CALIDAD

1
 ÍNDICE
 Definición de Calidad.
 Desempeño y Satisfacción.
 ¿qué es Productividad?
 Productividad y Calidad de vida en el trabajo.
 Breve historia del control de la calidad total.
 Dimensiones distintos de calidad.
 Procesos de planeación y control de calidad.
 Política de calidad.
 Círculos de calidad.
 Porque funcionan bien las compañías Japonesas.
 Administración de los CDCP en A.L.
 Ventajas de CTC.
 Metodología a usarse.
2
 Definición de Calidad

 De acuerdo a la Norma Técnica Peruana ITINTEC,

Calidad se define como:

“El conjunto de características de una entidad que le

confieren la aptitud para satisfacer las necesidades

explícitas e implícitas”

3
El Dr. Deming indica que la filosofía de la calidad implica el

cambio de actitud personal ante la vida y el trabajo. Implica

pasar de la incompetencia inconsciente, donde creo que me

las se de todas y no se de nada, nada a la incompetencia

consciente…. donde me doy cuenta que hay mucho x

aprender y así pasar a una competencia consciente para

finalmente pasar a una última etapa del hombre donde el

hábito a la mejora continua se vuelve una forma de vida: La

competencia inconsciente.
4
La Calidad es por lo tanto principio() y fin() de toda actividad

humana, es entender que nuestra misión en la tierra, es

servir, darnos en la mejor forma posible y que todo los

demás recursos económicos, conocimientos, etc sólo son

herramientas mientras el cambio no se de personalmente: ni

la tecnología y la herramienta estadística servirán de algo.

5
 Desempeño & Satisfacción (1)

 Desempeño = f (capacidad, esfuerzo, oportunidad)

• Capacidad: Función del conocimiento humano, de

la destreza y de la tecnología.

• Esfuerzo: Función de las necesidades, objetivos,

expectativas y recompensas.

• Oportunidad: Donde la capacidad y el esfuerzo

se utilizan de una manera efectiva.

6
 Desempeño & Satisfacción (2)
 La medición y evaluación de resultados son importantes

para determinar el desempeño; indicadores como: la

productividad x horas de trabajo, participación en el

mercado, ganancias netas, etc.

 A lo largo de la exposición se hará referencia a tres

dimensiones básicas del "Rendimiento" del desempeño

organizacional:

7
 Desempeño & Satisfacción (3)
 Desempeño Organizacional = Efectividad, Eficiencia y
Satisfacción del Participante.
• Efectividad: Logro de objetivos explícitos o implícitos.
• Eficiencia: Proporción entre rendimiento e
insumos o utilidad y costo.
• Satisfacción del participante: En la mayoría de las
organizaciones las personas tienen que sentirse
satisfechas para continuar perteneciendo a ellas, si
no es así, renuncian y van a otra parte.

8
 ¿Qué es la Productividad?
 Relación entre lo que se produce y lo que se consume.

 Concepto cualitativo que no se da solamente en la fábrica

sino también en comercios, bancos y servicios.

 Producir con buena productividad significa hacer uso

adecuado de los recursos al producir y al mismo tiempo

satisfacer al consumidor.

9
Productividad y Calidad de Vida en el Trabajo
(Son Interdependientes) - A
 Se necesitan organizaciones que:

1. Que logren sus objetivos y sean eficientes en el uso de

sus recursos(productivas);

2. Que proporcionen un clima que permita el bienestar de

sus participantes.

10
Productividad y Calidad de Vida en el Trabajo
(Son Interdependientes) - B

 El mejoramiento de la productividad se deriva de dos

fuentes principales:

a) Tecnología; y

b) Desempeño Humano.

11
Productividad y Calidad de Vida en el Trabajo
(Son Interdependientes) - C
 Los avances tecnológicos, hacen que la productividad sea
menos dependiente del esfuerzo, el conocimiento y las
habilidades humanas.
 Últimamente se ha reconocido el mejoramiento de la
productividad mediante la utilización más efectiva de los
recursos humanos.
 Aumentar la productividad significa buscar las excelencia
en todos los niveles: individual, grupal, organizacional y de
la sociedad en general. 12
 Breve Historia del Control de Calidad
Total
 Control de Calidad Estadístico o Control de Calidad
Moderno, se inicia en los años 30 (Dr. W. Shewhart - Bell
Laboratories)

 La 2da guerra mundial fue el catalizador ya que facilitó su

aplicación en las diversas industrias de EE.UU (exigencias
del estado de guerra).

 Se generó una serie de normas en EE.UU e

Inglaterra(Normas Z-1).

 Japón utilizaba el método Taylor en ciertas

áreas(especificaciones fijadas por los especialistas).
13
 El Control de Calidad dependía íntegramente de la
inspección.

 En esa época Japón competía en costos y precios pero no

en calidad (productos “baratos y malos”).

 En Mayo-1946 se inicia el Control de Calidad Estadístico en

el Japón a iniciativa de las fuerzas norteamericanas para
educar a la industria; en especial en la industria de las
telecomunicaciones.

 En 1945 se creó la asociación Japonesa de normas,

seguida del Comité de Normas Industriales
Japonesas(1946).
14
 En 1949 se promulga la Ley de Normalización Industrial y la
Ley de Normas Agrícolas Japonesas(NAJ) y la marca
NIJ(1950) como garantía de calidad, la misma que era
voluntaria para las empresas Japonesas.

 En los países extranjeros el empleo de marcas aprobadas

suele ser obligatorio.

 En 1946 se forma la Unión de Científicos e Ingenieros

Japoneses (UCIJ), la que establecer un Grupo de
Investigación en Control de Calidad, la misma que tuvo como
objetivo efectuar investigaciones y difundir información sobre
el Control de Calidad.
15
 La UCIJ difundió el CCE, mediante seminarios, utilizando
inicialmente las normas norteamericanas y británicas.

 Como resultado se comprendió que la Química, Física y las

Matemáticas son universales y aplicables a cualquier parte
del mundo, pero para el Control de Calidad así como para
cualquier tema de control entran en juego factores humanos
y sociales.

 Como resultado de su aplicación se entendió que por más

buenos que sean los métodos norteamericanos y británicos,
no pueden importarse al Japón sin primero modificarlos, por
lo que elaboraron sus propios textos y evitaron las obras
traducidas.
16
 En 1950 la UCIJ, invita al Dr. W. Eduards Deming(EE.UU)
para tratar el tema de Control de Calidad Estadístico,
centrando sus temas en:

 Cómo mejorar la calidad mediante el ciclo: Planear,

Hacer, Verificar y Actuar

 (PHVA o Ciclo Deming) y relacionado con diseño,

producción, ventas, encuestas y rediseños.

 Importancia de captar la dispersión en las estadísticas.

 Control de procesos mediante el empleo de cuadros de
control y como aplicarlos.

17
 El Dr. Deming, experto reconocido en el campo del muestreo,
es el que introduce el Control de Calidad en el Japón.

 Después de su primera visita volvió en 1951-1952, haciendo

posteriormente esto con frecuencia para educar al público y a
la industria.

 En los años 50, se puso de moda en las fábricas japonesas el

Control de Calidad Estadístico x ejemplo: cuadros de control
e inspección por muestreo.

18
 En la práctica(década del 50) se generó diversos problemas
como:

 Rechazo de los empleados experimentados ya que

afectaba su experiencia y sentido común, indicando que
los métodos eran inútiles.

 Para manejar una planta la empresa tenía que fijar

normas en cuanto a niveles de tecnología, trabajo e
inspección.

 Para su aplicación, el control de calidad requería datos y

que éstos eran muy escasos.

19
  Los métodos de muestreo y división no se empleaban
correctamente en la recopilación de datos.

 Los dispositivos de medición y control automático que

se creaban, se pensaba que era para controlar el trabajo

y los destruían.

 Problemas que se habían dado antes de la 2da guerra

mundial en las fábricas japonesas y que también eran parte

de los que querían promover el Control de Calidad.

20
 La experiencia enseña lo siguiente:
 Los métodos estadísticos son eficaces, pero se había
exagerado su importancia, dándole a la gente métodos
complejos, pudiendo haberse solucionado con otros
más sencillos.

 La normalización progresó en cuanto a normas sobre

productos y materias primas, normas técnicas y normas
laborales; pero muchas veces quedaba en papel.

 El control de calidad seguía siendo un movimiento de

los ingenieros y obreros en las plantas. La gerencia alta
y media no mostraba mayor interés.
21
 En 1954 la UCIJ invita al Dr. J.M. Juran a dictar seminarios a
gerentes altos y medios, con la finalidad de difundir el Control
de Calidad, siendo más convincente por su fama mundial.

 El Dr. Juran marcó una transición en las actividades del

Control de Calidad en el Japón.

 El Control de Calidad Estadístico impulsado principalmente

por ingenieros tiene un límite. El Dr. Juran creó un ambiente
en que se reconoció el Control de Calidad como un
instrumento de la gerencia, siendo la apertura del
establecimiento del Control de Calidad Total(TQM).
22
 Importancia de la Garantía de Calidad en Productos Nuevos

 Etapas de desarrollo ceñirse estrictamente a la garantía de

calidad.

 Si se producen productos defectuosos en diversas etapas del

proceso fabril, no bastará la inspección estricta para
eliminarlos, por lo que es importante controlar los factores del
proceso, ya que se ahorrará mucho dinero.

 Las normas de calidad se elevan constantemente de acuerdo

con las expectativas crecientes del consumidor.
23
 Necesidad de la Participación Total

 Para aplicar la garantía de calidad en la etapa de desarrollo

es preciso que todas las divisiones y empleados de la

empresa participen.

 Si el programa hace hincapié en el proceso de fabricación, la

participación se hará extensiva a las líneas de ensamblaje,

subcontratista, divisiones de compras, ingeniería de

productos y mercadeo.

24
 Planificación, diseño e investigación de nuevos productos,
división de fabricación, contabilidad, personal y relaciones
laborales, tienen que participar sin excepción.

 La división de mercadeo cumple un rol fundamental, ya que

es la ventana para escuchar las opiniones de los
consumidores.

 La convergencia de éstas dos tendencias ha dado origen al

concepto de la participación total o al control de calidad en
toda la empresa, siendo la característica más importante de
los japoneses.
25
 Control de Calidad Total
¿Qué es?

“Un Sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de

desarrollo de calidad, mantenimiento y mejoramiento de la
calidad, realizados por los diversos grupos en una
organización, de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles
con la plena satisfacción de los clientes”.

( Dr. Armand V. Feigenbauns )

“El CTC exige la participación de todas las divisiones, incluyendo

las de mercadeo, diseño, manufactura, inspección y
despachos”
26
 ¿Qué significa control de calidad en toda la empresa ?

Significa sencillamente que todo individuo en cada división de

la empresa deberá estudiar, practicar y participar en el
control de calidad.

Al fin y al cabo

“El CC empieza con educación y termina con educación”.

 En un Programa de Calidad Total, cada área debe

especificar su papel específico en relación con la calidad, y
debe fijar una serie de objetivos para mantener un nivel
aceptable de calidad, tanto en el diseño como en la
conformación.
27
 El concepto de calidad total requiere mas tiempo en la

planeación para que realice un menor esfuerzo en lo que

respecta a inspección y control.

 Un enfoque de calidad total pone de relieve la prevención

de defectos y reconoce el papel que tienen todas las

unidades organizacionales en el logro de las metas de

calidad.

28
 Cuatro Dimensiones Distintas de Calidad
• Calidad de Inv. De Mercado
CALIDAD DE DISEÑO • Calidad del Concepto
• Calidad de la Especificación

CALIDAD DE • Tecnología
¿Qué Tan CONFORMACION • Fuerza de Trabajo
• Administración
Adecuados
• Confiabilidad
para el uso?
DISPONIBILIDAD • Mantenimiento
• Apoyo logístico
SERVICIOS A
PRODUCTOS • Prontitud
VENDIDOS • Competencia
• Integridad

29
 Proceso de Planeación y Control de Calidad
“CICLO DE CALIDAD” CLIENTE
NECESIDADES
Especifica necesidades
de calidad redefine
necesidades para
P
ajustar capacidad.
R
O
MARKETING D

• Interpreta necesidades. U
C
• Coordina con el Cliente.
T
O
PLANEACIÓN
Determina concepto del ESPECIFICACIONES
OPERACIONES
diseño y aplicación del
Servicio.
30
 Proceso de Planeación y Control de Calidad
• Este ciclo de calidad debe existir en toda organización con el
fin de asegurar que todos los aspectos de calidad se planeen y
controlen continuamente.
• La aplicación de la planeación y control de calidad a través del
ciclo de calidad requiere los siguientes pasos:
 Definición de los atributos de calidad.
 Decisión sobre cómo se medirá cada uno de los atributos.
 Fijación de estándares o normas de calidad.
 Establecimiento de un programa de inspección.
 Determinación y corrección de las causas de la baja
calidad. 31
 Política de Calidad
• Al iniciar el proceso de planeación de la calidad, la alta
administración, debe establecer una política de calidad. La
política de calidad, a su vez, debe derivarse de una
estrategia corporativa.
• Las empresas que tienen productos de alta calidad también
tienen la mayor participación en el mercado y obtienen un
mayor beneficio por el crecimiento del mercado.
• Al planeamiento de las políticas debe seguir un conjunto
detallado de objetivos de calidad, los cuales deben fijarse
sobre una base periódica, casi siempre anual y esto
mediante un sistema de administración por objetivos
(MBO), los objetivos de calidad deben incorporarse en él.
32
Algunos ejemplos de los objetivos de calidad:

• Elevar el nivel actual de calidad a 99.9% (1 defecto x cada

1000 unidades) tomando como base de medición los
procedimientos de muestreo.

• Asegurar que todos los empleados reciban un curso de un

día de entrenamiento sobre los procedimientos de la
calidad.

• Formar círculos de control de calidad integrados por

trabajadores y por personal de apoyo que se reúnan
semanalmente para identificar las causas de una baja
calidad y tomar las acciones correctivas apropiadas.

33
• Una vez que los objetivos se han formulado y asignado, los
administradores específicos proporcionarán el vehículo a
corto plazo que servirá para mejorar la calidad y para llevar
a cabo la política de calidad de la compañía.

NTP-ISO 1001

Política de Calidad

• La dirección del proveedor, con responsabilidad ejecutiva,

debe definir y documentar su política de calidad,
incluyendo sus objetivos de la calidad, y su compromiso en
materia de calidad.
34
• La política de calidad debe estar relacionada con los

objetivos organizativos del proveedor y las expectativas y

necesidades de sus clientes.

• El proveedor debe asegurar que esta política sea

entendida y mantenida en todos los niveles del organismo.

35
 Qué es un Círculo de Calidad
• Grupo de personas que se reúnen en forma periódica para
resolver problemas de trabajos, esto implica algo más que
la participación de los empleados en la toma de decisiones.

• Los involucrados reciben entrenamiento sobre las técnicas

de solución de problemas, reúnen los datos en forma activa
y resuelven juntos los problemas.

• Los problemas pueden ser identificados por los empleados

individualmente, o la administración misma puede
entregarlos al grupo.
36
• Los círculos de calidad se basan en la idea de que los
empleados mismos pueden identificar mejor y resolver en
forma mas adecuada mucho de sus propios problemas,
suponiendo desde luego, que cuentan con la habilidad
necesaria para resolver problemas con los datos requeridos,
con el tiempo y con el apoyo financiero. Los empleados
adquieren la habilidad para resolver problemas en sesiones
de entrenamiento que incluyen información técnica y
métodos de análisis de datos.

• Los CC reducen parte de la resistencia al cambio que

suelen encontrarse en las organizaciones, porque son los
empleados mismos quienes desarrollan las soluciones.
37
• Los CC se formaron por primera vez en el Japón en 1962,
cuando este país se encontraba saturado con artículos de
baja calidad. Hoy en día, uno de cada ocho trabajadores
japoneses pertenecen a un círculo de calidad.

• Se ha dado crédito a la Lockheed Missile and Space

Company por la introducción de la idea de los círculos de
calidad.

• Los círculos de calidad no solo mejoran la calidad, con

frecuencia mejoran también la productividad.

38
 ¿Porqué Funcionan bien las Compañías
Japonesas?
1. Orden y Limpieza.

2. Eliminación de inventarios (trabajos en proceso sobre

todo).

Los japoneses consideran que si existen inventarios de

seguridad, los problemas potenciales se esconden y no se

corrigen.

39
3. No creer en la ley de Murphy.

• Si algo malo puede pasar, entonces va a pasar.

• Antes de aumentar la productividad o mejorar la calidad

se debe tener estabilidad y continuidad en el proceso

de producción.

• El trabajo de los administradores es de evitar que haya

crisis en su área.

40
4. Prevenir sobrecarga de las máquinas.
Ellos la usan, no la abusan.
5. Sistema de monitoreo y alarma temprana.
6. Atmósfera sin crisis.
A nosotros parece ser que nos gusta la crisis y se nos mide
en la forma en que nos desempeñemos a ellos.
Para los japoneses una crisis es un fracaso.
7. Filosofía de cero defectos.
8. Excelente calidad (confiabilidad).
9. Relación Calidad - Productividad.
Menos defectos -- menos inspectorías -- menos repetición
del W.
Menos desperdicio -- menos inventario -- más moral y
orgullo.
41
10. Conciencia del tiempo.
a. Relación productor - consumidor.
b. Empleo de por vidas.
11. Independencia de Equipamiento.
Ellos lo hacen porque conocen lo que requiere su
proceso.
12. Depuración de nuevos productos (diseño/conformación).
13. Estructura de comercialización(el productor lo hace todo).
14. Componentes ( Proveedores -- mejor calidad / precio ).
15. Entrenamiento (Principios de calidad).
16. Relaciones con los empleados (estimulan el trabajo en
grupo).
42
 Administración de los Círculos de
Participación en América Latina
• La experiencia de los círculos de calidad en A.L. indican que
el ciclo completo de un programa de esta naturaleza
comprende un mínimo de cinco años y que la madurez del
programa puede llegar a los siete u ocho años.

• En cualquier caso, los CDCP maduros no son la última fase

en el desarrollo de la administración, ni son la panacea para
todos los problemas, ni llevan necesariamente a la máxima
situación de eficiencia, satisfacción del personal y
desarrollo humano.
43
• Pero si son un paso en la dirección de una sociedad mas

avanzada, en que el significado y el resultado del trabajo

satisface más, y a más personas.

• Los CDCP no están ya inventariados, sino en proceso de

evolución. La pionera en A.L. fue la Volkwagen de Brasil,

tardó muchos años en comprender que no se trataba de

copiar literalmente lo que habían hecho los japoneses, sino de

adaptarlo a la cultura particular del país y de la empresa.

44
• Así como los japoneses aprendieron de los

norteamericanos las técnicas de control de calidad y

organización y supieron añadirle también el componente

humano y de grupo que resultó en los “círculos de control

de calidad” también nosotros los L.A. debemos

experimentar añadiéndole su toque particular al proceso.

45
Primeras Empresas que implantaron C.C. en A.L.

• Acerías Ríos de Janeiro.

• Hilanderías Fonce ( Industria Colombiana )

• En una filial del grupo Nestle.

• Grupo Editorial Arenas.

• Una filial de IBM.

• Empresa Avícola de Buenos Aires.

• Empresa colombiana Fabricato (textilera)

• Seguros Santander (Colombia)

• Winner de México, etc.

46
 Ventajas del CTC

Porqué deciden las empresas instituír el CTC ?

• Para que nuestra compañía esté a prueba de las recesiones,

con verdaderas capacidades tecnológicas y de ventas.

• Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros

empleados y para asegurar la calidad, cantidad y costo a fin

de ganar la confianza de nuestros clientes.

47
• Para incorporar la calidad dentro de productos que satisfagan

siempre a nuestros clientes.

• Para establecer una empresa cuya salud y carácter

corporativos permitan un crecimiento sostenido, combinando

las energías creativas de todos los empleados, y con la meta

de alcanzar la mejor calidad del mundo.

48
• Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto

por la humanidad mediante los C.C. con participación de

todos los miembros.

• Para mejorar la calidad de nuestros productos y para

incrementar nuestras utilidades.

• Para establecer una empresa cuya salud y carácter

corporativos sean competitivos y viables dentro de cualquier

cambio en el medio comercial.

49
• Para asegurar las siguientes metas:

A. Asegurar el Desarrollo del Control de Calidad.

B. Fortalecer el Control.

C. Cuidar los Recursos Humanos.

• Establecer un sistema administrativo que asegure

utilidades en momentos de crecimiento lento y que pueda

afrontar diversas dificultades.

• Utilización de técnicas de C.C. (métodos estadísticos).

50
 Metodología a Usar (MONSANTO)
Liste Tema
Selección del tema principal para el Decida Propiedad
1
mejoramiento Asigne Prioridad
Seleccione un Tema
Porqué
2 Encuesta a Clientes
Cómo

Dirección de Cambio
3 Selección del Proyecto Medición de Calidad
Relación a un Proceso

Acuerdo sobre los requerimientos Aclaración

4
de los Clientes

5 Diagrama de Flujo de Proceso

a
51
 a

6 Diagrama de Causa Efecto

Sistema de Medición
7 Sistema de Medición del Proceso Características
Enlazar DF y DCE

8 Recopilar y analizar los datos Información de Soporte

Dinámica de Grupos
9 Consulta de Expertos
Implementar Acciones Correctivas Experiencia de Prueba y
Error

Razones
10 Monitoreo de Resultados Cuanto Tiempo
Tipos

52
 LOS 14 PUNTOS - W.EDWARDS DEMING - J.M.
JURAN - CONCEPTOS BASICOS SOBRE EL
LIDERAZGO PARA LA CALIDAD - PHILIP CROSBY -
“LA CALIDAD NO CUESTA”

CTC - ISHIKAWA

53
Los Catorce Puntos - W.Edwards Deming
1. Ser constantes en el propósito de mejorar los
productos y los servicios.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. No depender más de la inspección masiva.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de
compra basándose exclusivamente en el precio.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema
de producción y de servicio.
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
54
8. Desterrar el temor.
9. Derribar las barreras que hallan entre áreas de
staff.
10.Eliminar los slogans, las exhortaciones y las
metas para la fuerza laboral. Deje que la gente
desarrolle sus propios slogans.
11.Eliminar las cuotas numéricas.
12.Derribar las barreras que impiden el sentimiento
de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
13.Establecer un vigoroso programa de educación y
reentrenamiento.
14.Tomar medidas para lograr la transformación.
55
Conceptos Básicos sobre Liderazgo-Calidad
 La trilogía Juran
La gestión de la Calidad se hace por medio del uso de los
siguientes procesos:
a) Planificación de la Calidad
• Determinar quienes son los clientes.
• Determinar las necesidades de los clientes.
• Desarrollar las características de los productos que
respondan a las necesidades de los clientes.
• Desarrollar los procesos que sean capaces de
producir aquellas características del producto.
• Transferir los planes resultantes a las fuerzas
operativas.
56
b) Control de la Calidad
• Evaluar el comportamiento real de la calidad.
• Comparar el comportamiento real con los objetivos
de calidad.
• Actuar sobre las diferencias.
c) Mejora de la Calidad
Este proceso es el medio de elevar las cuotas de la calidad
a niveles sin precedentes(avances).
• Establecer la infraestructura necesaria para
conseguir una mejora de la calidad anualmente.
57
• Identificar las necesidades concretas para mejorar
los proyectos que hayan que optimizarse.
• Establecer un equipo de personas para cada
proyecto con una responsabilidad clara de llevar el
proyecto a buen fin.
• Proporcionar los recursos, la motivación y la
formación necesaria para que los equipos:
 Diagnostiquen las causas.
 Fomenten el establecimiento de un remedio.
 Establezcan los controles para mantener los
beneficios.

58
 El Significado de la Calidad
La calidad es “adecuación al uso”. Las 2 tendencias
importantes son:
a) Que las características del productos satisfagan las
necesidades del cliente.
• Aumentar la satisfacción del cliente.
• Hacer productos vendibles.
• Incrementar la participación en el mercado.
• Proporcionar ingresos por ventas.
• Obtener buenos precios.
59
b) Que la calidad signifique ausencia de deficiencias.

• Reducir los índices de error.

• Reducir los reprocesos y desechos.

• Reducir los fallos post-venta y gastos de garantía.

• Reducir la insatisfacción del cliente.

• Reducir el tiempo para introducir nuevos productos al

mercado.

• Aumentar los rendimientos y la capacidad.

• Mejorar los plazos de entrega.

60
 Responsabilidades de los Consejos de Calidad
1. Formulación de la política de mejora de la calidad.
2. Estimación de las dimensiones más importantes.
3. Establecimiento del proceso de selección de
proyectos.
4. Establecimiento del proceso de selección del equipo.
5. Provisión de recursos.
6. La garantía de que se ejecutan las soluciones del
proyecto.

61
 7. Establecimiento de las medidas necesarias sobre la
mejora, el comportamiento de la competencia, etc.
8. Proveer la revisión del proceso y la coordinación.
9. Proveer el reconocimiento.
10.Revisión del sistema de recompensas.

 Los altos ejecutivos deberían preocuparse de que cada

consejo de calidad prepare y publique la definición de sus
responsabilidades.

62
  Características de los Círculos de Calidad y de los
Equipos de Proyecto
Círculos de Calidad Equipos de
Proyectos
Misión Primaria Mejorar relaciones Mejorar la calidad
humanas
Misión Secundaria Mejorar la calidad Mejorar la participación
Ambito del Proyecto Dentro de un solo Multidepartamental
departamento
Tamaño del Proyecto Uno de los mucho útiles Uno de los pocos vitales
Miembros De un solo departamento De varios departamentos
Participación Voluntaria Obligatoria
Continuidad El circulo permanece El equipo es ad-hoc, se
intacto proyecto tras deshace cuando acaba el
proyecto proyecto
63
 “La Calidad no Cuesta” - Philip Crosby
Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad son:

1) Compromiso de la dirección.

2) Equipo para el mejoramiento de la calidad.

3) Medición.

4) Costo de la calidad.

5) Crear conciencia sobre la calidad.

6) Acción correctiva.

7) Planear el día de cero defectos.

64
 8) Educación al personal.

9) El día cero defectos.

10) Fijar metas.

11) Eliminar las causas del error.

12) Reconocimiento.

13) Consejos sobre la calidad.

14) Repetir el proceso.

65
 “CTC - ISHIKAWA”
1. Primero la calidad.

2. Orientación hacia el consumidor.

3. El proceso siguiente: su cliente.

4. Hechos - Datos – Estadística.

5. Respecto a la humanidad como filosofía

administrativa.

6. Administración inter-funcional.

66
7. Control de calidad: toda la empresa.

8. Mejora de la tecnología.

9. Trabajo en equipo: Presidente – Obrero.

10. Importancia de la capacitación.

11. Promoción de la calidad a nivel nacional.

12. Donde no exista actividades de círculos de

control de calidad tampoco puede haber

actividades de control total de la calidad

67
68
 Es un ser pensante y racional, y algunas veces
completamente irracional, además es caprichoso
vulnerable, cambiante, innovador, exigente; sujeto a las
modas, aceptación social, publicidad, novedad.
Por todo lo anterior es necesario tener sistemas de
percepción de cambio, mantener una estructura flexible
y ágil, y recursos altamente capacitados y motivados.

Cliente

69
 Las Nuevas Características del Cliente

1. Más exigentes.

2. Los clientes son competidores.

3. Ya no son leales.

4. Buscan productos altamente diferenciados.

5. Les fascina la velocidad de respuesta.

6. Les gusta ser escuchados.

7. Compra funciones.

70
8. Les gustan las relaciones largas, les da confianza.

9. Les gusta que les facilites la vida y les resuelvas sus

problemas.

10. Pagan lo que reconocen.

71
 “Las utilidades de una empresa provienen
principalmente de los clientes repetitivos. El cliente
repetitivo es capaz de generar beneficios financieros a
una empresa hasta 10 veces mayores que el cliente
impactado por campañas publicitarias”.

W. EDWUARDS DEMING

Out of the Crisis

$$$$$

72
LAS UNICAS DOS COSAS QUE LA GENTE

COMPRA SON:

 LO QUE LES HACE SENTIRSE BIEN.

 LAS SOLUCIONES A SUS PROBLEMAS.

73
 ACCIONES PARA LOGRAR LA

DIFERENCIACIÓN

 ENCONTRAR EN SUS CLIENTES UNO O MÁS

NECESIDADES QUE SON IMPORTANTES PARA ELLOS.

 ATENDER EN FORMA EXCLUSIVA E INMEDIATA LAS

NECESIDADES DE SUS CLIENTES.

74
 PRECAUCIONES AL ESTABLECER
LA DIFERENCIACIÓN
 No crear diferenciación donde los clientes no le dan valor.

 No sobresaturar al cliente.

 No ofrecer diferencias muy grandes, exageradas, que el

mercado no quiere.

 No ignorar las señales de valor.

 No equivocarse al reconocer las diferencias entre los

distintos segmentos de mercado.

 No olvidar que no hay diferenciación hasta que el cliente

lo percibe.
75
 EL PROCESO DE CALIDAD TOTAL Y LAS
VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA

DIFERENCIACIÓN
(Ofrecer productos con valor
PROCESO agregado a las necesidades,
DE requisitos y deseos del
CALIDAD consumidor)
TOTAL

ALTA SEGMENTACIÓN

OPTIMIZACIÓN DE (Ofrecer productos orientados

PROCESOS a grupos de clientes con
necesidades específicas)
(Reducción de costos)
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 “Un líder de hoy debe tener cualidades mucho más generales:
buen sentido de los negocios y un amplio entendimiento de cómo
encajan las cosas - las relaciones entre individuos y grupos
dentro y fuera de la compañía y las relaciones entre los distintos
elementos de las operaciones de la misma.

El nuevo líder escucha, comunica y educa; es una persona

emocionalmente expresiva e inspiradora,quién puede crear la
atmósfera adecuada, en lugar de tomar él mismo todas las
decisiones.

El gran triunfo en SAS es que hemos liberado, mediante la

descentralización, la creatividad de nuestros empleados”.

Jan Carlzon “Moments of Truth” 1987

77
“En una compañía orientada hacia el cliente, la distribución de los
papeles es radicalmente diferente:

La organización es descentralizada, con la responsabilidad

delegada a aquellos que hasta ahora han estado en el nivel más
bajo de la pirámide, obedeciendo órdenes.

Depende del alto ejecutivo llegar a ser un verdadero líder,

dedicado a crear un medio ambiente en el cual los empleados
pueden aceptar y ejecutar sus responsabilidades con confianza y
finura.

Para tener éxito, el alto ejecutivo ya no puede ser un tomador de

decisiones aislado y autócrata. En su lugar, debe ser un
visionario, un estratega, un informador, un maestro y un
inspirador”.
Jan Carlzon “Moments of Truth” 1987
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 CARACTERÍSTICAS QUE DEBE TENER UN
LÍDER, PARA IMPLANTAR CALIDAD TOTAL
 Si antes el líder se concentraba en estrategias, ahora tiene que

nutrir culturas para crear una base que fomente el desarrollo

de los valores necesarios en un proceso de calidad total.

 Si antes el líder consideraba peligros, ahora se concentra en la

búsqueda de una visión tan clara y explícita como sea posible

e inclusive logra que sus seguidores ayuden a definirla. Una

visión tan clara como la presentó John F. Kennedy en la

década de los 60s: “Un hombre en la luna antes de 1970”.

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 Si antes el líder pensaba en rivales, ahora busca socios, el
sabe que las alianzas son una de las armas mas poderosas
para el enfrentar el futuro.

 Si antes el líder manejaba autoridad, ahora ejerce el poder de

su influencia. Esa influencia solo se genera siendo realmente
genuino y coherente.

 Si antes el líder formulaba políticas, ahora confía en su

ejemplo personal, presenta congruencia entre lo que dice, lo
que siente, lo que piensa y lo que hace.

 Si antes el líder ejercía control, ahora le da poder a la gente vía

entrenamiento, hace que la gente “quiera”, “pueda” y “sepa”
hacer bien su trabajo.
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 Si antes el líder “amarraba” objetivos y metas, ahora cuestiona

lo establecido y se pregunta “por que” antes que “como”.

 Si antes el líder habitaba en el presente, ahora el líder persigue

sueños y tiene una visión clara del futuro, es capaz de

visualizar todos los escenarios del mañana.

 Si antes el líder trabajaba para el corto plazo, ahora el líder

debe construir a largo plazo sin dejar de dar resultados a corto

plazo.

 Si antes el líder pensaba en satisfacer al cliente externo, ahora

piensa en adelantarse a sus necesidades futuras.

81
 Si antes el líder era precavido ahora debe motivar a su

personal la cultura de innovación dirigida y aceptar el riesgo

que esto implica no penalizar los errores.

 Si antes enfatizaba el orden y la armonía, ahora busca crear

caos, alterar el orden establecido y romper mitos.

 Si antes el líder era un administrador de recursos ahora es un

administrador de valores.
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 EN RESUMEN LIDERAZGO ES
LA CAPACIDAD DE:
 SEÑALAR RUMBOS.
 CREAR NUEVAS PROMESAS DE RETOS.
 CONVERTIR LOS PROBLEMAS EN OPORTUNIDADES.
 NUEVOS PACTOS DE ENERGÍA Y ESPERANZA.
 AFIANZAR METAS Y VALORES.
 TRASCENDER EL PRESENTE.
 OFRECER NUEVAS ALTERNATIVAS DE DESARROLLO
MATERIAL, ESPIRITUAL, POLÍTICO Y SOCIAL.
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 COMO INTEGRAR A LA GENTE
HACIA EL “EMPOWERMEMT”

Pero que es “EMPOWERMENT”? 1.- RELACIONES

• Efectivas
“Quiere decir energetización, que • Sólidas
2.- DISCIPLINA
es el hecho de delegar poder y • Orden
• Definición de Roles
autoridad a los subordinados y de
3.- COMPROMISO
• Lealtad
conferirles el sentimiento de que
• Persistencia
son dueños de su propio trabajo” • Energía de Acción

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 GENTE
Factores que producen “Satisfacción” a la gente

1. Salario equitativo y adecuado.

2. Seguridad y estabilidad laboral.

3. Beneficios e incentivos.

4. Seguridad física.

5. Salud.

6. Políticas laborales justas.

85
 GENTE
Factores óptimos que producen “motivación”
1. Autonomía.

2. Variedad.

3. Retroalimentación / Aprendizaje máximo.

4. Apoyo mutuo / Respeto.

5. Significado / Totalidad.

(Lo que yo hago de que forma parte)

7. Posibilidad de desarrollo.

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 GENTE
En nuestra empresa buscaremos ALTO
DESEMPEÑO y su curva de aprendizaje hacia
la calidad total

1. Los expertos resuelven problemas.

2. “Todos” resuelven problemas.

3. Expertos mejoran sistemas completos.

4. “Todos” mejoran sistemas completos.

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88