UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

Facultad de Administración

Curso: Administración para

Ingenieros Civiles
Apuntes, aportes y reflexiones
Facilitador: Dr. Carlos Alfonso Palacios Otero
e-mail: legcpalacios1@hotmail.com
 Administración
• Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos de los miembros de la
organización y de utilizar todos los demás
recursos para alcanzar las metas declaradas.
• El proceso de administrar tiene por tanto una
finalidad; que es lograr los objetivos
predeterminado, a través de un medio que
constituye la acción de otras personas, a las cuales
se les asigna determinada tarea brindándoles un
ambiente adecuado a fin de obtener los resultados
deseados
 EMPRESA
• EMPRESA, entidad que operando en forma
organizada, combina la técnica y los recursos
para elaborar productos o prestar servicios
con el objeto de colocarlos en el mercado
para obtener una ganancia.
• Definición abarca todo tipo de empresa,
PERO ¿Qué diferencia la pequeña de la
grande ?
¿Qué criterio se emplea?
3
 Mypes: Definición
• Criterios :
• Su Dimensión: Número de trabajadores,
volumen o valor de producción, Importe de
Ventas, etc.
• Su tecnología: Nivel de tecnología,
Inversión por trabajador
• Su Organización: Nivel de organización.

4
 Clasificación de las Mypes
Criterios
de D. Leg Nº 705 Ley Nº 27268 Ley Nº 28015 Banca

5 de Nov. de 1991 27 de May. de 2000 3 de Julio de 2003 Actualidad

Clasifi-
cación Micro Pequeña Micro Pequeña Micro Pequeña Micro Pequeña
Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa

Número de Relativo Relativo

Trabajador De 01 a De 01 a De 01 a De 01 a De 01 a De 01 a a a
es 10 20 10 40 10 50 Ley Ley

Mayor a Mayor a
Mayor a 100, 150,
Menor 12, Menor menor Menor menor Menore Mayores
Niveles de Igual menor Igual igual Igual igual sa e iguales
venta a 12 igual a 100 a a 150 a US$ US$
anuales UIT a 25UIT UIT 200UIT UIT 850UIT 40,000 40,000
5
Sectores de Actividad en las que desarrollan las Mypes
Sectores de Negocios Total
Actividad
Articulos de consumo masivo
Comercio y Alimentos
Servicio Confecciones
Transporte 46.50%
Cabinas públicas
Ensamblaje de Computadoras
Otros
Agricultura y Agricultura
Pesca Pesca 44.40%
Manufactura Textiles y confecciones
Metalmecánica 8.10%

Otros 1.00% 6
Total 100%
 Mypes: características

• Administración: Unipersonal
• Incidencia en el sector (como unidad): no
significativa
• Escasa especialización del trabajador
• Actividad no intensiva en capital (o de
predominio de mano de obra.
• Tecnología : escasa información tecnológica.
Otras según su mercado.
• Limitados recursos financieros (el dueño)
7
 ¿Cómo se hace una empresa?
• La empresa pasa por varias fases:
1.- Nacimiento y formación

2.- Crecimiento

3.- Desarrollo y madurez

8
 1. Nacimiento y formación
• Empresa unipersonal
• Escaso capital y no lleva contabilidad
• ¿Qué requiere este negocio para crecer?
Para crecer la mayor parte de las utilidades deben
quedar en el negocio.
• ¿Por qué la mayor parte?
Porque tiene que invertir en la empresa y una
mínima parte, lo necesario va a la familia la cual
tiene que subsistir

9
 1.-Nacimiento y formación
• Si no se invierte en el negocio este no crece y se
queda en esta fase.
Ojo- La generación de caja no es utilidad
* Problemas: Malos créditos, robos
• ¿Qué necesita para pasar a la 2da fase ?
Ahorro y aprender el oficio
• No pasar no es fracaso, porque el dueño a
encontrado una forma de llevar dinero a casa.

10
 2.- Crecimiento
• Esta fase es más complicada y en esta se encuentra gran
cantidad de empresas.
• El primer gran problema: Es el de Administrar una empresa
cuya magnitud justamente crece. Necesariamente tiene que
delegar autoridad y responsabilidad, contratar nuevos
empleados.
• Generalmente se delega responsabilidad pero no autoridad.
(el dueño todo lo sabe)
• Se debe delegar, pero manteniendo el CONTROL del
negocio.
• No se puede delegar sin de alguna manera darse cuenta como
suceden las cosas.
• Se tienen que fijar controles: Presupuestos, contabilidad,
auditoria, resultados

11
 2.- Crecimiento
• Ventas han crecido y el número de empleados y
obreros también.
• Como en la primera fase reducir el ahorro y la
reinversión no se justifican, pero hay más
tentaciones. El fundador quiere mostrar su
éxito.
• Características de esta 2da fase:
1.- Fomentar el ahorro y la reinversión, así como
superar las tentaciones de reducirlo.
2.- Conocer el negocio. La tarea es conocer el
negocio para ser más eficientes.
12
 3.-Desarrollo y madurez
• No se requiere mucho ahorro pero los
problemas son más complejos
* Modelo económico (Libre competencia)
• Buscar ventajas competitivas duraderas
• Se delega el mando a profesionales, que según
el resultado se van haciendo dueños.
• Se necesita crear un espíritu corporativo
• LA CULTURA DE LA EMPRESA se va
formando a través de los años y tiene un valor
tremendo con el cual no se puede jugar.
• Liquidaciones y fusiones (gran problema social)
13
3.-Desarrollo y madurez
• A manera de resumen:
• 1era fase: SE NECESITA CAPITAL
• 2da fase SE NECESITA CAPITAL
• 3era fase SE NECESITA CAPITAL
• CONCLUSION:
Todo es relativo, EL CAPITAL ES ESCASO; el
AHORRO, la REINVERSION y el
CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO SON LA
BASE PARA PROGRESAR.
14
 MYPES: Importancia
- Intensa utilización de mano de obra.
- Emplea el 75% de la PEA
- Participa en más del 30% del PBI
- Se adaptan en zonas rurales y urbano
marginales.

15
 RIESGO
• Podemos definirlo como:
“La probabilidad de ocurrencia de un evento no
deseado, es decir de que ocurra pérdida en el
negocio o inversión evaluada.”
Rentabilidad y Riesgo
r

 16
 Razones de fracaso de las empresas
Encuesta No 1
Causa Fundamental % de fracasos
Incompetencia 42.3
Experiencia inadecuada 23.0
Falta de experiencia en la línea 13.8
Falta de experiencia gerencial 13.0
Negligencia 0.8
Siniestros 0.8
Fraude 0.5
Razón desconocida 5.8
TOTAl 100.0

17
Razones de fracaso de las empresas
Encuesta No 2
Causa Aparente % de fracasos
Ventas inadecuadas 49.9 (*)
Debilidad frente a la competencia 25.3
Altos costos de operación 13.0
Dificultades con las cuentas por cobrar 8.3
Dificultades con los inventarios 7.7
Activos Fijos Excesivos 3.2
Ubicación inadecuada 2.7
Negligencia 0.8
Siniestros 0.8
Fraudes 0.5
Otros 1.1
(*) Las cifras no suman 100% porque algunos fracasos se atribuyen
a una combinación de las causas aparentes

18
 El Ambiente de las empresas
Concepto y Tipos de Entorno (I)
• Concepto de Entorno:
– Conjunto de elementos (factores), externos a la
empresa, pero que ejercen una influencia positiva
(oportunidades) o negativa (amenazas) sobre su
actividad.
• Concepto de Factor Estratégico del Entorno:
– Un factor del entorno se considera estratégico en
función de la importancia que su impacto tiene para la
empresa; independientemente de que tal impacto sea
positivo o negativo
Concepto y Tipos de Entorno (II)
 Grado de complejidad: simple vs complejo
VARIABLES  Grado de dinamismo: estático vs dinámico
DE CLASIFICACIÓN
 Grado de incertidumbre: cierto vs incierto

SIMPLE COMPLEJO
ESTÁTICO ESTABLE TURBULENTO DINÁMICO
CIERTO INCIERTO
 Entorno General
El entorno general recoge todos aquellos factores que
afectan a todas las empresas de una sociedad determinada.

Factores técnicos Factores humanos

Factores económicos: Factores político-legales:

Tipos de interés, tasa de inflación,
ciclo económico, desempleo, renta
disponible....
Legislación que afecte a la
actividad de las empresas (laboral,
impositiva, medio ambiente...),
sistema de gobierno, papel y fuerza
sindical...

Empresa
Factores tecnológicos:
Nivel de desarrollo tecnológico de Factores socio-culturales:
un país, gasto en I+D, Estilos de vida, tendencia de las
innovaciones en productos y/o preocupaciones sociales (salud,
procesos productivos, tasa de ecología...), inter-culturalidad,
informatización.... mujer y trabajo...
 Entorno Competitivo (I)
El modelo de las fuerzas competitivas de M. Porter

Amenaza de nuevos
competidores

Poder negociador
Rivalidad entre Poder negociador
de los
competidores de los clientes
proveedores

Amenaza de
productos
sustitutos
 Entorno Competitivo (II)

• Amenaza de productos sustitutos

Productos sustitutos: son aquellos que siendo
técnicamente diferentes tienen la misma utilidad
(cubren las mismas necesidades) que el producto
al que sustituyen.
• La amenaza de sustitución depende de:
– El grado de sustitución
– Los precios relativos
– El grado de diferenciación de los productos
 Entorno Competitivo (III)
• Competidores potenciales
Son las empresas que desean entrar en un sector determinado.
Las empresas intentarán entrar en un sector si resulta
atractivo y si pueden vencer las llamadas barreras de
entrada. Son barreras de entrada:
 Las economías de escala
 Los productos diferenciados
 Las ventajas del primer entrante
 El acceso a los canales de distribución
 La existencia de barreras administrativas y legales
 Las necesidades de capital
 Entorno Competitivo (IV)
Rivalidad entre competidores

• Indicadores de la rivalidad:
 Intensas campañas de marketing
 Constante innovación de los productos
 Constantes recortes de precios
 Acciones y reacciones entre los competidores
• El grado de rivalidad viene determinado por:
 El número y el tamaño de los competidores
 La diferenciación de los productos
 El exceso de capacidad
 Las barreras de salida
 Entorno Competitivo (V)
El poder negociador de los clientes
Se refiere a la capacidad que los clientes tienen para influir en las
decisiones de una empresa.
El mayor o menor poder de negociación de los clientes depende de:

 El número y el tamaño de los clientes

 Lo importante que el cliente sea para la empresa
 La información que el cliente tiene acerca de la empresa
 La posibilidad de integración vertical hacia atrás
 La diferenciación de los productos
 Entorno Competitivo (VI)

El poder negociador de los proveedores

Se refiere a la capacidad que los proveedores tienen para
influir en las decisiones de una empresa.

El mayor o menor poder de negociación de los clientes

depende de:
 El número y el tamaño de los proveedores
 Lo importante que el proveedor sea para la empresa
 La posibilidad de integración vertical hacia delante
 La diferenciación de los productos.
De la existencia de productos sustitutos
 Responsabilidad Social de la Empresa
Responsabilidades básicas u Obligaciones sociales de la empresa:
Conjunto de obligaciones de una empresa derivadas de imperativos de carácter legal o
económico que tiene su origen tanto en las normas establecidas en el momento de su
constitución (ej. Obligaciones con los accionistas) como en la normativa legal vigente
allí donde ejerce su actividad (ej. Normativa laboral)

Responsabilidad social de la empresa:

Conjunto de obligaciones de una empresa derivadas de imperativos de carácter ético,
que la propia empresa se autoimpone y que van más allá de lo que le exije la legislación
vigente.

Los Planes de responsabilidad Social pueden acomenter dos niveles en sus actuaciones:

Responsabilidades de prioridad social: mejoras específicas destinadas a grupos

directamente relacionados con la empresa (trabajadores, clientes...)
Responsabilidades de cambio social: actuaciones encaminadas a contribuir al
desarrollo del entorno social de la empresa (lucha contra desigualdades sociales,
desarrollo cultural, ...)
 DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
ANÁLISIS FODA
Análisis EXTERNO Análisis INTERNO
• Análisis del ambiente externo- • Análisis de recursos
Oportunidades y Amenanzas, análisis: internos – Fortalezas y
• De la industria y el mercado
Debilidades Análisis:
 De los competidores
 Financiero
 Político y regulatorio
 Social – aspectos sociales y grupos de  Evaluación de recursos
interés humanos
 De recursos humanos  De comercialización y
 Macroeconómico marketing
 Tecnológico  De operaciones
 De otros recursos internos
– administración, I + D,
compras, informática
 MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (EFI)
RATI PESO
FACTOR INTERNO CLAVE PESO
NG PROM.

Identidad corporativa, sentido de pertenencia y mística empresarial por parte de los socios. 0,06 3 0,18

Certificación de calidad como producto orgánico. 0,07 4 0,28

Contactos con el mercado internacional. 0,07 4 0,28
Integración vertical (producción y procesamiento) 0,06 3 0,18
Planta procesadora con infraestructura moderna. 0,07 4 0,28

Personal capacitado o con experiencia para las negociaciones con los mercados justos. 0,08 4 0,32

Contar con el apoyo o asistencia técnica de diversas organizaciones. 0,07 3 0,21

Bajos Indicadores de rentabilidad, en tanto hay inversiones. Poco capital de trabajo de los
0,09 1 0,09
socios.
Sistema financiero y contable deficientes. Carecen de una base de datos. 0,07 1 0,07
Infraestructura de riego inadecuada. 0,07 1 0,07
Amplia dispersión entre socios por grupos. Existen grupos con poca densidad 0,05 2 0,10
Productores de base con mentalidad recolectora y no cultivadora (desconocimiento y poca
0,06 1 0,06
cultura de cadena productiva).
Desconocimiento por parte de los directivos de APROMALPI, en cuanto a establecer las
condiciones de mercado, volúmenes y diversidad de productos a ofertar. No existe Unidad de 0,06 1 0,06
Gestión Comercial.

El personal administrativo carece de criterio y una adecuada entrega hacia el trabajo. 0,06 1 0,06

Carecer de personal de apoyo, e instrumentos de gestión adecuados para la labor gerencial,

0,06 1 0,06
del directorio y de la asamblea.
PESO PONDERADO TOTAL 1.00 2,30
 El resultado final permite concluir que
Apromalpi
es una empresa con debilidades.

1 2.50 4
2.30

Empresa con
2.3
fortalezas
Empresa con
debilidades
 Matriz DOFA
Unidad de Fortalezas Debilidades
Análisis
_________

Oportunidades Estrategia FO Estrategia DO

Como usar las fortalezas Cómo vencer las
para aprovechar las Debilidades para aprov-
oportunidades char las oportunidades
REALIZABLES RETOS
Estrategia FA Estrategia DA
Amenazas
Como usar las fortalezas Como reducir al mínimo
para contrarrestar las Las debilidadesy evitar las
amenazas amenazas
RIESGOS RESTRICCIONES
 ANÁLISIS FODA-EJEMPLO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mantenimiento y liderazgo del mercado. Continúan los problemas tecnológicos.
Nuevas innovaciones, insumos de mejor calidad. Saturación del mercado.
Mejor posición financiera. Fuerte competencia para las bases de
Nuevos mercados para productos a nivel Lubricación.
internacional. Amenaza de sacarlo del mercado.
Diversificación en el mercado de nuevos Precios altos de los insumos.
Productos.
Desarrollo tecnológico.

DEBILIDADES
FORTALEZAS
Dificultades financieras.
Liderazgo del mercado como productora
Grandes inventarios.
Única de derivados del petróleo.
Inferioridad del producto frente al importado.
Fuerte departamento de IyD y mercadeo.
Demasiada capacidad de producción.
Productos de alta calidad.
Resistencia interna al cambio.
Alto grado de autosuficiencia.
Cultura monopolística.
Liderazgo regional consolidado.
Proyección a corto plazo.
Los consumidores prefieren nuestros productos.
 ESTRATEGIA
• Patrón o plan que integra las principales
metas y políticas de una organización y
establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar.

AYUDA A : PARA LOGRAR:

Ordenar y asignar •Situación viable y original
Los recursos de la organización •Anticipar cambios del entorno
(Basado en Fortalezas-Debilidades) •Anticipar acciones de competidores
 Estrategia:________________
Objetivos Actividades ResponsablesPresupuesto Indicadores Meca. Evaluac
 “PROCESO ADMINISTRATIVO”

Planear – Organizar – Dirigir – Coordinar - Controlar

Planear, es la primera función administrativa; que sirve

de base a las demás.
• Definición – es la acción de tomar decisiones para el
futuro. No es un acto, es un proceso.
• Al proceso en el que se definen las situaciones que
queremos alcanzar en el futuro, y se diseñan los caminos
para lograrlo, lo llamamos Planificación.
 Fases de la Planificación

1. Determinación de Objetivos a alcanzar

2. Toma de decisiones
3. Elaboración de planes
4. Acciones empresariales
 Determinación de Objetivos

• Es la primera actividad: saber adónde pretendemos

llegar.
• Los “objetivos” son la expresión de una situación
que queremos vivir en el futuro.
• Lista de verificación: ser específico, ser realista,
ser verificable, tener un plazo, incluir metas
intermedias, plantear un desafío y plantear un
compromiso.
 Red de Objetivos en la Organización

• Jerarquía de objetivos – algunos son más

importantes y predominan.
 Objetivos organizacionales
 Objetivos de la división
 Objetivos del departamento
 Objetivos operacionales
 El resultado es una red jerárquica e integrada que
orienta la acción de la organización en dirección
de los objetivos organizacionales.
 Desdoblamiento de los objetivos

Objetivos organizacionales
Políticas
A Directrices
M Metas
P Programas
L Procedimientos
I Métodos
T Normas
U
D
Menor DETALLE Mayor
 Toma de decisiones

• Debemos “tomar decisiones” para conseguir los

objetivos fijados. Ello implica un “proceso” de
comparar alternativas posibles y elegir las más
adecuadas.

• Diagnóstico – Alternativas posibles – Evaluación

de alternativas – Selección – Ejecución
(Resultados)
 Diferentes Tipos de Planeación

• Consideramos dos o más tipos, de acuerdo a una

jerarquía de la planeación:

 Planificación estratégica – es la planeación más

amplia. Tiene que ver con los objetivos
organizacionales y la estrategia.
 Planificación táctica – realizada a nivel
departamental.
 Planificación operativa – realizada para cada
actividad, más detallada y de corto plazo.
 Planificación Estratégica

• Está definida en la cúpula estratégica.

• Abarca a la organización en su totalidad
• Está proyectada a largo plazo, efectos y
consecuencias en el futuro.
• Implica analizar y comprender el medio ambiente
(Oportunidades vs Amenazas).
• Implica analizar los distintos factores internos
(Fortalezas vs Debilidades)
 Planificación Operativa

• Está definida en el centro operativo para cada tarea o

actividad.
• Detalles necesarios para incorporar los planes
estratégicos en las operaciones diarias de la empresa.
• Pueden ser para actividades recurrentes o no
recurrentes.
• Proyectado para el futuro inmediato.
• Metas específicas; muestra actividades por separado.
 Clases de Planes

 Programas – consideración de actividades y del marco

temporal. Relacionados con el tiempo.
 Presupuestos – expresión monetaria de los programas.
Relacionados con el dinero.
 Proyectos – programas específicos.
 Políticas – son guías para las decisiones.
 Procedimientos – son instrucciones para una acción.
Relacionados con los métodos.
 Reglas – medidas específicas para situaciones dadas.
Relacionados con los comportamientos.
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
¿Adónde
¿Dónde estamos? ? queremos ir?

MISIÓN VISIÓN
COMPARTIDA
ESTRATEGIAS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
¿Cómo llegar allá?
PLAN ESTRATÉGICO
46
 Misión - Visión

• Para comprender la planificación estratégica, debemos

definir algunos conceptos que influirán en este tipo de
planificación:

Visión Misión

Planeamiento Estratégico
 Visión – se define con los siguientes elementos:
 Propósito principal de la empresa
 Su futuro
 Definición de mercados a atender
 Valores, conductas y actitudes deseadas
 Escenarios esperados

Misión – la declaración de la misión incluye:

Que es lo que hacemos (cuál es el negocio)

En dónde lo hacemos (cuál es el mercado)
Para quién lo hacemos (que necesidad
satisfacemos y cómo lo hacemos)
 Misión - Visión

• Ejemplo de una consultora internacional instalada en

nuestro país (1):

 Visión: “Ser reconocidos como la firma profesional que

presta, en todas las áreas de actuación, los servicios de la
más alta calidad”
 Misión: “Aportamos valor basados en el conocimiento y la
experiencia de nuestros profesionales, en beneficio de
nuestros clientes, nuestra gente y nuestra comunidad”
(1) KPMG Uruguay – tomado el 15/6/05 de su sitio web: www.kpmg.com.uy
 Principios de administración aplicados a la
Planificación

• Definición del objetivo – la finalidad de la

planificación es determinar quién, cómo y
cuando se alcanzará la idea o el objetivo.
• Flexibilidad en la planeación – la
planeación es permanente; debe tener
flexibilidad y corregir defectos durante el
desarrollo.
Principales características de la Planeación - I

 Es un proceso permanente y continuo

 Está siempre orientado hacia el futuro
 Busca la racionalidad en la toma de decisiones
 Busca seleccionar un curso de acción entre varias
alternativas
 La planeación es “sistémica” – considera sistemas
y subsistemas que la conforman
 Principales características de la Planeación -
II
 La planeación es repetitiva, es un proceso que
forma parte de otro mayor
 Es una técnica de asignación de recursos
 Es cíclica, permite evaluación y medición para
establecer nueva planeación
 Es una función del proceso que interactúa con las
demás
 Es una técnica de coordinación e integración
 Es una técnica de cambio e innovación
 Test de repaso
• Cuáles son los pasos básicos a seguir en un proceso de planificación ?
• Cómo diferenciamos la planificación estratégica de la planeación táctica y
operativa ?
• Para qué es importante analizar el medio ambiente y los recursos internos de
la organización ?
• Cuáles son los requisitos o “lista de verificación” para determinar si una
situación planteada es o no es un objetivo ?

Responda si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas

 Los “objetivos organizacionales” determinan los límites dentro de los cuáles

deberán plantearse los objetivos de los distintos niveles de la organización.
 La definición de la estrategia es tarea principal de los distintos niveles de la
organización.
 Sólo es posible la formulación de una estrategia exitosa a través del análisis
profundo del interior de la organización, sus puntos fuertes y debilidades
 Test de repaso
 En las políticas se especifican acciones a realizar.
 El establecimiento de objetivos mejora la performance
porque se evita la dispersión de esfuerzos y porque se
requiere que los involucrados en la planificación se
familiaricen con el tema.
 Una vez definida la planificación estrategica la
organización procederá a determinar sus objetivos más
concretos y sus políticas.
• Llene los espacios en blanco, completando las siguientes
frases:
 La red de objetivos de una organización es………
 Las políticas son………
 En los programas se determinan…….
 Los presupuestos son……….
 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Planeamiento
Selección de misiones y objetivos

Organización
Establecimiento de una estructura intencionada de los papeles de
los individuos.

Integración de personal
Mantenimiento de las posiciones de la estructura operacional.

Dirección
Influir en los individuos para que contribuyan a cumplir las metas
organizacionales.

Control
Medición y corrección del desempeño individual y organizacional
de cara a los planes.

Tema: Organización de la Actividad Empresarial

NIVELES ORGANIZACIONALES

Gerenciar
1
Nivel
Estratégico
2

Gestionar
3 Nivel Administrar
Ejecutivo
4

5 Nivel
Operativo

Administrar = Gestionar = Gerenciar

 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SEGÚN
NIVELES ORGANIZACIONALES

Admi-
nistradores
AL
ZA ÍA
ON
N I QU
CI

n
Planeación

Organizació

Dirección
GA AR

Control
Administradores
OR J E R

de nivel
Intermedio

Supervisores de primera
línea
 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
SEGÚN NIVELES ORGANIZACIONALES

Habilida-
des de
Conceptua-
lización y
diseño

MANDOS MANDOS MANDOS Habilidades

DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN humanas

Habilidades
SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- SUPER-
VISORES VISORES VISORES VISORES VISORES VISORES técnicas
 ¿QUÉ HACEN LOS
ADMINISTRADORES?
Principales funciones Administrativas
Henry Fayol

Planificar

Organizar

Dirigir
Liderar

Operar
Técnicamente

Controlar
Habilidades de un Administrador
Robert Katz

Habilidades Capacidad de aplicar conocimientos o

Técnicas Experiencia especializada

Habilidades Capacidad de trabajar con otros,

comprenderlos y motivarlos, en lo
Humanas individual y en grupo

Habilidades Capacidad mental para analizar y

Conceptuales diagnosticar situaciones complejas
 Ejercicio 1

Funciones en el Detalle % de tiempo AutoCalificar

Trabajo Empleado (0 a 20)
Planificar

Organizar

Liderar (Dirigir)

Operar
Técnicamente
Controlar
 Ejercicio 2

Habilidad Ejemplos % del Tiempo AutoCalificar

Empleada (0 a 20)

Técnica

Humana

Conceptual
 AREAS DE CONOCIMIENTO
PARA SER UN BUEN
EJECUTIVO
Estrategia
De Negocios
Economía y
Finanzas Manejo del
Cambio

RR.HH.
DIRECCIÓN Operaciones
Calidad Total Calidad de proceso

Liderazgo y Marketing y
Habilidades Ventas
Gerenciales
Tecnología de
Información
•REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
ANZOLA ROJAS, S. Curso básico de Administración de empresas Santa Fe de Bogota
McGraw Hill Interamericana, 2000
BATEMAN, Tomas y SNELL, Scott. Administración una ventaja competitiva . México McGraw
Hill Interamericana, 2008
BITELL, Lester R Managemet en 36 horas Editorial Mc Graw Hill Mexico 2004
CERTO, Samuel. C. Administración Moderna. Editorial Pearson. Educación De Colombia
Ltda. 2001. 8ª Edición.
CHIAVENATO, Idalberto. Administración. Teoría, Proceso y Práctica. Edición Mc.Graw Hill,
Interamerica Editores 3ª Edic.
CHIAVENATO, Adalberto Introducción a a la Teoría General de la Administración. 5ª Edición.
Mc Graw-Hill Interamericana Editores
KOONTZ, Harold. Administración una perspectiva global. 11ª Edición. Mc.Graw Hill. México
2006.
STONER, James A.F. Administración. 10ª Edición Prentice hall, Hispanoamérica 2010.
RUIZ MARQUILLO, Darwin Organización y Administración de Empresas. Edición Perú: SE
2000
 BIBLIOGRAFÍA
3.1.- Concepto de entorno y tipos de entorno
Menguzzato, M y Renau, J.J. (2001): La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque
innovador del management. Ariel. Barcelona. Capítulo 2.
3.2.- El entorno general.
Cuervo, A. (2005): Introducción a la Administración de Empresas. Civitas. Madrid.
Capítulo1.
3.3.- El entorno competitivo.
Menguzzato, M y Renau, J.J. (1991): La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque
innovador del management. Ariel. Barcelona. Capítulo 7.
Cuervo, A. (2001): Introducción a la administración de empresas. Cívitas. Madrid. Capítulo
1.
3.4.- Evolución del entorno empresarial: de la producción en masa a la globalización.
Menguzzato, M y Renau, J.J. (1991): La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque
innovador del management. Ariel. Barcelona. Capítulo 2.
Johnson, G. y Scholes, K. (2001): Dirección Estratégica. Ed. Prentice Hall, Madrid.
Capítulo 3, pags. 94, 95 y 96
3.4.- Impacto de la empresa en el entorno: responsabilidad social de la empresa.
Robbins, S.P. y Coulter, M. (2000): Administración. Ed. Prentice Hall, Madrid. Capítulo 5.