PERUMUSAN DAN PERENCANAAN STRATEGI

(STRATEGIC FORMULATION AND STRATEGIC

PLANNING)

. PENGERTIAN
. PERBEDAAN ANTARA STRATEGIC PLANNING DAN –
STRATEGIC FORMULATION
. EVOLUSI PERENCANAAN STRATEGI
. MANFAAT PERENCANAAN STRATEGI
. KETERBATASAN PERENCANAAN STRATEGI
. STRUKTUR DAN ISI PROGRAM
. PROSES PERENCANAAN STRATEGI
PENGERTIAN
Perencanaan strategi adalah proses menentukan program yang akan
dijalankan suatu organisasi, serta jumlah sumber daya yang
dialokasikan pada setiap program untuk beberapa tahun mendatang.
PERBEDAAN ANTARA STRATEGIC PLANNING DAN
STRATEGIC FORMULATION
1. Menentukan tujuan dan cara mencapai tujuan
Perumusan strategi adalah proses menentukan strategi-strategi
baru, sedangkan perencanaan strategi adalah proses menentukan
cara melaksanakan strategi tersebut. Dalam proses perencanaan
strategi, pihak manajemen menentukan tujuan organisasi dan
menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai tujuan
tersebut. Sedangkan perumusan strategi kemudian
mengembangkan program-program untuk mencapai tujuan-
tujuan tersebut secara efektif dan efisien.
2. Proses kreatifitas dan inovatif
Studi yang dilaksanakan selama proses perumusan strategi
dapat mengindikasikan keinginan untuk mengubah tujuan atau
strategi. Sebaliknya, perencanaan strategi biasanya mencakup
pertimbangan awal mengenai program yang akan diambil.
3. Kurang sistematis
Perencanaan strategi bersifat sistematis; ada proses perencanaan
strategis tahunan, dengan prosedur dan jadwal tertentu.
Formulasi strategi bersifat tidak sistematis; strategi yang ada
diuji kembali sebagai respon terhadap kesempatan atau ancaman
baru.
4. Tujuan dan strategi sudah ada
Dalam perencanaan strategi, tujuan dan strategi kurang
dinyatakan secara eksplisit atau dikomunikasikan dengan jelas
pada para manajer yang dimanfaatkannya sebagai kerangka
dalam keputusan program mereka, sedangkan dalam formulasi
strategi tujuan dan strategi sudah dinyatakan secara eksplisit dan
dikomunikasikan dengan jelas pada para manajer.
EVOLUSI PERENCANAAN STRATEGI
· Lima puluh tahun yang lalu perencanaan strategi tidak
sistematis.
· Perencanaan jangka panjang untuk perusahaan utilitas
(Listrik, PAM) 20-40 tahun.
· Sedikit perusahaan yang melakukan perencanaan strategi
secara sistematis  gagal, karena tidak dijabarkan dalam
anggaran.
· Sekarang perencanaan strategi untuk jangka waktu 3-5 tahun.
5. Cenderung terlembaga
Proses perencanaan strategi cenderung dilembagakan, serta
mengurangi kegiatan-kegiatan kreatif. Formulasi strategi
sebaliknya menjadi kegiatan yang kreatif dan pemikiran inovatif
sangat dibutuhkan di dalam formulasi strategi.
6. Ada prosedur dan jadwal waktu
Dalam perencanaan strategi formal, langkah awal yang penting
adalah mencantumkan deskripsi dari tujuan dan strategi
organisasi. Sedangkan formulasi strategi dapat dilakukan tanpa
menunggu jadwal yang ditentukan.
MANFAAT PERENCANAAN STRATEGI
1. Rerangka acuan untuk penyusunan anggaran tahunan
2. Alat pengembangan manajemen
3. Mekanisme untuk memaksa manajemen berpikir ke depan
4. Membantu manajemen untuk pengarahan masa depan
5. Membantu untuk memikirkan tindakan jangka pendek
yang diperlukan untuk mengimplementasikan strategi
KETERBATASAN PERENCANAAN STRATEGI
1. Adanya bahaya kegiatan perencanaan strategi hanya berupa
pengisian formulir saja.
2. Penyusunan perencanaan strategi didelegasikan pada pegawai
staf, tidak dilakukan oleh manajer lini.
3. Penyusunan perencanaan strategi memerlukan waktu lama
dan mahal.
PELAKSANAAN PERENCANAAN STRATEGI
Perencanaan Strategi Formal dilakukan bila:
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategi penting
2. Perusahaan relatif besar dan kompleks
3. Terdapat ketidakpastian tentang masa depan, namun organisasi
tersebut fleksibel
STRUKTUR DAN ISI PROGRAM
· Manufktur: Produk, riset dan pengembangan, aktivitas umum
dan administratif, rencana akuisisi atau aktivitas penting lain
yang saat ini tidak sesuai dengan produk yang ada.
· Jasa: Program-program cenderung disesuaikan dengan tipe jasa
yang ada.
· Rencana strategis umumnya memiliki periode 5 tahun, karena
merupakan periode yang cukup lama untuk memperkirakan
konsekuensi dari keputusan program yang dibuat.
· Jumlah rupiah setiap program harus dirinci untuk pendapatan,
biaya dan pengeluaran modal.
Hubungan Organisasi
1. Proses perencanaan strategi menyangkut manajemen senior dan
manajemen unit bisnis, dibantu oleh staf, agar komunikasi di
antara keduanya dapat ditingkatkan, sehingga dapat dicapai
persamaan tujuan dan rencana. Manajer departemen biasanya
tidak ikut dilibatkan.
2. Pada beberapa organisasi, perencanaan strategi disusun oleh
kontroler atau staf lain. Namun umumnya bagian ini tidak
memiliki keahlian analitik dan pandangan luas yang diperlukan
dalam penyusunan perencanaan strategi. Kontroler dan staf
perencanaan hanya memiliki keahlian analitik yang diperlukan
dalam menjabarkan ke dalam anggaran tahunan dan analisis
selisih antara jumlah realisasi dan anggaran
3. Anggota staf kantor pusat menyediakan kemudahan dalam
penyusunan perencanaan strategi, tetapi jangan terlibat terlalu
jauh. Perannya hanya sebagai katalisator yang menjamin bahwa
proses penyusunan perencanaan strategi sudah dilaksanakan
dengan tepat. Jika manajer unit bisnis merasa bahwa
perencanaan strategi disusun oleh staf kantor pusat, mereka akan
enggan mendiskusikannya.
Analisis Usulan Program Baru
1. Ide program baru dapat timbul darimana saja dalam suatu
organisasi.
2. Usulan program dapat bersifat reaktif atau proaktif.
3. Kesuksesan perusahaan tergantung pada kemampuannya
untuk mengimplementasikan program.
4. Jika mungkin program dilaksanakan secara bertahap dalam
suatu rangkaian tindakan, tidak sekaligus.
Analisis Investasi Modal
Teknik analisis yang banyak digunakan untuk analisis adalah:
1. Net Present Value dari proyek – selisih dari nilai sekarang dari
penerimaan kas dan investasi yang ditanam.
2. Internal Rate of Return yang menunjukkan hubungan antara kas
masuk dan kas keluar.
Alasan Tidak Menggunakan Teknik Present Value dalam
menganalisis setiap usulan:
1. Usulan program jelas amat menarik tanpa harus dilakukan
perhitungan dengan NPV. Pengembangan mesin baru yang
mampu mengurangi biaya dengan besar, misalnya akan dianggap
lunas dalam jangka waktu setahun.
2. Estimasi yang terkait begitu tidak pasti sehingga perhitungan
Present Value menjadi tidak berguna-seseorang tidak dapat
membuat kesimpulan yang baik dengan data yang tidak dapat
diandalkan.
3. Usulan program yang diajukan bukan untuk meningkatkan
profitabilitas perusahaan. Pendekatan present value memiliki
fungsi objektif yaitu untuk peningkatan laba, namun banyak
usulan yang disetujui karena mampu meningkatkan moral
pegawai, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.
4. Tidak ada alternatif/pilihan yang layak untuk menggunakan
proposal.
Pertimbangan untuk Mengevaluasi Program:
· Rules (peraturan) dan prosedur untuk persetujuan usulan
pengeluaran modal dengan berbagai tingkat.
· Penghindaran manipulasi  sponsor yang mengetahui proyek
yang NPV negatif tidak akan menyetujui.
· Model-model lain sebagai tambahan bagi model anggaran modal
yang mendasar:
- Analisis Risiko
- Analisis Sensitivitas
- Simulasi
- Perencanaan skenario
- Teori Permainan
- Model penentuan harga opsi (Option Pricing Model)
- Analisis pohon keputusan (Decision Tree Analysis)
Analisis untuk Program Berjalan
1. Analisis Rantai Nilai (Value Chains Analysis)
Merupakan seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan nilai
dari tiap bagiannya, mulai dari memperolah bahan mentah dasar
untuk komponen pemasok sampai menghasilkan produk siap
pakai serta mengantarnya pada konsumen akhir.
Konsep Rantai Nilai mempertimbangkan:
- Keterkaitan dengan pemasok  hubungan dengan pemasok
harus dijaga sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya
memperoleh manfaatnya.
- Keterkaitan dengan pelanggan  keterkaitan dengan
pelanggan sama pentingnya dengan pemasok.
- Keterkaian di dalam proses perusahaan  analisis rantai nilai
secara eksplisit menunjukkan fakta bahwa aktivitas yang
meningkatkan nilai produk perusahaan memiliki sifat saling
tergantung.
2. Activity Based Costing
Yaitu perhitungan biaya sampai produk tersebut sampai ke
tangan konsumen dan semua biaya aktivitas dihitung.
Proses Perencanaan Strategi
1. Mereview dan memutakhirkan perencanaan strategi tahun yang
lalu
2. Memutuskan asumsi dan pedoman yang digunakan
3. Interasi pertama perencanaan strategi baru
4. Analisis
5. Iterasi kedua perencanaan strategi baru
6. Mereview dan menyetujui