Métodos de Avaliação da

Performance (Desempenho)
Empresarial

PROFESSOR: MÁRIO VIDOTTI

2007
1. TÍTULO DA DISCIPLINA:
Métodos de Avaliação da
Perfomance (Desempenho)
Empresarial.
 2.OBJETIVO DA DISCIPLINA

@ Apresentar e discutir com os

participantes os conceitos de
performance empresarial e as formas
de avaliar e gerenciar a performance de
uma organização a partir das suas
diretrizes estratégicas.
 3. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1a Parte
• O conceito de performance empresarial
– Performance para quem.
– Performance operacional.
– Performance estratégica.
– Modelos de avaliação da performance estratégica:
• Sinais vitais
• Balanced Scorecard
 3. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
2a Parte
• A avaliação da performance estratégica.
– A construção do mapa estratégico da organização.
– Os focos estratégicos de uma organização.
– A articulação do objetivo estratégico (visão de
futuro) com os objetivos específicos de cada foco
estratégico.
– Indicadores de desempenho estratégico por foco
de ocorrência e tendência.
– Ações estratégicas.
 3. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
3a Parte
• Medindo e gerenciando a performance estratégica.
– O alinhamento estratégico dos níveis gerenciais.
– A definição de metas, a alocação de recursos, a
definição das iniciativas e a montagem dos
orçamentos.
– A aprendizagem estratégica: equipes de avaliação
e a utilização do PDCA.
• Síntese de um programa de gerenciamento da
performance estratégica através do Balanced
Scorecard (BSC).
4. METODOLOGIA

1. Apresentação de conceitos através de

aula expositiva e textos
complementares.

2. Elaboração de exercícios práticos

alinhados com o conteúdo dado, para
realização em sala de aula.
5. AVALIAÇÃO

4 EXERCÍCIOS EM SALA 90 PONTOS

PARTICIPAÇÃO 10 PONTOS

TOTAL 100 PONTOS

6.BIBLIOGRAFIA BÁSICA
1. Kaplan, R.S. e Norton, D.P., A Estratégia em Ação –
Balanced Scorecard, Ed Campus, RJ, 1997.

2. Olve, N.J. et alii, Condutores de Performance,

Qualitymark, RJ, 2001.

3. Harvard Business Review, Medindo o Desempenho

Empresarial, Ed Campus, RJ, 2000.

4. Atkinson, N.A et alii, Contabilidade Gerencial, Ed

Atlas, SP, 2000.
7.BREVE CURRICULUM DO
PROFESSOR MARIO CÉSAR CORREA VIDOTTI
mariovidotti@luisborges.com.br
Tel: (31) 9973-6811
FORMAÇÃO ACADÊMICA
 Pós Graduação Nível de Especialização em Política Econômica e
Finanças na Empresa - FACE/FUMEC
 Pós Graduação Nível Especialização em Gerência e Tecnologia da
Qualidade – CEFET MG
 Graduação em Administração – FACE/FUMEC
CURSOS EXTRAS CURRICULARES
 Multiplicadores do Sistema Brasileiro de Acreditação – ONA – DNV
2003,Ciclo de Estudos da Política e Estratégia.Atualização nas Normas
NBR ISO 9001/2000,Instrutor do Programa Nacional de Qualidade do
Serviço Público,Desenvolvimento de Líderes – Tendências do
Gerenciamento Humano,Desenvolvimento de Líderes – Mudança
Organizacional,Implantação de Sistemas de Gestão
Ambiental,Implantação da Norma ABNT ISO/IEC,Auditor,Programa de
Desenvolvimento Gerencial PDG 1,Administração de Compras e
Aperfeiçoamento,Desenvolvimento Gerencial / Fundamentos Básicos de
Internet,Treinamento nas Normas ISO 9000,Formação de Auditores
Internos da Qualidade Q & P
7.BREVE CURRICULUM DO
PROFESSOR
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
 Luis Borges Assessoria em Gestão Ltda - Consultor Associado em:
Planejamento e Gestão Estratégica do Negócio, Desdobramento de
Metas, Gestão Operacional dos Processos, ISO 9000, ISO 17025, ONA,
Certificações ANVISA, ISO 14001, Gestão Orçamentária e CCQ.MQV
Qualidade Ltda – Consultor da Qualidade,Tecnowatt Iluminação Ltda
– Gerente Industrial / Gerente de Materiais,Senai / MG – Consultor de
Qualidade, Forjas Acesita S/A – Gerente de Suprimentos / Analista
Contábil Financeiro / Analista Junior / Assistente Administrativo /
Estagiário, Professor na Disciplina Gestão Orçamentária nos cursos
de Pós Graduação “Gerência e Tecnologia da Qualidade” no CEFET -
MG e da UNI - BH.
7.BREVE CURRICULUM DO
PROFESSOR
PRINCIPAIS EMPRESAS NAS QUAIS ATUOU E OU ATUA COMO
INSTRUTOR / CONSULTOR

 Art Bijou Acessórios, Associação Brasileira dos Criadores de Gado

Girolando, AVG Mineração Ltda, Campello Soluções em Informática
CLIMAG – Clínica de Diagnóstico por Imagem, COPASA MG, CREA
MG, Engesolo, ESA - Empresa Santo Antônio, Farmácia Santa
Terezinha, Federação das Unimeds de Minas Gerais, FIEMG / IEL
FIEMG / Escola de Líderes, Fosfértil Catalão Fosfértil CIU (Uberaba)
Fosfértil Tapira, FUNED – Fundação Ezequiel Dias, Galvani Industria e
Comércio, GlobalBev, GMO – Centro de Pesquisas e Controle de
Qualidade, Granja Murilo Carvalho ,HEAL – Hospital Espírita André Luiz,
Hospital e Maternidade Santa Helena, Hospital Vital Brasil, LM
Tratamento de Resíduos, LM CAME, Padaria Pão Nosso, Rima
Industrial, Seven Boys – Indústria e Comércio Kodama, SOPEC,
TELEMONT Telecomunicações (Unidades: Varginha, Tocantins,
Goiânia, Brasília), Unimed Caratinga, Cataguases, Federação Sul de
Minas, Governador Valadares, Guaxupé, Três Pontas, Vale do Aço e
Vertente do Caparão, Viação Riodoce
8.ÍNDICE
ASSUNTO PÁGINA
1a Parte
– Conceito da performance
empresarial
• performance para quem ? 10
• performance operacional 11
• performance estratégica 14
• modelos de avaliação da 17
performance estratégica
8.ÍNDICE
ASSUNTO PÁGINA
2a parte
– Avaliação da performance
estratégica
• A construção do mapa estratégico 26
da organização.
• Os focos estratégicos de uma 33
organização
• A articulação do objetivo 52
estratégico (visão de futuro) com os
objetivos estratégicos de cada foco
estratégico.
8.ÍNDICE
ASSUNTO PÁGINA
• Indicadores de desempenho por 55
foco: de ocorrência e de tendência.
• Ações estratégicas 60
3a parte
– Medindo e gerenciando a
performance estratégica
8.ÍNDICE
ASSUNTO PÁGINA
• O alinhamento estratégico dos 75
níveis gerenciais
• A definição das metas, a alocação 79
de recursos, a definição da iniciativa
e a montagem dos orçamentos.
• A aprendizagem estratégica: 82
equipes de avaliação e a utilização
do PDCA
8.ÍNDICE
ASSUNTO PÁGINA
– Síntese de um programa de 92
gerenciamento da performance
estratégica através do BSC
 1a PARTE

Conceito da performance empresarial

• performance para quem ?

• performance operacional

• performance estratégica
PERFORMANCE PARA QUEM ?
TRADICIONAL
INFORMAÇÃO
DISTORCIDA
SOBRE A TOMADA
DE DECISÃO
NÃO LEVA
POUCA ATENÇÃO
EM CONSIDERAÇÃO
AO AMBIENTE
EXIGÊNCIAS E
DE NEGÓCIO
ESTRATÉGIAS

INFORMAÇÃO
ABSTRATA
AOS
EMPREGADOS
? PENSAMENTO
NO CURTO PRAZO E
SUBOTIMIZAÇÃO

INFORMAÇÃO
EXIGÈNCIAS
DISTORCIDA DE
SECUNDÁRIA NOS
DESTINAÇÃO DO
RELATÕRIOS
CUSTO E
FINANCEIROS
CONTROLE
PERFORMANCE PARA QUEM ?
CENÁRIO
ERA DA
MUDANÇA

CAPACIDADE
TECNOLOGIA
ADAPTATIVA

EXPECTATIVAS
?
CRESCENTES MERCADOS
DOS FRAGMENTADOS
STAKEHOLDERS

COMUNICAÇÃO
INDIVIDUALIZADA
PERFORMANCE PARA QUEM ?

FATORES DECISIVOS
SISTEMAS
DE INFORMAÇÕES

INCENTIVOS
COM BASE COMPETÊNCIA
NO LUCRO E DA
RETORNO EQUIPE
FINANCEIRO

ALTO GRAU DE
? CAPITAL
AUTONOMIA DA
DA EQUIPE BOA VONTADE

CAPACIDADE
DE ADMINISTRAR
ADEQUADAMENTE
PERFORMANCE PARA QUEM ?

? ?
A organização como um todo, deve estar
ciente das estratégias completas e
das regras do jogo e compreendê-las.

Essas, por sua vez, devem estar baseadas

sobre um consenso com respeito às prioridades
necessárias.

? ?
 PERFORMANCE OPERACIONAL

INOVAÇÃO OPERAÇÃO

IDENTIFICAÇÃO
DAS SATISFAÇÃO DAS
COMER
NECESSIDADES PROJETO
DESENVOL- PRODUÇÃO
CIALIZAÇÃO
SERVIÇO NECESSIDADES
DOS VIMENTO DOS CLIENTES
CLIENTES

TEMPO PARA CADEIA DE SUPRIMENTO

CHEGAR AO
MERCADO
 PERFORMANCE OPERACIONAL

ATRIBUTOS
VALOR = DO
PRODUTO
+ IMAGEM + RELACIONAMENTO

PRAZO
FUNCIONALIDADE
QUALIDADE PREÇO
PERFORMANCE OPERACIONAL

EFEITO

RECURSOS OPERAÇÕES RESULTADOS EFEITO

EFEITO

EFEITO

MODELO INPUT-OUTPUT
PERFORMANCE OPERACIONAL
PERFORMANCE OPERACIONAL
PERFORMANCE ESTRATÉGICA

1850 A 1975 •Impacto no setor industrial

•Economia de escala e escopo
Era Industrial •Tecnologias para ativos fixos
•Produção em massa
•Produtos padronizados
•Controle financeiro de capital
físico e financeiro
•Medida financeira sintética do
ROCE (return-on-capital
employed)
PERFORMANCE ESTRATÉGICA
•Impacto no setor de serviços
•Capacidade de mobilização
A partir de 1975 •Exploração de ativos
intangíveis ou invisíveis
Era da informação •Desregulamentação e privati-
zação.
•Fidelidade de clientes
•Inovação por clientes-alvo
•Produção customizada, com
alta qualidade e preço baixo
•Habilidades e motivação dos
Funcionários
•Utilização de TI.
PERFORMANCE ESTRATÉGICA

Apenas 10% das empresas

Executam sua
estratégia

Barreiras que se opõe à execução da estratégia

visão humana gerencial recursos

85% dos altos 60% das

5% da força 25 % dos gestores
executivos gastam organizações
de trabalho Recebem incentivo
menos de uma hora não vinculam a
entende Vinculados à
discutindo a estratégia ao
a visão estratégia
estratégia orçamento
PERFORMANCE ESTRATÉGICA

“ Se você for capaz de medir o que está falando e

expressar isto em números, então você conhece algo a
esse respeito; mas se você não tem essa capacidade,
seu conhecimento será uma espécie deficiente e
insatisfatória.”
Lorde Kelvin

“ Nem tudo que pode ser contado conta, e nem tudo

que conta pode ser contado.”
Einstein
PERFORMANCE ESTRATÉGICA

A formulação estratégica é provavelmente o tópico

mais discutido e debatido do cenário financeiro.
Para várias gerações de líderes de negócios, o
desenvolvimento de uma estratégia vencedora era
frequentemente visto como o diferencial chave do
sucesso organizacional.
Executivos, acadêmicos e consultores do gênero,
todos buscando a panacéia da estratégia vencedora,
moldaram a matéria e contribuíram com o debate.
O trabalho não tem sido em vão, e com efeito
levou ao desenvolvimento de numerosas escolas
de pensamento estratégico.
Caso seja aceita a premissa de que a formulação
estratégica é vital no atual ambiente financeiro
acelerado, e mais rapidamente evolutivo do que
nunca, então podemos passar a uma assunto
ainda mais fundamental – a efetiva implementação
da estratégia.
Embora o desenvolvimento das estratégias
vencedores jamais tenha sido uma tarefa simples,
a implementação bem- sucedida destas
estratégias tem sido uma tarefa ainda mais árdua.
 1a PARTE

Conceito da performance empresarial

• Modelos de avaliação de performance estratégica:

• BSC de Maisel
• Pirâmide de performance
•PEMP
•BSC de Kaplan & Norton
BSC DE MAISEL

O BSC de Maisel (1992) não apenas tem o mesmo nome

dado por Kaplan e Norton, como também define quatro
perspectivas a partir dos quais o negócio deve ser
medido. A diferença entre os modelos não é muito grande.
A razão de Maisel usar uma perspectiva de empregado
separada é que a direção deve ficar atenta à eficiência de
uma organização e de seu pessoal e deve medi-la.
 ESTRATÉGIAS E VALORES

MEDIDAS FINANCEIRAS
BSC DE MAISEL
“ SE OBTIVEMOS
LUCRATIVIDADE
ÊXITO, COMO
ENCARAR OS NOSSOS CRESCIMENTO
ACIONISTAS.”
VALOR ACIONISTA

“ PARA ALCANÇAR MEDIDAS DO CLIENTE

NOSSAS
ESTRATÉGIAS COMO PRAZO
DEVEMOS ENCARAR
QUALIDADE
NOSSOS CLIENTES.”
PREÇO/ CUSTO

MEDIDAS DO PROCESSO COMERCIAL

“ PARA SATISFAZER OS
PRAZO
CLIENTES, EM QUE
PROCESSOS COMERCIAIS QUALIDADE
DEVEMOS SOBRESSAIR.”
PREÇO/ CUSTO

MEDIDAS DOS RECURSOS HUMANOS

“ PARA ALCANÇAR NOSSAS
INOVAÇÃO
ESTRATÉGIAS, COMO NOSSA
ORGANIZAÇÃO DEVE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
FUNCIONAR.”
BENS INTELECTUAIS
PIRÂMIDE DA PERFORMANCE

McNair et al (1990) apresentaram um modelo que eles

chamam de pirâmide de performance. Igual aos outros
modelos que encontramos, o princípio básico é voltado o
cliente vinculado à estratégia total da empresa, com os
números financeiros sustentados por várias outras
proporções-chave de natureza não financeira.
A informação do controle do gerenciamento tradicional
precisa ser fornecida somente em um nível da alta
administração.
A pirâmide está baseada nos conceitos administrativos da
qualidade total, engenharia industrial e relatório de
atividades.
objetivos

Visão
corporativa medidas
Unidades comerciais
mercado financeiro
Sistemas
Satisfação operacionais
flexibilidade produtividade comerciais
do cliente
Departa-
qualidade entrega Tempo de ciclo desperdício mentos

operações

Eficácia externa Eficácia interna

PEMP

Adams & Robert (1993) apresenta outro modelo

chamado de PEMP ( progresso efetivo e medição da
performance). Segundo os autores é importante medir o
que a empresa faz em quatro áreas de medição.

O propósito do sistema de medição não é somente

implementar a estratégia da organização, mas também
fomentar uma cultura na qual a mudança constante seja
um modo de vida normal.

As medidas eficazes devem permitir revisão e

oportunidade de dispor de pessoas que tomam decisões
e façam planejamento estratégico com um feedback
rápido.
 Estratégia De
Gerenciamento
E mudança
PEMP

De cima para baixo

eficácia e a
eficiência

Melhorar
interno
externo
mercados
clientes e
Servir

PEMP

De baixo para cima

Delegar
Poderes e
ações
BSC - MODELO KAPLAN E NORTON

O Balanced Scorecard é um novo instrumento que

integra as medidas derivadas da estratégia, incorporando
os vetores do desempenho financeiro futuro.

Esses vetores, que abragem perspectivas do cliente, dos

processos internos e do aprendizado e crescimento,
surgem de um esforço consciente e rigoroso de tradução
da estratégia organizacional em objetivos e medidas
tangíveis.
BSC - MODELO KAPLAN E NORTON

O BSC é apresentado como uma ferramenta que vai

além de um novo sistema de indicadores.

Diversas empresas inovadoras utilizam com a estrutura

organizacional básica de seus processos gerenciais.
BSC - MODELO KAPLAN E NORTON

É possível estabelecer o BSC com os seguintes

objetivos:
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia e
obter o consenso.
• Comunicar para toda empresa e associar
objetivos e medidas estratégicos de longo prazo e
orçamentos anuais,
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratégicas,
• Realizar revisões estratégicas periódicas e
sistemáticas,
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico
para aprofundar o conhecimento da estratégia e
aperfeiçoá-la.
BSC - MODELO KAPLAN E NORTON

O BSC preenche a lacuna existente na maioria dos

sistemas gerenciais – a falta de um processo sistemático
para implementar e obter feedback sobre a estratégia.
Os processos gerenciais construídos a partir do
scorecard asseguram que a organização fique alinhada e
focalizada na implementação da estratégia de longo
prazo.
O BSC torna-se a base para o gerenciamento das
empresas na era da informação.
BSC
Empresas com fins Empresas sem fins
lucrativos lucrativos
Perspectiva FINANÇAS
Indica o desempenho financeiro, é o critério definitivo do
sucesso da organização. Para as organizações sem fins
lucrativos abrangem um conjunto amplo e diversificado de
missões e, portanto, devem definir seu impacto social e
seus objetivos maiores de forma diferente.
Perspectiva CLIENTES
O sucesso com clientes alvo, grupos de interesse,
STAKEHOLDERS é o principal componente da melhoria
do desempenho financeiro.
Mede o resultado como satisfação, retenção,
crescimento, o sucesso com os clientes.
Define a proposta de valor para segmentos de clientes.
É o alvo central da estratégia
Perspectiva PROCESSOS
Identificam-se os processos internos críticos nos quais a
empresa deve alcançar a excelência, permitindo:
• Oferecer propostas de valor para os clientes;
• Satisfação das perspectivas de retorno financeiro.
Perspectiva APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Identifica a infra-estrutura que a Empresa deve construir para

gerar crescimento e melhoria a longo prazo.
Esta perspectiva provem de três fontes principais:
- Pessoas
- Sistemas
- Procedimentos
Relação de causa e efeito entre as perspectivas

financeira ROCE

fidelidade
Do cliente
satisfação
Processos
qualidade ciclo
Aprendizado
e crescimento capacitação
 2a PARTE

Avaliação da performance
estratégica

A construção do mapa estratégico da organização

 DEFINIÇÃO DE MAPA ESTRATÉGICO

´´ REPRESENTAÇÃO VISUAL DAS RELAÇÕES

DE CAUSA E EFEITO ENTRE OS
COMPONENTES DA ESTRATÉGIA DA
ORGANIZAÇÃO`` (KAPLAN E NORTON)
Os componentes da estratégia devem medir os
poucos parâmetros críticos que representam
sua estratégia para criação de valor a longo
prazo.
 Missão
Porque existimos
Valores
O que é importante para nós
Visão
O que queremos ser
Estratégia
Nosso plano de jogo ou plano de vôo
Mapa estratégico
Traduz a estratégia
Balanced Scorecard
Mensuração e foco
Metas e iniciativas
Objetivo + valor + prazo
Objetivos pessoais
O que preciso fazer

Resultados estratégicos

Acionistas Clientes Processos Colaboradores motivados

satisfeitos encantados Eficientes e eficazes e preparados
 A ESTRATÉGIA NO MAPA ESTRATÉGICO
As estratégias abordadas são aquelas que criam
valor para a organização e são abordadas
dentro de quatro perspectivas:
Acionistas
satisfeitos financeira

Clientes
clientes encantados

Processos processos
Eficientes de eficazes

aprendizado e crescimento

Colaboradores motivados
e preparados
• O mapa estratégico contém os componentes e
os inter-relacionamentos da estratégia.
• Se faltarem elementos no modelo do mapa
estratégico, a estratégica provavelmente contém
falhas.
• O mapa baseia-se em alguns princípios:
– Equilíbrio de forças contraditórias;
– Proposição de valor diferenciada para os clientes;
– Cria-se valor por meio de processos internos;
– Abordagem de temas complementares e simultâneos;
– Determinação de valor dos ativos intangíveis.
 financeira

objetivo indicador
•Como a organização pretende Resultado econômico
promover o crescimento de valor financeiro
sustentável para os acionistas.
 clientes

objetivo indicador
•Define a proposta de valor para Satisfação
os segmentos de clientes-alvo. Retenção
•É o principal componente da Crescimento
melhoria do desempenho
financeiro.
 processos

objetivo indicador
•O desempenho dos processos Desempenho interno
internos é um indicador de
tendência de melhorias que
terão impacto junto aos clientes
e nos resultados financeiros.
 aprendizado e crescimento

objetivo indicador
•Fonte definitiva de criação de Pessoas
valor sustentável Tecnologia
•Como as pessoas, tecnologia e Clima organizacional
clima organizacional se
conjugam para sustentar a
estratégia.
•A melhorias desses resultados
são indicadores de tendência
para os processos internos,
clientes e financeiros.
 MAPA ESTRATÉGICO

Financeira
Resultado

Cliente fidelidade

satisfação

Processos
qualidade ciclo

Aprendizado e
crescimento capacitação
 MISSÃO
Oferecer serviços de assistência médica com excelência para
o cliente Unimed , agregar os profissionais médicos e MELHORAR RESULTADO
remuneração digna para o cooperado .

MONITORAR SINISTRALIDADE

CONTROLAR CUSTO FIXO

REDUZIR INADIMPLÊNCIA RECOMPOR RESERVAS FINANCEIRAS

AUMENTAR RECEITA
FINANÇAS

COOPERADO USUÁRIOS PJ E PF CREDENCIADO SOCIEDADE COLABORADORES

CLIENTES

- COMITE EDUCATIVO
- NOVAS ESPECIALIDADES
- MAPEAR MERCADO - MEDICINA PREVENTIVA
- PLANO DE CARREIRA
- INADIMPLÊNCIA NURSE CARE
- PROGRAMA DE EDUCAÇÃO - GESTÂO OPERACIONAL
- ORÇAMENTO GASTOS FIXOS SATISFAÇÃO AÇÕES DE RESP
. SOCIAL
COMUNICAÇÃO - RECURSOS
- IMOBILIZADO COMUNICAÇÃO
- ESTRUTURA NOVA MAPEAMENTO DO MERCADO
- COMUNICAÇÃO
REVISÃO DO RIG

PROCESSOS

PROVER CAPACITACAO DOS USUARIOS

, COOPERADOS , COLABORADORES E CREDENCIADOS
,
, AVALIACAO DE DESEMPENHO
, MOTIVACAO
, AVALIACAO DO CLIMA ORGANIZACIONAL ,
PESSOAS

CONTROLE DO IMOBILIZADO
, AUTORIZADOR DO CARTAO
, BACK UP EXTERNO
, GERAÇÃO DE RELATÓRIOS UTILIZANDO A FERRAMENTA BI
SISTEMAS

IMPLANTAR A GESTÃO OPERACIONAL

PROCEDIMENTOS
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
 MISSÃO
Oferecer serviços de assistência médica com excelência para
o cliente Unimed , agregar os profissionais médicos e MELHORAR RESULTADO
remuneração digna para o cooperado .

MONITORAR SINISTRALIDADE

CONTROLAR CUSTO FIXO

REDUZIR INADIMPLÊNCIA RECOMPOR RESERVAS FINANCEIRAS

AUMENTAR RECEITA
FINANÇAS

COOPERADO USUÁRIOS PJ E PF CREDENCIADO SOCIEDADE COLABORADORES

CLIENTES

- COMITE EDUCATIVO
- NOVAS ESPECIALIDADES
- MAPEAR MERCADO - MEDICINA PREVENTIVA
- PLANO DE CARREIRA
- INADIMPLÊNCIA NURSE CARE
- PROGRAMA DE EDUCAÇÃO - GESTÂO OPERACIONAL
- ORÇAMENTO GASTOS FIXOS SATISFAÇÃO AÇÕES DE RESP
. SOCIAL
COMUNICAÇÃO - RECURSOS
- IMOBILIZADO COMUNICAÇÃO
- ESTRUTURA NOVA MAPEAMENTO DO MERCADO
- COMUNICAÇÃO
REVISÃO DO RIG

PROCESSOS

PROVER CAPACITACAO DOS USUARIOS

, COOPERADOS , COLABORADORES E CREDENCIADOS
,
, AVALIACAO DE DESEMPENHO
, MOTIVACAO
, AVALIACAO DO CLIMA ORGANIZACIONAL ,
PESSOAS

CONTROLE DO IMOBILIZADO
, AUTORIZADOR DO CARTAO
, BACK UP EXTERNO
, GERAÇÃO DE RELATÓRIOS UTILIZANDO A FERRAMENTA BI
SISTEMAS

IMPLANTAR A GESTÃO OPERACIONAL

PROCEDIMENTOS
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
 Gerar Valor para
Finanças o Acionista
Gerenciar risco
Aumentar rentabilidade financeiro e de
do capital empregado rentabilidade
Aumentar a Gerenciar
geração de caixa despesas operacionais
Aumentar
Gross Margin

Aumentar participação Aumentar Market-Share

do granel na venda total da corporativo
Clientes

empresa
Fidelizar Aumentar venda
Fortalecer consumidor final direta a postos e
Fortalecer consumidor
relacionamento marca e imagem
com cliente granel Da Empresa
Parceiros

Consolidar Revendedor
Fidelizar postos
Como extensão da
de venda
empresa

Implantar e garantir Melhorar eficiência

Otimizar uso
Processos

padrão de produtos de logística e

de Ativos
e serviços da Empresa distribuição
Melhorar eficiência
de processos da
produção
Aprendizado e

Melhorar a
Crescimento

Desenvolver programa Atingir elevado clima

produtividade dos organizacional
de inteligência
colaboradores
competitiva Ter uma equipe
adequadamente Manter colaboradores
capacitada motivados
 2a PARTE

Avaliação da performance
estratégica

Os focos estratégicos de uma organização

O que é Foco Estratégico?

O maior problema que as empresas enfrentam nos dias

de hoje é.... A FALTA DE FOCO! As empresas e seus
funcionários estão desorientados e dispersos sob a
pressão de uma grande variedade de forças internas e
externas.Se as empresas querem competir com
sucesso no mercado global, terão de concentrar idéias e
esforços. Elas precisam ter foco.
Para ser competitiva no mundo dos negócios, uma
empresa não pode apenas ter foco, mas Foco
Estratégico.

Foco Estratégico é:

o processo de concentração de idéias e ações em um

único fator que ajudará a sua organização a vencer e
manter uma vantagem competitiva no mercado.
.Para entender o que é Foco Estratégico é preciso,
antes, entender o que é estratégia; e começar
estourando uma velha bolha.

• Estratégia não é o mesmo que longo prazo.

• Planejamento estratégico e planejamento a longo

prazo não são sinônimos.

•Estratégia é sinônimo de vantagem competitiva.

•Estratégia está associada a vencer o concorrente de

mercado.
 A origem grega da palavra estratégia
Stratós / stratia Exército acampado
Stratéia Expedição / campanha

Strategeo Liderar como general

Strategós Comandante de exército

Strategia Qualidade e habilidade do

general
´´ ESTRATÉGIA É O COMPROMISSO DE
EXECUTAR UM CONJUNTO DE AÇÕES EM
VEZ DE OUTRAS``
(Sharon M. Oster – Yale University)
´´Os componentes da estratégia devem medir os
poucos parâmetros críticos que representam
sua estratégia para criação de valor a longo
prazo.``
(Kaplan e Norton)
``A estratégia na empresa consiste do conjunto de mudanças
competitivas e abordagens comerciais que os executivos
executam para atingir o melhor resultado da empresa.´´
(Thompson Jr. e Strickland III)
 O planejamento estratégico

Avaliar o desempenho,
revisar e iniciar correções
Implementar e executar a
estratégia
Elaborar estratégia para atingir os
objetivos

Estabelecer objetivos

Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio

Definir o negócio
O Foco Estratégico começa com a visão. Para desenvolver e manter o
Foco Estratégico você precisa partir do zero para saber o que você é e
para onde está indo. Precisa entender o seu propósito de vida.

Winston Churchill disse: — “é preciso olhar sempre para a frente, mas o

difícil é enxergar além do que se pode ver“.

Isso é especialmente válido no clima em que atualmente se encontra o

mundo dos negócios, que muda com tanta rapidez que se torna difícil
enxergar o futuro.

Empresas que conseguiam prever cinco anos a frente hoje não

conseguem fazê-lo por três meses.
A visão estratégica da organização é a visão do rumo dos negócios
futuros; um conceito de orientação para o que a organização esta
tentando fazer ou tornar-se.

Representa ``o sonho com data marcada`` (de preferência) para

acontecer ou seja, onde e como a organização (negócio) espera
estar no futuro.

A visão pode ser definida também como `` a percepção das

necessidades do mercado e os métodos pelos quais a organização
pode satisfazê-las.´´ Então a visão ajuda a organização unir-se em
torno de valores comuns que possibilitam direcioná-la para o
aproveitamento de uma oportunidade, com vantagem competitiva.
 Componentes da visão corporativa

Ying Yang
imutável Onde quer
se chegar
Visão corporativa

Ideologia central Visão

Valores básicos missão Objetivos para uma vida Perspectivas futuras

(adaptado de Collins e Porras)

Alguns exemplos:

ENGEPACK: Ser reconhecida até 2003, como referencial de

qualidade, produtividade e rentabilidade no mercado brasileiro de
embalagens de PET.

FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS: Ser empresa de excelência no

Ciclo de energia elétrica contribuindo para o bem-estar da sociedade,
Para o desenvolvimento tecnológico do país e a proteção do meio-
ambiente.

GLOBO CABO: Tornar-se a maior, melhor e mais rentável empresa

de telecomunicações por assinatura da América Latina e uma das
melhores do mundo.
Alguns exemplos:

UNIMED RIO: Ser a melhor opção de saúde com base em uma

organização ética e sólida, sempre em busca de uma crescente
melhoria na prestação de serviços médicos.

UNIMED MACAÉ: Consolidar-se como empresa cooperativa de

trabalho, líder no mercado na promoção de saúde, buscando a
participação universal dos médicos.

UNIMED MG: Ser reconhecida, até 2006, como organização de

referência e excelência na prestação de serviços para as Singulares do
Estado.
A missão é definida como a razão de ser da empresa.

A missão é que orienta objetivos e estratégias empresariais.

Não há fórmulas pré-estabelecidas para a definição da missão,

exceto dela fazer sentido para o público interno e ser legitimada
pelo público externo.

Portanto, a missão tem de ser específica para a organização e

não genérica a ponto de servir para qualquer instituição.

´´ somente uma definição clara da missão e da

finalidade da empresa torna possível a existência
de objetivos claros e realistas.``
(Drucker- 1975)
Para orientar e facilitar a definição da missão, esta deve
satisfazer a critérios sensatos, tais como:

Direcionar-se mais ao atendimento das necessidades

clientes do que a dos seus produtos, bens ou serviços.

Refletir as habilidades e vocações essenciais da empresa;

Ser inteligível

Ser motivadora

Produzir impacto sobre o comportamento da empresa, inclusive

incitando-as às mudanças e desafios; e

Ser flexível, principalmente em relação ao futuro.

Alguns exemplos:

VOLKSWAGEN: Oferecer um meio econômico de transporte

particular.

IBM: Satisfazer à necessidades de resolução de problemas de

negócios.

SEBRAE: Promover o desenvolvimento dos pequenos negócios

visando o seu fortalecimento econômico e social, através da
capacitação tecnológica e gerencial.

SONY: A Sony abre caminhos e procura sempre o desconhecido.

Pelo progresso, a Sony deseja servir à humanidade.
Alguns exemplos:

UNIMED TRÊS PONTAS: Oferecer serviços de assistência médica

com excelência para o cliente Unimed, agregar os profissionais
médicos e remuneração digna para o cooperado.

UNIMED VERTENTE DO CAPARAÓ: Promoção da saúde na

sociedade com atendimento de excelência e remuneração justa do
trabalho medico.

UNIMED BH: Prover soluções em saúde, valorizar o trabalho médico

e assegurar a satisfação dos clientes.
Negócio
Acepções

■ substantivo masculino
1 trato mercantil; comércio
Ex.: está no n. do café
2 Derivação: por metonímia. Regionalismo: Brasil.
local onde se realiza esse trato; loja, empresa, casa comercial
Ex.: abriu seu n. na vizinhança
3 assunto de interesse empresarial e financeiro
Ex.: ficou no escritório tratando dos seus n.
4 assunto a ser resolvido; pendência
Ex.: discutiram alguns n. de família
5 Regionalismo: Brasil. Uso: informal.
algo de que não se sabe ou não se lembra o nome; qualquer coisa
Ex.: por favor pegue esse n. aí e traga para mim

(Dicionário Houaiss)
Etimologia

lat. negotìum,ìi 'ocupação, trabalho';

ver 1oci-;
f.hist. 1293 negocios, 1390 anegoçios, sXV negoceo, sXV
negoçyo, sXV negossos, sXV neguoçios

(Dicionário Houaiss)
É um conjunto de pessoas que se unem para processar energia,
materiais e informações (conhecimento) provenientes da sociedade
e assim gerar produtos para satisfazer às necessidades de
sobrevivência das pessoas desta mesma sociedade.

É também o campo de atuação onde a empresa decide operar

(servir, competir) e crescer pela oferta de determinados bens e ou
serviços.
 OS CLIENTES ESTÃO SATISFEITOS ?
QUEM SÃO SEUS CLIENTES ?
VOCÊ TEM FOCO EM QUE ?
QUAIS SÃO OS SEUS PRODUTOS ?
QUAL O SEU NEGÓCIO ?

NEGÓCIO
A definição de negócio de uma organização deve estar
orientada para o mercado, seu campo de atuação, não
para o produto, o que dará maior eficácia á definição da
missão.
 Necessidade do Definição do negócio
cliente Foco no produto Foco no mercado
Cosméticos Fabricamos batons Oferecemos sonhos

Locomoção de Aluguel de carros Atuamos no setor de

pessoas transporte particular
Lazer, repouso Parques temáticos Entretenimento

Atendimento Assistência a saúde Soluções em saúde

médico
Aprendizagem Pré-escola Atuamos no setor de
ensino
 CADEIA DE SUPRIMENTOS

PRODUTO
R$

SATISFAÇÃO
NEGÓCIO PRODUTO CLIENTE

PRODUTO

LEALDADE
 CADEIA DE SUPRIMENTOS

FORNECEDOR INSUMO PRODUTO

NEGÓCIO

CLIENTE
FORNECEDOR INSUMO PRODUTO

Processos
Pessoas
Equipamentos
FORNECEDOR INSUMO PRODUTO
Gestão do Negócio

NEGÓCIO

Nível
operacional
Crença
Acepções
■ substantivo feminino
ato ou efeito de crer
1 estado ou processo mental de quem acredita em pessoa ou
coisa
Ex.: revela uma grande c.
1.1 atitude de quem se persuadiu de algo pelos caracteres de
verdade que ali encontrou
Ex.: <c. em Deus> <c. nas instituições democráticas>
10 Rubrica: filosofia.
no empirismo moderno, disposição meramente subjetiva a
considerar algo certo ou verdadeiro, por força do hábito ou da
vivacidade das impressões sensíveis.

(dicionário Houaiss)
Valor
Acepções
■ substantivo masculino
1 recebimento ou paga em bens, serviços ou dinheiro por algo
trocado
1.1 quantidade monetária equivalente a uma mercadoria, em
função de sua capacidade de ser negociada no mercado; preço
17 Rubrica: ética.
no pensamento moderno de tendência relativista, cada um dos
preceitos ou princípios igualmente passíveis de guiar a ação
humana, na suposição da existência de uma pluralidade
incontornável de padrões éticos e da ausência de um Bem
absoluto ou universalmente válido

(dicionário Houaiss)
Crença
Etimologia
lat.medv. credentìa,ae 'ação de acreditar, fé' (port. ant. creença);
ver cred-; f.hist. sXIII creeça, sXIV crença, sXV cemça, sXV
crenca

Valor
Etimologia
lat.tar. valore; ver 1val-; f.hist. sXIV ualor, sXIV vallor

(dicionário Houaiss)
Crenças: Conjunto de ideais em que a organização acredita
para a condução do seu negócio.

Valores: Conjunto de princípios que orientam as ações da

organização (negócio).

Os valores e crenças organizacionais: são princípios de

orientação perenes e essenciais. São intrínsecos e importantes
somente para os componentes da organização.
A empresa decide por si seus valores, com honestidade, e eles
não devem mudar para reagir a efeitos externos.
Se necessário devem mudar de mercado par manterem-se fiéis
aos seus valores.
Diretrizes Gerenciais da Usiminas

A Usiminas tem como compromisso a busca da excelência empresarial, com

enfoque sistêmico, nas relações com clientes, colaboradores, sociedade, governo,
fornecedores e acionistas. A qualidade da gestão é prioritária, devendo refletir-se
na inovação e melhoria contínua dos processos, produtos e serviços.
Assim, reconhece que:
•Conduta ética nos negócios e atendimento dos requisitos legais e regulamentares
associados aos produtos, processos, pessoas e instalações são agentes
direcionadores da gestão;
•Estratégias, planos de ação e processos são orientados em função da promoção da
satisfação e da conquista da fidelidade dos clientes;
•Preservação da saúde e bem estar das pessoas, sua valorização, capacitação,
envolvimento, motivação e segurança com base na prevenção de acidentes são
permanentes alvos da ação empresarial;
•Prevenção da poluição, identificação e controle de aspectos ambientais, redução da
geração de resíduos sólidos, qualidade dos efluentes hídricos e das emissões
atmosféricas, uso racional da água, da energia e dos insumos são requisitos
primordiais no desenvolvimento de todas as atividades.
A ação da gestão deve gerar valor, permitindo o perene desenvolvimento da
Empresa.
Belo Horizonte, 14 de maio de 2003.
Rinaldo Campos Soares
Diretor - Presidente
A Unimed-BH assume um compromisso permanente
com os seguintes princípios e objetivos:

• ética em todas as relações;

• respeito ao ser humano;
• promoção da saúde;
• atitude inovadora;
• busca da excelência;
• cooperativismo como filosofia e prática da eqüidade;
• desenvolvimento contínuo dos médicos cooperados;
• valorização dos colaboradores;
• cooperação com os prestadores de serviço;
• profissionalismo e transparência na gestão;
• responsabilidade social.
Nossa Missão

Encantar e satisfazer as necessidades de nossos clientes, criar valor para os acionistas,

zelar pela realização de nossos colaboradores e pelo bem-estar da sociedade.

Nossa Visão

Ser referência no mercado nacional como a melhor empresa de varejo farmacêutico, com
diferenciais competitivos sustentáveis, tendo o lucro e crescimento como medidas de
desempenho.

Nossas Crenças e Valores

- Ética, responsabilidade, seriedade e honestidade.

- Pioneirismo e inovação.
- Qualidade e detalhe em tudo o que faz.
- Transparência e comprometimento em suas relações.
- Satisfação do cliente.
- Motivação e realização de seus colaboradores.
- Parceria com fornecedores.
- Compromisso social.
- Trabalho em equipe.
Exercício 1 – em grupo

A - Escolha uma organização que já conheça

ou trabalhe ou simule uma nova e:
• estabeleça uma visão
• estabeleça uma missão
• descreva o negócio e detalhe a cadeia de
suprimentos deste mesmo negócio
• identifique crenças e valores
Exercício 1 – em grupo

B - Com base na visão e demais itens do foco estratégico

da organização estruture a estratégia inicial da
organização dentro das quatro perspectivas do BSC e
monte uma mapa estratégico identificando a relação de
causa e efeito entre elas.
 2a PARTE

Avaliação da performance
estratégica
A articulação do objetivo estratégico (visão de
futuro) com os objetivos específicos de cada
foco estratégico.
 Avaliação dos
Avaliação da
Avaliação foco fatores
conjuntura &
estratégico críticos de
cenários
sucesso

Objetivos estratégicos

Objetivos específicos

Ações estratégicas
 DATA FOLHA
PRE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS / / /
Ordem Descrição do objetivo Resp. Prazo Obs.
1 P.1 Crescer 3% na participação Diretoria Dez/ xx Até junho
do mercado comercial 1%
2
 DATA FOLHA
COM OBJETIVOS ESPECÍFICOS / / /
Ord. Ref. Descrição do objetivo Resp. Prazo Obs.
1 P.1 C.1 Crescer 3 % na Diretoria Dez/ xx Até junho
participação do mercado comercial 1%
C.1 M.V 1 Incrementar 2% nas GMV Dez/ xx Até junho
vendas na capital 1%
C.2 M. V 2 Vender 25.000 GMV Nov/ xx 10.000 até
unidades no interior junho
 Aumentar o
Finanças ROCE
Estratégia de Ativo

Estratégia de Crescimento Aumentar a

rentabilidade de Estratégia de Produtividade
Alavancar novas clientes por meio de
fontes de receita Maximizar o uso
marcas premium Tornar-se líder
além da gasolina dos ativos
de custo no
existentes
setor

RW
Cliente Agradar
o cliente TB
Melhorar a
lucratividade dos
alvo F3 revendedores

Class. do Comprador
Misterioso

Interna Alcançar custos

Garantir a
conformidade com Melhorar a
mais baixos de Melhorar o
especificações, gestão de desempenho dos
fabricação pontualidade estoque equipamentos da
Desenvolver refinaria
produtos e serviços
inovadores Ter as melhores Melhorar o
equipes de desempenho de meio
revendedores ambiente, saúde e
segurança

Aprendizagem
& Crescimento Principais
Acesso à
Envolvimento da Competências &
Informação
Organização Aptidões
Estratégica
 2a PARTE

Avaliação da performance
estratégica
Indicadores de desempenho estratégico por
foco: de ocorrência e de tendência.
O objetivo essencial da escolha de indicadores e
direcionadores para avaliação da performance
organizacional é a identificação daqueles que melhor
comuniquem o significado da estratégia.

Para os resultados de valores já passados

denominamos de indicadores de ocorrência (lagging
indicators), pois mostram ações já ocorridas.

Os direcionadores, por outro lado, são chamados

indicadores de tendência (leading indicators). No lugar
de indicar uma ocorrência passada, mostram o
progresso de áreas-chave para a implementação da
estratégia, ou seja, mostram as variações que, no futuro
afetarão resultados.
Por exemplo:

A uma singular do sistema UNIMED, por intermédio da

Fundação UNIMED pode vir a estabelecer o montante
de dinheiro gasto em treinamento por funcionário como
um DIRECIONADOR da melhoria do desempenho e da
eficiência operacional, afetando positivamente os
resultados financeiros, enquanto o valor gasto no
treinamento no ano anterior seria um INDICADOR.
Alguns temas para medição

MARKETING E INOVAÇÃO PRODUTIVIDADE & QUALIDADE

VENDAS
• volume de vendas •novos produtos • índices de •satisfação dos
•participação no •novos serviços produtividade clientes
mercado •melhoria em produtos •redução de custos •qualidade do produto
•atendimento de •melhoria em serviços •novos processos •qualidade do serviço
clientes •novas tecnologias •sistemas de qualidade
•novos clientes •melhoria de processos
•novos mercados •sinergia com terceiros
•nível de preços
• imagem da empresa
RECURSOS HUMANOS FINANÇAS RECURSOS FIÍSICOS RESPONSABILIDADE
SOCIAL
•recrutamento e • lucro líquido •matéria-prima e •meio ambiente:
seleção • melhoria de margens material de revenda preservação e poluição
• motivação do pessoal de vendas •fornecedores em geral •relações com a
•treinamento (lucratividade) •instalações comunidade
(qualificação da mão – • controle de custos •equipamentos e •empregados/ família
de – obra) • faturamento máquinas
• segurança no
trabalho
Medidas dentro do BSC
Perspectiva Perspectiva do Perspectiva do Perspectiva de
financeira cliente processo aprendizado e
conhecimento
• ativo total $ • número de clientes • despesa • despesa de
• ativo total • participação no administrativa/ pesquisa e projeto $
empregado $ mercado % rendimentos totais % • horas de pesquisa e
• rendimento/ ativo • vendas anuais/ • tempo de projeto $
total % clientes processamento de • investimento em
• rendimentos a partir • clientes perdidos pagamentos externos treinamento $
dos novos produtos • tempo médio gasto • entregas no prazo • investimento em
ou das operações nas relações com o • tempo médio de pesquisa $
comerciais $ cliente espera • patentes pendentes
• lucros/ empregados • clientes por • tempo de • índice de liderança
• retorno sobre o ativo empregado desenvolvimento de • índice de motivação
líquido • vendas fechadas/ produto
• número de
• valor empregado contatos de vendas • tempo desde o empregados
por empregado $ • índice de satisfação pedido até a entrega
• rotatividade dos
• margem do lucro % do cliente • tempo de espera de empregados
• fluxo de caixa $ • índice de lealdade fornecedores
• idade média dos
• custos totais $ do cliente • tempo de produção empregados
• valor de mercado $ • custo/ cliente • absenteísmo
 OCUPAÇÃO DA SALA DE OBSERVAÇÃO

PERCENTUAL
1.500 101%

100%
1.450
100%
ATENDIMENTOS

1.400 99%

99%
1.350 98%

98%
1.300
97%

1.250 97%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MÉDIA
MESES

Meta atendimento Atendimento Meta ocupação Ocupação

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MÉDIA
Meta atendimento 1.488 1.344 1.488 1.440 1.488 1.440 1.488 1.488 1.488 1.440 1.488 1.440 1.460
Atendimento 1.456 1.456
Meta ocupação 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Ocupação 98% 98%
Área: FINANCEIRO Freq. De Medição: MENSAL
Indicador de Gestão: INDICE DE UTILIZACAO Resp. Atualização:
Meta: Resp. Meta:

INDICE DE UTILIZACAO

7000,00%

6000,00%
RECEITA/ DESPESA

5000,00%

4000,00%

3000,00%

2000,00%

1000,00%

0,00%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MÉDIA
MESES

2006 META MELHOR

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MÉDIA
2006 5457% 4444% 6571% 0% 3035% 0% 3850% 0% 2920%
META 3000% 3000% 3000% 3000% 3000% 3000% 3000% 3000% 3000% 3000% 3000% 3000%
Área: FINANCEIRO Freq. De Medição: MENSAL
Indicador de Gestão: INDICE DE IMOBILIZACAO Resp. Atualização:
Meta: Resp. Meta:

INDICE DE IMOBILIZACAO

45,00%

40,00%

35,00%
RECEITA/ DESPESA

30,00%

25,00%

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MÉDIA
MESES

2006 META MELHOR

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MÉDIA
2006 32% 31% 32% 32% 32% 42% 44% 43% 36%
META 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35%
Área: FINANCEIRO Freq. De Medição: MENSAL
Indicador de Gestão: INDICE DE GIRO DA OPERACAO - IGO Resp. Atualização:
Meta: Resp. Meta:

INDICE DE GIRO DA OPERACAO - IGO

0,14

0,12
RECEITA/ DESPESA

0,10

0,08

0,06

0,04

0,02

0,00
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MÉDIA
MESES

2006 META MELHOR

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MÉDIA
2006 0,08 0,09 0,08 0,05 0,07 0,05 0,05 0,05 0,07
META 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
 Área: RECURSOS HUMANOS Freq. De Medição: MENSAL
Indicador de Gestão: ROTATIVIDADE DE PESSOAL Resp. Atualização:
Meta: Resp. Meta:

ROTATIVIDADE DE PESSOAL

9,0%

8,0%

7,0%

6,0%

5,0%
R$

4,0%

3,0%

2,0%

1,0%

0,0%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MÉDIA
MESES

ROTATIVIDADE META MELHOR

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MÉDIA
ADMISSÕES 2 - - - - - 1 2 1
DEMISSÕES - 2 - - 1 1 1 - 1
MÉDIA A D 1,0 1,0 - - 0,5 0,5 1,0 1,0
EFETIVO INICIAL 24 26 24 24 24 23 22 24 24
EFETIVO FINAL 26 24 24 24 23 22 22 24 24
EFTIVO MÉDIO 25 25 24 24 23,5 22,5 22 24
ROTATIVIDADE 4,0% 4,0% 0,0% 0,0% 2,1% 2,2% 4,5% 4,2% 2,6%
META 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8%
 Visão de Futuro: Ser a melhor empresa de saneamento do Brasil,
reconhecida como referencial de excelência no setor
A água de Minas
Garantir
GarantirooCrescimento
Crescimento VAME MISSÃO
Sustentável MISSÃO
SustentáveldadaCopasa
Copasa
Econômico
Financeira

ROFI MGEB
DOPE AREC
Otimizar
Otimizar Aumentar
Aumentaraa Maximizar
Maximizar
Custos
Custos Geração
Geraçãode
deCaixa
Caixa Receitas/
Receitas/Arrecadação
Arrecadação
INAD
Expansão por Concessão
EXMA
Expandir
CFAA Criar
CriarAlternativas
Alternativasde
Receita
ExpandiraaAtuação
Atuaçãono Garantir
Garantiraafidelização de
Poder Concedente

no fidelização Novos
Proposta Mercado de Saneamento
Mercado de Saneamento dos
dosnossos
nossosclientes
clientes
CFAE NovosNegócios
Negócios novos
PropostadedeValor:
Valor: para
paraooMercado
Clientes e

• •Qualidade Mercado negócios

Qualidade EXME EVRE
• •Continuidade
Continuidade
• •Prazo Pesquisa
Prazo
• •Agilidade
Agilidade
• •Preço Fortalecer
FortaleceraaImagem
Imagemda
da Elevar
Elevaraa
Preço
Empresa
Empresa Satisfação
Satisfaçãodos
dosClientes
Clientes
Pesquisa SACL

Eficiência Operacional Relacionamento com Responsabilidade Passivo

APPA CRES ASDP o Mercado
ANCR Sócioambiental Ambiental
Ser
SerExcelente
Excelentena
naGestão
Gestão Desenvolver
DesenvolveraaGestão
Gestão Melhorar
MelhoraraaPrestação
Prestação Aprimorar
AprimoraraaGestão Recuperar
RecuperareeConservar
Processos

de
de Sistemasde
Sistemas de
deSistemas
Sistemasde dos
dosServiços
Serviçosde
Internos

de de de Gestão Conservar
Abastecimento do
doNegócio
NegócioFocando os
osRecursos
RecursosHídricos
Hídricosee
Abastecimentode deÁgua
Água Esgotamento
EsgotamentoSanitário
Sanitário Natureza
NaturezaContinuada
Continuada Focando
ooMercado ooMeio
QUAS Mercado MeioAmbiente
Ambiente
Pesquisa IESA
Compatibilizar
CompatibilizarasasSoluções
Soluções VPLA Atuar
GMNC Otimizar
OtimizaraaGestão
Gestão Tecnológicas Atuarcom
com
de
deSuprimentos
Suprimentos TecnológicasdedeProjetos
Projetos Responsabilidade
ResponsabilidadeSocial
Social
com
comaaViabilidade
ViabilidadeEconômica
Econômica VPLE
GMOB
ARES
Aprendizado e
Crescimento

Buscar IDSG ICEM

BuscarooPermanente
Permanente Buscar
BuscarooPermanente
Permanente
Desenvolvimento Desenvolvimento
Desenvolvimentode
Desenvolvimento LIEM ABSE
Empresarial de
Empresarial REPI Recursos
RecursosHumanos
Humanos LACO
 2a PARTE

Avaliação da performance
estratégica
Ações estratégicas
Empresas que buscam vantagem competitiva podem
escolher diversos caminhos estratégicos. Podem
concentrar-se em um único negócio ou diversificar,
atender a uma grande variedade de clientes ou
concentrar-se em um nicho, desenvolver uma linha de
produtos ampla ou estreita ou, ainda conseguir
vantagem competitiva por intermédio de um conjunto
de ações, como por exemplo, custo baixo,
superioridade de produto ou capacidade
organizacional única.
Segundo Porter, há quatro estratégias genéricas :

Tipos de vantagem
Baixo custo Diferenciação
compradores
variedade de
Grande

Liderança em
Mercado alvo

Diferenciação
custo
Compradores
restritos ou
nicho

Foco em Foco em
baixo custo diferenciação
 Para manter a vantagem, implica
Liderança ter a capacidade de reduzir
em custo cada vez mais os custos,
continuamente em todas as
atividades.
 Fazer com que seus produtos sejam
Diferenciação
percebidos como tendo mais
valor do que os dos concorrentes
 Envolve a escolha de um nicho de
mercado ( clientes que têm
Foco em
preferências diferenciadas,
diferenciação
requerem características
ou foco em
especiais ou têm necessidades
custo
específicas) ou com preços mais
baixos do que a concorrência faz.
Perspectiva FINANÇAS – Temas estratégicos

Novos produtos

Novas aplicações
Crescimento do
Mix da receita Novos clientes e mercados

Novas relações

Novo mix de produtos e serviços

Nova estratégia de preços

 Perspectiva FINANÇAS – Temas estratégicos

Aumento da produtividade da receita

Redução de custo Redução de custos unitários

/ melhoria de
produtividade Melhoria do mix de canais

Redução de despesas operacionais

Ciclo de caixa
Perspectiva FINANÇAS – Temas estratégicos
Ciclo de caixa
Compra de
matérias-primas Venda de
ou mercadorias produtos
dos fornecedores
Estoques diários Contas dias a receber

Contas dias a pagar Ciclo caixa a caixa

Cobrança
Pagamento de
Dos
materiais
clientes
Perspectiva FINANÇAS – Temas estratégicos

Eficiência dos investimentos de capital

Melhoria da
utilização dos
Retorno de investimento em ativo
ativos
intelectual
Perspectiva FINANÇAS – Temas estratégicos

Objetivos e
medidas de Risco e variabilidade do lucro
administração
do risco
Perspectiva CLIENTES – Medidas essenciais
Participação
Do
mercado

Lucratividade
Captação de Dos
Retenção de
clientes clientes clientes

Satisfação
Dos
clientes
Perspectiva CLIENTES – Propostas de valor

Atributos de produtos e serviços

Propostas
De
valor Relacionamento com clientes

Imagem e reputação
Perspectiva CLIENTES – Vetores de desempenho

Tempo
Satisfação
Do
cliente Qualidade

Preço
 Perspectiva PROCESSOS – Cadeia de valores

Modelo Genérico da Cadeia de Valor

Finanças
Ciclo de
Serviço Pós-
Ciclo de Inovação Ciclo Operacional Venda
A
Identificar
A Mercado/ Desenvolver Comercializar
Disponibilizar
Necessidade
Cliente Criar e Lançar e Vender do
Produtos/
Necessidade Oferta de Produtos/ Produtos/
Serviços Atendimento
do Cliente é Serviço Serviços Serviços ao Cliente Cliente é
Identificada Atendida

“Inovação” “Excelência “Qualidade

Aprendizado e Operacional” do
Crescimento Serviço”
Perspectiva PROCESSOS – Cadeia de valores

Medidas para a pesquisa básica e aplicada

O processo da
inovação Medidas para o desenvolvimento de produtos

A medida do tempo de equilíbrio

Perspectiva APRENDIZADO E CRESCIMENTO –
Categorias principais

Satisfação do funcionário
Capacidade do
funcionário Retenção de funcionários

Produtividade de funcionários
Perspectiva APRENDIZADO E CRESCIMENTO –
Categorias principais

Competências dos funcionários

Vetores
situacionais Infra-estrutura tecnológica

Clima para a ação

Perspectiva APRENDIZADO E CRESCIMENTO –
Categorias principais

Reciclagem estratégica
Reciclagem da
Força de trabalho Reciclagem maciça

Atualização de competências
Perspectiva APRENDIZADO E CRESCIMENTO –
Categorias principais

Informações sobre clientes

Capacidade dos
Sistemas de Informações sobre processos internos
informação
Informações sobre conseqüência
financeira de suas ações
Perspectiva APRENDIZADO E CRESCIMENTO –
Categorias principais

Medidas de sugestões apresentadas e

Motivação, implementadas
Empowerment e Medidas de melhoria
alinhamento
Medidas de alinhamento individual
E organizacional

Medidas de desempenho da equipe

As experiências tem comprovado que estratégias
desastrosas podem ser evitadas se forem observados
certo princípios. A cultura das destas experiências foram
decompostas em 13 ações formuladas por Thompson Jr.
e Strickland III que podem ajudar a melhorar as suas
ações estratégicas.

Dê prioridade máxima à elaboração e execução

1 de mudanças estratégicas que melhorem a
posição competitiva da empresa a longo prazo.
 Compreenda que uma estratégia competitiva
clara e consistente, quando bem elaborada
e bem executada, proporciona reputação
posição reconhecível na empresa; uma
2 estratégia frequentemente alterada com
finalidade de capturar oportunidades
momentâneas do mercado proporciona
benefícios passageiros.
 Evite as estratégias de meio termo que
representam compromissos com custos
3 mais baixos e maior diferenciação e atratividade
do mercado ampla versus restrita.

Invista na criação de vantagem competitiva

4 sustentável

Aja ofensivamente para formar uma vantagem

5 competitiva e aja defensivamente para
proteger a vantagem adquirida
 Tome cuidado para não implementar uma
estratégia rígida e flexível que deixe a empresa
emperrada por um longo período com pouco
7 espaço para manobrar – as estratégias
inflexíveis podem tornar-se obsoletas
pelas mudanças de condições do mercado.

Não subestime as reações e a determinação

8 das empresas rivais
 Acautele-se para atacar rivais fortes que
9 tenham muitos recursos, sem uma sólida
vantagem competitiva e ampla saúde financeira

Atacar uma fraqueza competitiva normalmente

10 é melhor que atacar o ponte forte do
concorrente.

Tome cuidado para não cortar preços sem

11 Vantagens de custo estabelecidas.
 Certifique-se de que as mudanças agressivas
para conquistar participação no mercado
12 rival sempre provocam retaliação agressiva
na forma de um marketing do tipo “queda
de braço” e/ou guerra de preços.

Esforce-se para abrir lacunas visíveis nas

características de qualidade ou serviço ou
13 desempenho quando estiver implantando
uma estratégia de diferenciação.
•1 Visão e missão estratégica
•2 Objetivos estratégicos
•Curto prazo
•Longo prazo
•3 Objetivos financeiros
•Curto prazo Exemplo
•Longo prazo de planilha
•4 Estratégia geral do negócio
para
•5 Estratégias funcionais de suporte
•Produção registrar as
•Marketing ações
•Finanças estratégicas
•Recursos humanos
• outros
•6 Ações recomendadas
•Imediatas
•Longo prazo
 Exemplo dentro do BSC

Balanced Scorecard
Objetivos Iniciativas Indicadores estratégicos
Indicadores de Indicadores de
estratégicos estratégicas ocorrência tendência
Colocação da Atualizar o Índice de perda Monitores de
empresa visando processo de Índice de despesa preço
à lucratividade seguro Pesquisa de
opinião
Frequência das
reclamações
Gravidade das
reclamações
 3a PARTE

Medindo e gerenciando a
performance estratégica
O alinhamento estratégico nos níveis gerenciais
 3a PARTE

Medindo e gerenciando a
performance estratégica
O alinhamento estratégico nos níveis gerenciais
A construção de uma estratégia que liga a missão e a
unidade de negócios a objetivos e medidas claros é
apenas o começo.

O planejamento estratégico deve ser comunicado de

cima para baixo a um amplo conjunto de pessoas
envolvidas com a organização, principalmente
funcionários, executivos de nível corporativo e
conselheiros.
O objetivo do processo de comunicação é alinhar com
a estratégia selecionada todos os funcionários dentro
da organização, bem como os indivíduos aos quais a
unidade de negócio reporta.

A conscientização e o alinhamento desses

profissionais facilitará o estabelecimento de metas
locais, o feedback e a responsabilidade pela
orientação estratégico da unidade de negócios.
 BSC - Reduzir
Custos operacionais

despesas operacionais

despesas operacionais de produção

combustíveis

Quantidades utilizadas

erros operacionais

desempenho dos operadores

Indicador capacidade
Tempo de troca
de configuração aptidão mecânica
de máquina
 Objetivo estratégico
Perspectiva
financeira •F2 controlar custos de loja
Controlar custos de loja
• reduzir custo da pintura
• projetar instalações de
fácil montagem
• reduzir consumo de
energia
Scorecard da unidade
Scorecard da equipe
Indicador
•Custo por divisão
Indicadores de equipe
• revestimento atual
Substituído por tinta
Porosa
• custos das instalações
• custos dos serviços
Públicos (luz, água)
 METAS METAS DA
CORPORATIVA INDICADORES DO UNIDADE OBJETIVOS
SCORECARD INDIVIDUAIS
X1 X2 X3 X1 X2 X3
CUSTO DE PRODUÇÃO POR
73 70 64
BARRIL

OPERACIONAIS

INDICADORES INDIVIDUAIS E DE EQUIPE METAS

NOME:
LOCALIDADE:
 CATEGORIA INDICADOR PESO

MARGEM X CONCORRÊNCIA 30%

FINANCEIRA(60%)
REDUÇÃO DE CUSTOS 30%

PARTICIPAÇÃO NO MERCADO 5%
CLIENTES (10%)
SATISFAÇÃO DOS REVENDEDORES 5%

INTERNA (10%) ÍNDICE AMBIENTAL 10%

APRENDIZADO E SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS 10%

CRESCIMENTO
(20%) HABILIDADES ESTRATÉGICAS 10%

RELAÇÃO COM O SISTEMA DE RECOMPENSAS

 3a PARTE

Medindo e gerenciando a
performance estratégica
A definição das metas, a alocação de recursos, a
definição das iniciativas e a montagem dos
orçamentos
A estratégia e a orçamentação devem representar um
processo integrado.
Além dos processos, das equipes, dos funcionários que
alinham os recursos humanos a estratégia, devemos
também alinhar seus recursos físicos e financeiros à
estratégia.
Os orçamentos de capital de longo prazo, as iniciativas
estratégicas e as despesas anuais devem ir à realização
de metas desafiadoras para os objetivos estratégicos da
empresa.
Passos básicos para a integração do scorecard de
planejamento estratégico e orçamento operacional a longo
prazo:

Os executivos devem fixar metas

ambiciosas para indicadores que sejam
entendidos e aceitos em todos os níveis.
Metas de
superação
As inter-relações de causa e efeito
ajudarão a identificar vetores críticos
de desempenho excepcional em
medidas de resultados importantes
principalmente nas perspectivas
financeira e de clientes
 As lacunas entre as metas estabelecidas
para o scorecard e o desempenho atual
permitem que estabeleçam prioridades
Identificar e de orçamento de capital e programas
racionalizar que possibilitem fechar as lacunas.
as iniciativas
estratégicas
Os executivos eliminam ou desestimulam
Iniciativas que não terão impacto sobre
Um ou mais objetivos estratégicos.
 Identificar
iniciativas
Os executivos identificam as iniciativas
críticas que
que oferecerão benefícios (sinergias)
envolvam
para as metas estratégicas de outras
mais de uma
unidades de negócio ou da empresa
unidade de
controladora.
negócio
 Os executivos vinculam o plano estraté-
gico de três a cinco anos às despesas
Vincular a discricionárias e ao desempenho orçado
estratégia (marcos de referência).
de recursos
e aos
orçamentos Os executivos vinculam o plano estraté-
anuais gico de três a cinco anos às despesas
discricionárias e ao desempenho orçado.
EXERCÍCIO 2
A - Reveja o seu mapa estratégico e perceba se há mais
inclusões a fazer mediante os fatos novos apresentados.
B - Estabeleça pelo menos um indicador estratégico para
cada estratégia identificada no seu mapa estratégico.
C – Desdobre pelo menos um indicador estratégico dentro
da organização até atingir o nível mais operacional
 3a PARTE

Medindo e gerenciando a
performance estratégica
A aprendizagem estratégica: equipes de
avaliação e a utilização do PDCA.
Equipes de avaliação

Dentro do aprendizado estratégico sabemos que a

solução de problemas em equipe é um processo eficaz.
Os valores do desenvolvimento de equipes foram
reforçados quando descrevemos o modo como as
organizações esclarecem e obtêm consenso sobre a
estratégia e depois o utilizam o consenso para elaborar
o planejamento estratégico.
Equipe multifuncional

Uma perspectiva multifuncional é um componente

importante do processo de aprendizado.

As empresas devem evitar a tendência natural

de voltar a especialização funcional

A especialização funcional não condiz com a

idéia de responsabilidade compartilhada e a
solução de problemas em equipe
Reunião de revisão estratégica

A reunião formal e periódica de revisão estratégica

desempenha um papel fundamental no processo
de aprendizado estratégico da equipe executiva.

Sua finalidade é monitorar o desempenho em rela-

ção ao planejamento estratégico e dar início a ações
de curto prazo que voltem a alinhar a empresa no
rumo planejado
Reunião de revisão estratégica

A reunião formal e periódica de revisão estratégica

desempenha um papel fundamental no processo
de aprendizado estratégico da equipe executiva.

Sua finalidade é monitorar o desempenho em rela-

ção ao planejamento estratégico e dar início a ações
de curto prazo que voltem a alinhar a empresa no
rumo planejado
 PDCA

O controle de processo é exercido através do ciclo PDCA.

Este ciclo pode ser visualizado em sua dinâmica como um
Ciclo de Planejar, executar, verificar e agir. O conceito
deste ciclo foi estabelecido pelo Ph.D SHEWHART,
pertencente aos laboratórios da Bell Telefone, na década
de 30, do século passado e disseminado por DEMING, a
partir de 1950, para líderes da indústria japonesa.
A
A ATUAR
CORRETIVAMENTE
DEFINIR
METAS

DEFINIR
PP
MÉTODOS
PARA ATINGIR
METAS

EDUCAR E

D
VERIFICAR OS TREINAR

C
RESULTADOS

EXECUTAR A
TAREFA
 INGLÊS PLAN

PP
PORTUGUÊS PLANEJAR

O QUE Antes de fazer,

SIGNIFICA vamos planejar

É uma fase que deve ser realizada de maneira participativa de tal modo que haja
um comprometimento de todos. Não basta somente definir metas, é preciso que
principalmente os métodos sejam exaustivamente discutidos por todos, até
ficarem bem claros e perfeitamente estabelecidos.

Como girar o PDCA nesta fase:

 Defina as metas da operação: indicador de gestão. Alguns dos mais importantes

são: qualidade, custo, atendimento, moral e segurança;
 Defina as regras para coleta de dados;
 Determine os métodosnecessários para alcançar as metas (máquinas,
procedimentos, materiais e medições).
 INGLÊS DO

FAZER
D
PORTUGUÊS
D O QUE VAMOS FAZER
SIGNIFICA CONFORME
PLANEJADO

Execução de tarefas exatamente como previsto no plano de coleta de dados

(indispensável) para verificação do processo. A educação é a conscientização
das pessoas para a importância do seu trabalho e da sua responsabilidade.
O treinamento, que é essencial nessa etapa, é a operação que habilita as
pessoas a realizarem seu pleno conhecimento teórico e prático do trabalho.

Como girar o PDCA nesta fase:

 Esta etapa assegura que a operação seja desenvolvida de acordo com os
métodos e os padrões, incluindo:
Educação para adaptação aos métodos;
Treinamento nos métodos operacionais (POPs);
Execução da operação;
Coleta de dados de acordo com os métodos especificados.
 INGLÊS CHECK

CC
PORTUGUÊS VERIFICAR

O QUE VAMOS CONFERIR

SIGNIFICA TUDO O QUE FOI
FEITO

A partir dos dados coletados na execução, compara-se a

meta realizada (aquilo que se conseguiu), com a planejada
(aquilo que se esperava).
Como girar o PDCA nesta fase:

 Verificar se a operação foi desenvolvida como especificado

dentro de padrões estabelecidos;
 Verificar os resultados dos indicadores de desempenho em
relação aos valores esperados.
 INGLÊS ACT

AGIR
AA
PORTUGUÊS

O QUE VAMOS
SIGNIFICA PADRONIZAR E
MELHORAR TUDO
O QUE FOI FEITO

Corresponde à ação que é efetuada quando a meta planejada não está

sendo alcançada, ou algum problema é localizado. Observar que a ação
corretiva deve ter caráter definitivo, de tal modo que o efeito ou
problema nunca volte a ocorrer.

Como girar o PDCA nesta fase:

 Tomar a contra medida, se a operação tem desvios em relação aos
padrões estabelecidos;
 Analisar, identificar e eliminar as causas de resultados anormais, ou
quando não está conseguindo atingir a meta planejada. Realizar ações no
presente que não permitam a mesma ocorrência no futuro;
 Realizar ações para melhorar todo o processo de controle, isto é, todas
as quatro etapas.
 Exercício

GIRAR O PDCA
 comprar nos locais onde as
ofertas são melhores,
D Comprar as quantidades e
marcas que necessitar,
 elaborar lista de compras com
quantidades de marcas,
Fazer pesquisa de preços para
P conseguir as melhores ofertas,
Somar tudo, para ver quanto
irá gastar. Estabelecer uma
meta.
 M e lho r a r a lis t a , c o r r ig in d o
pr e ç o s , m a r c a s e lo c a is m a is
A baratos,
R e g is t r a r o s pr e ç o s d o s
pr o d u t o s pa r a s e r v ir d e b a s e
pa r a a pr ó x im a c o m pr a ,
 conferir as compras para
verificar se foram feitas dentro
C do orçamento,
Ver quanto economizou. A meta
foi atingida?,
 MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

MASP

O método de análise de um processo é uma seqüência

de procedimentos lógicos, baseadas em fatos e dados
que tem como objetivo localizar a causa fundamental
dos problemas.

O método de solução de problemas apresentado é o

método japonês da JUSE (Union of Japanese Scientists
.
and Engineers) chamado QC STORY
MASP PDCA FLUXO
GRAMA
GRAMA
FASE OBJETIVO
OBJETIVO

Identificação do Definir claramente o problema e reconhecer

1 sua importância.
problema
Observação Investigar as características específicas do
2 problema com uma visão ampla sob vários
P pontos de vista.
Análise Descobrir as causas fundamentais.
3

Plano de ação Conceber um plano para bloquear as

4 causas fundamentais.

Ação Bloquear as causas fundamentais

5
D
6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo

C n
? Bloqueio foi efetivo?
efetivo
s

7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do

problema

Conclusão Recapitular todo o processo de solução do

A 8
problema para
par trabalho
trabalho
futuro.
futuro.
EXERCÍCIO 3

A – estabeleça um PDCA para uma reunião de

acompanhamento de resultados do BSC da sua
empresa.
 3a PARTE

Medindo e gerenciando a
performance estratégica
Síntese de um programa de gerenciamento da
performance estratégica através do BSC
 Obter clareza e consenso em relação a estratégia

Alcançar foco

Desenvolver liderança

Construir Novo
Intervenção estratégica
BSC Sistema
gerencial
Educar a organização

Estabelecer metas estratégicas

Alinhar programas de investimento

Criar um sistema de feed back

 O que Mês
Esclarecer a visão ( um balanced scorecard) 1 ao3

Comunicar aos gerentes de nível médio 4 ao 5

Desenvolver scorecards da unidade de negócio 6 ao 9

Eliminar investimentos não estratégicos 6

Lançar programa de mudanças corporativas 6

Analisar scorecard da unidade de negócio 9 ao 11

Aprimorar a visão ( atualizar BSC) 12

Comunicar o balanced a toda a empresa 12 ou mais

 O que Mês
Estabelecer objetivos individuais de desempenho 13 ao 14

Atualizar o plano de orçamento de longo prazo 15 ao 17

Realizar revisões mensais e trimestrais 18 Ou mais

Realizar revisões anuais de estratégia 25 ao 26

Relacionar o desempenho de todos ao balanced 25 ao 26

Cronograma regular – incorpora a rotina

O Plano de
Início
Implantação
Curso

Entrevistas

Mapa
Preliminar 1

1a Rodada 2
(x 3)
de Reuniões
3
2a Rodada
4
de Reuniões

Construir
Temas

Mapa
Estratégico
Final

Elaborar o
Plano de Ação
Anual
O Plano de Implantação

Início
Objetivos:
Curso

Conceitos Básicos Detalhar Processo

Entrevistas

Mapa Apresentar
Motivação
Preliminar Bibliografia
1

1a Rodada 2
de Reuniões
3
2a Rodada
4
de Reuniões
Pré-Seleção Time Projeto:
Construir
Temas
Sponsor Champion
Mapa
Estratégico
Final
Membros Time Agente de Mudança
Elaborar o
Plano de Ação
Anual
O Plano de Implantação

Início
Objetivos:
Curso

Entrevistas
Informações
Mapa
Preliminar 1

1a Rodada 2
de Reuniões
3
Objetivos Problemas
2a Rodada
4
de Reuniões

Construir Iniciativas
Temas

Mapa
Estratégico
Final

Elaborar o
Plano de Ação
Anual
O Plano de Implantação

Início
Champion e Sponsor
Curso
• Propõem Mapa Estratégico Preliminar
Entrevistas
Presidente e Principais Executivos:
Mapa
Preliminar 1

1a Rodada 2
Objetivos Financeiros
de Reuniões
3
2a Rodada
4 Demais objetivos
de Reuniões

Construir
Temas Problemas

Mapa
Estratégico
Final

Elaborar o
Plano de Ação
Anual
O Plano de Implantação

Início
Champion e Sponsor consolidam:
Curso

Perspectiva
Entrevistas

Mapa Objetivos
Preliminar 1

1a Rodada 2 Problemas
de Reuniões
3
2a Rodada
4
de Reuniões

Construir
Temas

Mapa
Estratégico
Final

Elaborar o
Plano de Ação
Anual
O Plano de Implantação

Início

Curso
Indicadores
Objetivos
Entrevistas Indicadores

Mapa Problemas
Preliminar 1

1a Rodada 2

Causas

Causas

Causas

Causas
(X 3)
de Reuniões
3
2a Rodada
4
de Reuniões

Construir
Iniciativas

Iniciativas

Iniciativas

Iniciativas
Temas Indicadores

Mapa
Indicadores
Estratégico
Final

Elaborar o
Plano de Ação
Anual
O Plano de Implantação

Início

Curso

Entrevistas

Mapa
Preliminar 1

1a Rodada 2
(X 3)
de Reuniões
3
2a Rodada
4
de Reuniões

Construir
Temas

Mapa
Estratégico
Final

Elaborar o
Plano de Ação
Anual
O Plano de Implantação – 2a Rodada de Reuniões

Perspectiva Perspectiva

Objetivos Objetivos Objetivos

Problemas
Objetivos

Causas Iniciativas (-1,0,1 ou 3) (-1,0,1 ou 3) (-1,0,1 ou 3)

Causas Iniciativas
(-1,0,1 ou 3) (-1,0,1 ou 3) (-1,0,1 ou 3)
O Plano de Implantação

Início

Curso

Entrevistas

Mapa
Preliminar 1

1a Rodada 2
(X 3)
de Reuniões
3
2a Rodada
4
de Reuniões

Construir
Temas

Mapa
Estratégico
Final

Elaborar o
Plano de Ação
Anual
O Plano de Implantação – Construir Temas

Perspectiva Perspectiva

Objetivos Objetivos Objetivos

Problemas
Objetivos

Causas Iniciativas (1) (3)

Causas Iniciativas
(3) (1)
Problemas
Objetivos

Causas Iniciativas (1) (3)

Causas Iniciativas (3)

O Plano de Implantação

Início
Mapa Estratégico Final:
Curso

Entrevistas

Mapa
Preliminar 1

1a Rodada 2
(X 3)
de Reuniões
3
2a Rodada
4
de Reuniões

Construir
Temas

Mapa
Estratégico
Final

Elaborar o
Plano de Ação
Anual
O Plano de Implantação

Início
Utilizar:
Curso

Temas Estratégicos
Entrevistas

Mapa
Preliminar 1

1a Rodada 2
(X 3)
de Reuniões
3
2a Rodada
4
PLANO DE AÇÃO
de Reuniões

Construir
Temas

Mapa
Estratégico
Final

Elaborar o
Plano de Ação
Anual
Exercício 4

Estudo de caso em anexo.

 OBRIGADO!

mcvidotti@uol.com.br
mariovidotti@luisborges.com.br