ESTRATÉGICA
Licenciatura en Administración
Contenido
O UNIDAD I O UNIDAD II
O PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. O EL MERCADO Y LA FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS.
O 1.- Concepto
O 1.- Necesidad de comprender los clientes.
O 2.- Etapas del proceso de planeación
Estratégica. O 2.-. Segmentación del mercado y estrategia.
• Evaluación organizativa. O 3.-Análisis estratégico del mercado.
• Misión, Visión, alternativas. O 4.- La competencia.
• Elecciones de estrategias, implementación, O *La competencia: enemigo a vencer.
evaluación.
O *Definición del universo de competidores.
O 3.-Planes contingentes.
O 5.- El producto. Diferenciación, posicionamiento
O 4.-Opciones estratégicas. e innovación. Qué era y qué es el producto.
O 5.-Estrategias de luz roja de la gerencia. O 6.- Del mercado genérico al mercado
estratégico.
O 6.- Niveles de estrategia.
O 7.- Cómo diferenciar y posicionar un producto.
O *Corporativo
O 8.- El papel de la alta dirección.
O *Unidad de negocio
O 9.- Técnicas de innovación
O *Funcional
O UNIDAD III O UNIDAD IV
Ejecutar
auditoria
externa
Ejecutar
auditoria
interna
Temas globales/internacionales
Misión y visión
O Muchas organizaciones redactan una
declaración de la visión, la cual responde a las
preguntas ¨¿En qué nos podemos convertir?¨
O Se considera que para formular una declaración
de visión es el primer paso en la planeación
estratégica y precede incluso a la declaración de
la misión.
O La declaración de la misión es una afirmación
perdurable acerca del propósito que distingue a
una empresa de otras similares. La declaración de
la misión identifica el alcance de las operaciones
de una empresa en términos de producto y
mercado.
O La pregunta que corresponde es ¿Cuál es nuestro
negocio?
Estrategias
O Son los medios a través de los cuales se
alcanzarán los objetivos a largo plazo.
O Algunas estrategias de negocios son la expansión
geográfica, la diversificación, la adquisición, el
desarrollo de productos, la penetración de
mercado, las reducciones presupuestarias, las
desinversiones, la liquidación, y las empresas
conjuntas.
Las similitudes y diferencias entre la formulación y la implementación
de estrategias se pueden resumir de la siguiente manera:
O Oportunidades
O Factores ambientales externos positivos
O Amenazas
O Factores ambientales externos negativos.
ANALIZAR LOS RECURSOS DE
LA ORGANIZACIÓN
O El análisis interno de la organización provee
información importante y específica sobre los
activos, habilidades y actividades de trabajo de la
organización.
O Las competencias distintivas de la organización
son las principales habilidades, capacidades y
recursos para crear valor con los que cuenta una
organización y los cuales constituyen sus armas
competitivas.
IDENTIFICACIÓN
DEFORTALEZAS Y DEBILIDADES
O Fortalezas
O Cualquiera actividad que la organización realice
bien o cualesquiera recursos que tenga a su
disposición.
O Debilidades
O Aquellas actividades que la organización no realiza
bien o los recursos que necesita, pero no posee.
IDENTIFICACIÓN
DEFORTALEZAS Y DEBILIDADES
Nivel empresarial
–dueño o
Nivel presidente
corporativo
-CEO Nivel funciona –gerentes de
finanzas, marketing,
Nivel divisional – investigación, desarrollo,
presidente o manufactura, sistemas de
vicepresidente ejecutivo información y recursos
de la división humanos
Nivel funcional –gerentes de finanzas, Nivel operacional –gerentes de planta,
marketing, investigación y desarrollo, de ventas, de producción y
manufacturera, sistemas de departamentales
información y recursos humanos
Reforma a la responsabilidad
Servicios jurídicos
extracontractual Fabricación de automóviles X X
Ley Americans with Dissabilities (ADA) Ventas minoristas
X
Fabricantes de elevadores,
X
Tecnológico escaleras eléctricas y rampas
X
Farmacéuticas
Ingeniería genética
Editoriales X
Contaminación y calentamiento Servicios de ingeniería X
global Petróleo X
Económico
X
Mayor comercio internacional Transporte
Surgimiento de China como potencia Servicios personales X
económica Bebidas gaseosas X
Militar X
Análisis competitivo: modelo de
las cinco fuerzas de Porter.
De acuerdo con Porter, La naturaleza de la
competitividad en una industria dada estaría
conformada por cinco fuerzas.
1. Rivalidad entre las empresas competidoras.
2. Entrada potencial de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.
Modelo de las cinco
PARTICIPANTES fuerzas de Porter
POTENCIALES
Amenaza de nuevos
participantes
Poder de negociación Poder de negociación de
COMPETIDORES EN EL los
de los proveedores
SECTOR
PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad entre las
empresas establecidas
Amenaza de
productos o servicios
sustitutos
SUSTITUTOS
Amenaza de nuevos
participantes
O Posibilidad de que nuevos competidores
erosionen las utilidades de las empresas ya
establecidas.
O El grado de la amenaza depende de que
exista barreras a la entrada y de la
combinación de las reacciones de los
competidores establecidos.
Amenaza de productos y
servicios sustitutos
O Limitan los rendimientos potenciales
mediante la imposición de un tope a los
precios, mientras más atractiva sea la tasa
precio-desempeño de los sustitutos, más
restringidas serán las ganancias.
Ciclo de vida del sector
O Etapas de introducción, crecimiento,
madurez y declinación que suelen ocurrir a
lo largo de la vida de un sector.
Unidades
Ventas
Etapas de desarrollo
Etapa de introducción
Primera etapa del ciclo de vida de un sector, que se
caracteriza por:
O Nuevos productos desconocidos para los clientes
O Segmentos del mercado escasamente definidos
O Características del producto no especificadas
O Escaso crecimiento de las ventas
O Cambio tecnológico rápido
O Perdidas operativas
O Necesidad de apoyo financiero.
Etapa de crecimiento
O Segunda etapa del ciclo de vida del
producto, que se caracteriza por:
O Marcado aumento de las ventas
O Competencia creciente
O Desarrollo del crecimiento de la marca
O Necesidad de financiamiento para las
actividades complementarias de la cadena
de valor, como marketing, ventas, servicio al
cliente e investigación y desarrollo
Etapa de madurez
O Tercer ciclo de vida del producto, que se
caracteriza por:
O Desaceleración del crecimiento de la
demanda
O Saturación de los mercados
O Competencia directa
O Competencia en precios
O Énfasis estratégico en las operaciones
eficientes
Etapa de declinación
O La empresas enfrentan las opciones
estratégicas de salir del sector o
permanecer en él y tratar de consolidar su
posición.
O Aparece cuando las ventas y utilidades del
sector empiezan a disminuir; los cambios en
el entorno del negocio casi siempre están
en la raíz del sector o grupo de productos
que entran en esta etapa.
Etapas del ciclo de vida de la industria
Etapa Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Factor
Estrategias Diferenciación Diferenciación Diferenciación, Liderazgo en
genéricas liderazgo en costo costo, enfoque
total
Tasa de crecimiento Baja Muy alta Baja a moderada Negativa
del mercado
Número de Muy pocos Algunos Muchos Pocos
segmentos
Intensidad de la Baja Creciente Muy intensa Cambiante
competencia
Énfasis en el diseño Muy alto Alto De bajo a Bajo
del producto moderado
Énfasis en el diseño Bajo De bajo a Alto Bajo
del proceso moderado
Principal(les) Investigación y Ventas y marketing Producción Administración
área(s) desarrollo general y finanzas
funcional(es) de
interés
Objetivo general Aumentar la Generar la Defender la Consolidar,
atención del demanda del participación de mantener,
mercado consumidor mercado y extender cosechar o salir
los ciclos de vida
Proceso de planeación estratégica
O La planeación estratégica implica desarrollar una
estrategia general para el crecimiento y la supervivencia
a largo plazo de la empresa.
O Este proceso implica:
O Definir una misión: Expresión del propósito de la organización;
debe estar orientada hacia el mercado.
O Fijar los objetivos de la empresa: Metas y objetivos que apoyan y
guían a toda la empresa.
O Diseñar una cartera de negocios: Conjunto de negocios y
productos que constituyen la empresa.
O Planear estrategias funcionales: Planificación detallada para
cada departamento, diseñada para lograr los objetivos
estratégicos.
Declaraciones de misión
Orientada hacia
el mercado
Motivante Realista
Características
de declaración
de misión
Competencias Específica
distintivas
Congruente con
entorno de
mercado
Diseño de la cartera de negocios
O La mejor cartera es la que mejor hace encajar
los puntos fuertes y débiles de la empresa con
las oportunidades del entorno.
La empresa debe:
O Analizar su cartera actual de negocios o sus
Unidades estratégicas de negocios (SBU)
O Decidir cuáles SBU deben recibir más, menos o
ninguna inversión
O Desarrollar estrategias de crecimiento para
añadir productos o negocios nuevos a su
cartera
Papel del marketing en la
planeación estratégica
O Proceso de seleccionar clientes meta
O Segmentación del mercado: Determinar
grupos de compradores (segmentos) bien
definidos con diferentes necesidades.
O Determinación de mercados meta: Evaluar y
seleccionar los segmentos en los que se
ingresará.
O Posicionamiento en el mercado: Hacer que
los productos distintivos y deseables ocupen
un lugar en la mente de los segmentos meta,
en relación con productos competidores.
Papel del marketing en la
planeación estratégica
O Estrategias de marketing para
obtener ventaja competitiva
O Líder de mercado
O Retador de mercado
O Seguidor de mercado
O Ocupador de nicho de mercado
ADECUACION DE LA
ESTRATEGIA
O Compañías que compiten en las industrias
emergentes del futuro.
O Compañías que compiten en mercados
turbulentos, de alta velocidad.
O Compañías que compiten en industrias,
maduras, de lento crecimiento.
O Compañías que compiten en industrias
estancadas o en decadencia.
ADECUACION DE LA
ESTRATEGIA
O Compañías que compiten en industrias
fragmentadas.
O Compañías que buscan el crecimiento
rápido.
O Compañías que ocupan posiciones de
liderazgo en su industria.
O Compañías que ocupan el segundo lugar.
O Compañías que ocupan posiciones débiles
respecto la competencia o que enfrentan
condiciones de crisis.
Grandes estrategias:
Enfoque amplio y general que guía las acciones de
una línea de negocio:
O Crecimiento concentrado o concentrarse en un
solo producto que haya sido el soporte rentable de
la organización.
O Desarrollo del mercado, es decir, agregar nuevos
consumidores a los mercados relacionados.
O Desarrollo de productos, es decir, crear productos
nuevos y relacionados que se puedan vender en
los mercados existentes.
O Innovación, o generación de productos tan
novedosos y superiores que los existentes se
vuelvan obsoletos.
Grandes estrategias:
O Integración horizontal, es decir, adquirir o
fusionarse con una organización similar, para
reducir la competencia.
O Integración vertical: desarrollar una red interna de
suministros o desarrollar un sistema de distribución
interna que acerque más la compañía a sus
usuarios finales.
O Joint-venture o hacer equipo con otra organización
para desarrollar un nuevo producto o mercado.
O Diversificación concéntrica: adquirir o fusionarse
con otras empresas que sean compatibles con la
tecnología, mercados o productos de la empresa.
Grandes estrategias:
O Diversificación: adquirir o fusionarse con una
compañía que equilibre sus fortalezas y
debilidades.
O Atrincheramiento o reversar las tendencias
negativas en las utilidades mediante una variedad
de métodos de reducción de costos.
O Desistimiento: vender por completo o cerrar
definitivamente un segmento de la organización.
O Liquidación o venta total de la compañía de
acuerdo con sus activos tangibles y cierre
definitivo.
Técnicas de innovación
Tipos de innovación
Tipos de innovación
Tipos de innovación
Fuentes de innovación
Peter Drucker señala dos:
• Fuera de la empresa en su
ambiente social o intelectual
Fuentes internas
• Hechos inesperados
• Incongruencias
• Necesidades de procesos
• Cambios en industria y mercado
Fuentes de oportunidad externas
• Cambios demográficos
• Cambios en percepción
• Nuevos conocimientos
Innovación significa cambio
Los cambios pueden ser:
• Progresivos o Radicales
• Evolucionarios o revolucionarios
• Fáciles o disruptivos
O Cultura organizacional.
O Valores corporativos
Diversificación
O Las iniciativas de diversificación, mediante
fusiones y adquisiciones, alianzas
estratégicas y empresa en participación, o
desarrollo interno, deben justificarse gracias
a que crean valor para los accionistas pero
no siempre sucede así.
O La diversificación relacionada permite que
la empresa diversificada se beneficie de las
relaciones horizontales de sus diferentes
negocios porque aprovecha las
competencias básicas y comparte
actividades (p. ej., instalaciones de
producción y distribución) lo que le permite
beneficiarse de las economías de alcance.
O Poder de mercado:
O Capacidades de la empresa para obtener
ganancias de la restricción o el control de la
oferta del mercado o de coordinarse con otras
empresas para reducir la inversión.
O Asociación del poder de negociación:
O Mejorar la posición de negociación frente a los
proveedores y clientes.
Imagen Corporativa
O La Imagen Corporativa tienen que ver con
aspectos más subjetivos y no tangibles en
las características o componentes de una
organización. Por eso en términos de una
compañía, es difícil y poco común que
tengan un departamento de comunicación y
manuales de identidad y comportamiento
O Los rasgos culturales determinan la
identidad de una empresa que a través de
los medios de comunicación convertimos en
imagen corporativa.
O Por tanto esta imagen es el resultado de
cómo el público interpreta nuestra
identidad.
O La imagen corporativa es dinámica, aunque
cambia lentamente.
Existen dos tipos de imagen
O Imagen natural o espontánea: no es
recomendable, es la que se crea sin
intervenir en ella. Tiene un carácter
aleatorio: positivo o negativo. Es una
apuesta muy arriesgada, por eso se
potencia la figura del director de
comunicación como agente de control.
O Imagen controlada: surge de la voluntad de
la empresa y del plan de comunicación
La comunicación es la clave para una administración estratégica exitosa
Beneficio para una empresa que lleva a cabo una planeación estratégica
Mayor Mayor
comprensión compromiso EL RESULTADO
Utilización
O Cuando la demanda real no presenta mayores
variaciones de corto plazo, no presenta una
tendencia marcada e idealmente no presenta
estacionalidades.
Suavizamiento Exponencial
La fórmula es la siguiente:
Dónde:
Ft= Nuevo pronóstico
Ft-1= Pronóstico del periodo anterior
α = constante de suavización
At-1= demanda real del periodo anterior
Constante de suavización α= 0.35
Periodo Demanda Pronóstico
1 3200 2869.00
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Constante de suavización α= 0.35
Periodo Demanda Pronóstico
1 3200 2869.00
2 3108
3 2930
4 2801
5 2316
6 2444
7 2719
8 3133
9 3459
10 2819
11 2773
12 2321
Constante de suavización α= 0.35
Periodo Demanda Pronóstico
1 3200 2869.00
2 3108 2984.85
3 2930 3027.95
4 2801 2993.67
5 2316 2926.23
6 2444 2712.65
7 2719 2618.62
8 3133 2653.76
9 3459 2821.49
10 2819 3044.62
11 2773 2965.65
12 2321 2898.22
Suavización exponencial
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demanda Pronóstico
Regresión Múltiple o
Mínimos Cuadrados
Proyectar las ventas para el último trimestre del año
MES UNIDADES VENDIDAS (Miles)
1 Enero 350
2 Febrero 410
3 Marzo 630
4 Abril 520
5 Mayo 1,010
6 Junio 980
7 Julio 1,000
8 Agosto 1,270
9 Septiembre 1,160
Regresión Múltiple o
Mínimos Cuadrados
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Tipo y sesgo en los errores
O Suma acumulada de errores de pronóstico (CFE)
OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
• Adquisición de otras compras. • INFLACION CRECIENTE.
• Desarrollo de nuevas líneas de • Escasez de financiamiento.
producto. • Nuevas preferencias del consumidor.
• Aprovechar estímulos fiscalas a la • Aparición de nuevos competidores.
reinversión. • Escasez de materias primas básicas.
• Exportación de productos actuales. • Nuevas reglamentaciones laborales.
• Aparición de innovaciones
tecnológicas.
FORTALEZAS INTERNAS DEBILIDADES INTERNAS
• Capacidades fundamentales en • No hay una dirección estratégica
actividades clave clara
• Habilidades y recursos tecnológicos • Incapacidad de financiar los
• Propiedad de la tecnología principal cambios necesarios en la estrategia
• Mejor capacidad de fabricación • Falta de algunas habilidades o
• Ventajas en costos capacidades clave
• Acceso a las economías de escala • Atraso en Investigación y Desarrollo
• Habilidades para la innovación de • Costos unitarios más altos respecto
productos a los competidores directos
• Buena imagen entre los • Rentabilidad inferior a la media
consumidores • Exceso de problemas operativos
• Productos (marcas) bien internos
diferenciados y valorados en el • Instalaciones obsoletas
mercado • Falta de experiencia y de talento
• Mejores campañas de publicidad gerencial
• Estrategias específicas o • Otros
funcionales bien ideadas y
diseñadas
• Capacidad directiva
• Flexibilidad organizativa
OPORTUNIDADES EXTERNAS AMENAZAS EXTERNAS
u horizontal
• Penetración de
desarrollo de producto
mercado • Desinversión
• Desarrollo de mercado
• Desarrollo de producto
(Porcentaje)
INDUSTRIA
Estrellas Incógnitas
II I
Media 0
• Desarrollo de producto • Recorte de gastos
• Diversificación • Desinversión
• Recorte de gastos • Liquidación
• Desinversión
Aceptable
O Para las personas de una organización.
O Se adaptan al sistema de valores.
Flexible
O Cuando surgen contingencias inesperadas,
suficientemente firmes para asegurar la
dirección.
Motivador
O Alcanzables, sin lograr fácilmente.
Objetivos SMART en 5 pasos
Paso SMART Descripción Objetivo
1 S Specific: ¿Qué, quién…?
Específico ¿El objetivo está claro? ¿Es
preciso? ¿Cualquier persona lo
entendería?
2 M Measurable: ¿Cuánto?
Medible ¿Cómo voy a saber que lo
completé?
¿Qué evidencia se necesita para
confirmarlo?
3 A Attainable: Describe un resultado.
Realizable ¿Cuento con los recursos para
cumplirlo?
4 R Relevant: ¿Para qué?
Relevante ¿Está alineado a las metas de la
Institución?
5 T Timely: A tiempo – ¿Cuándo tengo que cumplirlo?
oportuno ¿Existe una fecha límite para
cumplirlo?
¿Es posible cumplirlo para esta
fecha?
Objetivo SMART:
O Peter Drucker dijo que los objetivos son necesarios
para cada área de negocio cuyo desempeño y
resultado directamente afecta la supervivencia y
prosperidad de la empresa.
O Identificó las siguientes áreas como aquellas que
necesitan un objetivo: posición de mercado,
innovación, productividad, recursos financieros y
físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivo,
desempeño y actitud de los trabajadores, y
responsabilidad pública.
Relación entre objetivos
O Los objetivos y subjetivos deberían estar
muy relacionados, ya que en las
operaciones actuales de una empresa existe
una estrecha relación entre los objetivos
económicos dominantes.
Proceso para establecer
objetivos
O En compañías pequeñas, el proceso para
establecer un objetivo generalmente es
descendente, pero en la mayoría de las
empresas grandes se emplea una
combinación entre el ascendente y
descendente o el enfoque en equipo.
Los métodos utilizados para
establecer objetivos
Las empresas utilizan numerosos métodos
diferentes para fijar objetivos a largo plazo.
O Basado en el desempeño pasado.
O Tendencias aceptadas a fuerzas futuras.
O Tendencia de la industria y participación en el
mercado.
O Utilización de recursos.
O Negociación.
O Dictaminado por la alta dirección.
Estructura
O Existen varios aspectos a considerar para
decidir el cambio o mantenimiento de una
estructura: la forma como se determinan las
políticas y metas y la manera en que se
asignan los recursos.
O La tendencia en este aspecto es diseñar
una estructura que permita el logro de la
estrategias de la empresa.
Programas generales
O Los programas son acciones específicas
definidas para hacer realidad la estrategia, y
determinar el que realizar en el tiempo de
vigencia de esa estrategia.
O La conversión de planes estratégicos en
decisiones actuales se lleva a cabo en dos pasos:
el primero consiste en la preparación de planes
funcionales a mediano plazo y el segundo en el
desarrollo de presupuestos y planes tácticos con
base en los planes funcionales.
O Al elaborar los programas se especificará la forma
en que deben distribuirse los recursos para
implantar las estrategias.
La asignación de recursos
O La asignación de recursos deberá realizarse
considerando las metas y estrategias
propuestas, ya que esos factores son los
que fijan prioridades para la empresa.
O Se debe partir de la identificación de los
recursos con que cuenta cada empresa y
cada área para después indicar que
recursos adicionales se necesitan para
lograr las estrategias y metas propuestas.
Un enfoque útil para asignar recursos es el
siguiente: