Cuando una persona puede medir aquello sobre lo

que esta hablando y expresarlo con números, sabe

alguna cosa sobre la cuestión; pero cuando no
puede medirlo, cuando no puede expresarlo con
números, lo que sabe es escaso e insatisfactorio

William Thompson (Lord Kelvin) 1824 - 1907

Implementación de un Sistema de
Medición mediante el desarrollo de INICIO

Indicadores para la Calidad

 PANEL DE CONTROL
OBJETIVOS Y
CONTENIDO

PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

INDICADORES
ESTRATÉGICOS

MÉTODO 1
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
SISTEMA EN UNA PAGINA

MÉTODO 2
SISTEMA DE MEDICIÓN
BALANCE SCORECARD

TABLERO DE CONTROL
 OBJETIVOS Y CONTENIDO
OBJETIVO
Proporcionar al personal de la empresa y responsables de sistemas de calidad las herramientas
metodológicas para implementar un sistema de medición y revisión de la eficacia de los procesos para la
mejora continua, rentabilidad de la empresa satisfacción del cliente.

CONTENIDO
 Planeación estratégica
 Conceptualización de Indicadores
 Método 1: Diseño de Indicadores
 Método 2: Sistema de Medición; Introducción al Balance Scorecard
 Diseño y administración del Tablero de Control
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Elaboración Revisión por la dirección

Definición de la razón de ser Aplicación de acciones para promover
del Planteamiento de estrategias mediante los sistemas de
y rumbo organizacional el cambio planeado
Diagnóstico gestión de calidad

Sistema de
Objetivos Oportunidades Estrategia de Estrategias Plan Proyectos
Misión Visión Información de la BSC
Estratégicos y amenazas negocios operativas estratégico específicos
productividad

Fortalezas y
debilidades

PROCESO DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

1/7
DESGLOSE ESTRATÉGICO

MISIÓN

POLÍTICA DE CALIDAD

OBJETIVOS

INDICADORES
2/7
DESGLOSE ESTRATÉGICO
MISIÓN
Ser una empresa rentable que proporcione servicios de consultoría financiera en las
mejores condiciones de credibilidad y confianza para nuestros clientes,
aprovechando el potencial de nuestros ejecutivos y la tecnología de vanguardia de
todos nuestros puntos de venta en América Latina

POLÍTICA DE CALIDAD
Proporcionar servicios financieros con credibilidad y confianza, asumiendo un
compromiso decisivo con la calidad y la mejora continua, con el propósito de lograr
clientes satisfechos y negocios altamente rentables

OBJETIVOS
Alcanzar un crecimiento sostenido en 2007 de nuestros márgenes de utilidad por
cada producto integrado en el catálogo de servicios en todas las cuentas existentes
en América Latina

INDICADORES
% de utilidad alcanzado/% de utilidad esperado X Producto

3/7
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BAJO EL
ENFOQUE DE CALIDAD ISO9001:2000
5.3 Política de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad.

a) es adecuada al propósito de la organización,
b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la
eficacia del sistema de
gestión de la calidad,
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la
calidad,
d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y
e) es revisada para su continua adecuación.

5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo
aquéllos necesarios para cumplir
los requisitos para el producto [véase 7.1 a)], se establecen en las funciones y niveles
pertinentes dentro de la
organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la
política de la calidad.
4/7
 DISEÑO DE OBJETIVOS

 Los objetivos deben estar

enfocados hacia la
efectividad estratégica

 Los objetivos deben ser

medibles y cuantificables

 Los objetivos deben ser

alcanzables

 Los objetivos deben ser

sujetos de análisis y de
mejora continua

7/7
 INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS
DE ÉXITO (KPI)
¿Qué son los indicadores?

El término "Indicador" en el
lenguaje común, se refiere a datos
esencialmente cuantitativos, que
nos permiten darnos cuenta de
cómo se encuentran las cosas en
relación con algún aspecto de la
realidad que nos interesa conocer.
Los Indicadores pueden ser
medidas, números, hechos,
opiniones o percepciones que
señalen condiciones o situaciones
específicas.

1/31
 INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS
DE ÉXITO (KPI)
¿Cuál es la importancia de los
indicadores?

 Permiten medir cambios en esa

condición o situación a través del
tiempo.

 Facilitan mirar de cerca los

resultados de iniciativas o acciones.

 Son instrumentos muy importantes

para evaluar y dar surgimiento al
proceso de desarrollo.

 Son instrumentos valiosos para

orientarnos de cómo se pueden
alcanzar mejores resultados en
proyectos de desarrollo.

2/31
 INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS
DE ÉXITO (KPI)
¿Cómo construir buenos
indicadores?

 Mensurabilidad: Capacidad de
medir o sistematizar lo que se
pretende conocer.

 Análisis: Capacidad de captar

aspectos cualitativos o
cuantitativos de las realidades
que pretende medir o
sistematizar.

 Relevancia: Capacidad de
expresar lo que se pretende
medir.

3/31
 INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Las características y atributos de una
buena medición son:

 Pertinencia.
 Oportunidad
 Confiabilidad
 Economía

4/31
 INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Diseño de Factores Críticos de Éxito
(KPI = Indicadores Clave de Desempeño)

 Los 3 informes de una página

 Informe de enfoque
 Informe de retroalimentación
 Informe de Gerencia

5/31
 INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Informe de enfoque
 Análisis de la información clave de
lo que hacemos

6/31
 INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Informe de retroalimentación
 Las buenas y las malas noticias
acerca de lo que hacemos

7/31
 INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Informe de gerencia
 Las buenas y las malas noticias acerca de
lo que hace nuestro personal

8/31
 INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Pasos para definir KPI

 Conozca sus relaciones importantes

 Haga su definición de sus áreas de
éxito desde diferentes enfoques
 Identifique los factores críticos de
éxito para cada área de éxito
 Determine el estatus de cada factor
crítico de éxito

9/31
 INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Pasos para definir KPI

 Conozca sus relaciones importantes

CLIENTE PROVEEDOR
INTERNO/EXTERNO EXTERNO/INTERNO

10/31
 INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Pasos para definir KPI

 Haga su propia definición de sus

áreas de éxito

FINANZAS

CUENTAS CUENTAS
TESORERÍA PRESUPUESTOS
POR PAGAR POR COBRAR

AREAS DE ÉXITO
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 INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Pasos para definir KPI

 Identifique los factores críticos de éxito

para cada área de éxito

Área de éxito  CUENTAS POR COBRAR

KPI  Recuperar la cartera vencida a 60 días

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 INDICADORES CON FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI)
Pasos para definir KPI

 Determine donde encontrar el estatus de

cada KPI (factor crítico de éxito)

Área de éxito  CUENTAS POR COBRAR

KPI  Recuperar la cartera vencida a 60 días en un

periodo no mayor a 2 meses.

 Meta mínima 2 meses

 Meta satisfactoria 1 ½ mes
 Meta sobresaliente 1 mes

13/31
 INDICADORES
BALANCE SCORECARD
1° HERRAMIENTA MAPA ESTRATÉGICO

PUEDO LOGRAR

ENTONCES

Es la representación gráfica que muestra la

interrelación de las hipótesis de lo que se
RESULTADOS pretende lograr

EFECTOS
Debe ser capaz de mostrar los efectos que se
van a lograr y porque causas se generan
IMPULSORES

14/31
CAUSA
 INDICADORES
BALANCE SCORECARD
2° HERRAMIENTA MATRIZ DE INDICADORES

PUEDO LOGRAR
OBJETIVOS INDICADOR INDUCTOR INCIATIVA
ESTRATÉGICO ESTRATEGIC
A
ENTONCES ESTABLECER ALIANZAS CREANDO UNA PROPUESTA
RELACIONES ESTRATÉGICAS COMISIÓN CREACIÓN
ESTRATÉGICAS CON CONCRETADAS INTERNA AFIN A COMISIÓN
GRUPOS DE POR REGIÓN TAL OBJETIVO INTERNA
INTERÉS,
COLABORADORES Y
LA COMUNIDAD EN
RESULTADOS GENERAL
CREAR VALOR PARA ÍNDICE PROPONIENDO PROYECTO
LA COMUNIDAD PERCEPCIÓN OBRAS QUE COMUNITARIO
APORTEN
MEJORAS AL
EFECTOS NIVEL DE VIDA

IMPULSORES

15/31
CAUSA
 INDICADORES
BALANCE SCORECARD
3° HERRAMIENTA SOFTWARE

PUEDO LOGRAR

ENTONCES

RESULTADOS

EFECTOS

IMPULSORES

CAUSA 16/31
 INDICADORES
BALANCE SCORECARD

EL MAPA ESTRATÉGICO
TAMBIÉN AYUDA
A SINTETIZAR

EN UNA SOLA PÁGINA

UNA MISIÓN

17/31
 INDICADORES
BALANCE SCORECARD

EL MAPA ESTRATÉGICO
TAMBIÉN AYUDA
A SINTETIZAR

EN UNA SOLA PÁGINA

UNA VISIÓN

18/31
 INDICADORES
BALANCE SCORECARD
EL MAPA ESTRATÉGICO
TAMBIÉN AYUDA
A SINTETIZAR

EN UNA SOLA PÁGINA

UNA ESTRATEGIA DE
IMPACTO

POSICIONAR LA IMAGEN DE
RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA
19/31
 INDICADORES
BALANCE SCORECARD
INDICADORES
NO FINANCIEROS Robert S. Kaplan

INDICE DE
PERCEPCIÓN DEL
CLIENTE

David P.
INDICADORES DE Norton
GESTIÓN

MEDICIÓN DEL
C.I.

20/31
INDICADORES NO FINANCIEROS
LA PRINCIPAL DIFICULTAD SURGE POR:
El peso subjetivo que tiene para cada persona; el significado
del Objetivo No Financiero a ser medido

En cambio un Indicador Financiero

Tiene el mismo peso OBJETIVO para todos los usuarios
y por ende el mismo indicador para todos
Utilidad Bruta = Utilidad Bruta/Ventas

Por el contrario un objetivo NO FINANCIERO

Puede tener más de un indicador
De acuerdo al fin perseguido en cada objetivo
Ejem: Competitividad
Puede tener diferentes significados
Y cada significado requiere de un indicador específico
INDICADORES NO FINANCIEROS

 Competitividad orientada al cliente

 Satisfacer las necesidades de los clientes
 Estar mejor posicionado que los competidores
 Competitividad orientada a la producción
 Ser benchmark en procesos de costos
 Aumentar el volumen de producción por
operario
 Competitividad organizacional
 Ser elegido por los proveedores
INDICADORES NO FINANCIEROS

El estratega militar Carl Von Clausewits que la primera tarea

de cualquier teoría es:

ACLARAR TÉRMINOS Y CONCEPTOS CONFUSOS

Por ejemplo en las líneas aéreas lo primero que se hace es

aclarar términos confusos

En caso de emergencia caerá una máscara

Los chalecos salvavidas se encuentran debajo del asiento
INDICADORES NO FINANCIEROS
RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR
INDICADORES NO FINANCIEROS
1. Definir el OBJETIVO OBJETIVO
a medir

2. Aclarar ACLARAR EL
que quiero realmente conseguir OBJETIVO
3. Conceptualizar EXPLICAR COMO LO
que necesito asegurar MIDO
3. Formular INDICADOR
Aplicar el KPI
INDICADORES NO FINANCIEROS
RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR
INDICADORES NO FINANCIEROS

QUE NECESITO HALLAR LOS

QUE QUEREMOS
CREAR INDICADOR ASEGURAR PARA INDICADORES
CONSEGUIR
NO FINANCIERO CONCEPTUALIZAR ADECUADOS
REALMENTE
LA MEDICIÓN KPI

QUE LOS ESTUDIANTES

EGRESEN CON
SER UNA QUE LOS EGRESADOS % DE EGRESADOS
LA SUFICENTE
UNIVERSIDAD TENGAN MEJORES QUE OCUPAN
EXPERTIS Y
RECONOCIDA OPORTUNIDADES PUESTOS
EXPERIENCIA PARA
REGIONALMENTE LABORALES DIRECTIVOS
OCUPAR PUESTOS
DIRECTIVO
INDICADORES NO FINANCIEROS
RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR
INDICADORES NO FINANCIEROS

QUE NECESITO HALLAR LOS

QUE QUEREMOS
CREAR INDICADOR ASEGURAR PARA INDICADORES
CONSEGUIR
NO FINANCIERO CONCEPTUALIZAR ADECUADOS
REALMENTE
LA MEDICIÓN KPI

% DE DOCENTES QUE
QUE LOS DOCENTES
TRANSFIEREN
CUENTEN CON
TENER LOS QUE DESARROLLEMOS SUS CONTENIDOS
LOS CONOCIMIENTOS,
MEJORES LAS COMPETENCIAS EFICAZMENTE
METODOLOGÍA Y
MAESTROS DE LOS DOCENTES
ACTITUD PARA
NIVEL DE
ENSEÑAR
EGRESADOS
INDICADORES NO FINANCIEROS
ESTA ES LA RUTA METODOLÓGICA PARA
DETERMINAR INDICADORES NO FINANCIEROS
OBJETIVO Efectividad Comercial

Utilizar todos los recursos para vender

ACLARAR EL más
OBJETIVO
Que la fuerza de ventas sea eficiente
EXPLICAR COMO LO Que la publicidad sea útil y además
recordada
MIDO Que el canal de distribución aumente la
participación

Aumento del % de rentabilidad

INDICADOR Top of Mind
% de aumento de participación en canal
 INDICE DE PERCEPCIÓN DEL
CLIENTE (IPC)
EL IPC PERMITE DESCUBRIR

Cuáles son y que peso relativo tienen los factores

relevantes FR
y cual es el desempeño de la Organización
respecto de los FR, tomando como punto de vista
la:

PROPIA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE

 INDICE DE PERCEPCIÓN DEL
CLIENTE (IPC)
PROCEDIMIENTO PARA CREAR EL
IPC.

Requiere de 4 pasos:
1. Definición de intervalos y
rangos
2. Realización de encuentros con
clientes (Focus Groups)
3. Elaboración y envío de
encuestas a clientes
4. Procesos internos para
procesar resultados y procesar
el IPC
 INDICADORES DE GESTIÓN

PERMITEN DAR RAZÓN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE

ACTIVIDADES Y LA UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS
NECESARIOS PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS

• EFECTIVIDAD
• EFICIENCIA
• EFICACIA
• PROUCTIVIDAD
 INDICADORES DE GESTIÓN

EFICACIA
Las 3 Eficacias
• EFICACIA OPERATIVA: “Extensión en la
que se realizan las actividades planificadas
y se alcanzan los logros planificados”
Logro/Metas
• EFICACIA EN TIEMPO: Esta dada por la
relación porcentual entre el tiempo
programado y el tiempo real
• EFICACIA CUALITATIVA: Es la ponderación
subjetiva de las partes interesadas en
relación a sus expectativas y a la eficacia
del producto o servicio suministrado
 INDICADORES DE GESTIÓN
EFICACIA

Se deben perforar 10 pozos se perforaron solo 9

Se perforaron en 185 días y debían haberse perforado en 180

En una escala de 1 a 5 el Gerente de Perforación (Cliente Interno)

calificó en 4 el resultado de la gestión

CALCULAR LA EFICACIA TOTAL

 INDICADORES DE GESTIÓN
EFICACIA LAS 3 EFICACIAS

Eficacia Operativa + Eficacia de Tiempo +Eficacia Cualitativa

De 10 pozos se Se debieron haber perforado en En escala de 1 a 5 el cliente

perforaron solo 9 180 días y se perforaron en 185 califico en 4
180/185 = 97% 4/5 = 80%
9/10 = 90%

EFICACIA TOTAL

90 % * 97% * 80% = 70%

CALCULAR LA EFICACIA TOTAL

 INDICADORES DE GESTIÓN
EFICIENCIA

Relación entre el resultado alcanzado y los recursos

utilizados; ISO9001:2000

Introduce un concepto económico, es decir que tiene en cuenta

el costo de la implantación o sea la relación porcentual que
vincula los recursos asignados y los recursos empleados

RECURSOS QUE NOS ASIGNARON

EFICIENCIA =
RECURSOS QUE UTILIZAMOS
 INDICADORES DE GESTIÓN
EFICIENCIA

Se dispone de $20,000.00 y de 100 horas hombre

Y se utilizaron $19,000.00 y 100 horas hombre

CALCULAR LA EFICIENCIA

EFECTIVIDAD 0.70 * 1.05 * 100

=

EFECTIVIDAD 74%
=
 INDICADORES DE GESTIÓN
EFECTIVIDAD

Mide en % la relación entre Eficiencia y Eficacia; es una

ponderación pues se puede ser muy eficaz y poco eficiente

EFECTIVIDAD TOTAL = Eficacia Total * Eficiencia

20,000.00 * 100 Hras. Hombre

EFICIENCIA =
19,000.00 * 100 Hras. Hombre

EFICIENCIA = 105%
 INDICADORES DE GESTIÓN

PRODUCTIVIDAD
Relación existente entre productos e insumos; valor
económico desarrollado a través de las
actividades productivas o de servicios que
responde a un periodo determinado

Conversión de insumos en productos

Cantidad de productos

Mano de Obra (Tiempo) + Capital ($) + Materiales

(Unidades) + Energía (Kw/hora)
 INDICADORES DE GESTIÓN
PRODUCTIVIDAD

RELACIÓN Productos en especificación

CALIDAD/
PRODUCTIVID Costo total de producción + Costo
AD = de No calidad

ITEMS No. De ítems No Rechazados

NO
RECHAZADOS No. De Ítems Fabricados * Costo
= Unitario + No. De Ítems
Rechazados * Costo Unitario de
Ítems rechazados reprocesados
 INDICADORES DE GESTIÓN
PRODUCTIVIDAD

COSTOS DE
NO CV + CI
CALIDAD
(CNC) =
Costos Visibles = Garantías, retrabajos,
desperdicios

Costos Invisibles = Pérdida

de ventas e imagen,
tiempo, desmotivación
INDICADORES DE GESTIÓN
PRODUCTIVIDAD

LA RELACIÓN CALIDAD –
PRODUCTIVIDAD SE VE MÁS
INFLUENCIADA POR UN
CAMBIO EN LA CALIDAD QUE
POR UN CAMBIO EN LOS
COSTOS
 La Perspectiva Financiera
 ¿Tenemos indicadores financieros vinculados con
el desempeño de las estrategias?
 ¿Bajo que criterio financiero se escogen las
estrategias?
 ¿Se conoce el costo de los servicios?
 ¿Se conoce las razones de la variación del costo
de los servicios?
 ¿Cuál es el costo esperado del proceso central
del servicio?

21/31
 La Perspectiva del Cliente
 ¿Porqué los clientes prefieren
nuestros servicios?
 ¿Se conocen las diferentes
necesidades de los clientes?
 ¿Cuáles son los segmentos de
mercado escogidos?
 ¿Se conocen las preferencias con
respecto a precio, calidad,
funcionalidad, imagen prestigio,
servicio?
 ¿Qué tipo de clientes interesan?

22/31
La Perspectiva del Proceso Interno

 ¿Quién es el cliente, cual es el servicio y el proceso?

 ¿Cuál es la cadena de valor del proceso?
 ¿Cuáles son las ventajas competitivas que generan los
procesos?
 ¿Cual es el aporte de los procesos de apoyo crítico a la
cadena de valor?
 ¿Se conoce el tiempo de los procesos?

23/31
 La Perspectiva de Formación
Aprendizaje y Crecimiento.
 ¿existe un sistema de información que garantice la
gestión en la cadena de valor?
 ¿Las capacidades de los empleados están en relación con
los procesos de generación de valor?
 ¿Los recursos de capacitación se invierten en función de
los procesos de generación de valor?
 ¿Se conoce las causas de satisfacción e insatisfacción de
los empleados?
 ¿Los sistemas de información facilitan la prestación del
servicio?

24/31
 Relación causa-efecto de la estrategia

Finanzas Rentabilidad

Clientes Fidelidad del

cliente

Entrega puntual
de pedidos

Procesos Interno Calidad del Ciclo temporal

proceso de proceso

Formación, Aprendizaje y Habilidades de los

Crecimiento empleados
25/31
 Relación causa-efecto de la estrategia

Finanzas Rentabilidad Social

Fidelidad del Acreditación social

Clientes cliente

Satisfacción del Pertinencia del Valor agregado

cliente servicio social

Calidad del Ciclo temporal de Acreditación del

Procesos Interno proceso proceso proceso

Habilidades Conocimiento Capacidad Aplicación

Formación, Aprendizaje y de los de los crear tecnológica
Crecimiento empleados empleados conocimiento
26/31
nuevo
Relación causa-efecto de la
estrategia (Ejemplo)

27/31
 ¿Qué son los Inductores?

Son acciones (Factores Críticos de Éxito)

que fuerzan o inducen al logro de los objetivos
(actuando como palanca)

28/31
 ¿Qué son los Inductores?

Son acciones (Factores Críticos de Éxito)

que funcionan como “impulsores”

29/31
 ¿La Matriz permite?

 Que cada perspectiva traiga

incluidos todos los objetivos del
Mapa estratégico.

 Que cada objetivo este respaldado

por uno o más inductores.

 Que cada Inductor se ejecute por

una o más iniciativas estratégicas.

 Que cada iniciativa este ejecutada

por cada una de las acciones 5 w 2h;
(que, como, quien, cuando, cuanto,
para que, porque)
 Que cada objetivo sea medido por
uno o más indicadores (KPI) 30/31
 MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL
CAPITAL ESTRUCTURAL
TALENTO
INTELECTUAL
HUMANO
CAPITAL
RELACIONAL
 MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL METODOLOGIA DE
INTELECTUAL
MEDICIÓN

1. Definición de Intervalos y
rangos
2. Partimos de los 3 pilares
que conforman el capital
intelectual
3. Consideramos las
variables ponderadas
para cada factor;
generadoras de valor e
 MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL METODOLOGIA DE
INTELECTUAL
MEDICIÓN

1. Talentos humanos; Competencias y condiciones

laborales
2. Capital estructural; I + D, Saber Como,
Organizativo, Cultura Corporativo
3. Capital Relacional; Marca e imagen, calidad y
servicio
 MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL METODOLOGIA DE
INTELECTUAL
MEDICIÓN

1. Talentos humanos; Competencias y condiciones

laborales
2. Capital estructural; I + D, Saber Como,
Organizativo, Cultura Corporativo
3. Capital Relacional; Marca e imagen, calidad y
servicio
 BALANCE SCORECARD
(TRES HERRAMIENTAS)
MAPA MATRIZ SOFTWARE
ESTRATÉGICO TABLERO INFORMACIÓN EN
(PENSAR) (GERENCIAR) TIEMPO REAL

PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS

OBJETIVOS OBJETIVOS

KPI

INDUCTORES

INICIATIVAS