Gestión Empresarial y Liderazgo - UNDAC 2007

djparionac72@hotmail.com
-Quien es Peter Senge?
-Liderazgo y Organizaciones Vivas
-Definición de Lider, según Peter Senge
-¿Qué es lo que tipicamente hacen los lideres?
-El Mito del heroe-lider
-Un cambio de percepción: Sistema Vivo
-Definición alternativa de Liderazgo
-La Tensión creativa
-La Danza del Cambio:
Procesos Autorevitalizadores
Procesos Restrictivos
El Cambio: Retos de Iniciacion, sostenimiento y rediseño
Organizaciones Vivas
Peter Senge
Director del “centro de aprendizaje
organizacional” del Sloan School of
Managment (M. Institute of Technology).
Es ingeniero de la Universidad de Stanford.
Master en Sistemas Sociales en M.I.T, y PhD
en Alta Gerencia
Autor de libros Best Seller: “The Fifth
Discipline”, “Strategies and tools for building
a learning Organization”, “The Dance of
change”, y “Schools than learn”
 LIDERAZGO Y ORGANIZACIONES VIVAS
Vivimos en un periodo de extraordinaria transición
La nueva era permanece aun sin nombre debido a que aún no
termina de formarse. No importa como lo denominemos: La era
de la información, la era de los sistemas o simplemente la era
post-industrial
Organización como máquina: Afluencia material, rígida
burocracia, empleo en líneas de ensamblaje y escuelas y también
una desconectada y cada vez mas frenética forma de vida, que
debe ser superada por la imagen de un SISTEMA VIVO.
¿Cuál será la sociedad que emergerá y dará forma a la nueva era?
No lo sabemos.
Nuestro futuro será determinado por la forma
en que nosotros los humanos descubramos,
articulemos y manifestemos nuestros deseos.
En particular, las prácticas de una sociedad se
encuentran en las mismas practicas de sus
instituciones y evolucionan con ellas. Es por
ello que los cambios de las entidades de
negocios, educación, gobierno y servicios
sociales tienen relevancia y por lo que El
liderazgo, energía que permite dichos cambios,
es muy importante
¿Qué es Lider? (según Peter Senge)
Comúnmente la palabra lider se utiliza
para significar un alto cargo, una alta
posición o alta gerencia.

Con ello, la responsabilidad del futuro

de la empresa queda en manos de
unos pocos escogidos. Y quien sabe
qué otras oportunidades de un
verdadero desarrollo de liderazgo
serán desperdiciadas por concentrarnos
exclusivamente en tal elite
¿Qué creemos, típicamente que hacen los lideres?
Los lideres dirigen el cambio. Entonces si combinamos la definición
de lider con alta gerencia, tal posición nos lleva a una continua
búsqueda corporativa por un héroe- el gerente o presidente
operativo – que puede responder adecuadamente a los accionistas,
que puede motivar a los empleados, y que no tiene miedo de tomar
“decisiones difíciles”.
¿Será que esta forma de pensar es la razón por la que estas
instituciones prevalecen?. No será que la continua búsqueda por el
héroe-líder para dirigir el cambio nos distrae y aleja de la
construcción de entidades que, por su misma naturaleza, se adapten
y reinventen continuamente?
Estamos optando por el concepto del héroe-lider en vez de salir de él
y desarrollar capacidad de liderazgo en toda la organización
El Mito del Héroe Lider

El mito del “héroe lider” crea un auto-alimentable circulo vicioso de

cambios dramáticos descendientes de la cúpula gerencial, que
fomentan el temor y disminuyen el liderazgo a lo largo y ancho de la
organización, situación que inevitablemente lleva a nuevas crisis y
genera búsqueda de mas héroes lideres.
El precio que todos pagamos en el largo plazo es simplemente
incalculable: entidades que pasan de una crisis a otra, estrés
permanente sobre los miembros de tales organizaciones, un
desempeño mediocre a largo plazo y un mayor convencimiento
del punto de vista que “la gente ordinaria” no tiene la capacidad
para cambiar las cosas.
UN CAMBIO DE PERCEPCION

La falla fundamental de la mayoría de las estrategias de

liderazgo: No conseguimos entender que lo que intentamos
cambiar está vivo. En cambio, tomamos las organizaciones como
si fueran máquinas.
Nuestro léxico organizacional evoca un mecánico mundo de
medidas, planes, programas y administradores a cargo y en
control. De hecho, tal y como arguye “Aries de Geus”, la
sociedad ve la empresa como un maquina de hacer dinero, “tiene
dueños”.

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......UN CAMBIO DE PERCEPCION

La salud de la empresa se mide por cuanta producción (dinero)

crea para sus dueños. Una vez mas, un criterio perfectamente
razonable para juzgar una máquina, no un sistema vivo
El pensar en liderazgo como expresión de un sistema viviente
requiere cambios fundamentales.
Los fundamentos para el entendimiento del liderazgo en un mundo
de organizaciones vivas ya existen en pensamientos que datan de
la era pre-industrial y que no hemos aún perdido por completo.
UNA DEFINICION ALTERNATIVA DE LIDERAZGO

Es la capacidad de una colectividad humana (personas que

viven y trabajan juntas) para generar nuevas realidades.
El liderazgo produce energía. El liderazgo respira vida al interior
de la empresa, sin lo cual nada nuevo puede originarse.

El liderazgo es generar la energía para crear, especialmente para

crear algo de profunda importancia. Donde quiera que exista esta
energía estaremos mas comprometidos y satisfechos, y seremos
mas productivos. Estaremos mas vivos.

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............UNA DEFINICION ALTERNATIVA DE LIDERAZGO

Peter Senge señala que las organizaciones son “organizaciones

vivientes”. Las empresas son ente emotivo y orgánico en
constante evolución.
Para Senge, el liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe
el liderazgo cuando las personas dejan de ser victimas de las
circunstancias y participan activamente en la creación de nuevas
circunstancias.
Para Senge todos los elementos del mundo son “organizaciones
vivientes” susceptibles de absorber la carga emotiva e intelectual de
las personas. Su postulado lo ilustra con lo desarrollado por un
científico japonés (Masaru Emoto), quien por mas de 12 años se
dedicó a estudiar lo que denominó “la memoria del agua”; una
hipótesis que sostiene que el agua, al ser un compuesto orgánico, es
capaz de registrar sensaciones y sentimientos.
............UNA DEFINICION ALTERNATIVA DE LIDERAZGO

En opinión de Senge, el trabajo de Emoto, es la perfecta alegoría

de las organizaciones: si depositan conocimiento, buena voluntad y
ánimo de cambio, las empresas, al igual que un organismo
viviente, terminarán por adoptar un diseño geométrico que
convierta al caos en un orden sostenible.

Figuras turbulentas y amorfas Figuras geométricas y coloridas

LA TENSION CREATIVA
Los líderes generan tal energía a través de la tensión creativa
La Tensión proviene de la yuxtaposición de una visión con la
realidad actual. Los líderes encausan energía a través de la
creación y mantenimiento de tensión creativa, generando
compromiso con la realización de un sueño en la medida que dicen
la verdad sobre él. Los dos polos, visión y realidad, demarcan el
área de trabajo de los líderes.
El primer principio del liderazgo, según Peter Senge, es: Entender
los auto-revitalizadores procesos de crecimiento. Todas las cosas
de la naturaleza crecen a través de la interacción entre procesos
auto-revitalizadores que animan el crecimiento y procesos
colindantes que lo restringen.
Los Líderes efectivos intuitivamente reconocen la interacción de
dichas fuerzas y aprenden a trabajar con ellas.
LA DANZA DEL CAMBIO
Las consideraciones anteriores nos llevan a dos preguntas: ¿Qué
procesos autorevitalizadores generan un cambio significativo y
qué limitaciones específicas lo impiden?
Peter Senge plantea la formación de “grupos piloto”
Los grupos piloto pueden ser equipos de ventas o ingeniería, equipos
de alta gerencia, u otros; que se concentren en cambiar la forma de
operar mediante el enfrentamiento de aspectos estratégicos, y no
simplemente dedicándose a hacer largas disertaciones y producir
nuevos programas.
P. Senge, identifica tres procesos básicos auto-revitalizadores de
crecimiento.
PROCESOS AUTO-REVITALIZADORES

Se han identificado tres procesos básicos autorevitalizadores de

crecimiento:
1o. El primer proceso auto-revitalizador, es aquel alimentado por
mejores resultados empresariales, esto es, la mejoría en
indicadores tangibles que en la practica son evidencia de que una
práctica innovativa produce beneficios reales. Se genera mayor
credibilidad, entusiasmo y voluntad.
2o. Funciona a través de mejores resultados personales. En forma
sencilla, las personas adquieren mayor compromiso con aquellos
cambios que son importantes para ellos. Las personas valoran
entornos laborales en los que exista confianza, se comparta una
visión, y la comunicación sea fluida.
3o. Las comunidades de practica con mas personas involucradas en
cualquier practica innovadora, que no son ni constituyen jerarquías
gerenciales formales, demuestran ser en muchos entornos, el canal
primario para la difusión de nuevas practicas e ideas en grandes
organizaciones.
PROCESOS RESTRICTIVOS
Los procesos auto-revitalizadores son apenas la mitad de la
historia; y pueden permitir que todas las ideas que valgan la pena
considerar echen raíces y que aquellas que prueben sus méritos en
el ámbito local puedan difundirse sin limitaciones.
Pero, el proceso resulta restrictivo, toda vez que en las
organizaciones actuales, es mas frecuente que las buenas ideas no
se difundan y que solo pongan en aprieto a sus proponentes.
Estos procesos restrictivos constituyen retos al proceso de cambio.
........PROCESOS RESTRICTIVOS

Los procesos restrictivos se pueden catalogar en tres amplias

áreas:
Retos de iniciación, retos de sostenimiento, y retos de rediseño
y replanteamiento.
- Los de Iniciación, que surgen en el grupo piloto y pueden impedir
la iniciación misma del proceso de cambio. (lideres locales)
- Los de Sostenimiento, que pueden generarse al interior del grupo
piloto, o en la interfase entre el grupo piloto y la organización
ampliada. (lideres del aparato administrativo interno)
- Los de Rediseño, que se originan de las características
fundamentales de las empresas, como los cambios en conceptos ya
enraizados, tales como la centralización de concentración del
poder. (lideres ejecutivos)
El Cambio
Existen limitaciones para el cambio, que deben tomar en cuenta los
administradores y gerentes. Al iniciar un cambio, las personas deben
tener suficiente flexibilidad para administrar su propio tiempo; si no
pueden invertir el tiempo y esfuerzo necesarios para desarrollar
nuevas habilidades o procesos laborales, no habrá crecimiento
alguno.
Al iniciar el cambio, los líderes deben enfrentar el tiempo, apoyo,
relevancia y palabras con hechos si tienen esperanza alguna de
éxito.
Así entonces, los RETOS DE INICIACION son : flexibilidad de
tiempo, necesidad de apoyo, iniciativa relevante, e identificación
personal. Entre los RETOS DE SOSTENIMIENTO están el Temor
y ansiedad; los creyentes y no creyentes. Y un RETO DE
REDISEÑO es por ejemplo la difusión.