“Hoy en día la capacidad de aprender más rápido

que la competencia puede ser la única ventaja

competitiva sostenible a largo plazo”
Arie de Geus
2
Temario
 Objetivos y Beneficios del Taller de Indicadores
 Porque el Balanced Scorecard como herramienta
 Introducción a la metodología
 Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
 Mapa de Estrategia
 Ruta Estratégica
 Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos
Internos y
Aprendizaje y Crecimiento)
 Objetivo Estratégico
 Medidor
 Meta
 Iniciativa
 Metas y Beneficios del BSC

 Caso práctico
 Identificación de indicadores
 Definiendo indicadores
 Indicadores en las diferentes perspectivas del negocio

3
Antecedentes
Objetivos
 Traducir la estrategia a términos operativos.

 Asegurar que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas

e iniciativas) estén alineados y relacionados.

 Comunicar la estrategia en la organización.

 Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia

integrado.

5
Beneficios

 Ayudar a aclarar la visión en la organización.

 Ayudar a ganar consenso y propiedad en el equipo ejecutivo.

 Proporcionar un marco para alinear la organización.

 Integrar la planeación estratégica y los procesos de implementación.

 Conducir el capital y el proceso de asignación de recursos.

 Mejorar la efectividad administrativa a través de la toma de decisiones en

tiempo real.

6
¿Qué Herramienta?
El Balanced Scorecard es una herramienta para administrar la estrategia en las
organizaciones y el despliegue de un tablero de indicadores.

7
¿Qué es el Balanced Scorecard?

Sistema Administrativo

Elaborar

Implementar Estrategia Comunicar

Controlar

Sistema administrativo. Existen cuatro elementos principales en este modelo

son: Elaborar, Comunicar, Controlar e Implementar su Estrategia.

8
Introducción a la Metodología
Uso de la metodología Balanced Scorecard

Paso 1: Paso 3: Paso 5:

Definir Construir el Seleccionar

Destino Mapa de las
Estratégico Estrategia Iniciativas
Prioritarias

Paso 2:
Paso 4: Paso 6:
Identificar los
Temas Clave Determinar
que Conducen los Plan para la
la Estrategia Medidores y Implementación
(Rutas Metas
Estratégicas)

10
¿Qué es el Balanced Scorecard?

La representación visual de la estrategia de una

organización, y gráficamente mostrará como están
relacionadas causa – efecto por perspectiva, los
objetivos estratégicos.

11
Mapa de Estrategia

Ejemplo:

Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes

Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo

Vuelta
Rápida
en Tierra

Alineación de la
Tripulación
Terrestre

12
Ruta Estratégica

La Ruta Estratégica es:

Los Temas clave para lograr la visión.

13
Ruta Estratégica

Ejemplo:
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa

Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes

Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo

Vuelta
Rápida
en Tierra

Alineación de la
Tripulación
Terrestre

14
Perspectivas del Negocio

Los puntos de vista desde los cuales se

evaluarán los logros de los objetivos estratégicos
más allá del resultado financiero (incluyéndolo).

15
Perspectivas del Negocio
Un BSC Típico se construye en base a 4 perspectivas básicas: Financiera, Clientes,
Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas,
¿Qué objetivo
financiero debo
alcanzar?

PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestros objetivos
financieros, ¿Qué
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas y
clientes, ¿Cuáles
procesos
empresariales
debemos mejorar?

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIM IENTO

Para lograr nuestras Objetivos Medidores Metas Iniciativas
metas, ¿Cómo debe
aprender e innovar
nuestra organización?

16
Perspectivas del Negocio
La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organización en cuanto a
Productividad y Crecimiento.

Propósito: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a los
accionistas
Perspectiva Financiera

Valor Económico Agregado VEA®

Mejorar la Mejorar la Incrementar

Utilización Estructura Construir el
El Valor del
de los de Costos Futuro
Cliente
Activos

Pasos: Preguntas tipo Entrevista:

• Definir los objetivos Financieros
• Análisis de los Generadores de Valor
• Entender las fuentes de crecimiento
• Entender la estrategia de manejo del riesgo
• ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se deba
enfocar? ¿Cuál?
• ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía?
• ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta la
compañía?

• Entender la estrategia de utilización de los • ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los activos
activos debe seguir la compañía para lograr su estrategia?

• Entender la estrategia de costos • ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la

compañía?

17
Perspectivas del Negocio
La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organización a los ojos
del cliente.

Propósito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno
(Estrategia de Diferenciación).
Perspectiva del Cliente
Propuesta de Valor

PRECIO TIEMPO IMAGEN

CALIDAD RELACIÓN ROTACIÓN

Pasos: Preguntas tipo Entrevista:

• Determinar los segmentos de cliente
• Para cada segmento de mercado, ¿Cuáles son los
principales (usuarios finales e intermediarios)
atributos deseados por los clientes?
(Precio, calidad, entregas a tiempo)
• Priorizar las necesidades de los segmentos

• ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran

• Identificar las fuentes de diferenciación
impactar las decisiones de compra de los clientes en el
futuro?
• Asesorar la posición competitiva en cada
segmento
• ¿Qué factores diferencian a la compañía de sus
competidores a los ojos del cliente?

18
Perspectivas del Negocio
La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificación de los procesos clave en los que la
organización se debe enfocar para lograr su estrategia.

Propósito: Construir la cadena de valor del negocio y entender como ésta guía el desempeño que
soporta los objetivos en las perspectivas del Cliente y Finanzas.

Perspectiva de Procesos Internos

Cadena de Valor

“Hacer la “Construir el “Servir al

“Innovación” Venta” Cliente”
Producto”

Pasos: Preguntas tipo Entrevista:

• Entender el alcance del negocio
• Determinar un modelo de negocio en el alto
nivel de la organización
• Determinar los procesos o subprocesos clave
que soportan los objetivos de las perspectivas
de Clientes y Finanzas
• Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de
la compañía
• Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las
actividades en las que la compañía debe sobresalir para
poder aplicar su estrategia
• ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que
en ella se realizan, cambien en los próximos 18 meses?

19
Perspectivas del Negocio
La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las habilidades,
cultura e infraestructura de la organización.

Propósito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de información y el
clima organizacional necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de
Procesos Internos.

Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje

Clima
Habilidades de
La Gente
+ Infraestructura
Tecnológica + Organizacional

Pasos: Preguntas tipo Entrevista:

• Identificar las habilidades clave requeridas
• Identificar el soporte necesario en cuanto • Para las actividades clave de la Cadena de Valor
a información y conocimiento descritas en la perspectiva de Procesos Internos,
• Identificar el ambiente organizacional y la ¿Cuáles son los facilitadores principales de la
cultura necesaria para tener éxito compañía de acuerdo a las siguientes dimensiones?:
Fuentes:
 Plan Estratégico de largo plazo  Habilidades / Competencias
 Sesiones de trabajo con el Equipo de
Liderazgo  Tecnología de información y crecimiento
 Información acerca de los recursos
humanos, sistemas, información, planes de
 Cultura y clima organizacional
calidad y de estudios
 Entrevistas realizadas

20
Perspectivas del Negocio

Ejemplo:
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa

Finanzas Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes

Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo

Vuelta
Rápida
Procesos en Tierra
Internos

Alineación de la
Tripulación
Aprendizaje
Terrestre
y Crecimiento

21
Objetivo Estratégico

La declaración concisa de lo que un componente

específico de la estrategia global debe alcanzar y
que es crítico para su logro.

Los objetivos se representan con frases de acción

(verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los
resultados deseados así como la acción.

22
Objetivo Estratégico

Ejemplos:

 Ser la empresa más confiable en la industria

(Clientes).
 Eficiencia en procesos (Procesos Internos).
 Maximizar ahorro por área (Finanzas).
 Contar con el personal mejor capacitado
(Aprendizaje y Crecimiento).

23
Objetivo Estratégico
Ejemplo:
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa

Finanzas Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes

Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo

Vuelta Minimizar
Rápida
Procesos en Tierra Costos Ruta Estratégica 1
Internos Minimizar Costos

Alineación de la Descripción: Reducir los costos operativos de la

Tripulación Organización hasta el nivel deseado, para alcanzar
Terrestre la eficiencia operativa.
Aprendizaje
y Crecimiento

24
Medidor

El valor de éxito o fracaso de un objetivo para

evaluar el logro y el avance.

25
Medidor

Ejemplos:

• Ventas anuales ($) (Financiero).

• Nivel de satisfacción del cliente (%) (Clientes).
• Tasa de error en el servicio (%) (Procesos
Internos).
• Proporción de cobertura de las habilidades
estratégicas (%) (Aprendizaje y Crecimiento).

26
Medidor
Ejemplo:
Ruta Estratégica 1:
Medidores
Eficiencia Operativa
Finanzas Minimizar •Ahorro en costo
Costos •# de Clientes
Menos Más •Aviones ante.
Aviones Clientes Vs actuales

• # Vuelos a
Clientes
Tiempo
Vuelo a Precio
•Precios más
Tiempo más Objetivo Estratégico: Vuelo a Tiempo
Bajos
Bajo Medidor: # de Vuelos a Tiempo
(Benchmark)
Finalidad de la Medición: Establecer un control de los vuelos a
•Tiempo del tiempo para alcanzar el porcentaje deseado
Vuelta
Rápida Avión en Fórmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100
Procesos tierra
en
Internos Disponibilidad de Información Frecuencia de Actualización
Tierra
Disponible x_Mensual
Disponible con cambios __Unidad de la Medida
Alineación de la •Personal en
No disponible __Porcentaje %
Tripulación tierra vs.
Aprendizaje Aviones en Metodología para fijación de Metas:
Terrestre
y Crecimiento tierra Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2
puntos porcentuales por año
METAS
2001 2002 2003 2004

90% 92% 94% 96%

27
Meta

El nivel de desempeño deseado en cada medidor

para lograr los objetivos estratégicos.

Las metas son declaradas en unidades específicas

($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir cortes en el
tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.) según sea
apropiado.

28
Meta

Ejemplo:

Para el medidor ventas año con año ($)

 1999: $ 30M
 2000: $ 35M
 2001: $ 38M

29
Meta
Ejemplo:

Ruta Estratégica 1:
Medidores Metas
Eficiencia Operativa
•Ahorro en
Finanzas Minimizar costo • - 30%
Costos
Menos Más •# de Clientes • + 20%
Aviones Clientes •Aviones ante. • - 5%
Vs actuales
• # Vuelos a
Clientes Tiempo • 90%
Precio •Precios más
Vuelo a
más Bajo Bajos •#1
Tiempo
(Benchmark)

•Tiempo del •30 minutos

Vuelta
avión en el 90% de
Procesos Rápida en
tierra los
Internos Tierra
aterrizajes

•Personal en • 12
Alineación de la tierra vs. personas
Aprendizaje Tripulación Aviones en por avión
y Crecimiento Terrestre tierra

METAS
2001 2002 2003 2004

90% 92% 94% 96%

30
Iniciativa

Los programas de acción claves, para lograr

materializar los objetivos estratégicos y cerrar
brechas en el desempeño entre medidores y metas.

A menudo las iniciativas son conocidas como

proyectos o acciones, están acotadas (tienen
principio y fin), tienen una persona o equipo de
responsables y administran un presupuesto.

Es importante que las Iniciativas sean de naturaleza

estratégica, y no "operaciones habituales”.

31
Iniciativa

Ejemplos de Iniciativas Estratégicas:

• Automatizar la Administración.
• Desarrollar la Cultura de Calidad Total.
• Renovar el Proceso de Cadena de Suministro.
• Desarrollar el Modelo de Competencias.

32
Iniciativa
Ejemplo: Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Medidores Metas Iniciativas

Finanzas Minimizar •Ahorro en costo • - 30%

Costos •# de Clientes • + 20%
Menos Más •Aviones ante. • - 5%
Aviones Clientes Vs actuales

• # Vuelos a •Administración
Clientes Tiempo
• 90%
de calidad
Vuelo a Precio
más Bajo •#1
Nombre: Administración de Calidad Tiempo Fecha de Inicio: 20/03/00 •Programa de
lealtad del cliente
Responsable: Roberto Flores Fecha de Término: 15/02/02
•30 minutos
•Programa de
el 90% de
optimización del
Descripción de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el los
tiempo de ciclo
programa ISO 9002 en la Aerolínea. aterrizajes

Descripción de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atención y
•Sistemas de
Mejor nivel de respuesta.
• 12 Automatización
personas por •Capacitación
Rutas Estratégicas: AprendizajeMedidores: avión del equipo
y Crecimiento
# de vuelos a tiempo terrestre
Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa

Objetivos Estratégicos: Recursos Requeridos:

Personal capacitado
Vuelo a Tiempo

33
Resumen Componentes del Balanced
Scorecard
Descripción
de lo que la
Mapa de Estrategia Estrategia Equipo o
debe lograr persona
Ruta Estratégica 1: y lo que es Programa de encargada de
Eficiencia Operativa Cómo se El nivel de acción para obtener los
esencial
definirá el Desempeño lograr los resultados
para que
Finanzas Minimizar éxito deseado objetivos deseados
tenga éxito
Costos
Menos Más
Aviones Clientes Objetivo Medidores Metas Iniciativas Responsables

•Precios más
Clientes
Precio más Bajo Bajos •Programa de • Juan Flores
Precio •#1
Vuelo a (Benchmark) lealtad del cliente
Tiempo más Bajo

Vuelta
Rápida
Procesos en Tierra
Internos

Alineación de la
Tripulación
Aprendizaje Terrestre
y Crecimiento

34
 Indicadores más frecuentes en la Perspectiva
de Finanzas
Costos y Márgenes: Resultado Financiero: Valor:
Costo de mercadotecnia como % de Activos Totales Valor de la Acción
ventas
Deudas Totales Valor Agregado de Mercado (VAM®)
Costo de capacidad instalada ociosa
Relación deuda/capital Tasa de Crecimiento Confiable
Costo de los bienes
Retorno sobre capital invertido (ROIC) Precio de la Acción
Costo de servicio a clientes por cliente
Retorno sobre los activos (ROA) Mejora de Accionistas
Costo promedio por transacción
Rotación de inventarios Lealtad de Accionistas
Costos de transporte/flete
Utilidades expresadas como % de los VEA® por Empleado
Costos totales activos
Inventarios (días venta) Vueltas al inventario
Margen bruto Activos Totales
Margen neto Deuda a Capital
Utilidad neta Días de Cuentas por Cobrar
Utilidad como % de los Activos Totales Rotación de Cuentas por Cobrar
Retorno en Activos Netos Rotación de Cuentas por Pagar
Ingresos / Activos Netos
Costos de Inventarios Valor:
Costos de Fletes Calificación de crédito
Costos de Sistemas de Información Dividendos
Ciclo de efectivo Flujo de efectivo
Costo de capacidad faltante Valor Económico Agregado (VEA®)
Costo de capacidad excedente
Costo de Servir
Días para vender un producto
Rotación de Inventario
Número de Transacciones de Venta
Costo de Marketing como % de las
ventas
Costo de Entrega
35
 Indicadores más frecuentes en la Perspectiva
de Clientes

Satisfacer al Cliente: Percepción y Participación del Mercado: Ventas:

% de nuevos clientes Duración promedio de la relación con % de crecimiento de ventas
clientes
Lealtad de clientes Ingresos por metro cuadrado
Frecuencia de compra del cliente
Número de clientes retenidos Rentabilidad por cliente
Índice de respuesta
Satisfacción del cliente Tamaño promedio de cliente (en ventas)
Número de anuncios
Recompra Ventas
Número de clientes perdidos
Porcentaje de adquisición de clientes % de ventas a nuevos clientes
Número de trade shows en los que se
tuvo presencia Clientes por empleado
Servicio al Cliente: Participación de mercado Ticket promedio
Número de clientes Precio Ventas anuales por cliente
Número de quejas Precio comparado con la competencia Ventas anuales por canal y cliente
Número de quejas resueltas en el primer Reconocimiento de marca
encuentro
Número de citas positivas en los medios
Tiempo de respuesta promedio
Market share
Tiempo de respuesta al cliente
Número de clientes
Tiempo de duración de la relación con el
cliente Tamaño promedio del cliente
Clientes Pérdidos Disponibilidad de datos de los clientes
Horas invertidas con los clientes Número de Historias positivas en los
medios
Reclamo de Garantías
Número de Propuestas Aprobadas
Porcentaje de Ganar (Ventas Cerradas /
Propuestas)

36
 Indicadores más frecuentes en la Perspectiva
de Procesos
Tiempo y Eficiencia: Calidad:
Entregas a tiempo A tiempo
Nivel de mermas (%,$) Apego al reprograma de entregas
Tiempo de ciclo Entregas a tiempo
Tiempo de respuesta Mejoras en tiempo de ciclo
Variación del tiempo de ciclo Número de devoluciones y garantías
ejercidas
Tiempo de Proceso
Órdenes entregadas completas
Mejora Contínua
Tiempo promedio de respuesta de
Porcentaje de Defecto proveedores (lead-time)
Tiempo no Aprovechado Selección Acuciosa de Productos
Productividad por Empleado Órdenes completas
Frecuencia de devolución de compras Órdenes sin daños
Porcentaje de utilización de la Capacidad Cumplimiento de lo Prometido
Apego a lo Planeado Apego al Calendario
Productos y Servicios Pendientes
Tiempo de Respuesta a las necesidades
del Cliente
Retrabajo
Utilización del Espacio
Reducción de Desperdicio

37
 Indicadores más frecuentes en la Perspectiva
Inversión (Capacitación, Mantenimiento,
Equipo, Tecnología e Innovación):
Inversión en capacitación por empleado
Inversión en investigación y desarrollo
Número de nuevos productos
Relación de nuevos productos a total
productos (catálogo innovador)
Porcentaje de Cobertura de
Competencias
Desarrollo de Líderes
Horas de Entretenimiento
Inversión de entrenamiento por cliente
Clima Organizacional:
% cumplimiento de las metas personales
% de evaluaciones entregadas a tiempo
Antigüedad promedio del personal
Ausentismo
Calidad del ambiente
Índice de facultamiento
Índice de motivación
Número de candidatos por vacante
Número de violaciones al código de ética
Rotación de personal
Satisfacción de los Empleados
Violaciones a lo Ético
Porcentaje de Comunicación Interna
de Aprendizaje
Clima Organizacional: Desarrollo Tecnológico:
Participación en Acciones % de empleados con computadora
Logro de Metas Personales Edad promedio de los patentes
Calidad del ambiente de trabajo Tasa de retorno de nuevos proyectos
Nuevos productos lanzados
Administrar el Recurso Humano: Patentes Pendientes
% Cobertura de los perfiles de puesto Porcentaje de nuevos a productos o
servicios existentes
% de empleados con postgrados
Inversión en Investigación y Desarrollo
Horas de entrenamiento o capacitación
Tiempo al Mercado de nuevos productos o
Número de empleados multi-funcionales servicios
Número de participantes en los programas
de desarrollo de líderes
Años Promedio de Servicio
Asignación de Funciones Cruzadas
Participación de Empleados en
Asociaciones
Número de Gerentes
Número de Entrenadores Cruzados
Número de Solicitudes por Empleo
Porcentaje de empleados con estudios
avanzados
38
MAPA DE ESTRATEGIA

Mejorar el
cumplimiento de la
demanda internacional

Aprovechar los Conocer los mercados

Automatizar los
programas de fomento de USA y
procesos
gubernamental Latinoamérica

39
 OBJETIVOS Clientes

C1. Mejorar la Relación Precio – Calidad: Entregar al mercado productos que

cumplan con los estándares internacionales de calidad a precios competitivos.
Descripción: Establecer una relación de confianza con los clientes basada en la calidad
y precios de nuestros productos en comparación con la competencia. En base al
constante monitoreo de los mercados en los que participamos y contar con las “Best-
Practices” de la industria.

C2. Mejorar la Satisfacción del Cliente: Identificar las necesidades del cliente con
el propósito de entregar los productos que satisfagan las expectativas de los clientes.
Descripción: El cliente constituye la razón de ser del negocio. Por lo tanto, a través de
satisfacer sus necesidades, vamos a lograr nuestro crecimiento en ventas, aumentar la
participación de mercado y maximizar el valor de mercado.

C3. Aumentar la Cobertura Geográfica: Introducir nuestros productos en los

mercados internacionales mediante estrategias de penetración agresivas.
Descripción: Debido a la globalización, no podemos pensar en comercializar nuestros
productos en mercados regionales, limitando en crecimiento de la empresa. Acceder a
nuevos mercados, se convierte en la prioridad de nuestro negocio en los próximos
años.

40
 RESUMEN BALANCED SCORECARD
Financiera
Objetivos Estratégicos
Maximizar el valor del mercado
Crecimiento en ventas de exp.
Racionalización de costos y gastos
Eficientar el capital de trabajo
Clientes
Objetivos Estratégicos
Posicionar marca e imagen en
USA y Latinoamérica
Aumentar cobertura geográfica
Ser proveedor confiable
Mejorar la satisfacción del cliente
Ofrecer soporte comercial al
cliente
Desarrollar distribución en nuevos
canales
Mejorar la relación
precio-calidad
Medidores Metas
VEA, VAM Valor Mercado = 2 veces
valor en libros
Ventas reales vs.
10 millones de USD
Presupuestadas
Gastos vs. Presupuestadas Ahorro de 4% en gastos
operativos
Flujo de efectivo, Rotación
de cuentas por cobrar. Flujo de efectivo > = 0
Medidores Metas
Market Share 2 puntos más de Market
Grado de posicionamiento de Share en promedio
la marca Top of mind
De 2 a 3 nuevos países por
# de nuevos países
año
# de entregas perfectas Cero reordenes. Cero
devoluciones
Satisfacción del cliente Satisfacción superior al 90%
Satisfacción del cliente Satisfacción superior al 90%
# de nuevos canales 95% de los canales rentables
rentables
Satisfacción del Cliente Satisfacción superior al 90%
Iniciativas
Desarrollo de nuevos negocios
Implementar planes de ventas y
exportaciones
Reducción de horas extras.
Automatización de procesos
Negociación efectiva con clientes.
Administración de tesorería
Iniciativas
Plan de marketing corporativo
Comercialización en nuevas
regiones y países. Tropicalización
de productos
Nuevas políticas de exportación
Elaboración de encuestas de
satisfacción. Automatización de
procesos.
Plan anual de apoyos comerciales
Plan de MKT corporativo.
Plan de nuevos distribuidores
Elaboración de encuestas de
satisfacción. Automatización de
procesos. Reducción de horas extras
41
Procesos Internos

Objetivos Estratégicos Medidores Metas Iniciativas

Perfeccionar cadena de importaciones Cero reordenes. Cero Nuevas políticas de exportación.

# de entregas perfectas
y exportaciones devoluciones Automatización de procesos

Desarrollar nuevas líneas y productos # de líneas, # de nuevos 3 nuevas líneas, 7 nuevos Plan de marketing corporativo.
productos productos Programa internacional de maquilas

Plan de marketing corporativo. Programa

Desarrollar alianzas estratégicas # de alianzas estratégicas internacional de maquilas. Nuevas políticas
rentables De 3 a 4 nuevas alianzas
de exp. Comercialización en nuevas
regiones y países

Grado de adherencia de nuestra Empatar demanda con oferta por Programa internacional de maquilas.
Mejorar el cumplimiento de la arriba de las 100,000 unidades
demanda internacional oferta vs. demanda Nuevas políticas de exp. Comercialización
en nuevas regiones y países

Aprendizaje y Crecimiento

Objetivos Estratégicos Medidores Metas Iniciativas

Conocer los mercados de USA y # de nuevos programas de exp. 100% del personal capacitado Nuevas políticas de exp. Planes de
Latinoamerica e imp. utilizados Capacitación

Perfil personal vs. Perfil Perfil personal = perfil deseado

Desarrollar el talento Planes de capacitación.
deseado

Aprovechar los programas de Ahorros generados por Ahorro por un millón de USD en Programa internacional de maquilas. Nuevas
fomento Gubernamental programas de fomento el 1er. año políticas de exp.

Automatizar los Grado de automatización de 95% de procesos de imp. y exp. Automatización de procesos. Imp. y
procesos procesos automatizados Exp. Por internet

Cultura flexible y de creación de valor VEA por empleado positivo Planes de compensación variables.
VEA por empleado Planes de capacitación

42
 PLANTILLA MEDIDORES
Objetivo Estratégico: Maximizar el valor de mercado Frecuencia de
Medidor: VAM Actualización: Mensual

Finalidad de la Medición: Revisar la Creación de Valor en Unidad de la

la Empresa Medida: Pesos
Definición de la Medida,
Fórmula: VAM = Valor de Mercado – Valor en Libros Ajustado

Notas y Supuestos:

Disponibilidad de la Información: Fuente de la Información:

Disponible
x
Disponible con cambios menores SAP
No disponible
Otro (especificar)
Metodología para fijación de metas:

Responsable de fijar Responsable para Seguimiento y Disponible:

la meta: alcanzar la meta: Monitoreo de la
medida: SI / NO

METAS: 2005 2006 2OO7 2008

43
 PLATILLA INICIATIVAS
Nombre: Fecha de inicio:
Planes de Capacitación 06/1999
Responsable(s): Fecha de terminación:
Gerente de Desarrollo Humano 09/1999

Descripción Iniciativa: Descripción Beneficios:

Se desarrollará un programa de Contar con personal capacitado para

capacitación acorde a los perfiles y desarrollar sus labores de acorde con la
aptitudes de los puestos en la empresa. misión de la empresa.

Rutas Estratégicas: Medidores:

Servicios de Excelencia Perfil personal vs. Perfil deseado

Objetivos a los que se enfoca: Recursos Requeridos:

• Desarrollar el talento -Docentes y Material Didáctico

-Presupuesto

44

Financiera
Iniciativas
Desarrollo de nuevos negocios.
Implementar planes de ventas y
exportaciones.
Reducción de horas extras.
Automatización de procesos.
Negociación efectiva con
clientes.
Administración de tesorería.
INICIATIVAS
Clientes
Iniciativas
Plan de Marketing Corporativo.
Comercialización en nuevas
regiones y paises.
Tropicalización en productos.
Nuevas políticas de exportación.
Elaboración de encuestas de
satisfacción.
Automatización de procesos.
Plan anual de apoyos
comerciales.
Plan de Marketing Corporativo.
Plan de nuevos distribuidores.
Elaboración de encuestas de
satisfacción.
Automatización de procesos
Reducción de horas extras.
Procesos
Internos
Iniciativas
Nuevas políticas de exportación.
Automatización de procesos.
Plan de marketing corporativo.
Plan de marketing corporativo.
Programa internacional de
maquilas.
Plan de marketing corporativo.
Programa internacional de
maquilas.
Nuevas políticas de exportación.
Comercialización en nuevas
regiones y países.
Programa internacional de
maquilas.
Nuevas políticas de exportación.
Comercialización en nuevas
regiones y países.
Aprendizaje y
Crecimiento
Iniciativas
Nuevas políticas de exportación.
Planes de Capacitación.
Planes de Capacitación.
Programa internacional de
maquilas.
Nuevas políticas de exportación.
Automatización de procesos.
Importaciones y Exportaciones
por Internet.
Planes de compensación
variables.
Planes de Capacitación.
45
Ruta Estratégica 3: Servicios de Excelencia - Iniciativas

Negociación efectiva con clientes.

Eficientar el Capital de Administración de Tesorería.
Trabajo

Plan MKT Corporativo

Desarrollar Nuevas políticas Plan nuevos
distribución en Ser Proveedor
nuevos canales Confiable de exportación distribuidores

Ofrecer soporte Plan anual de

comercial al cliente
apoyos comerciales

Plan MKT corporativo.

Desarrollar nuevas líneas
y productos Programa Internacional
de Maquilas

Planes de
Desarrollar el talento
Capacitación

46