif kebutuhan dari kelompok
konsumen yang telah terdefinisikan dengan jelas.
 seperti beberapa maskapai penerbangan memiliki dua
divisi konsumen utama, yaitu penumpang dan layamamn
kargo.
struktur divisional berdasarkan proses

 adalah pembagian departemen berdasrkan proses

pengkerjaannya, misalnya pada perusahaan meubel
dibagi atas divisi untuk pengolahan kayu mentah, divisi
pembuatan kursi atau meubel kemudian divisi
pengecatan.
 Karena tiap proses membutuhkan keterampilan yang
berbeda, metode ini dapat menjadi dasar
pengategorisasian kegiatan yang homogen.
 perbedaannya dengan struktur fungsional adalah
struktur ini bertanggung jawab atas laba dan
pendapatan
Strategic Business Unit Structure (SBU)

“Group similar divisions into strategic business units and

delegate authority and responsibility for each unit to a
senior executive who reports directly to the chief executive
officer”
ketika jumlah, ukuran, dan keberagaman divisi di suatu
organisasi meningkat
rentang kendali menjadi terlalu luas di tingkat atas
perusahaan
seperti sebuah perusahaan konglomerasi besar yang
terdiri dari 90 divisi
akan sulit bagi pengevaluasian dan pengendalian operasi
berbentuk divisional
Strategic Business Unit Structure (SBU)

 dengan SBU, divisi-divisi dikelompokkan ke dalam unit

strategis yang memiliki karakteristik tertentu
 perubahan dalam struktur ini bisa memfasilitasi
penerapan strategi dengan cara memperbaiki koordinasi
antar divisi yang sama dan menyalurkan tanggung
jawab ke divisi yang berbeda
 dalam konglomerasi yang terdiri atas 100 divisi, mungkin
bisa dikelompookan menjadi 10 SBU yang didasarkan
pada karakteristik umum, seperti bersaing di industri
yang sama, berlokasi di wilayah yang sama, memiliki
konsumen yang sama
Strategic Business Unit Structure (SBU)

 The strategic business unit (SBU) is a separate, specialized

subsystem in the company, which acts as an independent entity
 Strategic business units are small businesses with a high functional
and decision-making autonomy. Such units may or may not need to
work closely with companies, from which they have been separated.
 A strategic business unit (SBU) is a profit centre which focuses on
product offering and market segment
 Functional and decision-making autonomy include: laboratory
testing, production preparation, production, finance, accounting and
marketing,
 SBU has divisional structure, which is determined by the size of
production, technology and research activities, financial and
accounting processes, and marketing activities.
 It is an important component of the company and must report back
through headquarters about their operational status
Strategic Business Unit Structure (SBU)

 It can be a business division, a product line of the division or even a

specific product/brand, targeting a particular group of customers or a
geographical location.
 A strategic business unit is specially formed to target a particular
market segment, which requires expertise in production or
management, not present in the parent company.
 there are three levels in a strategic business unit, wherein the
corporate headquarters remain at the top, SBU’s in the middle and
divisions clustered by similarity, within each SBU, remain at the
bottom. Hence, the divisions within the SBU are associated with
each other, and the SBU groups are independent of each other.
 A single strategic business unit is considered as a profit centre and
governed by the corporate officers.
Matrix Structure
 Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan
pengembangan pelaksanaan beragam program atau proyek.
 Setiap departemen dikepalai oleh vice precident yang mempunyai
tanggung jawab fungsional bagi seluruh proyek. Sedangkan setiap
manajer proyek mempunyai project responsibility untuk
penyelesaian dan implementasi strategi.
 Organisasi matrik akan menghasilkan wewenang ganda dimana
wewenang horizontal diterima manajer proyek sedangkan
wewenang fungsionalnya yaitu sesuai dengan keahliannya dan
tetap akan melekat sampai proyek selesai
 Akibatnya anggota organisasi matrik mempunyai dua wewenang,
yang berarti dalam melaksanakan kegiatannya para anggota harus
melaporkannya kepada dua atasan. Untuk mengatasi masalah yang
timbul, biasanya manajer proyek diberi jaminan untuk
melaksanakan wewenangnya dalam memberikan perintah dimana
manajer proyek tersebut akan langsung melapor pada manajer
puncak
Matrix Structure
 The most complex of all designs because it depends upon both
vertical and horizontal flows of authority and communication
 Struktur ini dapat ditemukan pada agen-agen periklanan,
perusahaan pesawat terbang, labolatorium penelitian, rumah sakit,
lembaga-lembaga pemerintah, dll.
 struktur ini digunakan dengan keunggulan yang menyatakan tujuan
proyek yang jelas, banyak saluran komunikasi, peekrja dapat
melihat langsung hasil kerja mereka, dan penutupan proyek yang
relatif mudah.
 serta memfasilitasi penggunaan personel, perlengkapan dan
fasilitas khusus, sumber daya fungsional yang dapat digunakan
bersama (bukan diduplikasi seperi di divisonal)
Kelebihan struktur organisasi
matriks antara lain:
Sesuai untuk beban kerja yang
fluktuatif
Tujuan proyek menjadi lebih
jelas
Memungkinkan untuk merespon
pada beberapa sektor lingkungan
secara serentak
Banyak jalur untuk melakukan
komunikasi
Pekerjaan dapat dipahami
secara lebih jelas
Adapun kekurangan struktur
organisasi matriks antara lain:
Strukturnya sangat rumit
Biaya relatif tinggi
Memungkinkan timbulnya
dualisme kepemimpinan
Relatif sulit karena terdapat
kepentingan ganda sehingga
memerlukan koordinasi kuat.
sering menyebabkan
kebingungan yang dapat
meningkatkan stres karena ada
ambiguitas peran sekaligus
dapat menciptakan konflik.
hal. 408
Managing Resistance to Change
 organisasi tidak dapat menghindari perubahan
 hampir setiap perubahan dalam struktur, teknologi,
manusia, atau strategi mempunyai potensi untuk
menganggu pola interaksi yang sudah nyaman
 oleh karena alasan tersebut, orang menolak perubahan
 proses mamajemen strategi sendiri dapat menyebabkan
perubahan besar pada individu dan proses
 Resistensi terhadap perubahan bisa diangap sebagai
ancaman bagi penerapan strategi yang berhasil
 resistensi ini dapat berbentuk mangkir kerja,
penyampaian keluhan yang berlebihan. keengganan
bekerjasama dll
Pendekatan untuk menerapkan perubahan
 Strategi perubahan paksa
meliputi dikeluarkannya perintah dan kewajiban untuk menjalankan
perintah tersebut.
 Strategi perubahan edukatif

menyajikan informasi untuk meyakinkan orang akan perlunya

perubahan, strategi ini menghasilkan komitmen yang lebih tinggi
dibandingkan dengan perubahan paksa
 Strategi perubahan rasional/demi kepentingan diri sendiri

meyakinkan individu bahwa perubahan itu perlu demi keuntungan dan

kepentingan pribadi.
strategi ini adalah strategi yang paling baik, karena ketika individu
merasa menjadi bagian dalam sebuah proses perubahan, dan
mengidentifikasi kepentingan dalam kaitannya dengan perubahan
yang diusulkan, hal tersebut dapat menjadi motivator dalam
mencapai kemajuan yang ingin dicapai
 para penyusun strategi bisa mengambil sejumlah tindakan untuk
meminimalkan resistensi manajer/karyawan terhadap perubahan
 seperti individu yang terkena dampak perubahan dilibatkan dalam
membuat dan menerapkan perubahan tersebut
 para penyusun strategi harus mengantisipasi perubahan serta
mengembangkan dan menawarkan berbagai lokalkarya pelatihan
dan pengembangan untuk bisa beradaptasi dengan perubahan
 ketika individu diperlakukan sebagai “mesin utama” alih-alih
“sesuatu yang bisa ditukarkan”, motivasi, kualitas, dan komitmen
terhadap penerapan dapat terdongkrak
 seperti Ford, dalam membangun Taurusnya. alih alih perusahaan
menunjukan rancangan tentatif dan menyuruh pekerjanya untuk
menciptakan mobil yang mudah dibuat. Ford meminta usulan dari
para karyawannya.
Creating a Strategy-Supportive Culture

aspek-aspek budaya yang bertentangan dengan strategi

yang diusulkan harus diidentifikasi dan diubah
banyak riset mengudentifikasikan bahwa strategi baru
digerakkan oleh pasar dan didikte berbagai kekuatan
kompetitif
oleh karena itu, mengubah budaya perusahaan agar
sesuai dengan strategi baru lebih efektif dari pada
mengubah strategi agar sesuai dengan budaya
perusahaan,
berbagai teknik dapat dilakukan, seperti rekrutmen,
pelatihan, transfer, promosi, restrukturisasi dll.
elemen elemen untuk mengkaitkan
budaya dengan strategi
1. Formal statements of organizational
philosophy
2. Design of physical spaces
3. Deliberate role modeling, teaching,
and coaching
4. Explicit reward and status system
5. Stories, legends, myths, and parables
Creating a Strategy-Supportive Culture

6. What leaders pay attention to

7. Leader reactions to critical incidents and
crises
8. Organizational design and structure
9. Organizational systems and procedures
10. Criteria for recruitment, selection,
promotion, leveling off, retirement, and
“excommunication” of people
 ketika keterikatan pada suatu budaya terkoyak dalam
upaya perusahaan untuk mengubah arah, tak jarang
para karyawan dan manajemen mengalami perasaaan
sedih yang mendalam.
 kecuali sesuatu bisa dilakukan untuk mendukung transisi
dari strategi lama ke strategi baru
 fenomena ini terjadi karena adanya faktor eksternal yang
memaksa perlunya sebuah strategi baru
 keterkaitan yang lemah antara manajemen strategis
budaya organisasi dapat menganggu kinerja dan
keberhasilan.
 secara bermakna, budaya organisasi mempengaruhi keputusan
bisnis dan karenanya harus dievaluasi selama audit manajemen
strategis internal.
 jika strategi mampu mendayagunakan kekuatan budaya, seperti
etika kerja yang kuat atau keyakinan etis yang tinggi, akan dengan
mudah penerapan perubahan.
 namun apabila budaya tidak suportif, perubahan bisa jadi tidak
efektif.
 ketegangan antara budaya danategi tak terhindarkan, tetapi
keteganagn tersebut harus dimonitor sehingga tidak menganggu
hbungan dan mengubah budaya menjadi sesuatu yang antagonistik.
Production/Operations Concerns
 kapabilitas, keterbatasan, dankebijakan produksi/operasi dapat
membantu atau menghambat pencapaian tujuan
 bagian terbesar dari penerapan strategi terjadi dibagian produksi
(proses produksi merupakan (+/-)70% dari total aset. )
 keputusan-keputusan seperti:
 ukuran, lokasi pabrik
 pilihan peralatan, penggunaan sumber daya, teknologi
 disain produk, pengendalian kualitas/mutu, pengendalian biaya
 penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan, pelatihan karyawan
 besarnya persediaan, pengendalian persediaan, pengiriman serta
pengemasan
 dapat memberiakn dampak besar terhadap keberhasilan atau
kegagalan upaya penerapan strategi
contoh
 ketika sebuah bank memlih strategi untuk menambah 10 cabang
baru, fokus penerapan strateginya terkait produksi --> lokasi tempat
 Just in Time. dengan JIT, komponen dan bahan mentah dibawa
ketempat produksi hanya saat dibutuhkan alih-alih disimpan sebagai
cadangan. dengan ini mampu mengurangi biaya penerapan strategi,
karena dapat membebaskan dana yang digunakan untuk
memelihara persediaan dan mengurangi jeda waktu pemesanan
kembali persediaan.
Human Resource Concerns
 pekerjaan manajer sumber daya manusia (personalia) berubah
denan cepat ketika perusahaan melakukan perampingan dan
reorganisasi
 tanggung jawab personalia mencakup evaluasi kebutuhan dan
biaya staff untuk strategi alternatif yang diusulkan selama tahap
perumusan strategi dan pengembangan rencana,
 seperti cara mengelola biaya kesehatan asuransi, cara memotivasi
karyawan dan manajer ketika pemecatan merupakan hal yang lazim
dan beban kerja tinggi
 personalia juga harus mengembangkan insentif yang
menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi (anggota
organisasi memahami bagaimana mereka akan diuntungkan apabila
perusahaan berhasil)
 Work–life balance issues. tujuan perusahaan harus
mempertimbangkan fakta bahwa kehidupan keluarga yang baik
memberikan kontribusi besar bagi kehidupan kerja yang berhasil
 seperti kebijakan pentipan anak, relokasi pasangan sebagai
tunjangan karyawan, menyediakan sumber daya perusahaan untuk
rekreasi dan edukasi keluarga dll
 sistem manajemen strategis yang dirancang baik bisa gagal jika
tidak ada perhatian yang memadai pada dimensi SDM
 masalah-masalah SDM ketika penerapan strategi dapat dilihat dari
tiga penyebab:
 gangguan struktur sosial dan politik
 kegagalan untuk memadukan keahlian seseorang dengan tugas-
tugasnya
 kurangnya dukungan manajemen puncak pada aktivitas
penerapannya (seharusnya mengekspresikan komitmen dengan
jelas dan benar)
 metode yang dapat digunakan untuk memadukan manajer dengan
strategi yang akan diterapkan mencakup pemindahan manajer,
lokakarya, kepemimpianan, penawaran pengembangan karir,
promosi, perluasan pekerjaan dll
 para direktur eksekutif, pemilik usaha harus secara pribadi
berkomitmen pada penerapan strategi. pernyataan resmi para
penyusun strategi mengenai pentingnya manajemen strategis harus
konsisten dengan dukungan dan penghargaan aktual yang
diberikan untuk tujuan yang berhasil dicapai atau diselesaikan. jika
tidak, tekanan yang disebabkan oleh ketidakkonsistenan bisa
menghasilkan ketidakpastian dikalangan manajer dan karyawan.
 cara terbaik untuk mencegah dan mengatasi masalah SDM adalah
secara aktif melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan di
dalam prosesnya. pemahaman ini mrmbangun kepercayaan,
pemahaman, komitmen, dan rasa memiliki. karena potensi
sesungguhnya dari perumusan dan penerapan strategi adalah
terletak pada manusianya
1. Perekrutan SDM yang Andal
Apabila terjadi salah penempatan maka perlu diadakan
suatu program penyesuaian kembali untuk karyawan yang
bersangkutan :
 Replacement-menempatkan kembali pada posisi yang
lebih sesuai
 Resignmnent-menugaskabn kembali dengan tugas
tugas yang sesuai dengan bakat dan kemampuan.
2. Membangun dan memperkuat kompetensi
inti dan kemampuan kompetitif