EL FUTURO YA HA COMENZADO

Punto de partida = RECONOCER

“Las CAUSAS que provocarán los FUTUROS CAMBIOS a producirse en el entorno

a M y L plazo, ya están presentes en la ACTUALIDAD: basta AGUDIZAR la
vista y DETECTARLAS”

Condición necesaria para

“Determinar qué condiciones imperarán en el futuro (en el entorno y en los

mercados), con el fin de definir a su vez, las condiciones que deberán
imperar en la empresa”
 EL PROCESO DE CAMBIO Y ADAPTACION

Entorno Entorno
externo interno
Identificar causas que provocan
los cambios

Influir para
Determinar la necesidad de adecuar provocar
la empresa a los cambios identificados cambios
deseados
Actuar en los
7 factores clave Precisar dónde y cómo se deben
Creatividad e innovación
de la empresa realizar los cambios internamente

•Cultura
Planificar los cambios que habrán
•Estrategia de producirse en la empresa:
•Competencias básicas “estrategias para el cambio”

•Personal Gestión de las

Implantación del cambio: dirigir y
•Procesos controlar el proceso de cambio
resistencias
al cambio
•Estructura
•Estilo de gestión Consolidar
el cambio
LA NATURALEZA DEL PRONOSTICO

AXIOMA “Nadie puede predecir con precisión cómo será el futuro”

NO TIENE SENTIDO “…tratar de PREDECIR o PRONOSTICAR los cambios”

(técnicas de pronóstico estático)

MAS BIEN “Cómo REACCIONAR con mayor CELERIDAD a ellos”

PARA ELLO SE REQUIERE:

• ADAPTACION
• MOVERSE DE MANERA DINAMICA
• PRAGMATISMO
OBJETIVO
“Preparar la empresa para que esté en condiciones de rápida adaptación a los
cambios que NECESARIAMENTE se producirán”
UNA ADVERTENCIA IMPORTANTE

REALIDAD “Las empresas necesariamente tendrán que CAMBIAR para adaptarse

a los nuevos entornos o, simplemente DESAPARECERAN”
SUCEDERA …

ESCENARIOS CONSECUENCIAS

1 . El directivo no guía ni “La transformación de la organización

controla el proceso de se producirá fuera de su control, lo que
cambio. conduce a situaciones peligrosas”
“El azar dirige y controla los cambios”

2 . El directivo se resiste “La propia organización cambia a sus

al cambio. dirigentes”
 ESQUEMA DE ANALISIS PARA LA PREVISION

GUIAS PARA EL ANALISIS

 Esquema de los elementos generadores de cambio (R.Tucker)

 Modelo de la estructura de los sectores (M.Porter)

METODOS DE PREVISION

o Análisis insumo-producto

o Escenarios múltiples

o Tanques pensantes
LOS ELEMENTOS GENERADORES DE CAMBIO (R.Tucker – “Managing de
future”)

Aprender a gestionar el futuro y no el pasado

CONDICIONES
Aprender a actuar como atacantes y no como atacados

• La rapidez. (Revisar todas las transacciones)

• La comodidad. (Mejorar el “ciclo de la compra”)
• La posibilidad de elección. (Variedad en la oferta)
• El precio. (No sólo precios bajos – Relación Valor/Precio)
• El servicio. (Competencia monopolística)
• La calidad. (A > calidad, > “market share”)
• Los cambios generacionales. (Envejecim. => Comodidad)
• Los estilos de vida. (Detectar las tendencias de los cambios)
• La satisfacción del cliente. (No sobran. Cuidarlos!!!)
• La tecnología mas moderna. (Los avances crean mercados)
IMPORTANCIA ATRIBUIDA A CADA PARAMETRO

SECTORES Producto Precio Servicio Promoción

ALIMENTOS 34.7 33.1 19.1 13.1

QUIMICOS 30.4 36.5 22.3 10.8

FARMACEUTICO 34.8 28.2 19.5 17.5

AUTOMOVIL 26.1 29.3 35.9 8.7

PAPEL 30.0 34.5 28.3 7.2

ELECTRONICA 41.9 23.8 24.5 9.8

ROPA 35.2 20.5 27.8 16.5

PONDERADO 33.3 29.4 25.3 11.9

ESTRUCTURA DE LOS SECTORES (Modelo de Porter)

COMPETIDORES
ENTORNO (6) potenciales
(Amenaza)
1. ECONOMIA 2. VALORES
(Sociales y Culturales)
3. MERCADO
COMPETIDORES
PROVEEDORES actuales COMPRADORES
(Poder de (Poder de
negociación) negociación)
(Nivel de rivalidad)

4. SECTOR

5. TECNOLOGIA
Bienes o Servicios
SUSTITUTOS
6. GOBIERNO
(Amenaza)
 COMPETIDORES POTENCIALES
amenaza de nuevos ingresos

Ante el peligro que plantean las empresas que posiblemente

podrían entrar en el mercado, nos podemos defender creando o
elevando las “barreras de ingreso”, mediante:

• Economías de escala.
• Diferenciación en los productos protegidos por patentes.
• Fortaleza de la identidad de la marca.
• Nivel de los costes de cambio.
• Requerimiento de capital para ingresar en el sector.
• Acceso a la distribución.
• Ventajas absolutas en los costos (curva de aprendizaje – acceso
privilegiado a la materia prima – diseño de bajo costo)
• Políticas oficiales.
• Represalias que podrían ellos esperar.
 PROVEEDORES
su poder de negociación

En algunos casos, los proveedores son los que detentan el “poder”

y, en consecuencia pueden imponernos sus condiciones. Los
determinantes del poder son:

• Alto nivel de diferenciación de los productos que ofrecen.

• Costo del cambio para utilizar un nuevo proveedor.
• Presencia de materias primas y materiales sustitutos.
• Concentración de los proveedores.
• Importancia del tamaño de los proveedores.
• Impacto de las materias primas y materiales en el costo total.
• Amenaza de integración “hacia adelante” en relación con la integración
“hacia atrás”.
 COMPRADORES
su poder de negociación

En otros mercados, por el contrario, son los compradores los que

detentan el “poder” y establecen las condiciones que imperan en
los mismos. Los determinantes del poder son:

• Concentración de los compradores.

• Volúmenes de compra.
• Costos de cambio de los compradores.
• Información que poseen los compradores.
• Capacidad de integración “hacia atrás”.
• Presencia de productos sustitutos.
• Capacidad de “empuje” de los compradores (promoción – distribución –
ventas).
• Sensibilidad al precio.
• Márgenes de los compradores.
 SUSTITUTOS
amenaza de productos o servicios sustitutos

El surgimiento de productos o servicios sustitutos constituye una de

las amenazas permanentes para las empresas que operan en los
mercados. Los determinantes de las amenazas son:

• Relación precio/funcionalidad de los posibles sustitutos.

• Costos de cambio hacia un sustituto.
• Propensión de los compradores a utilizar sustitutos.
 COMPETIDORES EN EL SECTOR
nivel de rivalidad

Los determinantes del nivel de rivalidad (NR) son:

• Tasa de crecimiento (TC) del sector (Cuando TC , NR)

• Nivel de costos fijos.
• Diferenciación de los productos/servicios.
• Baja identidad de la marca.
• Gran variedad de competidores.
• Barreras de salida del sector (Costosa salida=Obliga a subsistir)
• Concentración y/o equilibrio en el sector.
SECUENCIA DE ANALISIS (Hickman y Silva utilizando a Porter)

Equipo de trabajo
Análisis
pormenorizado
de los Limites del análisis
elementos del
modelo Síntomas de cambio

Organización de las novedades

Causas de los cambios

Importancia y velocidad de los cambios

¿Cómo prevé que será el FUTURO?

Proyección de los cambios
 PROCESO DE ELABORACION DE ESCENARIOS MULTIPLES

A Areas de 1) Elaborar D
M interés E
estrategias
B 1º S
de respuesta
I Identificación 2º a cada uno. A
T R
de variables Comportamientos R
O
D claves posibles
2) Identificar O
E Período los riesgos L
L de potenciales L
tiempo de cada uno. O
E
S E
4º 3º 3) Elaborar una S
C
E Generación de Asignación visión
de de T
ESCENARIOS futuro para la
probabilidades R
N
A organización: A
R Recursos Desarrollo de T
I de compet.básicas. E
O información Concentración G
I
de esfuerzos en
C
ciertas áreas.
O
¿QUE HACER CON LA VISION DE FUTURO?

Primero

Elabore una visión de futuro para la empresa

Segundo

Tercero
Motive a todo el personal para que la adopte
Cuarto

Exprésela continuamente para que se “impregne”

toda la empresa
QUINTO

Mida el éxito de su empresa usando la VF como

único parámetro

Céntrese en un objetivo único:

CONVERTIR LA VF EN REALIDAD