Manajemen persedia’an

Biaya
Persediaan
Biaya persediaan terdiri atas:
1. Biaya pemesanan (ordering cost), yaitu biaya-biaya untuk menempatkan dan
menerima pesanan.
Contoh-contohnya mencakup biaya pemrosesan pesanan (biaya administrasi
dan dokumen), biaya asuransi untuk pengiriman, dan biaya pembongkaran.
2. Biaya persiapan / penyetelan (setup cost), yaitu biaya-biaya untuk menyiapkan
peralatan dan fasilitas sehingga dapat digunakan untuk memproduksi produk
atau komponen tertentu.
contohnya adalah upah pekerja bagian produksi yang tidak terpakai, biaya
fasilitas produksi yang tidak terpakai (penghasilan yang hilang), dan biaya uji
coba produksi (tenaga kerja, bahan baku, dan overhead)
3. Biaya penyimpanan (carrying cost), yaitu biaya-biaya untuk menyimpan
persediaan.
contohnya adl, asuransi, pajak persediaan, keusangan, biaya peluang dari
dana yang terikat dalam persediaan, biaya pebnanganan, dan ruang
penyimpanan persediaan.
 Alasan Tradisional untuk MemilikiPersediaan

1. Untuk menyeimbangkan biaya pemesanan atau persiapan

dengan biaya penyimpanan
2. Untuk memenuhi permintaan pelanggan(ex:
memenuhi tanggal pengiriman)
3. Untuk menghindari penutupan fasilitas manufaktur akibat:
a. kerusakan mesin
b. kerusakan komponen
c. pengiriman komponen yang terlambat
4. Untuk menyangga proses produksi yang tidak dapat
diandalkan
5. Untuk memanfaatkan diskon
6. Untuk menghindari kenaikan harga di masa mendatang.
 Kuantitas Pesanan Ekonomi (Economic Order Quantity /
EOG): Model Persediaan Tradisional
1. kuantitas pesanan dan total biaya pemesanan dan
penyimpanan. Dalam menentukan kuantitas pesanan atau
ukuran lot produksi, manajer hanya perlu memperhatikan biaya
pemesanan dan
penyimpanan. Total biaya pemesanan dan penyimpanan dapat
digambarkan melalui persamaan berikut:
TC = (P.D/Q) + (C.Q/2) (p.1)
dimana:
TC =total biaya pemesanan dan biaya penyimpanan
P =biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan
(biaya persiapan pelaksanaan produksi)
D =jumlah permintaan tahunan yang diketahui
Q =jumlah unit yang dipesan setiap kali pesanan dilakukan
(ukuran lot produksi)
C =biaya penyimpanan / unit persediaan dalam satu tahun
Contoh:
Agar dapat mengilustrasikan aplikasi bagi organisasi jasa,
asumsikan nilai-nilai berikut diterapkan untuk sebuah komponen
yang digunakan dalam reparasi lemari es (komponen ini dibeli
dari komponen pemasokinternal)

D =10.000 unit Q =1.000 unit

P =$25 /pesanan C =$2 /unit

Pembagian antara D dan Q menghasilkan jumlah pesanan per

tahun adl sebesar 10 (10.000 :1.000). Mengalikan jumlah pesanan
per tahun dengan biaya pemesanan dan penerimaan pesanan
(D:Q X P) menghasilkan total biaya pemesanan sebesar $240 (10
x $25)
Total biaya penyimpanan selama satu tahun adalah CQ:2 ;
penerimaan ini ekuivalen dengan perkalian persediaan rata-rata
yang dimiliki (Q:2) dengan biaya penyimpanan per unit (C).
Untuk pesanan sebanyak 1.000 unit dengan biaya
penyimpanan sebesar $2 per unit, persediaan rata-
rata adl 500 (1.000:2) dan biaya penyimpanan untuk
tahun tersebut adl $1.000 (500 x $2).(mengasumsikan
persediaan rata-rata adl Q:2 =mengasumsikam
persediaan dikonsumsi secara merata)

Dengan menerapkan p.1 total biaya adl $1.250 ($250

x $1000), namun kuantitas pesanan sebanyak 1.000
dengan total biaya $1.250 mungkin bukan
merupakan pilihan yang terbaik. Beberapa kuantitas
pesanan lainnya mungkin menghasilkan total biaya
yang lebih rendah.

Tujuannya adl untuk menentukan kuantitas pesanan

yang akan meminimumkan total biaya. Kuantitas
pesanan ini disebut dengan EOQ. Model EOQ
sebuah contoh sistem persediaan yang didorong.
Menghitung EOQ
Karena EOQ adl kuantitas yang meminimalkan persamaan pertama,
rumus untuk menghitung kuantitas ini dapat diturunkan dengan mudah
menjadi:
Q =EOQ = 2PD :C (p.2)
Dengan menggunakan data sebelumnya, EOQ dapat dihitung sbb:
EOQ = (2 X $25 X $10.000): $2
= 250.000
=500
Memasukkan 500 sebagai nilai Q ke p.1 menghasilkan total biaya
sebesar $1.000. Jumlah pesanan yang akan dilakukan menjadi 20
(10.000:500). Jadi total biaya pesanan adl $500 (20 x $25). Persediaan
rata-rata adl 250 (500:2) dengan total biaya penyimpanan sebesar $500
(250 x $2).
Hal ini berlaku untuk model EOQ yang seperti pada persamaan kedua .
Perhatikan bahwa kuantitas pesanan sebesar 5000 lebih murah dari
pada kuantitas pesanan sebesar 1.000 ($1.000 dibanding $1.250)
Titik Pemesanan Kembali
Titik pemesanan kembali (reorder point/ROP) adl titik
waktu dimana sebuah pesanan baru harus dilakukan
(persiapan dimulai).
Hal ini merupakan fungsi EOQ, waktu tunggu dan
tingkat dimana persediaan hampir habis.
Waktu tunggu adl waktu yang diperlukan untuk
menerima kuantitas pesanan ekonomis setelah
pesanan dilakukan atau persiapan dimulai.
Mengetahui tingkat penggunaan dan waktu tunggu
akan memungkinkan kita untuk menghitung titik
pemesanan kembali / ROP yang memenuhi tujuan
berikut.
ROP = tingkat penggunaan xwaktu tunggu (p.3)
 Untuk mengilustrasikan p.3 akan digunakan kembali contoh komponen lemari
es. Asumsikan komponen menggunakan 50 komponen per hari dan waktu
tunggunya 4hari. Jika demikian, sebuah perusahaan harus ditempatkan ketika
tingkat persediaan komponen lemari es turun hingga 200 unit(50 x4).

Perhatikan grafik di bawah ini. Persediaan hampir habis ketika

pesanan tiba dan kuantitas yang dimiliki naik kembali sampai
tingkat EOQ

persediaan unit
EOQ 500 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .
400
300
ROP 200 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . . .
100
hari
0 4 6 8 10 12 14 16 18 20
o Ketidakpastian permintaan dan titik pemesanan
kembali

Jika permintaan komponen atau produk tidak diketahui

dengan pasti, maka persediaan mungkin habis.
Contoh:
Jika komponen lemari es digunakan pada tingkat 60
kompone per hari (bukan 50), maka perusahaan akan
menggunakan 200 komponen selama tiga sepertiga hari.
Karena pesanan baru tidak akan diterima sampai akhir
hari keempat , aktivitas reparasi yang membutuhkan
komponen ini akan menganggur selama dua pertiga
hari.
Untuk menghindari hal ini, organisasi sering memilih untuk
menyimpan persediaan pengaman. Persediaan
pengaman adl persediaan ekstra yang disimpan
sebagai jaminan atau fluktuasi permintaan.
Sebagai contoh:
jika penggunaan maksimal komponen lemari es adl 60 unit
per hari, rata-rata penggunaan adl 50 unit per hari, dan
waktu tunggu adl 4 hari, maka persediaan pengaman
dihitung sbb:
Penggunaan maksimal 60
Rata-rata penggunaan 50
Selisih 10
Waktu tunggu x4
Persediaan pengaman 40
Dengan keberadaan persediaan pengaman, titik
pemesanan kembali dihitung sbb:
ROP =(tingkat rata-rata penggunaan x
waktu tunggu) +persediaan pengaman.
Pada contoh di atas, titik pemesanan kembali untuk
persediaan dengan persediaan pengaman adl sbb:
ROP =(50 x 4) +40
= 240 unit
Jadi secara otomatis, pesanan ditempatkan ketika tingkat
persediaan turun menjadi 240unit.
o Contoh perusahaan manufaktur
Misal pengontrol perusahaan menyediakan informasi seperti ini:
permintaan rata-rata mata pisau 320/hari
permintaan maks. mata piasu 340/hari
permintaan tahunan mata pisau 80.000
biaya penyimpanan per unit $5
biaya persiapan $12.500
waktu tunggu 20 hari

Perhitungannga:
EOQ = 2PD :C
= (2 X 80.000 X 12.500) :5
= 400.000.000
=20.000 mata pisau
penggunaan maksimal 340
penggunaan rata-rata 320
selisih 20
waktu tunggu x 20
total persediaan pengaman 400

Titik pemesanan kembali =(320 x 20) +400

=6.800 unit
Jadi mata pisau harus diproduksi dalam batch yang terdiri atas 20.000 unit
dan persiapan baru harus dimulai ketika pasokan mata pisau turun hingga
menjadi 6.800 unit.
EOQ dan Manajemen Pesediaan

pendekatan tradisional untuk mengelola persediaan telah

dikenal sebagai sistem just in case. Pada beberapa situasi,
sistem persediaan just in case benar-benar sangat tepat.
Contoh : rumah sakit memerlukan persediaan obat resep,
obat-obatan dan perlengkapan penting lainnya sepanjang
waktu untuk menangani situasi darurat
model EOQ sangat berguna dalam mengidentifikasi
pertukaran optimal antara biaya penyimpanan persediaan
dan biaya persiapan. Model EOQ juga berguna untuk
mengatasi masalah yang berkaitan dengan ketidakpastian
melalui penggunaan persediaan pengaman
Tekanan persaingan telah menyebabkan perusahaan
meninggalkan model EOQ dan beralih ke pendekatan just
in time untuk proses manufaktur dan pembelian
Manufaktur JIT adalah suatu sistem berdasarkan tarikan
permintaan yang membutuhkan barang untuk ditarik
melalui sistem oleh permintaan yang ada, bukan
didorong ke dalam sistem pada waktu tertentu
berdasarkan permintaan yang diantisipasi. Restoran
cepat saji McDonald’s menggunakan sistem tarikan
dalam permintaan untuk mengendalikan persediaan
barang jadi mereka.
JIT memiliki dua tujuan: meningkatkan laba dan memperbaiki
posisi bersaing perusahaan. Kedua tujuan itu dicapai
dengan mengendalikan biaya(yang memungkinkan
persaingan harga yang lebih baik dan peningkatan laba),
memperbaiki kinerja pengiriman, dan meningkatkan
kualitas.
 Karakteristik Dasar JIT
- Tata letak pabrik
JIT mengganti tata letak pabrik tradisional ini dengan suatu pola sel
manufaktur. Sel manufaktur terdiri atas mesin-mesin yang
dikelompokkan dalam kumpulan yang biasanya berbentuk setengah
lingkaran.
Tata Letak ManufakturTradisional

Produk A …… A …… A … A Barang jadiA

Produk B …… B …… B … B Barang Jadi B

mesin bubut gerinda abrasif alat pelebur

Departemen 1 Departemen 2 Departemen 3

Setiap produk melewati berbagai departemen yang dikhususkan untuk satu proses.
Departemen-departemen tersebut memproses berbagai produk
Tata Letak ManufakturJIT
Sel A Sel B

gerinda gerinda

mesin bubut pelebur mesin bubut pelebur

poduk A barang jadi produk B barang jadi

Perhatikan bahwa tiap produk melewati selnya sendiri. Semua mesin yang
diperlukan untuk memproses tiap produk ditempatkan di dalam sel. Tiap sel
untuk memproduksi satu produk atau satu bagian rakitan
- Pengelompokan dan Pemberdayaan
Karyawan
pada JIT, tiap sel dipandang sebagai suatu
pabrik mini. Jadi, tiap sel membutuhkan akses
yang mudah dan cepat untuk mendukung
pelayanan.

- Total Quality Control

JIT perlu memberikan tekanan yang lebih kuat
pada pengelolaan kualitas. Kualitas yang
rendah tidak dapat ditoleransi dalam suatu
lingkungan manufaktur yang beroperasi tanpa
persediaan. Pada intinya, TQC adalah suatu
pengejaran tanpa henti untuk suatu kualitas
sempurna, usah untuk mendapatkan suatu
desain produk, dan proses manufaktur tanpa
cacat
 - Ketertelusuran Biaya Overhead
suatu sistem pembiayaan menggunakan tiga metode untuk membebankan
biaya pada produk individual: penelusuran langsung, penelusuran
penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode, penelusuran langsung paling
akurat sehingga lebih disukai daripada dua metode lainnya.

Pembebanan Biaya Produk: Manufaktur Tradisional versus JIT

Biaya Manufaktur Lingkung Lingkungan JIT

an
Tradisional
Tenaga kerja langsung Penelusuran langsung Penelusuran langsung
Bahan baku langsung Penelusuran langsung Penelusuran langsung
Penanganan bahan baku Penelusuran penggerak Penelusuran langsung
Perbaikan dan pemeliharaan Penelusuran penggerak Penelusuran langsung
Energi Penelusuran penggerak Penelusuran langsung
Suplai operasional Penelusuran penggerak Penelusuran langsung
Supervisi (departemen) Alokasi Penelusuran langsung
Asuransi dan pajak Alokasi Alokasi
Depresiasi pabrik Alokasi Alokasi
Depresiasi peralatan Penelusuran penggerak Penelusuran langsung
Pelayanan bea cukai Alokasi Penelusuran langsung
Pelayanan kafetaria Penelusuran penggerak Penelusuran penggerak
 - Pengaruh Persediaan
JIT umumnya menurunkan persediaan hingga tingkat yang sangat rendah.
Pencapaian terhadap tingkat yang tidak signifikan dari persediaan adalah
vital bagi kesuksesan JIT. Sedangkan menurut pandangan tradisional,
persediaan menyelesaikan permasalahan yang mendasari tiap alasan.

Perbandingan Manufaktur JIT dengan Tradisional

JIT
1. Sistem tarik
2. Persediaan tidak signifikan
3. Pemasok kecil
4. Kontrak pemasok jangka panjang
5. Struktur selular
6. Tenaga kerja berkeahlian ganda
7. Pelayanan terdesentralisasi
8. Keterlibatan karyawan tinggi
9. Gaya manajemen memfasilitasi
10. Pengendalian kualitas total
11. Dominasi penelusuran langsung
(perhitungan biaya produk)
Tradisional
1. Sistem dorong
2. Persediaan signifikan
3. Pemasok besar
4. Kontrak pemasok jangka pendek
5. Struktur departemental
6. Tenaga kerja terspesialisasi
7. Pelayanan tersentralisasi
8. Keterlibatan karyawan rendah
9. Gaya manajemen mengawasi
10. Tingkat kualitas yang dapat
diterima
11. Dominasi penelusuran penggerak
(perhitungan biaya produk)
Biaya Persiapan dan Penyimpanan :Pendekatan JIT
JIT merupakan pendekatan untuk meminimalkan total biaya penyimpanan
dan biaya persiapan yang sangat berbeda dari pendekatan tradisional.
Pendekatan tradisional mengakui keberadaan biaya persiapan, kemudian
menentukan kuantitas pesanan yang merupakan pertimbangan terbaik dari
dua kategori biaya.

- Kontrak jangka panjang, pengisian kembali yang berkelanjutan,

pertukaran data elektronik dan JIT II
pengecer telah menemukan cara mengurani biaya pemesanan dengan
menerapkan pengisian kembali berkelanjutan. Denagn pengisian kembali
berkelanjutan, pembuat barang mengambil alih fungsi manajemen
persediaan pengecer. Pembuat barang memberi tahu pengecer kapan
dan berapa banyak persediaan yang harus dipesan kembali. Proses
pengisian kembali yang berkelanjutan akan lebih dipermudah oleh
pertukaran data elektronik. Pertukaran data elektronik adalah suatu bentuk
awal dari perdagangan elektronik yang pada intinya adalah suatu metode
terotomatisasi dari pengiriman informasi dari komputer ke komputer. Contoh
perusahaan yang menggunakan JIT IIadalah Bose, IBM, Intel, Honeywell,
dan AT&T
Manajemen Persediaan dan Dilema Etis
teknologi untuk melacak dan mengelola persediaan telah
berkembang semakin canggih. Tag Radio Frequency Identification
(RFID) yang dipasang pada suatu produk atau kemasannya bisa
digunakan untuk melacak setiap unit produk. Mengurangi Waktu
Persiapan Mengurangi waktu persiapan mengharuskanperusahaan
mencari cara baru yang lebih efisien untuk melakukan persiapan.
Untungnya, pengalaman telah menunjukkan pengurangan yang
dramatis atas waktu persiapan dapat dicapai

Kinerja Jatuh Tempo :Solusi JIT

kinerja jatuh tempo adalah ukuran kemampuan perusahaan untuk
menanggapi kebutuhan pelanggan. Sistem JIT memecahkan
masalah kinerja jatuh tempo bukan dengan menimbun persediaan,
tetapi dengan mengurangi waktu tunggu secaa dramatis. Waktu
tunggu yang lebih singkat akan meningkatkan kemampuan
perusahaan untuk memenuhi tanggal penyerahan dan merespons
permintaan pasar dengan cepat. Jadi daya saing perusahaan
dapat meningkat.
Menghindari Penghentian Produksi dan Keandalan Proses :
Pendekatan JIT
penghentian produksi terjadi karena salah satu dari tiga alasan :kegagalan mesin,
kecacatan bahan baku atau subrakitan, dan ketidaktersediaan bahan baku atau
subrakitan. Mereka yang mendukung pendekatan JITberpendapat persediaan tidak
memecahkan masalah, tetapi hanya menyamarkan atau menutupi masalah tersebut.

- Pemeliharaan pencegahan total

kegagalan mesin nol adalah tujuan pemeliharaan pencegahan total. Dengan
memberikan perhatian lebih pada pemeliharaan pencegahan, sebagian besar
kegagalan mesin dapat dihindari

- Pengendalian kualitastotal
manufaktur JITtidak mengandalkan persediaan untuk menggantikan komponen
atau bahan yang rusak, penenkanan pada kualitas, baik untuk bahan baku yang
diproduksi secara internal maupun dibeli secara eksternal meningkat tajam
- SistemKanban
Sistem Kanban adalah sebuah sistem informasi yang mengendalikan
produksi melalui penggunaan tanda atau kartu. Sistem Kanban bertanggung
jawab dalam memastikan produk yang dibutuhkan (atau komponen)
diproduksi (atau diperoleh) dalam kuantitas yang diperlukan secara tepat
waktu. Hal itu adalah inti dari sistem manajemen persediaan JIT. Sistem
Kanban dasar menggunakan tiga kartu:

Kanban penarikan,memerinci kuantitas proses berikutnya yang harus ditarik dari

proses sebelumnya. Kanban produksi, memerinci kuantitas proses berikutnya
yang harus diproduksi dari proses sebelumnya. Kanban pemasok, digunakan
untuk memberitahukan pemasok agar menyerahkan lebih banyak
komponen dan memerinci kapan komponen tersebutdibutuhkan.
KANBAN PENARIKAN

No. barang 15670T07 Proses Sebelumnya

Nama Barang Papan Sirkuit Perakitan Papan Sirkuit

Jenis Komputer TR6547 PC

Kapasitas Kotak 8 Proses Selanjutnya

Jenis Kotak C Perakitan Akhir

KANBANPRODUKSI

No. barang 15670T07 Proses

Nama Barang Papan Sirkuit Perakitan Papan Sirkuit

Jenis Komputer TR6547 PC

Kapasitas Kotak 8

Jenis Kotak C
KANBANPEMASOK

No. barang 15670T08 Nama Perusahaan penerima

Nama Barang Kotak Komputer Komputer Pribadi

Kapasitas Kotak 8 Gerbang Penerimaan

Jenis Kotak A 75

Waktu Penyerahan 8:30 A.M., 12:30 P.M, 2:30 P.M

Nama Pemasok Gerry Supply

 (7) PROSESKANBAN
Lot dengan P-Kanban
Final
Gudang (1) Assembly
Perakitan penarikan
Papan Sirkuit

(6) Sinyal (5) Lekatkan (1) Lepaskan

W-Kanban W-Kanban
Lekatkan
pada pos

lepaskan
(4) P-Kanban, Gudang
Papan Sirkuit
Lekatkan
Pada Pos

(2),(3)

Pos Pemesanan Pos Penarikan

Produksi
Mengacu pada proses Kanban diatas,
pertama, perhatikanlah pergerakan kerja diantara kedua area pemrosesan.
Asumsikan delapan papan sirkuit ditempatkan dalam sebuah tempat
penyimpan dan satu tempat penyimpan lain yang serupa diletakkan di area
gudang papan sirkuit. Kartu yang dilekatkan pada tempat penyimpanan
ini merupakan Kanban produksi (P-Kanban). Tempat penyimpan kedua
yang berisi delapan papan sirkuit diletakkan dekat lini Perakitan Akhir
(tempat penarikan) dengan Kanban penarikan (W-Kanban). Sekarang,
asumsikan jadwal produksi segera mengharuskan perakitan sebuah komputer
 Diskon dan kenaikan Harga :Pembelian JIT versus
Menyimpan Persediaan

Secara tradisional, persediaan disimpan sehingga

perusahaan dapat mengambil keuntungan diskon
kuantitas dan melindungi diri dari kenaikan harga
di masa mendatang atas barang yang dibeli.
Tujuannya adalah menurunkan biaya persediaan.
Solusi JIT adalah menegosiasikan kontrak jangka
panjang dengan sejumlah kecil pemasok terpilih
yang berlokasi sedekat mungkin dengan fasilitas
produksi dan membangun keterlibatan pemasok
secara lebih ekstensif. Dampak lain dari pembelian
JIT adalah menurunkan biaya komponen yang
dibeli (biasanya ada penurunan antara 5 sampai
dengan 20persen)
Keterbatasan JIT
JIT bukan merupakan pendekatan yang dapat dibeli dan diterapkan dengan
hasil segera. Implementasinya merupakan proses evolusioner, bukan revolusioner.
Dalam hal ini dibutuhkan kesabaran. JIT sering disebut program penyederhanaan,
tetapi bukan berarti JIT dapat diterapkan dengan mudah atau sederhana.
Kekurangan JIT yang paling menonjol adalah tidak ada persediaan untuk
menyangga berhentinya produksi. Penjualan saat ini secara konstan terancam
oleh terhentinya produksi yang tidak terduga. Bahkan, bila terjadi masalah
pendekatan JIT mencoba untuk menemukan dan menyelesaikan masalah
sebelum aktivitas produksi lebih lanjut terjadi. Pengecer yang menggunakan
taktik JIT juga menghadapi kemungkinan kekurangan barang. (pengecer JIT
memesan apa yang mereka butuhkan sekarang, buka apa yang mereka
harapkan untuk dijual-idenya adalah mengalirkan barang melalui saluran
selambat mungkin, menjaga persediaan tetap rendah, dan menurunkan
kebutuhan harga). Jika permintaan meningkat jauh di atas pasokan persediaan
pengecer, maka pengecer mungkin tidak mampu melakukan penyesuaian
pesanan serta cepat untuk menghindari kehilangan penjualan dan pelanggan
yang terganggu. Namun, disamping sisi negatifnya, para penjual eceran
tampaknya tetap menggunakan JIT. Kerugian akibat kehilangan penjualan
sewaktu-waktu tampaknya masih lebih rendah daripada tingkat biaya
menyimpan persediaan yang tinggi.
Teori Kendala

Setiap perusahaan menghadapi sumber daya dan

permintaan yang terbatas atas setiap produk.
Keterbatasan-keterbatasan ini disebut kendala
(constraint). Teori kendala mengakui kinerja setiap
perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya.
Kemudian teori kendala mengembangkan
pendekatan spesifik untuk mengelola kendala
guna mendukung tujuan perbaikan yang
berkelanjutan.
Konsep Dasar

TOC berfokus pada tiga ukuran kinerja organisasi:

trhoughput, persediaan, dan beban operasi. Troughput
adalah tingkat dimana suatu organisasi menghasilkan uang
melalui penjualan. Dalam istilah operasional, throughput
adalah selisih antara pendapatan penjualan dan biaya
variabel tingkat unit seperti bahan baku dan listrik.
Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan
organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi
throughput. Beban operasi didefinisikan sebagai seluruh
uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah
persediaan menjadi throughput. Berdasarkan ketiga ukuran
ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai
meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan
menurunkan beban operasi.
 Teori kendala seperti JIT, memberikan manajemen persediaan peran
yang lebih menonjol dibandingkan sudut pandang tradisional. TOC
mengakui penurunan persediaan akan mengurangi biaya
penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi dan memperbaiki
laba bersih. Namun, TOC menyatakan penurunan persediaan akan
membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai:

o Produk yang lebihbaik.

Produk yang lebih baik berarti kualitasnya lebih tinggi. Hal ini juga
perusahaan mampu memperbaiki produk dan menyediakan produk
yang sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar.
o Harga yang lebihrendah.
persediaan yang tinggi berarti kapasitas yang lebih produktif
dibutuhkan sehingga investasi dalam peralatan dan ruang lebih
banyak. Karena waktu tunggu dan persediaan barang dalam proses
yang tinggi biasanya berhubungan, persediaan yang tinggi kerap
menjadi penyebab lembur.
o Daya tanggap
mengirim barang secara tepat waktu dan memproduksi barang
dengan waktu tunggu lebih pendek dari pada yang diminta pasar
adalah alat kompetitif yang penting.
 Langkah-Langkah TOC

Teori kendala menggunakan lima langkahuntuk mencapai tujuan memperbaiki

kinerjaorganisasi:
1. Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan.

kendala dapat diklasifikasikan sebagai kendala eksternal maupun internal. Kendala

eksternal adalahfaktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari
sumber-sumber di luar perusahaan (seperti permintaan pasar). Kendala internal
adalah faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan di dalam perusahaan
(sepertikesediaan waktu mesin).

manajer harus memilih bauran optimal dengan memperhatikan kendala-kendala

yang dihadapi perusahaan. Sebagai contoh: asumsikan Confer Company
memproduksi duajenis komponen mesin: X dan Y dengan margin kontribusi per unit
masing- masing adalah $300 dan $ 600. dengan asumsi Confer dapat menjual semua
yang diproduksinya, beberapa orang mungkin beranggapan mungkin hanya
komponen Y yang harus di produksi dan dijual karena mempunyai margin kontribusi
yang lebih besar. Secara signifikan, pemilihan bauran optimal dapat dipengaruhi
oleh hubungan sumber daya yang memiliki kendala dengan setiapproduk.
- Satu kendala internal yangmengikat
asumsikan setiap komponen harus dibor oleh sebuah mesin khusus.
Perusahaan memiliki tiga mesin yang dapat menyediakan 120 jam
pengeboran per minggu secara bersama-sama. Komponen X
memerlukan satu jam pengeboran dan komponen Y memerlukan tiga
jam pengeboran. Dengan asumsi tidak ada kendala yang mengikat
lainnya, berapakah bauran optimal komponen? Karena setiap unit X
memerlukan satu jam pengeboran, ada total 120 unit X yang dapat
diproduksi per minggu (120/1). Dengan margin kontribusi $300 per unit.
Confer dapat menghasilkan total margin kontribusi sebesar $ 36.000 per
minggu. Dipihak lain, komponen Y memerlukan 3 jam pengeboran per
unit, jadi hanya 40 komponen (120/3) yang dapat diproduksi. Dengan
$600 per unit, total margin kontribusi adalah $24.000 per minggu. Hanya
memproduksi komponen X akan menghasilkan tingkat laba yang lebih
tinggi daripada hanya memproduksi Y, meskipun total margin kontribusi
per unit Y dua kali lebih besar dari pada X.
Bauran optimal adalah 120 komponen X dan tidak ada komponen Y
yang menghasilkan total margin kontribusi $36.000 per minggu.
Perhatikan bahwa bauran ini menggunakan seluruh dari 120 jam mesin
sehingga kendala jam mesin adalah mengikat.
2. Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat.

salah satu cara memaksimalkan penggunaan kendala yang mengikat adalah

memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Langkah ini adalah inti dari filosofi
teori kendala TOC mengenai manajemen kendala jangka pendek dan langsung
terkait dengan tujuan teori kendala TOC mengurangi persediaan dan memperbaiki
kinerja. Kendala pengikat yang utama di sebut drummer. Sebagai contoh, asumsikan
hanya ada satu kendala internal yang mengikat, secara otomatis kendala tersebut
menjadi drummer.

sebagai contoh, confer company dapat diperluas untuk menyediakan ilustrasi

khusus mengenai sistem DBR. Asumsikan ada tiga proses yang berurutan:
penggerindaan, pengeboran, dan pemolesan. Setiap proses mempunyai jumlah
sumber daya yang terbatas. Permintaan atas setiap jenis komponen mesin juga
terbatas (30 komponen X dan 100 untuk Y). Asumsikan satu satunya kendala internal
yang mengikat adalah pengeboran dan bauran optimal yang terdiri atas 30 unit X
dan 30 unit Y (per minggu).jumlah inilah yang maksimal dapat ditangani oleh proses
pengeboran. Lainnya merupakan kendala yang longgar sehingga dapat
memproduksi lebih banyak.
Asumsikan permintaan atas setiap komponen menyebar secara
merata selama seminggu. Hal ini berarti tingkat produksi harus 6
buah per hari untuk setiap komponen (selama lima hari kerja).
Penyangga waktu dua hari akan memerlukan 24 komponen yang
diselesaikan dari proses penggerindaan: 12 untuk komponen X
dan 12 untuk komponen Y. Untuk menjaga agar penyangga waktu
tidak melebihi 6 buah per hari atas setiap komponen, bahan baku
harus dilepas ke proses penggerindaan sedemikian rupa sehingga
hanya 6 buah dari setiap komponen yang dapat diproduksi per
hari.
 Bahan Baku

Proses awal

Proses A
Rope
(tali)
Proses B
Penyangga
waktu

PROSES
DRUMMER

Proses C

Proses Akhir

Barang
jadi
 Bahan untuk 12 komponen perhari
(komponen x:6 dan komponen y:6)

rope Proses
penggerindaan
Waktu penyangga
(12 unit (12 unit
Komponen x) Komponen y)

Drummer :
Proses
pengeboran

Proses pemolesan

Barang jadi
( 6unit komponen x per hari)
( 6 unit komponen y perhari)

Drum-buffer-rope: confer company

3. Menyubordinasi apapun, selain keputusan yang dibuat
pada langkah 2:

pada intinya kendala drummer merupakan kapasitas

seluruh pabrik. Semua departemen lainnya harus
disubordinasi sesuai dengan kebutuhan kendala
drummer. Prinsip ini mengharuskan perusahaan-
perusaahan untuk mengubah cara mereka
memandang sesuatu. Sebagai contoh, penggunaan
ukuran efisiensi pada tingkat departemen mungkin
menjadi tidak tepat. Mendorong efisiensi produktif
maksimal departemen penggerindaan akan
mengakibatkan persediaan barang dalam proses yang
berlebihan.
4. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat:

setelah tindakan untuk mengusahakan

penggunaan kendala yang ada dilakukan secara
maksimal, langkah selanjutnya adalah memulai
program perbaikan yang berkelanjutan dengan
mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala
yang mengikat atas kinerja perusahaan.
5. Mengulangi Proses
Pada akhirnya, kendala sumber daya pengeboran
akan diangkat sampai ke suatu titik dimana kendala
tidak lagi mengikat. Sebagai contoh, anggapla
pengeboran yang meningkatkan ketersediaan
sumberdaya menjadi 240 . Kendala pengeboran dan
pemolesan mampu memproduksi komponen Y lebih
banyak, tetapi tidak untuk proses penggerindaan
(Penggerindaan hanya dapat memproses maksimal
80 unit per minggu dari setiap kombinasi x dan Y).
Jadi, kendala drummer yang baru diidentifikasi,
proses teori kendala TOC akan berulang. Tujuannya
adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan
dengan mengelola berbagai kendala
TERIMA KASIH LUR