Jalan Lain Menuju

Keunggulan Kompetitif
Kelompok
10
• AMANDA PUTRI .M 135030207111126
• MONICA INDRASWARI 165030201111050
• YOSIA PUTRI UTAMI 165030201111051
• MUTIA PRAMEYSTI .E 165030201111052
• CHERRY PUTRI AUTAMA 165030201111096
• DITA PRADITYA AYU 165030207111046

2
Dalam pelaksanaan Strategi harus mencari
tau teknik, tindakan, dan spesifik perilaku
yang diperlukan untuk menyelesaikan sesuatu
dan memberikan hasil. Item yang Tepat yang
harus ditempatkan dalam agenda tindakan
manajemen harus selalu disesuaikan agar
sesuai dengan keadaan perusahaan

3
4
• Membangun organisasi dengan
kemampuan, orang, dan struktur yang
diperlukan
• Mengalokasikan sumber daya yang cukup
untuk kegiatan strategi
• Memastikan bahwa kebijakan dan prosedur
memfasilitasi dalam pengimplementasian
strategi dari pada menghambat secara
efektif eksekusi strategi.
• Mengadopsi program manajemen dalam
proses untuk mendorong peningkatan
bagaimana kegiatan pelaksanaan strategi
dilakukan.
KELOMPOK 10
• Operasi yang memungkinkaN perusahaan untuk
melakukan kegiatan/hal hal yang penting.
• Mengikat imbalan langsung ke pencapaian tujuan
kinerja.
• Menumbuhkan budaya perusahaan yang
mendorong pelaksanaan strategi yang baik.
• Memberikan kepemimpinan internal yang
diperlukan untuk mendorong implementasi ke
depan.
5
 EKSEKUSI STRATEGI : 3 TINDAKAN UTAMA
1. Penempatan Staff
dalam Organisasi
Mengumpulkan tim manajemen
yang kuat dan merekrut dan
mempertahankan karyawan
dengan pengalaman yang
dibutuhkan perusahaan , mencari
teknis yang mempunyai
keterampilan yang dibutuhkan ,
dan modal intelektual.
KELOMPOK 10
2. Memperoleh, mengembangkan, dan
memperkuat sumber daya yang
mendukung strategi dan Kemampuan
Mengakumulasi sumber daya yang
dibutuhkan, mengembangkan
keahlian dalam melakukan
kegiatan rantai nilai strategi-kritis,
dan memperbarui mereka untuk
mencocokkan kondisi pasar yang 6
berubah dengan harapan pelanggan
 EKSEKUSI STRATEGI : 3 TINDAKAN UTAMA

3. Penataan Organisasi Dan Upaya Kerja

Dalam mengorganisasikan kegiatan rantai
nilai dan proses bisnis, menetapkan garis
wewenang dan pelaporan hubungan, dan
memutuskan berapa banyak otoritas
pengambilan keputusan untuk mendorong
turun ke manajer tingkat bawah dan karyawan
garis depan.
7

KELOMPOK 10
Kemampuan perusahaan untuk melakukan kegiatan penciptaan
nilai dan mewujudkan tujuan strategisnya tergantung pada sumber
daya dan kemampuannya. Dalam rangka menyusun strategi,
penting bagi manajer untuk mengidentifikasi sumber daya dan
kemampuan yang akan memungkinkan strategi perusahaan untuk
berhasil. Eksekusi strategi yang baik membutuhkan penempatan
sumber daya dan kapabilitas tersebut di tempat, menyegarkan dan
memperkuat mereka sesuai kebutuhan, dan kemudian
mengubahnya saat kondisi pasar berevolusi.
8
1. Mengembangkan Kemampuan Secara Internal

• Kemampuan berkembang secara bertahap di

sepanjang jalur evolusi ketika organisasi
mencari solusi untuk masalah mereka.

• Misalnya, kemampuan mempercepat produk

baru ke pasar melibatkan upaya kolaboratif
personel dalam litbang, teknik dan desain,
pembelian, produksi, pemasaran, dan distribusi. 9

KELOMPOK 10
2. Kemampuan memperoleh melalui Merger dan Akuisisi
Akuisis bertujuan untuk
membangun portofolio
sumber daya dan kemampuan
yang lebih kuat dapat sama
berharganya dengan akuisisi
yang ditujukan untuk
menambah produk atau
layanan baru ke dalam jajaran
penawaran perusahaan
KELOMPOK 10
. Keuntungan dari mode
memperoleh kemampuan baru ini
terutama adalah kecepatan. Akuisisi
yang dimotivasi oleh kemampuan
sangat penting ketika peluang
pasar dapat tergelincir lebih cepat
daripada kemampuan yang
dibutuhkan dapat diciptakan secara
internal dan ketika kondisi industri,
teknologi, atau pesaing bergerak
dengan kecepatan tinggi, pada saat 10
itu merupakan salah satu esensi
 3. Mengolah Kemampuan melalui Kemitraan Kolaboratif
Ada tiga cara dasar untuk menjalankan tindakan ini :

• Mengalihdayakan fungsi atau aktivitas yang membutuhkan

kemampuan baru ke penyedia luar.
• Berkolaborasi dengan perusahaan yang memiliki sumber daya dan
kemampuan yang saling melengkapi dalam usaha patungan, aliansi
strategis, atau jenis kemitraan lainnya untuk mencapai tujuan
strategis bersama
• Terlibat dalam kemitraan kolaboratif untuk tujuan mempelajari
bagaimana mitra melakukan kegiatan, menginternalisasi metode-
metodenya, dan dengan demikian memperoleh kemampuannya 11
Tipe Struktur Organisasi.

Umum bagi perusahaan yang bergerak dalam satu lini bisnis

untuk menggunakan struktur organisasi fungsional (atau
departemen) yang mengatur kegiatan strategi-kritis menjadi
kelompok fungsional, produk, geografis, proses, atau
pelanggan yang berbeda

Seperti struktur Multidivisional dan Struktur Organisasi Matriks

KELOMPOK 10 12
 Struktur dan Kewenangan Organizasional dalam Pengambilan Keputusan
Perusahaan memiliki tingkat wewenang yang berbeda-beda yang didelegasikan kepada manajer setiap unit
organisasi dan seberapa banyak garis lintang pengambilan keputusan diberikan kepada masing-masing
karyawan dalam melakukan pekerjaannya.

Dalam organisasi Dalam struktur organisasi tersentralisasi, eksekutif

terdesentralisasi, otoritas
pembuat keputusan didorong
hingga ke tingkat organisasi
terendah yang mampu membuat
keputusan yang tepat waktu,
terinformasi, dan kompeten.
puncak mempertahankan wewenang untuk sebagian
besar keputusan strategis dan operasional dan menjaga
kontrol ketat pada kepala unit bisnis, kepala departemen,
dan manajer unit operasi utama; relatif sedikit wewenang
diberikan kepada pengawas garis depan dan karyawan
pangkat 13

KELOMPOK 10
 Membangun jembatan organisasi dengan mitra eksternal dan sekutu
strategis dapat dicapai dengan menunjuk "manajer hubungan" dengan
tanggung jawab untuk mendorong keberhasilan kemitraan strategis.

Relationship Manager memiliki banyak peran dan fungsi

yaitu menyatukan orang-orang yang tepat, mempromosikan hubungan
yang baik, memfasilitasi aliran informasi, memelihara komunikasi dan
kerja sama antarpribadi, dan memastikan koordinasi yang efektif.
Komunikasi dan koordinasi sangat penting karena berbagi informasi
diperlukan untuk membuat hubungan berjalan dan untuk mengatasi
konflik, titik masalah, dan situasi yang berubah
14

KELOMPOK 10
 Allocating Resources to Strategy-Critical Activities

Di awal proses penerapan dan pelaksanaan strategi baru atau berbeda, manajemen
puncak harus menentukan dana apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan yang baru,
untuk mendukung proses penciptaan nilai, dan untuk memperkuat kemampuan dan
kompetensi perusahaan.

• Dana terlalu sedikit memperlambat kemajuan dan menghambat upaya unit organisasi
untuk melaksanakannya potongan rencana strategis dengan mahir.
• Terlalu banyak dana memboroskan sumber daya organisasi dan mengurangi kinerja
keuangan.
15

KELOMPOK 10
1. Kebijakan dan prosedur membantu menegakkan konsistensi yang
dibutuhkan bagaimana kegiatan strategi-kritis tertentu dilakukan.

2. Kebijakan dan prosedur mendukung program perubahan dengan

memberikan panduan top-down tentang bagaimana hal-hal tertentu sekarang
perlu dilakukan.

3. Kebijakan dan prosedur yang disusun dengan baik mempromosikan iklim kerja
yang memfasilitasi eksekusi strategi yang baik.

16

KELOMPOK 10
Manajer perusahaan dapat secara signifikan memajukan
penyebab strategi superior pelaksanaan dengan mendorong
unit organisasi dan personel perusahaan untuk berusaha untuk
perbaikan berkelanjutan dalam bagaimana kegiatan rantai nilai
dilakukan.

Bertujuan untuk keunggulan operasi, banyak

perusahaan yang mengandalkan tiga alat manajemen yang
kuat, yaitu :

1. Rekayasa ulang proses bisnis

2. Manajemen kualitas total (TQM) program,
ADD A FOOTER 3. Teknik kontrol kualitas Six Sigma. 17
 Menginstal Informasi dan Sistem Operasi

Strategi perusahaan dan nilai dalam menciptakan proses internal tidak dapat dilaksanakan
dengan baik tanpa sejumlah sistem operasi internal. Sistem informasi perlu mencakup
lima area yang luas:
(1) data pelanggan,
(2) data operasi,
(3) data karyawan,
(4) data pemasok/mitra/kolaboratif,
(5) data kinerja keuangan.
Semua indikator kinerja strategis utama harus dilacak dan dilaporkan sesering mungkin.
18

KELOMPOK 10
 Menggunakan Imbalan dan Insentif untuk Mempromosikan
Eksekusi Strategi yang Lebih Baik
• Sistem motivasi dan Reward

Untuk menciptakan sistem imbalan dan insentif yang mendukung strategi,

perusahaan harus menekankan penghargaan pada orang-orang karena
mencapai hasil yang terkait dengan menciptakan nilai bagi pelanggan,
bukan hanya untuk menjalankan tugas yang ditugaskan dengan patuh.
Struktur imbalan yang dirancang dengan baik adalah alat manajemen yang
paling kuat untuk mendapatkan komitmen karyawan untuk pelaksanaan
strategi yang unggul dan hasil operasi yang sangat baik.
19

KELOMPOK 10
 Menggunakan Imbalan dan Insentif untuk Mempromosikan Eksekusi
Strategi yang Lebih Baik

• Pedoman untuk merancang sistem insentif moneter

1. Membuat hasil kinerja yang besar

2. Memiliki insentif yang meluas ke semua manajer dan semua pekerja
3. Mengelola sistem imbalan dengan objektivitas dan keadilan
4. Ikatkan insentif dengan hasil kinerja yang secara langsung terkait dengan pelaksanaan
strategi dan kinerja keuangan yang baik
5. Pastikan target kinerja yang diharapkan bisa mencapai hasil yang dapat mempengaruhi
secara pribadi (individu/kelompok)
6. Pertahankan waktu antara pencapaian target hasil kinerja dan pembayaran imbalan
sesingkat mungkin. 20

KELOMPOK 10
 • Imbalan nonmoneter

1. Memberikan tunjangan yang menarik

2. Terapkan promosi dari dalam kebijakan.
3. Bertindak atas saran dari karyawan.
4. Menciptakan suasana kerja
5. Bagikan informasi dengan karyawan
6. Memiliki ruang dan fasilitas kantor yang menarik

KELOMPOK 10 21
Setiap perusahaan memiliki budaya yang unik. Budaya perusahaan
adalah penting karena mempengaruhi tindakan organisasi dan
pendekatan untuk melakukan bisnis-dalam arti yang sangat nyata,
budaya adalah DNA organisasi perusahaan.

Sebagai contoh, batuan fondasi dari budaya Walmart

adalah dedikasi terhadap kepuasan pelanggan,
mengupayakan biaya rendah, dan hemat praktek operasi,
etos kerja yang kuat, ritual pertemuan kantor pusat sabtu
pagi untuk bertukar ide dan meninjau masalah, dan
KELOMPOK 10
komitmen eksekutif perusahaan untuk mengunjungi toko, 22
mendengarkan pelanggan, dan meminta saran dari
karyawan.
 Di Nordstrom, budaya perusahaan berpusat pada memberikan layanan
yang luar biasa kepada pelanggan, di mana moto perusahaan adalah
"menanggapi permintaan pelanggan yang tidak masuk akal," dan setiap
permintaan luar biasa dipandang sebagai kesempatan untuk tindakan
"heroik" oleh karyawan, Perusahaan ini memotivasi para para penjual
dengan sistem kompensasi berbasis komisi yang memungkinkan tenaga
penjualan terbaik Nordstrom untuk mendapatkan lebih dari dua kali lipat
apa yang dibayar oleh Department Store lain.

23

KELOMPOK 10
 Ciri budaya yang menonjol adalah semangat "bisa
melakukan", kebanggaan dalam melakukan hal yang benar,
tidak ada-alasan akuntabilitas, dan iklim kerja yang
berorientasi pada hasil yang luas dimana orang bekerja
ekstra.

Tantangan dalam menciptakan budaya berkinerja

tinggi adalah untuk menginspirasi kesetiaan dan dedikasi
yang tinggi dari karyawan, sehingga mereka diberi energi
untuk melakukan upaya terbaik mereka untuk melakukan hal
yang benar.

KELOMPOK 10 24
 Ciri khas budaya perusahaan yang adaptif adalah
kemauan para anggota organisasi untuk menerima
perubahan dan menghadapi tantangan dalam
memperkenalkan dan melaksanakan strategi baru.
Budaya adaptif sangat mendukung manajer dan
karyawan di semua tingkatan yang mengusulkan atau
membantu memulai perubahan yang bermanfaat.
25

KELOMPOK 10
 Ciri khas dari sebuah budaya perusahaan yang tidak sehat adalah adanya
ciri budaya kontraproduktif yang berdampak buruk pada iklim kerja dan kinerja
perusahaan.

5 ciri budaya yang tidak sehat :

1. Budaya yang politisasi
2. Budaya yang tahan perubahan
3. Budaya picik, fokus ke dalam
26
4. Budaya yang Tidak Etis dan Didorong Keserakahan
KELOMPOK 10 5. Subkultur yang Tidak Kompatibel
 Wajar bagi personil perusahaan untuk berpegang teguh pada praktik yang
familiar dan untuk waspada, jika tidak bermusuhan, pendekatan baru ke arah
bagaimana segala sesuatu yang harus dilakukan.

Akibatnya, dibutuhkan tindakan pengelolaan selama periode waktu untuk

membuang perilaku yang tidak diinginkan tertentu dan mengganti budaya Out-
of-sync dengan cara yang lebih efektif dalam melakukan sesuatu. Faktor
tunggal yang paling terlihat yang membedakan upaya perubahan budaya yang
berhasil dari upaya yang gagal adalah kepemimpinan yang kompeten di
bagian atas.

Kekuatan besar diperlukan untuk memaksa perubahan budaya utama dan

mengatasi perlawanan tak henti-hentinya dari budaya berurat-dan kekuatan
besar yang hanya dimiliki oleh eksekutif paling senior, terutama CEO
27

KELOMPOK 10
Langkah 1 Mengidentifikasi aspek budaya saat ini yang kondusif untuk
pelaksanaan strategi yang baik dan keunggulan operasi dan yang
tidak

Langkah 2 Menentukan apa tindakan baru, perilaku, dan praktik kerja harus menonjol
dalam budaya "baru"

Langkah 3 Bicara secara terbuka tentang masalah budaya sekarang dan bagaimana
perilaku baru akan meningkatkan kinerja
Langkah 4 Ikutilah dengan tindakan yang terlihat dan kuat, baik yang substantif
maupun simbolis, untuk menceram serangkaian perilaku, praktik, dan
norma budaya baru

KELOMPOK 10 28
 • Mengutip alasan strategi saat ini harus dimodifikasi dan
mengapa inisiatif strategis baru sedang dilakukan
• Mengutip mengapa dan bagaimana norma perilaku dan praktik
kerja tertentu dalam budaya saat ini menimbulkan hambatan
untuk pelaksanaan inisiatif strategis baru yang baik.
• Menjelaskan mengapa perilaku baru dan praktik kerja memiliki
peran penting dalam budaya baru dan akan menghasilkan hasil
yang lebih baik.

KELOMPOK 10 29
 Tanda terkuat bahwa manajemen benar-benar berkomitmen untuk
menanamkan budaya baru termasuk:
• Mengganti eksekutif kunci yang keras, diperlukan organisasi dan budaya
perubahan.
• Mempromosikan individu yang telah melangkah maju untuk menganjurkan
pergeseran ke budaya yang berbeda dan yang dapat berfungsi sebagai
model peran untuk perilaku budaya yang diinginkan.
• Menunjuk orang luar dengan atribut budaya yang diinginkan untuk profil
posisi tinggi membawa manajer baru berkembang mengirimkan pesan yang
jelas bahwa era baru terbit.
• Mengamati semua anggota perusahaan menghadiri program pelatihan
budaya untuk lebih memahami tindakan dan perilaku yang berhubungan
dengan budaya yang diharapkan.
• Memperbaiki kebijakan dan prosedur dengan cara yang akan membantu
mendorong perubahan budaya. 30

KELOMPOK 10
Tindakan simbolis yang paling penting
adalah yang dilakukan oleh para eksekutif
untuk memimpin melalui teladan yang baik. Kategori lain dari tindakan simbolis termasuk
Misalnya, jika strategi organisasi mengadakan acara seremonial untuk kehormatan
melibatkan dorongan untuk menjadi satu orang yang tindakan dan kinerjanya
produsen industry murah, manajer senior
meneladankan apa yang disebut dalam budaya
harus berhemat dalam tindakan mereka
dan keputusan: dekorasi murah di Suite baru
Eksekutif, rekening pengeluaran konservatif
dan tunjangan hiburan, staff ramping di
kantor perusahaan, beberapa tunjangan
eksekutif, dan sebagainya

KELOMPOK 10 31
 Secara umum, memimpin untuk eksekusi strategi yang baik
dan keunggulan operasi memiliki tiga tindakan pada bagian
dari manajer:

• Tetap berada di atas apa yang terjadi dan memonitor kemajuan

• Menempatkan tekanan konstruktif pada organisasi untuk
mengeksekusi strategi dengan baik dan mencapai keunggulan operasi.
• Memulai tindakan korektif untuk meningkatkan pelaksanaan strategi
dan mencapai hasil kinerja yang ditargetkan.

ADD A FOOTER 32
 TERIMA
KASIH
KELOMPOK 10 33