OLEH: KELOMPOK II

ADE IRMA DAHLIA (NPM. 1806256105)

FRISKA (NPM. 1806170473)
MIRA DAMAYANTI (NPM. 1806170624)
NURIDHA FAUZIYAH (NPM. 1806170725)
NUNIK SURYANTI (NPM. 1706128275)
 DEFINISI, TUJUAN, FAKTOR-FAKTOR ANALISA KASUS
YANG MODEL
PENDAHULUAN MANFAAT DARI SUDUT
MEMPENGARUHI FORECASTING
FORECASTING FORECASTING FORECASTING
Prediksi kekurangan tenaga perawat, masalah komposisi tenaga kerja dan
kegagalan solusi masa lalu untuk mengatasi masalah-masalah tersebut
menyebabkan perlunya evaluasi komprehensif dari isi model peramalan saat
ini sehingga metode dan model yang lebih tepat dapat muncul

Model peramalan yang efektif berarti bahwa manajer perawat dapat lebih
mengantisipasi kekurangan dan kelebihan perawat dan konsekuensi selanjutnya
terhadap operasi organisasi ketika mengembangkan anggaran tahunan.

Teori utama di balik peramalan tenaga kesehatan adalah teori ekonomi neo-
klasik: supply (penawaran) dan demand (permintaan).

McPake et al. (2013)

 Forecasting adalah sebuah seni dan
ilmu memprediksikan masa depan. Ini
mungkin melibatkan mengambil data
historis dan memproyeksikannya ke
masa depan dengan semacam model
matematika
Heizar & Render (2001)
dalam Kasapoglu (2016)
Kemampuan memperkirakan
kondisi yang akan terjadi di masa
depan, dengan memanfaatkan
masukan dari orang lain,
menyusun urutan kegiatan, dan
melindungi organisasi terhadap
perubahan yang tidak dinginkan
Marquis & Huston (2015)
Peramalan adalah tentang
memprediksi peristiwa masa depan
berdasarkan pengetahuan yang
diperoleh melalui proses sistematis
atau intuisi
Amstrong (2001) dalam
Soyiri & Reidpath (2013)
Suatu prosedur untuk
membuat informasi faktual
tentang situasi sosial masa
depan atas dasar informasi
yang telah ada
Ayuningtyas (2014)
adalah suatu perencanaan kebutuhan
SDM keperawatan baik secara kuantitas
maupun kualitas
Hariyati, Sutoto &Irawaty (2018)
 Mengkaji kebijakan perusahaan yang
berlaku saat ini dan di masa lalu, serta
melihat sejauh mana pengaruh di masa
datang.
Untuk memastikan
tidak terjadinya krisis
sumber daya di masa
yang akan datang.
Perkiraan diperlukan karena adanya time
lag atau delay antara saat suatu
kebijakan perusahaan ditetapkan dengan
saat implementasi

Untuk mengidentifikasi
kebutuhan anggaran
di masa yang akan Perkiraan merupakan dasar penyusunan
datang bisnis pada suatu perusahaan sehingga
dapat meningkatkan efektivitas suatu
rencana bisnis.
Marquis & Huston (2015)
Heizer dan Render (2009)
 MANFAAT

Peramalan tenaga kerja keperawatan yang akurat dapat

membantu manajer perawat, administrator dan pembuat
kebijakan untuk memahami penawaran dan permintaan
tenaga kerja untuk mempersiapkan dan mempertahankan
tenaga kerja saat ini dan masa depan yang memadai dan
kompeten. Squires, et al. (2017)
Perkiraan Berdasarkan Waktu

Perkiraan Berdasarkan Perkiraan Berdasarkan

fungsi dan perencanaan operasi masa depan

Perkiraan Berdasarkan Jenis Data yang Disusun

Berdasarkan Sifat Penyusunannya

 Perkiraan Berdasarkan fungsi dan perencanaan
Perkiraan Berdasarkan Waktu operasi masa depan

Perkiraan jangka panjang Perkiraan ekonomi (economic forecast)

mencakup waktu lebih dari 18 Bulan. Misal, menjelaskan siklus bisnis dengan memprediksi
perkiraan penanaman modal, perencanaan tingkat inflasi, ketersediaan uang, dana yang
fasilitas, dan perencanaan untuk kegiatan litbang dibutuhkan

Perkiraan jangka menengah Perkiraan teknologi (technological forecast)

mencakup waktu antara 3-18 Bulan. Misal, memperhatikan tingkat kemajuan teknologi yang
perkiraan perencanaan penjualan, perencanaan dapat meluncurkan produk baru yang menarik,
produksi, dan perencanaan tenaga kerja tidak yang membutuhkan pabrik dan peralatan yang
tetap. baru.

Perkiraan jangka pendek Perkiraan permintaan (demand forecast)

Mencakup jangka waktu kurang dari 3 Bulan. Misal, proyeksi permintaan untuk produk atau layanan
perkiraan yang berhubungan dengan perencanaan suatu perusahaan. Misal produksi, kapasitas, serta
pembelian material, penjadwalan kerja, dan sistem penjadwalan dan menjadi input bagi
Herjanto(2008) penugasan karyawan. perencanaan keuangan, pemasaran, serta SDM
Perkiraan Berdasarkan Jenis Data yang Disusun
Perakiraan kualitatif
yang didasarkan atas data kualitatif
pada masa lalu. Hasil prediksi yang
dibuat sangat tergantung pada orang
yang menyusunnya.
Perkiraan kuantitatif
yaitu perkiraan yang didasarkan atas
data penjualan pada masa lalu.
Saputro dan Asri (2000)
Berdasarkan Sifat Penyusunannya
Perkiraan subjektif
yang didasarkan atas perasaan atau
intuisi dari orang yang menyusunnya.
Perkiraan objektif
didasarkan atas data yang relevan di
masa lalu, dengan menggunakan
teknik-teknik dan metode-metode
dalam penganalisaan data tersebut.
Ginting (2007)
 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI FORECASTING (1)

Penentuan Jumlah 1. Rencana strategis

dan Kualitas SDM 2. Perkembangan jumlah pasien
Keperawatan 3. Tingkat klasifikasi pasien
4. Kebutuhan unit kerja

1. Pendidikan
Perencanaan
2. Kompetensi
Kualitas Perawat
3. Pelatihan
4. Pengalaman yang dibutuhkan

Kebutuhan 1. Pendidikan
Perencanaan SDM 2. Kompetensi
Keperawatan 3. Pelatihan
4. Pengalaman yang dibutuhkan
Hariyati, Sutoto &Irawaty (2018)
 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI FORECASTING (2)

Seluruh pedoman perencanaan baik secara kualitas maupun kualitas, direncanakan

sesuai regulasi perencanaan SDM keperawatan, demikian juga terkait uraian tugas,
tanggung jawab dan kewenangan dari kebutuhan perencanaan SDM keperawatan
dilaksanan sesuai dengan regulasi yang telah ditetapkan.

Hariyati, Sutoto &Irawaty (2018)

 MODEL FORECASTING BERDASARKAN
EVIDENCE BASED STAFFING (1)

Menemukan solusi ketenagaan yang optimal sangat penting untuk retensi

perawat, biaya rumah sakit dan kualitas perawatan. Ada banyak
variasi dalam model kepegawaian karena sifat permintaan perawatan
kesehatan yang tidak dapat diprediksi Squires et.al, 2017)

DiJon et al. (2011) mengembangkan model kepegawaian berbasis bukti

yang dapat mendesain ulang pasokan keperawatan dan meningkatkan
pemberian layanan kesehatan

Indikator berkisar dari usia hingga jumlah rata-rata obat harian,

masing-masing mewakili tingkat ketajaman pasien. Ini akan
memungkinkan alokasi sumber daya keperawatan yang lebih efektif
(Zhao, 2017)
MODEL

EVIDENCE BASED
1. Model FTE
STAFFING (2)
5. Model 2. Penetapan
Kepegawaian Staf Berbasis
Statistik Aktivitas

4. Model 3. Model
Linier Kepegawaian
Berbasis Data
FTE adalah singkatan untuk waktu penuh yang setara dan itu mewakili jumlah jam kerja yang diselesaikan
oleh seorang karyawan penuh waktu selama periode waktu tetap, seperti satu bulan atau satu tahun.

FTE mengonversi jam kerja menjadi jumlah orang yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan, yang
dapat membantu menyederhanakan penjadwalan.

FTE juga membantu analis anggaran dan manajer untuk memperkirakan biaya tenaga kerja. Manajer
juga dapat mengambil manfaat dari melihat FTE untuk menentukan apakah biaya lembur membuatnya
bermanfaat untuk membuka posisi penuh waktu atau paruh waktu baru.

Ada 3 langkah menghitung FTE : hitung jam kerja dari karyawan paruh waktu, hitung jumlah jam kerja
oleh karyawan penuh waktu per periode, lalu kombinasikan jam kerja dengan karyawan penuh waktu dan
paruh waktu
• Ozcan et al. (1999) menciptakan kerangka kerja yang disebut Indikator Beban Kerja untuk
Kebutuhan Kepegawaian (WISN) yang menentukan persyaratan kepegawaian rumah sakit
berdasarkan beban kerja dan pemanfaatan.
• Metode WISN ditemukan paling efektif ketika diterapkan di rumah sakit skala kecil.
• Total personnel requirement = (intermediate -total personnel requirement) x category allowance
factor + (total
individual allowance)
• Intermediate-total personnel requirement = total annual workload / standar workload
• Standar workload = total available working time per year /activity standar
• Category allowance factor = 1/1 – (total category allowance)
 Menentukan Perkiraan
prioritas untuk Waktu Kerja
aplikasi WISN yang Tersedia

Menetapkan Menentukan
Standar komponen
Kegiatan beban kerja

Menetapkan Menghitung
Beban Kerja Faktor
Standar Kelonggaran

Menentukan persyaratan
staf berbasis WISN,
menganalisis dan
menafsirkan hasil
• Penilaian berbasis data mengenai tim perawatan dan
hasil kualitas digunakan untuk menghilangkan tugas-tugas
yang tidak menambah nilai untuk memungkinkan perawat
lebih banyak waktu dengan pasien
 Model ini
Model linier menargetkan efisiensi suatu terbukti cukup
organisasi. Efisiensi biasanya merujuk
pada kemampuan untuk menyediakan
fleksibel untuk
layanan di bawah sumber daya terbatas diterapkan pada
yang dapat terkait dengan personel,
fasilitas, atau keuangan.
berbagai jenis
klinik rawat
jalan.
5. Model Kepegawaian Statistik

Model kepegawaian yg optimal melibatkan kombinasi berbagai campuran

keterampilan.

Kemampuan untuk mengevaluasi beban kerja perawat di bawah batasan jumlah

pasien tertentu, tipe perawat yang tersedia dan shift yang dianggarkan
PERHITUNGAN JUMLAH TENAGA MENURUT DOUGLAS (1)

Contoh Soal:
Di Ruang Rawat Jantung di RS Dr. Mintohardjo terdapat 30 kapasitas tempat tidur, dengan rata-rata jam
kerja efekif 6 jam per hari, adapun jam kerja normal perawat adalah 8 jam perhari, dengan rata-rata
jumlah pasien sebanyak 6 orang pasien dengan perawatan minimal/mandiri, 8 orang pasien dengan
perawatan partial dan 6 orang pasien dengan perawatan total
PERHITUNGAN JUMLAH TENAGA MENURUT DOUGLAS (2)
Jumlah tenaga yang dibutuhkan pada shift pagi, sore dan malam adalah
• Dinas Pagi : (6x0,17) + (8x0,27) +(6x0,36) = 5,34
• Dinas Sore : (6x0,14) + (8x0,15) +(6x0,30) = 3,84
• Dinas Malam : (6x0,07) + (8x0,10) +(6x0,20 = 5,34
Maka jumlah total yang dibutuhkan adalah : 5,34 + 3,84+ 5,34 = 11,6 atau 12 orang/24 jam

Jumlah tenaga perawat yang dibutuhkan di Ruang Rawat Inap X tersebut adalah:
Hasil perhitungan kebutuhan + (20 % x jumlah hitungan perawat per hari) + 1 Karu+ 2 Katim

Dari perhitungan di atas maka:

11,6+(20%x11,6) + 1 Karu + 2 Katim = 16,92 atau 17 orang

Jumlah komposisi perawat ahli dan belum ahli adalah 55 % : 45 %

(55 % x 17) : ( 45% x17 ) = 9,35: 7,65 = 9 orang perawat ahli : 8 orang perawat belum ahli.
 PERHITUNGAN JUMLAH TENAGA MENURUT GILLIES (1)
Kategori tindakan keperawatan:
1. Waktu keperawatan langsung
Waktu yang dibutuhkan untuk perawatan langsung pada pasien:
Pasien mandiri: 2 jam/hari
Pasien partial care: 3 jam/hari
Pasien total care: 6 jam/hari.
2. Waktu keperawatan tidak langsung
Waktu keperawatan tidak langsung adalah 60 menit/pasien/hari.
3. Waktu keperawatan untuk pendidikan kesehatan
Pendidikan kesehatan adalah 15 menit pasien/hari.
Komposisi dinas pagi 47 %, dinas sore 36 %, dan dinas malam 17% untuk malam, sedangkan kompisis perawat
ahli berbanding perawat belum ahli adalah 55% : 45%.
 PERHITUNGAN JUMLAH TENAGA MENURUT GILLIES (2)

Jumlah kebutuhan tenaga menurut Gillies adalah:

Jumlah jam keperawatan perhari x Rata-rata sensus pasien x Jumlah hari dalam setahun
(Jumlah hari/tahun-jumlah hari libur/cuti per tahun) x Jumlah jam kerja perawat/hari

Contoh Soal:
Ruang Rawat Inap di RS Mintohardjo memiliki rata-rata pasien 25 orang. Rincian derajat
ketergantungan adalah 10 orang pasien mandiri, 8 orang pasien partial, dan 7 orang pasien
total. Rata-rata jam keperawatan/hari adalah 8 jam atau 40 jam/minggu. Jumlah hari libur
satu tahun yaitu cuti 20 hari, hari libur nasional 120 hari.
PERHITUNGAN JUMLAH TENAGA MENURUT GILLIES (3)
Jumlah waktu keperawatan langsung:
Mandiri =10 x 2 jam = 20 jam
Partial care = 8 x 3 jam = 24 jam 24 jam adalah jumlah jam dalam satu hari, 40 jam
Total care = 7 x 6 jam = 42 jam adalah jumlah jam kerja perawat dalam 1 minggu,
Total keperawatan langsung = 86 jam dan merupakan nilai baku.

Jumlah waktu keperawatan tidak langsung: Jadi, jumlah perawat untuk dinas pagi, sore dan
25 pasien x 60 menit = 25 jam malam:
Dinas Pagi :14 x 47 % = 7 orang
Jumlah waktu untuk pendidikan kesehatan: Dinas Sore :14 x 36 % = 5 orang
25 pasien x 15 menit = 375 menit 6,25 jam Dinas Malam :14 x 17 % = 2 orang

Jumlah tenaga perawat harian di unit adalah: Komposisi tenaga perawat ahli dan bukan ahli
= 86 jam x 25 jam x 6,25 jam Perawat ahli : 14 x 55 % = 7,7 atau 8 orang
24 x 40 jam Perawat tidak ahli : 14 x 45 % = 6,3 atau 6 orang
= 13437,5 jam
960 jam
= 13,90 atau 14 orang
Kasus
• Sebuah Rumah Sakit Anak dan Ibu tipe C dengan
BOR 50 % , jumlah tempat tidur 60 dan jumlah
keseluruhan karyawan 60 orang dibawah pimpinan
Direktur Rumah Sakit.Anda sebagai Wakil Direktur
Keperawatan RS ingin menambah pegawai karena
seiring dengan berkembangnya RS banyak keluhan
dari staf bahwa kekurangan tenaga di Ruangan.
Anda ditugaskan untuk membuat perencanaan
penambahan pegawai, apakah yang mesti Anda
kerjakan untuk memenuhi hal tersebut?.
 Identifikasi legislasi
standar tenaga untuk
RS Ibu dan Anak tipe C Merancang dan
erkaitan dengan jumlah, Identifikasi dan memprediksi jumlah dan
kualifikasi pendidikan kumpulkan data-data jenis kebutuhan tenaga
dan kompetensi yang perawat yang
harus dimiliki dibutuhkan(Forecasting)
 Koordinasi dengan Bidang
Anggaran Keuangan untuk
ketersediaan anggaran belanja
Sampaikan hasil rancangan
pegawai yang memungkinkan
jumlah dan jenis kebutuhan
Koordinasi dengan bidang SDM untuk pelaksanaan rekruitmen
tenaga perawat yang
terkait rancangan jumlah dan serta anggaran belanja pegawai
dibutuhkan serta data-data
jenis kebutuhan tenaga perawat terkait dengan penambahan
kondisi yang ada di RS pada saat
pegawai yang dibutuhkan
ini pada direktur
berkaitan dengan jumlah dan
jenis tenaga keperawatan yang
dibutuhkan
 Melakukan proses induksi dan
Jika Anggaran tersedia orientasi pada karyawan baru
terutama tentang visi, misi, Koordinasi dengan Komite
Rekruitmen:
nilai, norma dan budaya Keperawatan untuk
• Merancang sistem organisasi, budaya kesehatan pelaksanaan kredensial
rekruitmen dan keselamtan kerja, mutu perawat baru
• Melakukan proses dan keselamatan pasien dan
Rekruitmen orientasi unit kerja,
 Menempatkan karyawan
Berkoordinasi dengan bagian
sesuai jenis, jumlah dan Evaluasi terhadap perencanaan
yang ditetapkan untuk
kompetensi serta kebutuhan kebutuhan jenis dan jumlah
melakukan bimbingan,
penempatan yang telah tenaga terhadap perubahan
pengarahan, motivasi, serta
ditetapkan (menugaskan kinerja
evaluasi berjenjang
personal baru).
Data-data dasar tenaga perawat yang ada : jumlah, kualifikasi
pendidikan, pendidikan formal dan non formal yang telah diikuti,
clinical previllage/penugasan klinis yang dimiliki, termasuk
kategori perawat dan jumlah masing-masing kategori perawat dan
laporan penilaian kinerja, kedisiplinan/ketidakhadiran, beban
kerja dan motivasi kerja termasuk reward yang diterima.

Deskripsi tugas, efektifitas dan efisiensi metode penugasan

yang digunakan, jadwal tugas/kerja/shift, keseimbangan
jadwal kerja, jadwal libur dan lembur kerja.

Menggali adanya dan frekuensi dari frustasi, keluhan keletihan,

kekecewaan, kejenuhan, banyaknya konflik dan perselisihan,
kekacauan peran perawat, masalah komunikasi dan
kejengkelan, dan cuti sakit.
Data-Data Yang Diidentifikasi dan dikumpulkan (2)

Mengumpulkan data dan laporan (sensus) pasien harian, bulanan dan tahunan untuk
mengidentifikasi jenis, jumlah keperawatan yang diberikan, tingkat ketergantungan
pasien, termasuk sensus harian keluar masuk pasien.

Mengumpulkan data sensus pasien ( data tahunan, atau data dua-tiga tahunan) terkait
variasi musiman kecenderungan bulan-bulan tertentu pasien mengalami kenaikan atau
penurunan, selain untuk menghitung kebutuhan perawat dan pasien juga dapat digunakan
untuk memberikan hari libur tanpa mengganggu kualitas pelayanan perawatan.

Mengidentifikasi jam kerja perawat per hari

Mendapatkan evidence based data tentang kepercayaan maupun budaya

pasien selaku konsumen, juga bagaimana dukungan keluarga, karena budaya
dan dukungan keluarga dapat mempengaruhi ketergantungan pasien, jumlah
waktu yang dibutuhkan perawat untuk melakukan suatu aktivitas
 Data-Data Yang Diidentifikasi dan dikumpulkan (3)

Membandingkan jenis dan jumlah tenaga, kategori perawat yang ada dengan standar yang harus
dipenuhi sesuai regulasi yang berlaku.

PMK No 56 tahun 2014

Tentang RS dan Perizinan

Jumlah Perawat yang dibutuhkan adalah

= 60 TT : 2 Perawat
=30 perawat

Maka dapat diperkirakan bahwa jumlah perawat di RS

tersebut masih kurang karena total seluruh pegawai
hanya 60 orang.
Sebuah Rumah Sakit Anak dan Ibu tipe C dengan BOR 50 % , jumlah tempat tidur 60

Buku Manual 2
Standar Ketenagaan Minimal RS Ibu dan Anak tipe C
tentang
perencanaan maka jumlah kebutuhan perawat untuk RS adalah S2
kebutuhan SDM Keperawatan Spesialis, S1 Keperawatan Ners dan D3
kesehatan Keperawatan dengan sertifikat telah mengikuti PONEK
berdasarkan standar minimum sebanyak 25 orang.
ketenagaan minimal
 ILYAS YASLIS
TP = A x B x 365
255 x jam kerja efektif perawatan/hari
TP = Tenaga Perawat
A = Jam kerja efektif perawat/hari
B = Sensus harian: jumlah BOR x T Tidur
365 = jumlah hari dalam satu tahun
255 = 365 – (12 hari libur nasional + 12 hari cuti tahunan) x ¾

maka perhitungan tenaga keperawatan RSIA tersebut adalah

Jumlah tempat tidur di RSIA tersebut sebanyak 60 buah. Rata-rata BOR tahunan adalah 50%. Rata-rata jam
keperawatan/hari adalah 8 jam atau 40 jam/minggu. Jumlah hari libur 1 tahun yaitu cuti 12 hari, hari libur
nasional 12 hari.
Jumlah tenaga keperawatan adalah
TP = 6 x (50% x 60 TT ) x 365
255 x 6 jam

= 42,94 atau 43 orang

Rumus perhitungan jumlah tenaga menurut PPNI adalah
TP = A x 52 minggu x 7 hari x (BOR x TT) x 125 % RUMUS
41 x 40 PPNI
TP = Tenaga Perawat
A = Jumlah jam kerja efektif perawat/hari
52 = Jumlah minggu dalam 1 tahun
7 = Jumlah hari dalam 1 minggu
41 = Jumlah minggu kerja efektif/tahun
40 = Jumlah jam kerja efektif/tahun
BOR = Bed Occupancy Rate
125 % = Tingkat produktifitas kerja perawat

Jumlah tempat tidur (TT) 60 buah. Rata-rata BOR tahunan adalah 50 %. Rata-rata jam keperawatan/hari adalah
8 jam atau 40 jam/minggu. Jumlah hari libur 1 tahun yaitu 12 hari cuti, 12 hari libur nasional, maka jumlah
tenaga perawat adalah
TP = 6 x 52 minggu x 7 hari x (50% x 60) x 125 %
41 x 40
= 49,93 atau 50 orang.
 Model FTE (Full
Time Equivallent)
Suatu metode dengan mengkonversikan jam kerja menjadi jumlah orang yang
diperlukan. Ini membutuhkan data waktu bekerja maksimal perawat.

JIKA diandaikan perawat bekerja 40 jam

Misalkan pada kasus tersebut
di atas RS tidak memiliki
tenaga perawat paruh waktu
maka dapat dihitung dengan
menghitung jumlah jam kerja
oleh karyawan penuh waktu
per periode.
(8jam per hari x 5 shift) dalam 1 minggu,
maka selama dalam 1 minggu selama lebih
dari 120 hari (40 jam x jumlah minggu
dalam 1 tahun).Jika tersedia perawat
penuh waktu adalah 6 orang dalam 1
ruangan maka ( 6 orang x 40 jam x 52
minggu/tahun)= 12.480 jam per tahun,
sedangkan normalnya perawat bekerja 30
jam dalam 1 minggu.
 Model WISN

• Dengan model WISN ini maka terlebih dahulu menentukan waktu atau jumlah jam kerja
perawat, beban kerja dan standar kegiatan yang harus dilakukan oleh seorang
perawat pada setiap shift. Langkah pertama adalah menghitung waktu yang
dibutuhkan untuk 1 aktivitas x (jumlah aktivitas/pelayanan sesuai standar aktivitas
perawatan yang harus dilakukan x waktu yang dibutuhkan) x jumlah pasien yang
mendapatkan standar aktivitas perawatan tersebut, ini merupakan jumlah yang
dibutuhkan. Selanjutnya menghitung jam kerja perawat per hari x jumlah perawat
tersedia yang merupakan jumlah waktu yang tersedia dari perawat, maka hasil
selisihnya adalah jumlah perawat yang dibutuhkan.
• Merancang sistem rekruitmen yang akan dilakukan serta menyusun kriteria tenaga yang dibutuhkan
(seperti jumlah yang dibutuhkan, jenis pendidikan dan kualifikasi, pemeriksaan referensi, ujian prakerja,
metode dan pertanyaan wawancara, pemeriksaan fisik, usia, serta kriteria lainnya ynag dibutuhkan atau
ditetapkan seperti pendidikan non formal yang harus dimiliki dan lain sebagainya dan diutamakan bagi
perawat yang telah memiliki sertifakat PONEK sesuai PMK no 56 tahun 2014.
• Koordinasi dengan Bidang Personali/Kepegawaian untuk proses rekruitmen pegawai dan membentuk
tim rekruitmen.
• Mengidentifikasi dan membagi tanggungjawab dalam proses perekrutan.
• Mengevaluasi efektifitas hasil dan efisiensi anggaran dari sistem program rekruitmen yang lalu.
• Merencanakan program rekruitmen, yang dapat dilakukan iklan melalui surat kabar/Koran,
menyebarkan brosur, melalui poster, surat atau melalui senior yang terdahulu pada lembaga-lembaga
pendidikan yang dinilai diakui kualifikasi dan kompetensi lulusannya, pameran terbuka lowongan
pekerjaan.
 Rekruitmen (2)
• Mengidentifikasi dan melakukan rekruitmen sesuai rencana rekruitmen yang telah disusun , termasuk
program/sistem yang dipilih.
• Melakukan proses seleksi sesuai rencana rekruitmen yang ditetapkan dan sesuai standar operasional prosedur
perekrutan karyawan RS dan menjadi model peran saat perekrutan.
• Menghilangkan bias pribadi selama perekrutan., memastikan bahwa organisasi adil dan menggunakan
wawancara legal dalam perekrutan.
• Menggunakan salah satu metode rekruitmen yaitu wawancara.
• Memastikan bahwa tenaga baru yang akan diterima memiliki pengetahuan dan ketrampilan sesuai kebutuhan
RS.
• Melakukan proses induksi dan orientasi pada karyawan baru serta memastikan karyawan baru memahami
tentang visi, misi, nilai, norma dan budaya organisasi, budaya kesehatan dan keselamatan kerja, mutu dan
keselamatan pasien dan orientasi unit kerja
• Menggunakan pengetahuan dan ketrampilan tentang pengetahuan mengenai kebutuhan organisasi dan
kekuatan pegawai dalam menetapkan penempatan, melalui koordinasi dengan Komite Keperawatan untuk
pelaksanaan kredensial perawat baru
 Rekruitmen (3)

• Menginterpretasikan dan menyampaikan informasi dalam buku saku dan memberi

masukan pada revisi buku saku.
• Menggunakan pengetahuan dan ketrampilan tentang pengetahuan mengenai kebutuhan
organisasi dan kekuatan pegawai dalam menetapkan penempatan, melalui koordinasi dengan
Komite Keperawatan untuk pelaksanaan kredensial perawat baru.
• Menempatkan karyawan sesuai rancangan jenis, jumlah dan kompetensi serta kebutuhan
penempatan yang telah ditetapkan (menugaskan personal baru).
• Meninjau program orientasi berkala di mana karyawan baru ditempatkan.
• Melakukan pengarahan pada karyawan baru.
• Berkoordinasi dengan bagian yang ditetapkan untuk melakukan bimbingan, pengarahan,
motivasi, serta evaluasi.
• Melakukan evaluasi terhadap perencanaan kebutuhan jenis dan jumlah tenaga terhadap
perubahan kinerja yang ada serta menyusun rencana baru dari hasil evaluasi tersebut.
 Model Berbasis
FORECASTING
Data

• Menilai kebutuhan tenaga perawat dengan melihat data hasil kualitas perawatan, mengkaji
data-data adakah kegiatan yang tidak berhubungan dengan pelayanan keperawatan
maupun tupoksinya, melihat berapa banyak, prosentase serta berapa waktu yang dibutuhkan
melakukan kegiatan di luar pelayanan keperawatan tersebut.

• Komunikasikan dengan bagian kepegawaian untuk menyusun dan menetapkan suatu

kebijakan tentang tupoksi tersebut, sehingga dengan demikian akan mengurangi waktu
perawat untuk melakukan kegiatan di luar jam kerjanya dan mengurangi beban kerja
perawat.
Meminimalisir adanya rotasi staf perawat, dengan
demikian dapat menghemat biaya pelatihan ketrampilan
baru akibat staf dirotasi, mengidentifikasi durasi tugas

Mengidentifikasi ketrampilan dan kompetensi yang dimiliki

Model
Memperjelas tupoksi sehingga dapat memperjelas tupoksi Linear
sesuai kompetensi

Meminimalisir tupoksi di luar pelayanan keperawatan yang

dapat berdampak pada beban kerja

Meyediakan teknologi yang dapat menghemat waktu perawat,

seperti menyediakan intercom agar pasien dan keluarga dapat
mendiskusikan kebutuhan, sehingga perawat dapat langsung
menyediakan kebutuhan sebelum datang pada pasien.
• Dalam menentukan merencanakan kebutuhan tenaga keperawatan tidak cukup bersumber dari
data jumlah tempat tidur dan BOR, namun juga memerlukan data lainnya seperti jumlah sensus
pasien harian, bulanan, tahunan, sensus pasien keluar masuk, tingkat ketergantungan, budaya
pasien maupun keluarga, lama waktu yang dibutuhkan perawat dalam melakukan tindakan dan
data-data terkait lainnya, juga memperhatikan ketersediaan anggaran yang dibutuhkan baik
terkait jumlah maupun kualifikasi tenaga yang dibutuhkan.
• Dalam menentukan jumlah kebutuhan tenaga harus mengacu dan memenuhi standar pada regulasi
/ kebijakan yang berlaku.
• Selain Salah satu teknik yang dapat digunakan dalam menentukan kebutuhan tenaga
keperawatan adalah dengan forecasting karena selain memprediksi jumlah kebutuhan, metode
forecasting juga membantu dalam memastikan tidak adanya krisis sumber daya di masa yang
akan datang, terutama apabila terjadi keterbatasan jumlah anggaran yang tersedia maupun
keterbatasan sumber daya atau keterbatasan sumber daya yang langka.
• Dengan perencanaan dan pemenuhan serta pengelolaan tenaga yang tepat akan membantu RS
dalam mencapai visi dan misi yang ditetapkan
Ayuningtyas, D. (2014). Perencanaan Strategis untuk Organisasi Pelayanan Kesehatan. Jakarta: Rajawali Pers.
Gillies, D., D. (1994). Nursing management: a system approach. Third edition. Philadelphia:W.B. Saunders Co
Ginting, R. (2007). Sistem Produksi. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Hariyati, R., T., S., Sutoto, Irawaty, D. (2018). Kredensial dan rekredensial keperawatan sesuai SNARS. Jakarta: KARS
Heizer, J., & Render, B. (2009). Manajemen Operasi. Buku 1 Edisi 9. Jakarta: Salemba Empat.
Herjanto, E. (2008). Manajemen Operasi. Edisi Ketiga. Jakarta: Grasindo.
Kasopaglu, O. A. (2016). Selection of the forecasting model in health care. Journal of Hospital & Medical Management. Vol. 2
No. 2: 13.
Kurniadi, A. (2016). Manajemen keperawatan dan perspektifnya: Teori, konsep dan aplikasi. Jakarta:.FKUI
Marquis dan Huston (2015). Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan.: Teori dan Aplikasi. Jakarta: EGC.
Saputro, G.. A., & Asri, M. (2000). Anggaran Perusahaan. Edisi 3. Yogyakarta: BPFE.
Soyiri, I. N., & Reidpath, D. D. (2013). An overview of health forecasting. Environ Health Prev Med. Vol 18;1-9. DOI:
10.1007/s12199-012-0294-6.
Squires, A., Jylha, F., Jun, J., Ensio, A., & Kinnunen, J. (2017) . A scoping review of nursing workforce planning and forecasting
research. Journal of Nursing Management. Vol. 25(8):587-596. PMID: 28891258. DOI: 10.1111/jonm.12510.