ANALIZA SWOT

ANALIZA STEEP
Analiza SWOT
 Paternitatea analizei SWOT îi este atribuită lui Andrews (1971), care a
fost unul dintre pionierii abordării sistemice, concentrându-se în special
asupra conceptului de potrivire între organizaţie şi mediul său.
 Modelul propus iniţial de el se concentra asupra unui număr de patru
întrebări:
 Ce ştim să facem? (Care sunt puncte puternice şi puncte slabe?)
 Ce vrem să facem? (Care sunt valori organizaţionale şi individuale?)
 Ce am putea să facem? (Care sunt oportunităţile şi ameninţările
externe?)
 Ce aşteaptă ceilalţi de la noi să facem? (Care sunt aşteptările
actorilor organizaţionali?)
Analiza SWOT
 Acest model SWOT, propus iniţial de Andrews (1971) şi care seamănă
foarte puţin cu modelul cunoscut astăzi sub acelaşi nume era rafinat de
autor cu un nivel superior de operaţionalizare, care, după cum se poate
observa în figura alăturată, era caracterizat de concreteţe şi
acţionalitate (Fleisher & Bensoussan, 2003).
 Ce resurse şi capacităţi dorim să dezvoltăm?
 Care sunt lucrurile de care ar trebui să ne pese?
 Ce oportunităţi am putea specula?
 Cum putem construi expectaţii consonante între actorii
organizaţionali care contează?
Analiza SWOT
 Modelul SWOT simplificat nu tratează însă toate aceste aspecte, ci
încearcă să deceleze doar cele patru caracteristici cruciale, punctele
puternice, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările.
 Fiecare componentă, manifestare, flux sau caracteristică a sistemului
identificată de consultant poate fi încadrată pe baza particularităţilor
sale într-una din cele patru categorii, constituindu-se astfel într-o
problemă sau o oportunitate a sistemului.
 Punctele tari şi cele slabe sunt relativ uşor de identificat, însă
majoritatea consultanţilor începători au dificultăţi majore în a face pasul
ulterior, cel al descrierii oportunităţilor şi ameninţărilor care rezultă din
ele.
Analiza SWOT
 Puncte Tari
 Sunt acele elemente care fac organizatia respectiva vizibil mai
competitiva decat celelalte din acelasi domeniu
 Sunt acele elemente distinctive sau resurse care aduc avantaje sau care
sunt superioare competitorilor
 Puncte slabe
 O deficienta o eroare in sistem care limiteaza sansele respectivei compani
sa-si atinga obiectivele
 Este acel lucru pe care organizatia respectiva il face mediocru
 Oportunitati
 Include orice situatie favorabila actuala sau viitoare in mediul organizatiei
cum ar fi:
 Trend (directie)
 Schimbare
 Reanalizarea situatiei - elemente omise (legata de anumite produse sau
servicii care ii poate aduce organizatiei respective un loc mai bun pe
piata)
Analiza SWOT
 Amenintari
 Sunt acele situatii nefavorabile (schimbari iminente in mediul
organizational) care influenteaza sau pot influenta competitivitatea
acesteia

 Analiza SWOT – la momentul preluarii firmei de catre Louis Dreyfus

 Puncte tari
 Imaginea de marcă;
 Poziţia firmei pe piaţa europeană (leader de piaţă);
 Gama diversificata de produse (încălţăminte şi îmbrăcăminte),
ambele cu contribuţie importantă la venituri;
 Licenţe în ţări cu restricţii la importuri;
 Canale de distribuţie variate;
 Departament de cercetare şi dezvoltare foarte bun.
Analiza SWOT
 Puncte slabe
 Lipsa comunicării interne, birocraţia şi managementul turbulent;
 Lipsa unor activităţi de marketing coerente şi a promovării mărcii si
produselor (un singur ad TV pe an);
 Imaginea slabă şi cota mică de piaţa de pe piaţa Statelor Unite;
 Pierderea cotelor de piaţă in Franţa, Marea Britanie şi Spania;
 Profitabilitatea redusă
 90% din venituri provin din produsele de bază
 Marca nu era privită ca una la modă, şi nu avea o imagine bună
printre femei şi copii;
 Termene de livrare îndelungate.
Analiza SWOT
 Oportunitati
 Globalizarea pieţelor şi dezvoltarea comerţului internaţional;
 Dezvoltarea unei imagini de marcă de modă;
 Tendinţa din „cultura urbana” de utilizare a încalţămintei şi
îmbracămintei pentru sport ca haine de zi sau ca modă urbană;
 Creşterea cotei de piaţă îm Statele Unite;
 Creşterea pieţei de articole sportive cu 28%; creşterea numarului
de femei care practică sport recreaţional; dezvoltarea sporturilor
recreaţionale şi creşterea numarului de practicanţi;
Analiza SWOT
 Amenintari
 Intrarea concurenţei (Nike şi Reebok) pe pieţe speciale si ocuparea
nişelor de piaţă;
 Dezvoltarea de noi sporturi, dezvoltarea sportului în general poate
atrage noi competitori pe această piaţă;
 Sub 20% din totalul încălţămintei se vinde pentru sport, majoritatea
fiind încălţăminte normală;
 Acţiunile puternice de marketing şi promovare ale concurenţei (Nike şi
Reebok) pe piaţa copiilor şi a adolescenţilor;
 Cei care produceau sub licenţă pot alege sa nu mai produca sub marca
Adidas.
Analiza SWOT
 Stilul de leadership
 “La Adidas cred că i-am convins pe oameni să mă urmeze implicit,
pentru că duceau lipsa unui leader de când Horst Dassler a murit in
1997...
 Îi tratez pe toţi oamenii în acelaşi mod, ceea ce, în special pentru o
companie germană este neobişnuit...
 Eu sunt cel mai rau vorbitor din lume; dacă mă analizez, cred ca nu am
multe calităţi pe care şcoala de business le consideră necesare pentru
un leader...
 Cred ca sunt un excelent motivator unu-la-unu – scuze, un bun
motivator. Ca să îmi fac un compliment, ştiu să ascult oamenii.
 Întotdeauna le spun ca pot să facă greşeli; în modul acesta învaţă. Însă
întotdeauna să vină la mine dacă au facut o greşeală. Vom încerca să o
rezolvăm. Dar să nu imi facă o surpriză urâtă când este prea târziu să
mai facem ceva.”
Analiza SWOT
 Strengths – Punctele tari- nume in industria financiara construit prin
propriile forte- independent – in 1981 paraseste afacerea familiei si activeaza
pe cont propriu, incercand sa isi croiasca propriul drum in lumea afacerilor-
vizionar – un fler deosebit pentru afaceri. In 1993 cumpara 15% din actiunile
companiei Adidas, companie pe care cei mai multi o considerau in declin si
bancile o declarasera deja pierduta- bun negociator – reuseste sa salveze
Satchi&Satchi, “cumparand” continuu timp de la furnizori si reusind sa aduca
infuzii de capital - spirit de echipa – atitudine relaxat, apropiata de cei cu care
lucreaza. Impune aceasta atitudine si la Adidas, schimband radical stratiegia de
management si renuntand la valorea teoretica a functiilor si punand accentul pe
rezultate- team leader – se identifica cu propria echipa, lucreaza cu ei, pentru
ei si isi motiveaza angajatii sa munceasca pentru un scop al companiei cu care ei
sa se identifice. Nu isi impune parerile prin forta, negociaza cu echipa. - spirit
ridicat de competitie- spirit obiectiv si practic – crede in ceea ce practica a
demonstrat, ramane obiectiv in business si are curajul de a lua decizii care
pentru cei mai multi pareau intial controversate, pentru a atinge obiectivele
companiei. Exemplul graitor in acest caz este concedierea intregului
management de la Adidas si angajarea unor oameni tineri, din diferite parti ale
lumii, capabili sa inteleaga asteptarile actuale ale pietei si sa raspunda prompt.
 Weaknesses- spirit ridicat de competitie – ascunde aceste porniri in spatele
unei atitudini prietenoase, dar nu isi poate controla reactiile atunci cand
infrangerea este evidenta- ambitie exagerata – asteapta victoria in orice
competitie si impune acest stil in fiecare companie in care lucreaza. Isi impinge
propriile limite si pe ale celorlalti pentru a-si apara numele si aura de invingator
Analiza SWOT
 Opportunities- zonele de nisa – Dreyfus intelege piata si cauta zonele de nisa,
asa cum a procedat si in cazul companiei IMS, care, datorita acestei politici, a avut
o crestere considerabila in cei 5 ani, de la numirea sa ca CEO si pana la vanzarea
firmei - marketing – Dreyfus este constient ca pierderile colosale pe care le
suferise Adidas in ultimul deceniu se datorau pierderii contactului cu piata. Adidas
pierduse in perioada din urma contractele de publicitate cu sportivi de marca si
uitase sa se adreseze piete, care devenise din ce in ce mai deschisa la campaniile
de promovare a produselor. Dreyfus dubleaza bugetul de marketing si incepe o
campanie agresiva de promovare a brandului.- manufacturing – pierderile
Adidas se datorau in special costurilor ridicate de productie, deoarece fabricile sale
erau in Europa, unde forta de munca era cu mult mai scumpa decat in Asia. Nike
si Reebok, profita de piata asiatica, isi deschid fabrici acolo, au costuri de
productie mici si acest lucru se reflecta si in preturi. Adidas nu poate tine pasul cu
competitia si pierde cota de piata in US, de la 75% in anii 70 la 1.9% in anii 90.-
diversitatea – intelege “forta” diversitatii si cat de greu poate cantari in piata o
companie cu competente multiple. Adidas cumpara Salomon si astfel patrunde pe
o noua piata, careia nu putea sa i se adreseze cu propriile produse
 Threats- invinsii – amenintarea in cazul lui Dreyfus poate veni din partea celor
pe care a avut curajul sa ii infrunte si chiar sa ii inlature din calea spre reusita unei
afaceri, asa cum a fost cazul la Adidas.
Analiza STEEP
 Social.
 Componenta socială a mediului descrie caracteristicile contextului
social în care există şi activează organizaţia
 Caracteristicile demografice, nivelele de educaţie şi de alfabetizare,
distribuţia geografică, mobilitatea populaţiei, şomajul, componentele
culturale, atitudinile existente în societate, reprezentările sociale,
religia, valorile, stilul de viaţă al indivizilor – acestea sunt doar
câteva exemple de caracteristici sociale ale mediului, care pot
influenţa starea unei organizaţii.
 Tehnologic.
 Componenta tehnologică a mediului are un impact major nu doar asupra
producţiei, căreia îi pune la dispoziţie instrumentele cu care să funcţioneze
eficient, ci de asemenea asupra aspectelor de dezvoltare strategică a
organizaţiei.
 Sectoarele cu o dezvoltare ultrarapidă a tehnologiei generează turbulenţe
puternice în mediu, distorsionând toate aspectele legate de barierele de
intrare în industrie, de opţiunile de risc şi stabilitate în respectiva industrie, de
costurile tehnologice şi durata lor de amortizare etc.
Analiza STEEP
 Sectoare cu evoluţii tehnologice accelerate sunt industria
informatică, comunicaţiile digitale, biotehnologia, chimia, medicina
etc.
 În toate aceste sectoare impactul ştiinţei şi tehnologiilor de
avangardă asupra inovativităţii şi supremaţiei în produse este
foarte puternic şi poate marca succesul sau chiar existenţa unei
organizaţii.
 Economic.
 Componenta economică a mediului indică distribuţia şi modalitatea
de folosire a resurselor în societate.
 Este o componentă importantă, căci patternurile de consum sunt
influenţate puternic de tendinţele economice, precum creşterea
economică, rata şomajului, rata de schimb monetar, rata inflaţiei,
politicile de creditare, politicile fiscale, nivel de salarizare etc.
 De importanţă majoră pentru consultant este, în acest context,
identificarea acelor variabile economice care influenţează sau care
sunt susceptibile a influenţa pe viitor organizaţia diagnosticată.
Analiza STEEP
 Ecologic.
 Componenta ecologică a mediului este puternic vizibilă în cazul
anumitor organizaţii şi are o influenţă egală cu zero în cazul altor
organizaţii.
 Componenta ecologică este influenţată la ora actuală de acordarea unei
importanţe tot mai mari problemelor de climat global, efect de seră,
poluare, exploatarea pădurilor, reciclare etc.
 Politic/Legal.
 Componenta politică a mediului ţine de atitudinea publică şi
guvernamentală cu privire la anumite industrii şi anumite practici de
business, de eforturile de lobby ale anumitor grupuri de interese, de
platformele anumitor partide politice etc.
 Componenta legală este mult mai structurată şi ţine de regularizarea
activităţilor comerciale prin acte legislative, dar şi de acordarea
anumitor facilităţi pentru anumite tipuri de activităţi, pentru activităţi
derulate în anumite zone, pentru anumite ramuri industriale sau pur şi
simplu pentru anumite firme, considerate de importanţă strategică etc.
Analiza STEEP
 Analiza STEEP se aplică pe trei niveluri de profunzime temporală (a)
trecut, (b) prezent şi (c) viitor, astfel încât în cele din urmă rezultă o
diagramă STEEP precum cea prezentată în continuare.